醫(yī)院績(jī)效管理課件

醫(yī)院績(jī)效管理0醫(yī)院績(jī)效管理(2)

字面意思:人的力量是資源。規(guī)范概念：人力資源是指在勞動(dòng)生產(chǎn)過(guò)程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。人力資源管理1醫(yī)院績(jī)效管理(2)人力資源特點(diǎn)

活動(dòng)性可控性時(shí)效性能動(dòng)性可變性再生性開(kāi)發(fā)的持續(xù)性個(gè)體的獨(dú)立性?xún)?nèi)耗性資本性2醫(yī)院績(jī)效管理(2)人力資源管理人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動(dòng)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿(mǎn)足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。3醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第一階段：“出入院階段”辦理員工進(jìn)出手續(xù)。考勤、發(fā)工資、管理檔案。人事部門(mén)被視為政治部門(mén)。4醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第二階段：“診斷治療階段”對(duì)人力需求進(jìn)行分析,根據(jù)需求配置人力資源。注重對(duì)人的行為的分析,并有針對(duì)性地采取管理措施。意識(shí)到人的問(wèn)題是關(guān)鍵問(wèn)題。人力資源部門(mén)被視為重要的管理部門(mén)。5醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”員工被視為醫(yī)院的第一客戶(hù)。醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。人力資源部門(mén)被視為戰(zhàn)略性決策部門(mén)。6醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標(biāo)市場(chǎng)醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)管理醫(yī)療技術(shù)管理財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理人力資源管理7醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理的“123456”

1個(gè)理念：人力資源是醫(yī)院的第一資源

2個(gè)目標(biāo)：提高能力激發(fā)活力

3個(gè)機(jī)制：競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制

4個(gè)職能：選人用人育人留人

5個(gè)原則：以人為本開(kāi)發(fā)為主績(jī)效導(dǎo)向合法保障和諧發(fā)展

6個(gè)模塊：機(jī)構(gòu)管理崗位管理績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)管理成長(zhǎng)管理

8醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長(zhǎng)管理人力資源管理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制機(jī)構(gòu)管理培訓(xùn)管理崗位管理績(jī)效管理薪酬管理9醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機(jī)構(gòu)管理制度整合機(jī)構(gòu)管理業(yè)務(wù)分析管理流程機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職能科室職責(zé)10醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理招聘配置崗位管理工作分析定崗定編崗位說(shuō)明崗位評(píng)價(jià)能力模型11醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理業(yè)績(jī)分析績(jī)效輔導(dǎo)確定目標(biāo)實(shí)施考核績(jī)效溝通12醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理薪酬管控薪酬管理薪酬分析福利設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查建立體系薪酬結(jié)構(gòu)13醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓(xùn)管理效果評(píng)估培訓(xùn)管理需求分析培訓(xùn)考核內(nèi)容規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)14醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長(zhǎng)管理成長(zhǎng)策略成長(zhǎng)管理個(gè)人分析發(fā)展輔導(dǎo)環(huán)境評(píng)估職業(yè)規(guī)劃通道設(shè)計(jì)15醫(yī)院績(jī)效管理(2)戰(zhàn)略與崗位的關(guān)系

戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗位16醫(yī)院績(jī)效管理(2)崗位的基本概念崗位：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是醫(yī)院的基本構(gòu)成單位，是連接醫(yī)院與人的基本單元。它和任職者之間的關(guān)系就是“蘿卜坑”和“蘿卜”的關(guān)系。院長(zhǎng)行政副院長(zhǎng)業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)辦公室主任財(cái)務(wù)部主任人力資源部主任護(hù)理部主任薪酬管理員醫(yī)務(wù)部主任教培管理員人事管理員醫(yī)務(wù)管理員病案管理員科教管理員護(hù)理干事護(hù)理質(zhì)控員17醫(yī)院績(jī)效管理(2)

