工程項目成本管理的實踐研究（可編輯）

工程項目成本管理的實踐研究北京交通大學碩士學位論文工程項目成本管理的實踐研究20051101緒論第一章緒論.建筑市場總體競爭態(tài)勢建筑業(yè)屬于完全競爭行業(yè)。近年來，建筑市場競爭越來越激烈，已經(jīng)為過度競爭，盡管國家有關部委于年對全國所有的施工企業(yè)的資質(zhì)重新就位，但國家意圖不是通過政府干預和限制建筑業(yè)的準入實現(xiàn)輕松的變革，相反是想通過更為激烈的競爭和市場化的優(yōu)勝劣汰，最終實現(xiàn)從過度競爭向有效競爭的轉(zhuǎn)變，因此建筑市場近期內(nèi)仍將保持過度競爭加上市場機制不夠完善，業(yè)主監(jiān)理行為不規(guī)范，招投標價格偏低，施工中業(yè)主在工期、質(zhì)量和投入上比以前提出了更高、更細、更規(guī)范的合同條件上也不斷向承包商加大或轉(zhuǎn)移本應由業(yè)主承擔的責任致建筑企業(yè)工程項目的成本不斷增加，建筑企業(yè)經(jīng)濟效益普遍較為%一%,隨著國家加入后與國際接軌的要求，全國正大力推行最低價中標，建筑企業(yè)經(jīng)濟效益有進?步下滑的趨勢，建筑企業(yè)面臨著如何占領市場并提高經(jīng)濟效益的嚴峻考驗。目前大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到成本管理的重要性，如中鐵建系統(tǒng)普遍實行項目經(jīng)濟效益評估制度，即針對不同的施工階段進行項目經(jīng)濟效益的初評、中評、終評，動態(tài)控制成本，確保項目的經(jīng)濟效益。但由于一直以來對成本管理認識的局限性，對成本管理系統(tǒng)的理解僅停留在生產(chǎn)成本管理上，成本管理的職責不清，有的單位甚至認為成本管理是財務部門的事，成本管位，責權(quán)利不對稱，導致許多建筑企業(yè)成本仍居高不下，虧損的項目益且虧損額有增無減，無法實現(xiàn)低成本擴張和增強市場競爭力的目標。有的建筑企業(yè)甚至淪落到依靠掛靠、出借資質(zhì)、替其他投標單位圍標等國家法律法規(guī)明文規(guī)定的非法經(jīng)營行為來收取‘定的管理費過同子，不僅擾亂了建筑市場秩序，企業(yè)自身也逐漸喪失了經(jīng)營能力，最終被市場淘汰。因此，加強項目成本管理的研究是建筑企業(yè)面臨的一個重要課題。北京交通大學碩上學位論文.工程施工項目成本管理的意義提高經(jīng)濟效益。追求利潤最大化是企業(yè)的根本目標，建筑企業(yè)也不單位創(chuàng)增強市場競爭力。對于目前市場經(jīng)濟中實行的低價中標，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，都必須努力降低成本，并且把成本降低到行業(yè)平均水平以下，提高經(jīng)營決策能力。建立一套行之有效的成本管理制度和全面的企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，作為企業(yè)成本檔案，給企業(yè)在激烈的市場競爭中快速、正確決策提供參考、借鑒作用。拓展企業(yè)文化內(nèi)涵。讓指導、規(guī)范員：思想行為的企業(yè)文化來影響企業(yè)員工的日常成本行為，提高企業(yè)員工成本管理意識，使員工主動自覺.本論文的案例背景資料.企業(yè)簡介中鐵十七局集團有限公司組建于年，是鐵路工程施工總承企業(yè)，并具有公路、市政公用、房屋建筑、水利水電工程施工總承包資質(zhì)和機場場道、城市軌道交通工程等專業(yè)承包資質(zhì)；擁有承包境外工程、勘測、設計、監(jiān)理項目、設備材料出口和對外派遣勞務等經(jīng)營權(quán)。公司現(xiàn)有年施工能力為億元。中鐵十七局集團有限公司先后承建了一大批鐵路、公路、市政、機場、水利水電、城市軌道交通和“四電”等工程建設項目，尤其在長大隧房屋建筑和鐵路“四電”工程等領域具有較強的技術(shù)優(yōu)勢。公司累計建成鐵路萬平方米。所有工程質(zhì)量合格率均為%,優(yōu)良率達%以上，創(chuàng)建國上程矮霆或本鎊蓬豹基本理論第二章工程項目成本管理的基本理論。工獠項巹成本的涵義工程項目成本是建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象，在施工過程申所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移幫勞動者的必要蒡動所創(chuàng)造靜價值鼴贊摹形式?