崗位內(nèi)涵與管理特征崗位內(nèi)涵（崗位，也可稱(chēng)職位）根據(jù)醫(yī)院目標(biāo)確定醫(yī)院中的一個(gè)單元相應(yīng)的職權(quán)、責(zé)任與工作范圍崗位獨(dú)立存在的條件應(yīng)有一定的工作范圍和職責(zé)要求應(yīng)有充分的工作量應(yīng)具有相對(duì)穩(wěn)定性崗位設(shè)置因事設(shè)崗原則

一般不能因人而設(shè)崗規(guī)范化原則腦力勞動(dòng)崗位規(guī)范不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新整分合原則應(yīng)明確分工，各崗位又能上下左右同步協(xié)調(diào)，發(fā)揮最大效能最少崗位數(shù)原則節(jié)約人力成本提高競(jìng)爭(zhēng)力18醫(yī)院績(jī)效管理(2)

按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與估價(jià)。中心是“事”而非人。是對(duì)醫(yī)院各類(lèi)崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)19醫(yī)院績(jī)效管理(2)

對(duì)崗位評(píng)價(jià)的理解崗位評(píng)價(jià)就是用定量與定性相結(jié)合的科學(xué)方法確定崗位能級(jí)層次的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)方法是在組織或行業(yè)層次上，用以確定不同崗位之間的關(guān)系，從而為這些崗位建立一種系統(tǒng)化的薪酬水平結(jié)構(gòu)的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)能有效解決崗位能級(jí)、個(gè)人能級(jí)及工資等級(jí)的三者匹配?！皟?nèi)部相關(guān)性”即做同樣工作的員工應(yīng)領(lǐng)取同樣的工資。崗位評(píng)價(jià)只與崗位有關(guān)，與該崗位上的雇員的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。為發(fā)揮人才最佳效益提供了平臺(tái)。為實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬、建立人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制打下了基礎(chǔ)。是崗位設(shè)置中最復(fù)雜的工作，成功依賴(lài)于制訂科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)和嚴(yán)格的操作程序。20醫(yī)院績(jī)效管理(2)崗位評(píng)價(jià)的方法——點(diǎn)數(shù)評(píng)分法

首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評(píng)比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過(guò)加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。21醫(yī)院績(jī)效管理(2)崗位評(píng)價(jià)的原則就事原則一致性原則

反饋原則

共識(shí)原則崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是工作崗位而不是在這個(gè)崗位上工作的人所有崗位必須通過(guò)同一套評(píng)價(jià)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)要達(dá)成兩項(xiàng)共識(shí)：一是專(zhuān)家小組成員對(duì)各因素的理解要達(dá)成共識(shí)，避免在實(shí)際打分中出現(xiàn)對(duì)意思理解的偏差，二是項(xiàng)目組要和專(zhuān)家達(dá)成共識(shí)，即崗位評(píng)價(jià)討論的是崗位的等級(jí)分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評(píng)價(jià)打分?jǐn)?shù)到最后的薪資還有很長(zhǎng)的路要走。崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行反饋，讓專(zhuān)家小組成員能夠及時(shí)了解對(duì)該崗位評(píng)價(jià)的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的思路，加深對(duì)評(píng)價(jià)表中各項(xiàng)要素的理解保密原則

獨(dú)立性原則

參加對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)的專(zhuān)家小組成員必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，獨(dú)立評(píng)價(jià)之后可以就不一致的地方進(jìn)行協(xié)商，最后達(dá)成一致意見(jiàn)。由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，崗位評(píng)價(jià)工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使全體員工都了解到自己的崗位在醫(yī)院的位置22醫(yī)院績(jī)效管理(2)崗位評(píng)價(jià)工作流程準(zhǔn)備階段清崗，列出崗位名稱(chēng)目錄整理、收集崗位說(shuō)明書(shū)組建專(zhuān)家組和項(xiàng)目操作組其他準(zhǔn)備工作（會(huì)場(chǎng)、評(píng)分表等）培訓(xùn)階段確定評(píng)價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位培訓(xùn)專(zhuān)家組，對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果專(zhuān)家組成員共同確定對(duì)結(jié)果的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)23醫(yī)院績(jī)效管理(2)評(píng)價(jià)階段各崗位評(píng)價(jià)前，由項(xiàng)目組成員介紹該崗位的基本情況對(duì)該崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)已評(píng)價(jià)崗位的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行初步分析完成一個(gè)部門(mén)后，對(duì)各崗位評(píng)估結(jié)果進(jìn)行排序總結(jié)階段下一個(gè)部門(mén)的評(píng)價(jià)完成所有的崗位評(píng)估后，對(duì)全部崗位進(jìn)行排序?qū)τ诿黠@不合理的崗位進(jìn)行調(diào)整，完成評(píng)估工作依次對(duì)一個(gè)部門(mén)的各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)24醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院崗位管理體系醫(yī)院戰(zhàn)略及目標(biāo)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖部門(mén)職能與職責(zé)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與重組目標(biāo)—人—工作結(jié)合定崗、定編、定員等人的能力與資格調(diào)查崗位職權(quán)職責(zé)崗位分析崗位說(shuō)明書(shū)任職資格崗位價(jià)值評(píng)價(jià)崗位設(shè)計(jì)崗位分析崗位評(píng)價(jià)崗位管理25醫(yī)院績(jī)效管理(2)

什么是醫(yī)院績(jī)效管理？

績(jī)效管理就是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保醫(yī)院及其子系統(tǒng)（包括部門(mén)、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。醫(yī)院績(jī)效管理的最終目的是讓醫(yī)院能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過(guò)程中員工的績(jī)效不斷得到提升。26醫(yī)院績(jī)效管理(2)對(duì)績(jī)效管理的基本理解

?績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。?績(jī)效管理是管理者對(duì)員工的教練與輔導(dǎo)過(guò)程。?績(jī)效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過(guò)程。?績(jī)效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效的循環(huán)過(guò)程。27醫(yī)院績(jī)效管理(2)為什么進(jìn)行績(jī)效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)直接目的獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改善業(yè)績(jī)找出差距28醫(yī)院績(jī)效管理(2)績(jī)效管理的功能

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提高員工績(jī)效評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)價(jià)值29醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理到底要解決什么問(wèn)題？

1.有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理可以將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門(mén)、科室與各個(gè)崗位員工的具體工作有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，給出團(tuán)隊(duì)和員工明確的奮斗目標(biāo)，避免員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。

2.解放管理者的時(shí)間，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員的一般性事務(wù)，從而可以節(jié)省管理者的對(duì)下級(jí)的行政指示和督促檢查上所花費(fèi)的大量時(shí)間。30醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理到底要解決什么問(wèn)題？

3.有助于管理決策。對(duì)人員招聘、培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升、調(diào)資、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行評(píng)估和檢驗(yàn)，以?xún)?yōu)化醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。

4.解脫責(zé)任和壓力。在不進(jìn)行績(jī)效管理的情況下，醫(yī)院發(fā)展的所有責(zé)任都集中在院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)以及科室主任身上，下級(jí)人員只需要遇事請(qǐng)示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績(jī)效管理通過(guò)壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。

5.績(jī)效管理過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)有效的溝通過(guò)程，可以使員工個(gè)人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致。31醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理到底要解決什么問(wèn)題？

6.績(jī)效管理的核心目的有兩個(gè)：通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的短板所在并不斷加以改進(jìn)。

7.對(duì)醫(yī)院的流程進(jìn)行重新審視，便于從關(guān)注顧客的角度進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程再造。

8.為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑。32醫(yī)院績(jī)效管理(2)

醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

1.醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。一所戰(zhàn)略缺失的醫(yī)院其所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績(jī)效管理中，這又是先決條件。

2.醫(yī)院績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)或年度工作計(jì)劃沒(méi)有被層層分解到各級(jí)部門(mén)和所有員工，在實(shí)際工作中很可能出現(xiàn)員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離。33醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

3.認(rèn)識(shí)到了績(jī)效考核的重要性，但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的重要性。