；蛘邍淌枪こ添溑毓み^程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費蠲的總和。它包括掰消耗的主要材料、輔助材料、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料的費用及機械設備的租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及工程項目部為組織和管理工程項目..王壤項重成本構(gòu)成按照成本的經(jīng)濟性質(zhì)，工程項目成本由直接成本和問接成本兩部分構(gòu).童裝成本直梭工程費：怒糖施工過程中耗費構(gòu)成的工程實體的各項費用，由人工費：包括直接從事建筑安裝二二程施工的生產(chǎn)工人的基本工資、工姿洼黠、臻蔡工資、職工福程費纛勞動像護費。材料贊：包括施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材構(gòu)配件、零件、半成品的費用。機械使用費：包括施工機械作業(yè)所發(fā)生的機械使用費以及極械安拆費鬻殤羚運爨。措施費：指為完戚工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用，包括環(huán)境保護費、文明施工費、安全臨時設施費、夜闖蔻工爨、二次搬運爨、大型祝槭沒簽進出場及混凝±穰綴及支架費、麟手檠費、己完工程傈護爨、麓工簿水簿承費、風.間接成本闖接成本是搔企業(yè)瞧部、各項囂部為縫織幫管瓔工程旋工朦發(fā)生轂全部費靂，包括藏費和企業(yè)管理費兩部分：規(guī)費：指政府和有關權(quán)力部門規(guī)定必須繳納的費用。包括：工程排污費、定額測定費、社會保障費、住黝公積金、危險作業(yè)意外傷密保險等。囂寰交逶大學矮±學位諺文企業(yè)管理費；指施工企業(yè)組緞施工生產(chǎn)芹廿經(jīng)營管理胼鬻費用。管理人擦工資、辦公髓、差旅交褥擻、固定資產(chǎn)使用費、工熟用具使用費、莠魂豫除爨、工會經(jīng)爨、襞工教鬻經(jīng)費、黠產(chǎn)絳黢簧、黠務贊、蓑金、接待費、公證費、廣脊蔚等。..激程項目成嫩的分類顴算成本蕊菠建蒺王覆察秘耋囂囂塞域楚囂凌壘藏制定囂蘸箕窟壤愛褒費器準計算的社會平均戚漆或企監(jiān)平筠成本，是文糯工圈預算為藻磴進行成零分析、顴測、歸集和計算確定的。飄算成本包括點接成本和間接控割磁零支出、鬟量粒譽攘項疆蜜酥戲本節(jié)約娥超支豹重要尺舔》詩麓纛本。柱預算成本的蕊礎上，根捺眾業(yè)自身靜灝求，如商部贊任承包臺閹設備俯凌等確寵縋蠡準殘零，芬器瑟撅袋零，幸割戲零是控裂藏工袋基藏搴支趣躲際成本工程項目在施工過程中實際發(fā)生的可以列入成本支出的各項費用的綠臺。怒王程矮囂蕊王溪凄孛莠磷耗費魏蒜臺蔑陂。駁上各靜成本詩辮既有聯(lián)系，叉有匿震。鬻鋒成本聶歉簸互矮露斡預計支出，實際成本聰映施工項目的實際支出。窟際成本與灝辮成本比較，可以反蛾施工項目的安際支出。勰繇成本與預瓣成本比較，阿以反映對社會孚鷺娥零薅蓬妻黢繁夔，蒜黃搭蘧了蕊工矮翳黥經(jīng)濟效楚；實囂成本與計劃成漆豹差額瑟蕊壤譬靜實際成零降低額，窟蕊成零簿穩(wěn)額與詩裁斌零的比值櫞為實際成本降低率。預辣成本與計劃成本的差額即是項成本降低顴，計劃成本降低額與鞭冀戲零降低額的比值禰為計劃成本降.曩程項晷或淬管理酶內(nèi)容成本預測熙施工項目未來的成本水平投其發(fā)展趨辮所作的描述尚裁鞭。避避藏奉預測玨尋求降低頌羈成本、撼；籬經(jīng)濟效益嬈途霞≥袋本囂《爨滋藏工童聲詩麓器奏美藏本瓷簿秀鰲懿，藩詩絮蔡藏是建立旒工項目成本管理責能制、開展成本控制和核辣的基礎，并被用作為檢查計工程項目成本管理的基本理論劃執(zhí)行情況、考核施工項目成本管理工作業(yè)績的依據(jù)。成本控制是指在施工過程中，對影響施工項目成本的各種因素進并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在計劃范圍成本核算是利用會計核算體系，對項目施工過程中所發(fā)生的各種本核算對象的總成本和單位成本的過程。成本分析是利用施工項目的成本核算資料，將項目的實際成本與析主要結(jié)經(jīng)驗挖掘降低成本的潛力，也為成本考核提供依據(jù)。成本考核是施工項目完后，對施工項目成本形成中的各級單位成本管理的成績或失誤所進行的總結(jié)與評價，兌現(xiàn)獎罰。.工程項目成本管理的基本原理項目成本管理的基本原理，可以用圖?生動地表示如下：圖?項目成本管理基本原理北京交通大學碩士學位論文從圖中我們可以看出，項目的成本管理其實是一個循環(huán)系統(tǒng)，項目開始，我們依據(jù)已經(jīng)經(jīng)過審批的計劃實施。