4.績(jī)效管理被單純地認(rèn)為是醫(yī)院人力資源部門(mén)的事，各級(jí)管理者和員工自身都沒(méi)有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

5.醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利界定不清，績(jī)效管理常常出現(xiàn)“真空地帶”。34醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

6.醫(yī)院、部門(mén)、科室、員工之間在制定目標(biāo)時(shí)缺乏有效的溝通，無(wú)法實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、部門(mén)、科室和員工目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

7.不能正確處理長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效之間的關(guān)系，可能會(huì)由于過(guò)分追求短期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)而忽視了長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。

8.忽視了員工的參與，更不重視在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中與員工溝通，使得績(jī)效管理單純地成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮。35醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)

1.明確目的。我們進(jìn)行績(jī)效管理是要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，要建立什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要引導(dǎo)員工什么樣的工作行為，需要發(fā)展什么樣的醫(yī)院文化必須是十分清晰和具體的。

2.要建立一個(gè)科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)，并且有明確的職責(zé)分工，相應(yīng)的責(zé)任也要明確。36醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)把握的要點(diǎn)

3.戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，一定要層層分解，使醫(yī)院、部門(mén)、科室和員工的目標(biāo)整體聯(lián)動(dòng)。

4.在績(jī)效管理中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)必須對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法、工作流程乃至績(jī)效指標(biāo)等。

5.讓員工全程參與者整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，并在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行有效的溝通。

37醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理模型指標(biāo)目的薪酬評(píng)估溝通醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理中的角色定位績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)崗位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門(mén)特色、職能特色）部門(mén)管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部39醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室績(jī)效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標(biāo)B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定《崗位說(shuō)明書(shū)》與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)C持續(xù)監(jiān)督績(jī)效進(jìn)度D實(shí)施績(jī)效考核與溝通E應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果40醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理的主要指標(biāo)

工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門(mén)診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。

醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。

財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和償債能力水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況。主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、收入成本率、每床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。

41醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院績(jī)效管理的主要指標(biāo)

發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費(fèi)用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。

信譽(yù)指標(biāo)：信譽(yù)指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽(yù)指標(biāo)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院社會(huì)信譽(yù)狀況如何。主要指標(biāo)有服務(wù)滿(mǎn)意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。

病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)：病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平，用以評(píng)價(jià)醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況。主要指標(biāo)有診次（床日）收費(fèi)水平、單病種收費(fèi)水平、病人人均出院費(fèi)用等。42醫(yī)院績(jī)效管理(2)制定績(jī)效指標(biāo)的原則

具體：考核要針對(duì)明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。

可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。

現(xiàn)實(shí)性：指標(biāo)可以被證明和觀察。

有時(shí)限：注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定時(shí)限。

可實(shí)現(xiàn)：績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。43醫(yī)院績(jī)效管理(2)績(jī)效考核的主要方法圖尺度評(píng)價(jià)法交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法平衡計(jì)分卡多種方法的綜合應(yīng)用44醫(yī)院績(jī)效管理(2)績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)法使用起來(lái)比較簡(jiǎn)便，能為每一位員工提供一種定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏緊偏松傾向和評(píng)價(jià)者偏見(jiàn)等問(wèn)題都有可能發(fā)生。交替排序法便于使用（但可能不如圖尺度評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)單），能夠避免居中趨勢(shì)以及圖法所存在的一些問(wèn)題?？赡軙?huì)造成員工的不同意見(jiàn)，而且當(dāng)所有員工的績(jī)效事實(shí)上都比較優(yōu)異時(shí)，會(huì)造成不公平。45醫(yī)院績(jī)效管理(2)績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)強(qiáng)制分布法在每一績(jī)效等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)。評(píng)價(jià)結(jié)果取決于最初確定的分布比例。關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)員工的績(jī)效正確與否，便于管理者的評(píng)價(jià)難于對(duì)員工之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)或排列。行為錨定評(píng)價(jià)法能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種“行為錨”，評(píng)價(jià)結(jié)果非常精確。設(shè)計(jì)較為困難。目標(biāo)管理法有利于評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同。耗費(fèi)時(shí)間。46醫(yī)院績(jī)效管理(2)平衡計(jì)分卡的起源