在工程的進展過程中，需要不斷投入各種資源，包括人力、物力和財力等。任何項目的進行都不可能是一帆風順的，項目部要不斷排除外界的各種干擾因素，使項目得以順利展開。在這個過程中，為了更好地控制項目成本及各個方面。項目部應該隨時收實際情況與計劃之間基本沒有較大德差異，則工程可阻順利進行，如果則需要分析偏差出現(xiàn)的原因，并采取相應的糾正、控制措施。在采取措旄之后再對實際情況進行觀察，并將實際數(shù)據(jù)與計劃值進行比較，看看糾偏之后的效果如何，如果使得項目進展狀況又回到預定軌道，那么工程繼續(xù).工程項目成本管理的原則全面性原則成本管理涉及到全體員工和個個部門，也涉及到項目從開工到竣工的工項目成本自始至終置于有效控制之下?？煽匦栽瓌t應根據(jù)各職能部門對其管理層次、管理權(quán)限和控制的范圍等劃分可控開源與節(jié)流相結(jié)合的原則成本管理應做到開源與節(jié)流雙管齊下，即采取積極控制方法，增加項管理作責權(quán)利相結(jié)合的原則項目經(jīng)理部應建立以項目經(jīng)理為中心的成本管理體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層分解成本目標，形成責任成本，同時為調(diào)動各級責任部例外管理原則工程項目成本管理的基本理論工程項目在實施過程中，要求管理者將注意力放到不正常、關鍵性的根溯源，查明原因，并采取措施予以糾『。目標管理原則目標管理是管理者把既定的目標和任務具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、物力、財力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進行的一種民管理方法。包括目標設定和分解、目標責任到位和執(zhí)行、檢查目標的執(zhí)行結(jié)果、評價目標和修正目標，以此形成目標管理的計劃、實施、檢查和處理循環(huán)，即循環(huán)。科學化原則成本管理是企業(yè)管理學中的~個重要內(nèi)容，必須把有關自然科學和社會科學的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理，不斷提高成本管理水.質(zhì)量與項目成本的關系為了滿足合同的質(zhì)量目標并維護企業(yè)的利益，項目必須有計劃地、有效地利用可獲得的技術(shù)、人力和物資資源，在考慮利益、成本和風險的基礎上，使質(zhì)量效益最佳化并對質(zhì)量成本加以控制。質(zhì)量和質(zhì)量管理不僅是技術(shù)性概念，還是~個經(jīng)濟性概念，質(zhì)量成本是質(zhì)量經(jīng)濟性的主要在項目的成本管理系統(tǒng)中，質(zhì)量成本管理子系統(tǒng)已成為項目成本管理重要組成部分。..質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本概念是世紀年代由美國質(zhì)量管理專家朱蘭、菲根堡姆等人提出，隨后在美國、等大公司相繼推行起來并收到一定的效果。我國于世紀年代引進，并在一些企業(yè)中開展質(zhì)量成本的核算和管對于施工項目，質(zhì)量成本是將建設項目保持在建設項目合同規(guī)定的質(zhì)量目標上而發(fā)生的費用和因未達到合同規(guī)定的質(zhì)量標準而造成的損失。..質(zhì)量成本的構(gòu)成質(zhì)量成本既發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，又發(fā)生在企業(yè)外部，既和合格的質(zhì)量有關，又和不良的質(zhì)量有關。包括預防成本、整定成本、內(nèi)部缺陷成本、外北京交通大學碩十學位論文部缺陷成本，質(zhì)量成本的構(gòu)成如圖?所示：一預防成本維護成本?一一鑒定成本質(zhì)量成本一內(nèi)部缺陷成本缺陷成本?一一外部缺陷成本圖?質(zhì)量成本構(gòu)成預防成本預防成本指為預防項目產(chǎn)生質(zhì)量缺陷所發(fā)生的費用，包括：①建立質(zhì)量量獎勵費：⑤質(zhì)量情報及信息費；⑥開展質(zhì)量管理人員工資及辦公費。鑒定成本鑒定成本是指為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進行試驗、檢驗和檢查所間產(chǎn)品的檢測費；④檢驗試驗設備校準折舊費及維護費；⑤試驗檢測人員工資和相關辦公費等。內(nèi)部缺陷成本內(nèi)部缺陷成本是指工程在中間交工或竣工驗收前對不合格工程的返工處理質(zhì)量問題造成的停工損失；④質(zhì)量事故處理的間接損失等。