創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭 (Robert

S·Kaplan)

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓 (David

P·Norton)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項(xiàng)目研究平衡記分卡1992年47醫(yī)院績(jī)效管理(2)測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度我們?cè)鯓颖３轴t(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長(zhǎng)什么？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度48醫(yī)院績(jī)效管理(2)目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客所獲得的真正價(jià)值付出與回報(bào)對(duì)比滿(mǎn)足顧客的程度顧客滿(mǎn)意度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)管理的有效性各種流程指標(biāo)質(zhì)量保證體系的可靠性醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性新項(xiàng)目的開(kāi)展與新技術(shù)的應(yīng)用醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中的學(xué)習(xí)更新觀念\掌握新技術(shù)所需時(shí)間財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)發(fā)展高收入和低成本49醫(yī)院績(jī)效管理(2)平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的優(yōu)勢(shì)

圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)，量身定做。在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過(guò)度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。

衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。

可以定期跟蹤、監(jiān)控績(jī)效情況。可以用單獨(dú)一頁(yè)來(lái)概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計(jì)分卡的流程進(jìn)行績(jī)效溝通。50醫(yī)院績(jī)效管理(2)平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的不足

時(shí)間和成本問(wèn)題某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性爭(zhēng)議的不可避免性業(yè)績(jī)指標(biāo)體系有時(shí)前后矛盾，缺乏明確的分界

“有價(jià)值不一定能計(jì)量，能計(jì)量的不一定都有價(jià)值?！?/p>

愛(ài)因斯坦51醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院薪酬概念

醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對(duì)員工為組織所付出的勞動(dòng)而支付的一種報(bào)酬。醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)就是醫(yī)院管理者對(duì)員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行制定和調(diào)整，以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)的目的是建立一個(gè)對(duì)醫(yī)院和員工都一樣公平的獎(jiǎng)勵(lì)體系。52醫(yī)院績(jī)效管理(2)對(duì)醫(yī)院薪酬的基本認(rèn)識(shí)薪酬問(wèn)題是員工關(guān)注的第一問(wèn)題薪酬體系是人力資源管理體系中最重要的環(huán)節(jié)薪酬管理策略體現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理水平薪酬管理水平直接影響著醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力薪酬管理方式體現(xiàn)了醫(yī)院文化53醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院薪酬分配的幾個(gè)觀念醫(yī)院?jiǎn)T工在醫(yī)院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差別的，在制度設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)這種差別。用等級(jí)差別理念對(duì)待醫(yī)院體制，以平衡心態(tài)對(duì)待等級(jí)差別。等級(jí)差別是人本主義與效率原則的有機(jī)統(tǒng)一。等級(jí)差別是公平原則的重要體現(xiàn)。能力差別導(dǎo)致了分工的差別。分工差別導(dǎo)致了收入的差別。54醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院薪酬管理具有策略性工資低了留不住人，高了卻不一定能留住人。福利少了缺乏保障，多了卻可能貪圖安逸。獎(jiǎng)金不發(fā)不能激發(fā)士氣，發(fā)了卻可能分裂團(tuán)隊(duì)。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，薪酬福利也許不是最好的管理方式，但卻是最直接有效的管理手段。55醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院薪酬的影響因素外部因素人力資源的供需狀況工作難度工作環(huán)境基本生活費(fèi)用政府法令的干預(yù)（比如最低工資制度）內(nèi)部因素工作質(zhì)量服務(wù)權(quán)責(zé)技術(shù)水平工作風(fēng)險(xiǎn)工作時(shí)間管理者態(tài)度56醫(yī)院績(jī)效管理(2)決定薪酬高低的根本原因高稀缺性低

低戰(zhàn)略?xún)r(jià)值高

稀缺的人力資本方式：伙伴人力資源：合作

——依賴(lài)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)選擇

——發(fā)展關(guān)系

——獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新策略：盡量外包

核心人力資本方式：知識(shí)工作人力資源：責(zé)任為基礎(chǔ)