外部缺陷成本外部缺陷是指工程竣工驗收移交給業(yè)主后因質(zhì)量缺陷不能滿足質(zhì)量要求的損失。包括①投訴費；②工程保修費；③索賠費或罰款等。..質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本四項費用的大小與產(chǎn)品質(zhì)量的合格率之間存在的內(nèi)在反映這種關系的曲線稱為質(zhì)量成本特性曲線。工程項目成本管理的基本理論可以得到實際工期、成本與計劃工期、成本之問的差異，從而達到對項目實施過程的跟蹤并給施工項目的成本管理者一個十分清晰的實施狀況概工朗圖?項目工期成本曲線..項目工期成本分析項目工期成本曲線一個工程的總成本包括直接成本和間接成本兩部分。在一定范圍直接成本隨工期的延長而減少，隨各作業(yè)的時間縮短而增加，而間接成本與各作業(yè)沒有直接關系，它與施工組織管理水平有關，基本由項線上的最低點所對應的工期就是最優(yōu)工期。成本0圖?時間成本曲線工程項目責任成本管理系統(tǒng)的創(chuàng)建成本管理部①負責制定成本管理相關的制度、辦法和規(guī)定；②負責直管工程項目目標成本計劃的審查核定、下達和調(diào)整；③指導各項目成本管理工作；④負責內(nèi)部定額編制、修改、完善及成本管理專、人員的業(yè)務培⑤會同成員單位檢查工程項目成本管理工作的開展情況，對執(zhí)行結(jié)果⑥會同有關部門指導檢查工程項目施工方案優(yōu)化及責任成本中心的責任劃分及工程數(shù)量的核定工作；⑦審查勞務或?qū)I(yè)責任合同、招標采購合同；⑧制定成本管理報表制度，建立成本管理報表體系：定期編制成本管理報表和分析報告。財務會計部①負責制定項目成本費用支出標準及項目經(jīng)理備用費管理制度；②負責制定實際成本支出的控制范圍和標準，參與成本管理辦法、制③負責直管工程項目目標利潤指標的測定和完成情況的考核評價工④參與直管工程項目目標成本的審查核定工作；⑤參與工程項目成本管理工作的開展情況及執(zhí)行結(jié)果的評價和⑥參與成本管理專業(yè)人員的培訓工作。工程管理部①負責工程項目施工組織設計管理的辦法、制度、規(guī)定的制定；②負責直管工程項目實施性施工組織設計的審核工作；⑧檢查指導各項目施工方案優(yōu)化、責任成本中心劃分及工程數(shù)量的核④參與工程項目目標利潤、目標成本的考核兌現(xiàn)工作；⑤參與檢查工程項目成本管理工作開展情況及執(zhí)行結(jié)果的評價和分析北京交通大學碩士學位論文企業(yè)管理部①牽頭組織成本管理體系、運行機制方案的制定、修改和完善及相關②負責目標利潤考核兌現(xiàn)及責任合同的起草和簽訂工作；③參與工程項目成本管理開展情況及執(zhí)行結(jié)果的評價和分析工設備物資部①負責制定公司機械、車輛、物資管理和招標采購相關辦法、制度和②負責公司機械車輛臺班及材料消耗定額的制定、修改和完善；⑧參與檢查工程項目成本管理工作開展情況及執(zhí)行結(jié)果的評價和分析工程經(jīng)營部①提供中標項目投標書及基本情況工期、工程數(shù)量、工程特點、重難點工程、降造比例及依據(jù)、概預算編制依據(jù)及報價有關情況；②提供現(xiàn)場有關材料價格，運距，運輸方式及當?shù)卣嘘P經(jīng)濟⑧參與目標利潤、目標成本的測定及考核兌現(xiàn)工作；析工勞資培訓部①負責項目責任中心盈虧及項目長備用費節(jié)超結(jié)果處理方案的②參與目標利潤、目標成本考核兌現(xiàn)工作；⑧制定外部勞務隊伍管理辦法和制度；④參與檢查工程項曰成本管理工作開展情況及執(zhí)行結(jié)果的評價和分析辦公室、安全質(zhì)量部、科技開發(fā)部、法律事務部根據(jù)自身擔負的職能工作參與成本管理的相關工作；安全質(zhì)量部還應制定各項目實驗室有關成本控制的相關制度規(guī)定：法律事務部門對項目部同責任成本中心責任合同簽訂予以指導。工程項目責任成本管理系統(tǒng)的創(chuàng)建..工程公司成本管理體系各工程公司相應成立成本管理部，是工程公司成本管理的牽頭單其職責及相關部門在成本管理中的職責可參照集團公司相關內(nèi)容并進一步..項目部成本管理體系項目部作為成本中心，為責任成本管理的控制層。項目經(jīng)理為第一責①編制實施性施工組織設計預控和目標成本總額預控方案；②根據(jù)公司成本管理有關規(guī)定，結(jié)合項目實際情況，制訂項目責任成本管理實施細則；③編制上報目標成本控制計劃，配合公司完成目標利潤的測定工④優(yōu)化施工方案并結(jié)合施工具體方法劃分責任成本中心；⑤落實公司有關成本管理的各項規(guī)章制度，完成公司批復下達的⑥負責各責任成本執(zhí)行情況的審議，提出修改和糾正預防措施，優(yōu)化資⑦負責對項目管理人員、責任成本中心的工資收入情況的考核兌期分析責任成本執(zhí)行情況。各項目部建立項目責任體系，根據(jù)項目部組織生產(chǎn)的方式，建立經(jīng)理責任中心、業(yè)務部門責任中心、施工生產(chǎn)責任中心三級責任中心。責任中心劃分原則責任成本中心是進行責任成本核算的最基本單元，它的劃分是一個比的合理有序?qū)嵤?，各專業(yè)人員的基本構(gòu)成等?？茖W地劃分責任成本中心是心劃分必須遵循以下原則：①可控性原則。對每個責任成本中心而言，有些成本是自身可以控制任成本中心只對可控成本負責。對于不可控成本，應由其他責任成本中心或上級北京交通大學碩上學位論文責任部門負責。掌握可控性原則是合理界定和劃分責任成本中心，避免責任交叉的關鍵。②劃清責任、單獨核算的原則。建立責任成本中心，實際上是對項目進行單獨核算。核算的內(nèi)容應與責任成本中心的責任相一致，以達到責權(quán)利清晰，可以單獨考評、獎懲兌現(xiàn)的目的。③責權(quán)利相結(jié)合的原則。建立責任成本中心除明確責任范圍和責任程度外，還必須賦予相應的權(quán)利。責任就是對本中心負責的內(nèi)容，包括對所承擔工程的效益、質(zhì)量、安全、進度等全權(quán)負責。權(quán)利包括本中心勞動力的使用權(quán)、職工收入的分配權(quán)等。在完成本中心責任后，所產(chǎn)生的責任利潤全部由本中心進行分配。④與現(xiàn)場相結(jié)合的原則。責任成本中心可大可小，可多可少，應滿足施工方案的要求，確保按各種資源生產(chǎn)要素配置合理有序；并與各專業(yè)人員的責任范圍相匹配，做到事事有人管，人人有責任。⑤避免責任交叉的原則。責任成本中心劃分要粗細結(jié)合，責任清便于考核。避免責任交叉導致互相扯皮、影響施工、無法考核的情況發(fā)生。責任中心的職責①項目長中心：負責目標成本的控制和目標利潤的完成；負責各責任中心責任預算的分解、調(diào)整；負責必須由項目部兩個及以上部門完成的工門共同二彳漲：工計份拜甲丘；巍贈鏨瓣額孵驕孵霹矚一凜津韜鷹止兩嘲為關鍵工作為止。同時，計算總直成本、總間接成本和總幅迸，工程項目責任成本管理系統(tǒng)的創(chuàng)建成本中心責任預算執(zhí)行情況和由項目部供應材料的執(zhí)行情況；定期組織責織格和數(shù)量對責任成本中心進行限額發(fā)料。質(zhì)量安全責任中心；根據(jù)業(yè)主要求和公司安全質(zhì)量目標，細化項全質(zhì)量標準；對施工現(xiàn)場質(zhì)量安全進行全過程預控和督控，對現(xiàn)場質(zhì)量安全負全責。驗試驗工作；本著保證質(zhì)量、降低成本的原則，嚴格混合料配合比的控制。機械責任中心：制定項目機械設備管理實施細則并進行管理；負責內(nèi)部機械設備的管理控制；對須租賃設備的價格進行巾場調(diào)查并制定有關辦法標準。工的順利進行。③施工責任中心：旋工隊是施工責任中心的基本責任主體，其主要職責是制定各道工序的責任成本，組織各班組合理施工，搞好工序銜行新技術(shù)、新工藝，提高勞動生產(chǎn)率，嚴格執(zhí)行定額用料制度，節(jié)省各種原材料，積極開展材料的修舊利廢、節(jié)約代用和回收利用：作，降低施工成.實施兩個掛鉤即公司向項目收取利潤與對項目部核定的目標成本計劃掛鉤，項職工工資收入同目標成本執(zhí)行情況掛鉤兩個掛鉤，把公司、項目部及項目部職工的收益都與責任預算掛鉤，凸顯了責任預算對成本的預控和對各級..公司向項目部收取利潤與對項目部核定的目標成本計劃掛因為上交的目標利潤是建立在合同總收入與目標成本之差的基所以，公司必須在審核下達項目目標成本計劃后，才能收取相關費用。這』京交通大學碩學位論文按有關規(guī)定及時準確地審核下達目標成本計劃，對項目實施監(jiān)督。這樣就避免了項目剛開工就盲目收取費用，挪用項目動員預付款和啟動資金而施工不能順利進行的現(xiàn)象發(fā)生，從而可以客觀公正地反映出項目實際管理水平和盈虧情況。同時，還規(guī)定項目部在規(guī)定時間內(nèi)未編制上報控制計劃和編制核定責任成本預算的，不準發(fā)放效益工資。這一掛鉤既約..項目部職工收入與目標成本執(zhí)行情況掛鉤。項目部沒有開展責任成本管理活動的不準發(fā)放職工工資，責任的主要方面在項目。這里有兩層含義：一是項目部必須進行責任成本管理才能具備發(fā)放工資的條件和可能；二是項目部職工工資收入的高低，取決于責任成本的可控程度和盈虧情況。