——基于潛力的員工

——培訓(xùn)

——自主策略：內(nèi)部培養(yǎng)

輔助性人力資本方式：合同工人力資源：服從

——標(biāo)準(zhǔn)化/簡(jiǎn)單

——關(guān)注制度和流程

——范圍窄策略：外包或短期合同

通用型人力資本方式：培訓(xùn)工作人力資源：生產(chǎn)率為基礎(chǔ)

——基于現(xiàn)在的技能雇傭

——培訓(xùn)少

——市場(chǎng)工資策略：勞動(dòng)契約關(guān)系57醫(yī)院績(jī)效管理(2)醫(yī)院薪酬的種類(lèi)經(jīng)濟(jì)性薪酬基本工資績(jī)效工資補(bǔ)貼工資年度獎(jiǎng)勵(lì)保險(xiǎn)福利利潤(rùn)分享持股帶薪休假非經(jīng)濟(jì)性薪酬工作環(huán)境工作氛圍能力提高個(gè)人發(fā)展職業(yè)安全58醫(yī)院績(jī)效管理(2)薪酬福利管理脈絡(luò)圖59醫(yī)院績(jī)效管理(2)當(dāng)前醫(yī)院薪酬的主要病癥

對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)內(nèi)缺乏公平性薪酬結(jié)構(gòu)不合理績(jī)效考核跟不上員工參與程度低缺乏配套的激勵(lì)措施60醫(yī)院績(jī)效管理(2)解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問(wèn)題的對(duì)策建立內(nèi)部一致性的分配制度建立一套規(guī)范的薪酬運(yùn)作流程建立與職位為基礎(chǔ)的薪酬薪酬與績(jī)效掛鉤導(dǎo)入成就薪酬建立浮動(dòng)薪酬開(kāi)展薪酬調(diào)查61醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之11.臨床科室：⑴基本分（45分）①學(xué)歷（10分）：中專(zhuān)或以下3分，大專(zhuān)3分，本科或以上9分。②專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)（15分）：初級(jí)：1分，中級(jí)5分，副高10分，正高15分。③從事本專(zhuān)業(yè)工作年限（10分）：每一年加1分。④現(xiàn)任專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)履職年限（10分）：每一年加1分。62醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之1

2.業(yè)績(jī)分（155分）業(yè)績(jī)分主要以工作量為考核依據(jù)：⑴醫(yī)生門(mén)診工作量（40分）：40×醫(yī)生人數(shù)/全科季度門(mén)診總量×本人季度門(mén)診量收治病人數(shù)（25分）：25×醫(yī)生人數(shù)/全科季度收治病人數(shù)×本人季度收治病人數(shù)管病人數(shù)（50分）：50×醫(yī)生人數(shù)/全科季度病人數(shù)×本人管病人數(shù)手術(shù)例數(shù)（40分）：40×醫(yī)生人數(shù)/全科季度手術(shù)例數(shù)×本人季度手術(shù)例數(shù)（按主刀計(jì)）以上計(jì)算方法主治醫(yī)師、醫(yī)師使用，副主任醫(yī)師得分為本人醫(yī)療小組所有醫(yī)師的平均分?jǐn)?shù)。63醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之1手術(shù)量考核假如參與考核的醫(yī)生共有5人，則首先計(jì)為40*5=200如果五個(gè)醫(yī)生分別為A、B、C、D、E如果全科本季度共做了100臺(tái)手術(shù)，則每臺(tái)手術(shù)的分配分值為200/100=2

主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分）例如:A醫(yī)生:主刀:20臺(tái)一助:30臺(tái)二助20臺(tái)得分46分B醫(yī)生:主刀:30臺(tái)一助:10臺(tái)二助10臺(tái)得分40分C醫(yī)生:主刀:10臺(tái)一助:20臺(tái)二助30臺(tái)得分34分D醫(yī)生:主刀:15臺(tái)一助:30臺(tái)二助20臺(tái)得分43分E醫(yī)生:主刀:25臺(tái)一助:10臺(tái)二助20臺(tái)得分39分