具體講就是項目部以明確的定編人若目標成本不節(jié)不超，項目部全體人員只能按基本工資標準發(fā)放；出現(xiàn)盈利時，才可按有關規(guī)定發(fā)放效益工資；若出現(xiàn)虧損時，則全部由項目部項目部開展成本管理的責任和動力。.完善八項制度..施工方案逐級審批制度明確各級總工程師在成本管理中的中心地位，把施工方案的科學優(yōu)化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責任成本預算緊密掛優(yōu)化誰受益的原則，各級對施工方案優(yōu)化產(chǎn)生的效益分別由各級順公司、項目部、責任中心三個層次之間的經(jīng)濟關系，體現(xiàn)技術(shù)控制在成本管理中的核心作用。工程丌工前，公司總工程師必須到現(xiàn)場組織制定實施性施工組織設計，經(jīng)公司總工程師審核批準的施工組織設計是編制項目目標成本的依據(jù)。公司審定的施工方案與投標報價依據(jù)的施工方案形成的量差和價差或節(jié)約的費用體現(xiàn)為公司收取的項目利潤。項目部必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況對公司批準的旋工組織設計進行優(yōu)二群項目責任成本管理系統(tǒng)的創(chuàng)建化，經(jīng)項目總工程師審核批準的施工組織設計是編制責任成本預算的基本依據(jù)。項目部在公司審批方案的基礎上再次優(yōu)化增加的效益體現(xiàn)理備用費。各責任成本中心負責人工點技術(shù)人員在項目總工程師審批的施工方案基礎上對施工隊下達技術(shù)交底書，實施現(xiàn)場控制。實際作業(yè)中對項目總工程師審批方案的優(yōu)化形成該中心的責任利潤。項目部組織方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用，報公司審批后，其凈節(jié)余的獎。由各控制責任中心提出的優(yōu)化方案而節(jié)約的成本費用，形成各責任中心的責任利潤，由項目經(jīng)理審批后作為對責任人的獎勵，季末報公司備案。..工程數(shù)量逐級控制制度工程數(shù)量管理是控制效益流失的另一個重點，通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟責任、經(jīng)濟利益與工程數(shù)量的控制相關聯(lián)，防止效益從計量過程中流失。確認工程數(shù)量，經(jīng)公司總工程師簽字確認的工程數(shù)量作為編制項目目標成本的依據(jù)。施工圖工程數(shù)量與公司總工程師確認的工程數(shù)量的凈現(xiàn)為公司應收取的項目利潤。經(jīng)項目總工程師簽字確認后作為編制責任中心責任預算的依據(jù)。公司確認理備用費。各責任成本中心負責人工點技術(shù)人員依據(jù)技術(shù)交底書中計算的工程數(shù)量，嚴格控制施工隊計價的數(shù)量。項目部確認的各責任中量與實際對外計價數(shù)量的差額體現(xiàn)為責任中心的責任利潤。變更納入施工圖增加的工程數(shù)量，在公司編制目標成本之前項目部作相應的賬務處理，提取獎金并掛賬到個人名下，待該項變更工程業(yè)主計量完成即可發(fā)放，其余的%公司列入項目利潤。北京交通大學碩二學位論文要做到一事一獎。各責任成本中心控制對施工隊計量而形成的責任利潤，由項目經(jīng)理審批后全末報公司備案。項目部要按規(guī)定建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在責任預算工程數(shù)量之內(nèi)。..價格逐級預控制度工程開工一個月內(nèi)，公司成本管理部必須到工地現(xiàn)場，依據(jù)內(nèi)部施確定項目目標成本的計算單價，并作為項目錄用外部施工隊簽訂合同或協(xié)議的最高限價。業(yè)主工程量清單的單價與項目目標成本單價的差額體現(xiàn)為公司應收取的項目利潤。工程項目部在公司制定的目標成本單價基礎上，同施工隊協(xié)商確定勞務承包單價，項目目標成本單價與施工承包單價的差額體現(xiàn)為項目經(jīng)理備用費。除業(yè)主直接供料外，項目所需設備物資應依據(jù)集團公司有關規(guī)定采用招標競價的方式定價。按照“誰招標，誰定價”的原則確定材即：如果由公司組織招標，則招標確認單價作為編制項目目標成本的材料預算價；如果由項目自行組織招標，則招標確認單價作為編制控制責任中心預算的材料預算價，公司定價與責任中心材料預算價的差額為項目經(jīng)理備用費。對在價格方面調(diào)價補差形成收益的，區(qū)分政策性調(diào)價和非政策性調(diào)價按不同比例給予責任人獎罰：政策性范圍內(nèi)調(diào)價，彌補價格虧補差金額扣除經(jīng)營費用后的余額的%計獎，未能彌補價格虧損的，按凈虧損額的%對直接責任人予以處罰；政策性調(diào)價彌補了項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調(diào)價形成的收益，按扣除經(jīng)營費用后余額的%獎勵相關責任人。報公司審批后，由項目經(jīng)理組織分配。為充分調(diào)動職工的工作積極性，在統(tǒng)一的責任預算標準下產(chǎn)生的責任利潤全部作為職工的效益：:資進行分配。徹底打破期以來在分配中存在程項目責任成本管理系統(tǒng)的創(chuàng)建的平均主義，體現(xiàn)按勞計酬和按效計酬的分配原則。項目部與各責任成本中心必須簽訂責任成本“零利潤”集體承包合同，合同必須明確責任人、工作范圍及成本控制目標。責任成本中心實現(xiàn)的責任利潤全部作為效益工資發(fā)放，季末報公司備案，出現(xiàn)虧損則由該責任成本中心職工保障工資和年功工資以外的工資彌補，仍不足的，由項目經(jīng)理備用費彌補。超支不彌補。它有以下幾個特點：①對預算人員的業(yè)務素質(zhì)提出了更高要求預算人員在編制責任成本預算時，必須同施工方案、現(xiàn)場情況相結(jié)合，同時按照有關標準計算確定的責任成本預算價格水平必須符合現(xiàn)場實際，果價格職工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，達不到預期目的。要求預算人員必須提高業(yè)務素質(zhì)，做到心中有數(shù)，準確掌握預算價格水平。②明確了承包人的責任范圍，突出了承包人的責任責任成本預算以項目部同責任成本中心簽訂責任成本合同的形式明確職責，明確了承包人的責權(quán)利范圍，承包人可在自己的責任范圍內(nèi)，充分③責任合同管理進一步增強零利潤集體承包運行機制的具體表現(xiàn)形式是責任成本合同，這就要求便于考核，獎懲指標便于操作；使承包人和職工事先能夠了解干多少活拿多少錢。④體現(xiàn)了公平競爭、多勞多得的原則推行零利潤集體承包機制，責任人和職工明確了自身責任，在責任合工程成本，就可提高自己的收入水平。充分體現(xiàn)了公平競爭、多勞多得成本動態(tài)管理制度北京交通大學碩士學位論文施工項目成本具有不確定性，往往受設計變更和工程量調(diào)整的影響而發(fā)生較大的變化，為確保企業(yè)和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而目標成本調(diào)整的范圍：因業(yè)主或公司要求的施工方案變更引起成本費用發(fā)生變化的：項目部變更施工方案報經(jīng)公司總工程師審批同意的；公司第一次編制目標成本與實際嚴重不符的；因業(yè)主要求調(diào)整工期的。因材料市場價格上漲原則上不準調(diào)整目標成本，應由項目通過索賠補差的方式自行消化。審批程序：每季末項目部依據(jù)目標成本調(diào)整應具備的條件，向公司成本管理部提出目標成本調(diào)整報告，須將預算資料、變更資料及購買材料發(fā)票的復印件作為附件一并上報。公司成本管理部在收到報告后一個月內(nèi)必須作出批復，以文件形式下達變更目標成本通知書，否則視同認可。對因責任成本中心的責任形成的成本超支，項目部須及時確認對責任人的處罰；對非責任成本中心的責任形成的超支，項目部必須及時調(diào)整責任成本中心的責任預算。..項目經(jīng)理備用費管理制度項目經(jīng)理作為項目開展責任成本管理的關鍵，為體現(xiàn)其責任與權(quán)利對等原則，將公司批復責任預算與項目責任中心預算之間的差額交由項目經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配使用，其凈節(jié)余由企業(yè)與項目部分成，項目部留用部分對項目經(jīng)理和有關人員的獎勵。項目經(jīng)理備用費的構(gòu)成。項目經(jīng)理備用費是公司批復的目標成本與項目部向各責任中心批復的責任預算的差額。包括施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量控制和價格控制形成的節(jié)余，變更索賠形成的凈節(jié)余，以及項目經(jīng)理控制中心產(chǎn)生的凈利工程項目責任成本管理的實施第四章工程項目責任成本管理的實施工程項目責任成本管理實施包括編制目標成本，采取降低成本的進行成本控制，直到成本核算、分析和考核等環(huán)節(jié)的一系列管理工作步驟。