中心意思是把五個(gè)醫(yī)生的手術(shù)分合計(jì)后按工作量考核分配。五個(gè)人的總得分最終不應(yīng)超過(guò)200分。64醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之1

⑵護(hù)士出勤天數(shù)（75分）：75×護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度出勤總天數(shù)×本人季度出勤天數(shù)。值夜班數(shù)（80分）：80×護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度值夜班總數(shù)×本人季度值夜班天數(shù)。65醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之1

3.質(zhì)量控制⑴在醫(yī)院考核中，造成給科室扣分的，每扣1分，相應(yīng)扣本人1分。⑵凡有病人投訴，經(jīng)確認(rèn)投訴成立的，每一起扣5分。⑶發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)的一起扣20分。⑷其它情形。66醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之14.獎(jiǎng)金分配張三：得分：180崗位系數(shù)：6分獎(jiǎng)金數(shù)值：1080趙四：得分：150崗位系數(shù)：7分獎(jiǎng)金數(shù)值：1050

王五：得分：170崗位系數(shù)：8分獎(jiǎng)金數(shù)值：1360科室分獎(jiǎng)金總值：3490

假設(shè)本季度獎(jiǎng)金為10000元，則每個(gè)數(shù)值應(yīng)分獎(jiǎng)金為：10000/3490=2.86則王五的獎(jiǎng)金為：1360*2.86＝3900則張三的獎(jiǎng)金為：1080*2.86＝3100則趙四的獎(jiǎng)金為：1050*2.86＝3000

67醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之2某科室績(jī)效工資分配辦法：門(mén)診工作量：1元/人次；住院工作量：1元/床日；病歷：甲級(jí)10元/份，乙級(jí)3元/份，丙級(jí)扣5元/份；手術(shù)：大手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元；中手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元；小手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元；上述定量分配的剩余部分按照科室的綜合考核辦法發(fā)放。68醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之3B超室以工作量為主要依據(jù)的考核辦法以彩超腹部常規(guī)檢查一次為1個(gè)單元,其他彩超及B超檢查計(jì)量按如下標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算:

住院B超1人次0.6單元門(mén)診B超1人次0.4單元彩超心臟\四肢血管1人次1.5單元介入治療及診斷:手術(shù)者兩人各0.5單元書(shū)寫(xiě)報(bào)告每份0.1單元病房急診B超1人次2單元值夜班：每個(gè)夜班計(jì)3個(gè)單元發(fā)放辦法:月未考核完成科室人均計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的70%的發(fā)給基本工資,未達(dá)到70%的,每降低1%,扣1%的基本工資。

69醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之4某醫(yī)院放射科考核辦法（實(shí)行量化考核）

1計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)登記：0.2分/人次平片1分/體位（四肢及脊柱分段常規(guī)正側(cè)位者按部位計(jì)）。床旁攝片5分/人次技術(shù)組6分/人次診斷組：子宮輸卵管造影、食管造影、上消化道造影5分/人次；口服法小腸造影，鋇灌腸7分/人次全程鋇餐、小兒鋇灌腸加腸套疊復(fù)位8分/人次新開(kāi)展造影項(xiàng)目10分/人次暗室：0.5分/片

70醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之4診斷：

A平片：1分/張?jiān)煊捌?0%的檢查分值透視：1.5分/部位裝片、洗片、對(duì)片任一環(huán)節(jié)丟失工作量減扣相應(yīng)分值夜班工作量按正常工作日工作量的140%計(jì)。71醫(yī)院績(jī)效管理(2)科室二級(jí)考核與分配案例之5

某科室按醫(yī)療與護(hù)理收入分開(kāi)核算計(jì)算醫(yī)護(hù)獎(jiǎng)金基數(shù)的辦法科室收入項(xiàng)目醫(yī)療占比護(hù)理占比掛號(hào)收入100%0

診察收入100%