目標成本和目標利潤是企業(yè)追求低消耗高回報的兩個重要指標，兩者的關系是對立統(tǒng)一的，在合同總收入不變的情況下，目標成本越小，目標利潤就越大，反之亦然。成本管理的目標成本編制側(cè)重點主要考慮項目現(xiàn)有的資源配置、內(nèi)部定額的標準、施工環(huán)境和材料的實際價格及外部勞務按規(guī)定程序?qū)徟膶嵤┬允┕そM織設計；按規(guī)定程序?qū)徍伺鷾实氖┕D工程數(shù)量；按規(guī)定調(diào)查和招標采購的各種材料的價格；投標書及工程量清單，預算編制的有關資料及與業(yè)主簽訂的合同文集團公司頒布的《施工定額》及《內(nèi)部施工預算編制辦法》;集團公司有關規(guī)定和計算標準。目標成本編制的內(nèi)容包括從工程投標到竣工決算的全部成本費用。它.各單位工程責任預算編制方法工程數(shù)量的確定根據(jù)按規(guī)定審批的施工方案和核定的施工圖工程數(shù)量，將工程項分為若干個單位工程，分別確定各單位工程的工程數(shù)量，作為編制責任預算的依據(jù)。各單位工程的工程數(shù)量之和應小于或等于按規(guī)定審定的總工程責任預算的核定編制按照集團公司《施工定額》及《內(nèi)部施工預算編制辦法》計算編制。工程頸疑奏董戒本管理憋實施大臨及過渡工程包括養(yǎng)護管理應按具體實施性施組采用同樣的計算.項目部成本費用的編制項目部成本費用是指依據(jù)公司有關規(guī)定計取的項目部為綴織和管瑾施工生產(chǎn)雨發(fā)生鵑費甭，主要包括問接費用、管理費用、掰務費罱辦公費、差旅交邋費、固定資產(chǎn)扳疆費、勞動保護費、財產(chǎn)儇險試驗贊、技術(shù)開發(fā)費、低使易耗品攤銷費、工程排污費、其他費用等主要管理費用。項目部管理費用包括工會經(jīng)費，職工教育經(jīng)費、養(yǎng)老保險金、失業(yè)保險費、住房公積金、稅金、業(yè)務招待費、上級管理贊、其他費用等主愛內(nèi)容。對務費浠。指蠆霹部為本矮潛施籌集資金雨發(fā)生靜各頊費用，包據(jù)頊囂經(jīng)營期閹發(fā)生懿短粥貸款裂患凈支出、茫莞冷損失、諼裁姊匯手續(xù)贊、金融捉穩(wěn)手續(xù)費以及其她財務費用。施工過程是?個動態(tài)的過程，因此目標成本控制也應進行動態(tài)管?般情況下目標成本不作調(diào)整，如遇列情況之一，公司可根據(jù)實際情況進行調(diào)整。困業(yè)主或公司要求的旌工方案變更而引起費用變化的：項目部變更施王方案報經(jīng)公蠲總工程師審搖聞意懿；韭主要求調(diào)整工期影響瓣標戲本交磷較大豹；發(fā)生較大變更設計的；不可抗力造成重大損失，索賠和保險賠償不足以囂補的；國家政策性變化的：業(yè)主原因造成停建緩建的；公司認為有必要調(diào)整的。.責任成本的編制與核殺鏡謀喔，在公司對項西部審拙下達薛醋標成本范溺內(nèi)，北京交通大學碩士學位論文根據(jù)項目部責任體系的建立和責任成本中心的劃分情況，對項目部重新測定成本費用和對各責任成本中心分別編制責任成本預算。基本原則是所編制的責任成本總和必須小于公司批復下達的目標成本指標，其差額體現(xiàn)為項目經(jīng)理備用費。..責任成本預算編制原則和依據(jù)基本概念責任成本預算是在項目開工之前，按照優(yōu)化的實施性施工組織設計和工程所在地的價格水平以及現(xiàn)場施工條件，應用相關定額和費用標準計算的責任成本中心完成相應工作量的成本支出總額。它是上級單位給責任成本中心核定成本支出的最高限額，同時也是考核責任成本中心責任績效的可控成本是指在特定的時期，特定責任中心的負責人可以計量、可以掌握其發(fā)生情況，并可以加以調(diào)節(jié)的成本。編制原則①可控性原則。責任成本預算的編制要以責任成本中心對成本的控制能力為前提。凡是由責任成本中心能夠控制的成本項目，均應列入該中心的預算內(nèi)容。對于該責任成本中心不可控的成本，應作為另一個責任中心或上一責任層責任成本預算的內(nèi)容。②一致性原則。責任成本預算的編制要依照責任成本中心所承擔的責任編制，保證責任成本預算內(nèi)容與其承擔的責任完全一致。③及時性和準確性原則。項目部對各責任成本中心編制的責任成本預算必須在工程開工之前完成并確保不漏項和無計算錯誤。對施工圖未到齊匯總成責任成本中心的責任成本預算。編制體制項目經(jīng)理部作為成本控制中心，根據(jù)所建立的責任體系，對各責任成本中心分別編制責任成本預算。在執(zhí)行過程中，負責調(diào)整、進行考核兌