組織的資源戰(zhàn)略能力和競(jìng)爭(zhēng)地位分析課件

第四講組織的資源、戰(zhàn)略能力和競(jìng)爭(zhēng)地位分析一資源和能力

二市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析

1.波士頓咨詢公司的成長(zhǎng)-份額矩陣。 2.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣3.市場(chǎng)——份額矩陣在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用三網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具有的資源和能力

（1）企業(yè)對(duì)信息敏感性和適應(yīng)性能力：從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、資金投入、人員培訓(xùn)等多方面是否適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的要求，為全面實(shí)施企業(yè)信息化做好準(zhǔn)備。

2）企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力：企業(yè)應(yīng)構(gòu)建局域網(wǎng)，全面整合企業(yè)內(nèi)部資源。在局域網(wǎng)的基礎(chǔ)上，應(yīng)借助ERP、CIMS、CAD，連接研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、服務(wù)等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力、財(cái)力、物力等各種環(huán)節(jié)的全面優(yōu)化。

（3）企業(yè)利用各種外部資源的能力：電子商務(wù)的發(fā)展，使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再取決于企業(yè)所實(shí)際占有資源的多少，而取決于企業(yè)可控制運(yùn)用資源的多寡。企業(yè)信息化必須高度重視企業(yè)外部資源的開(kāi)發(fā)、利用。

（4）擴(kuò)建電子商務(wù)社區(qū)的能力：這是企業(yè)基于因特網(wǎng)進(jìn)行結(jié)盟、交易和業(yè)務(wù)協(xié)同的能力，包括如何充分利用因特網(wǎng)提供的信息共享和實(shí)時(shí)交互，完成協(xié)同式的商業(yè)運(yùn)作，從而減少中間環(huán)節(jié)，提高交易效率，降低交易費(fèi)用。

世界汽車(chē)業(yè)三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克萊恩勒共同出資組建COUISINT網(wǎng)站，集中進(jìn)行三大汽車(chē)公司的原材料、零部件采購(gòu)，成為世界最大的汽車(chē)電子商業(yè)社區(qū)，對(duì)我國(guó)企業(yè)有很好的參考價(jià)值。

美國(guó)通用電器公司從1996年開(kāi)始雇用電子商務(wù)采購(gòu)系統(tǒng)，使采購(gòu)人工成本節(jié)省30%，60%的人員被重新安排了工作，采購(gòu)資源部的員工從大量的紙面文件的編寫(xiě)、復(fù)印和郵寄工作中解脫出來(lái)，并且原材料平均采購(gòu)成本降低了20%。

（5）企業(yè)管理層對(duì)電子商務(wù)的認(rèn)知能力和駕馭能力。對(duì)我國(guó)的大企業(yè)而言，在實(shí)施電子商務(wù)過(guò)程中，既要克服“等一等，看一看”，“等機(jī)會(huì)成熟了再說(shuō)”的思想，又要避免不切合企業(yè)實(shí)際的盲目投資，追求“一步到位”的做法.（6）、吸引、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)和保留IT人才的能力：IT專業(yè)人才少是傳統(tǒng)企業(yè)的一大弱點(diǎn)。雖然有些傳統(tǒng)企業(yè)也能引進(jìn)一些人才，也以新手居多，面對(duì)龐大復(fù)雜的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)顯得力不從心。所以企業(yè)應(yīng)主要從外部專業(yè)公司購(gòu)買(mǎi)相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行匹配性調(diào)整和功能的增減、調(diào)試。

（7）網(wǎng)絡(luò)搭建和改造的能力：建設(shè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)，最典型的是企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)（ERP）；建設(shè)針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)三個(gè)直接增值環(huán)節(jié)來(lái)設(shè)計(jì)的客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM、以及產(chǎn)品研發(fā)管理PLM等。

（8）企業(yè)收集和更新信息的能力：企業(yè)要有效開(kāi)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)必須把客戶信息與庫(kù)存信息、生產(chǎn)信息、采購(gòu)信息、財(cái)務(wù)信息、研發(fā)信息、運(yùn)輸信息、客戶支持信息等系統(tǒng)有機(jī)集成。否則，就無(wú)法對(duì)客戶的需求作出及時(shí)響應(yīng)，導(dǎo)致效率下降，客戶流失。

A、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。涉及企業(yè)的外協(xié)、外購(gòu)、分銷(xiāo)、庫(kù)存管理、運(yùn)輸和客戶支持的住處集成。

B、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。包括企業(yè)的各種生產(chǎn)數(shù)據(jù)、物料清單、物料清單、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理、成本管理等各種信息的集成。

C、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債信息、流動(dòng)資金信息、應(yīng)收應(yīng)付帳款信息、財(cái)務(wù)分析等信息的集成。

D、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)?？蛻粜畔⒌募墒翘岣呖蛻魸M意度的重要因素。E、決策支持分析系統(tǒng)。這主要對(duì)企業(yè)取得的各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析，及時(shí)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供支持，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的效率和準(zhǔn)確性。內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成應(yīng)按照不同部門(mén)、不同人員的信息需求，設(shè)置訪問(wèn)權(quán)限，既做到信息實(shí)時(shí)共享，又保證信息安全可靠。

（9）企業(yè)文化適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的能力：優(yōu)良的企業(yè)文化,將能夠使企業(yè)具有更強(qiáng)的凝聚力,更高的工作效率,保持企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成

(一)五種類(lèi)型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立電子商務(wù)公司應(yīng)用服務(wù)提供商信息服務(wù)商渠道管理服務(wù)商信用中介商創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)建立伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)服務(wù)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造能力IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)協(xié)調(diào)渠道的能力平臺(tái)建設(shè)建立安全體系與客戶信任確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)能力信息收集、整理、分類(lèi)用戶數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)將內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰纂娮由虅?wù)環(huán)境對(duì)企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響

(一)企業(yè)必須具備的能力

傳統(tǒng)方式

電子商務(wù)的方式電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具備的能力運(yùn)作方式實(shí)體運(yùn)作虛擬運(yùn)作管理多重關(guān)系的能力

行業(yè)界限競(jìng)爭(zhēng)的邊界相對(duì)固定不變競(jìng)爭(zhēng)的邊界模糊重組方式結(jié)構(gòu)化的正式聯(lián)盟為主網(wǎng)絡(luò)化的非正式聯(lián)盟為主交易對(duì)象固定流動(dòng)，隨機(jī)選定更強(qiáng)的響應(yīng)能力

交易速度長(zhǎng)期合同現(xiàn)貨市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道專賣(mài)店等實(shí)體場(chǎng)所電子交易虛擬場(chǎng)所客戶特征消費(fèi)的共性，以供應(yīng)商為主導(dǎo)消費(fèi)的個(gè)性，以客戶為主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)力市場(chǎng)利潤(rùn)客戶需求面臨的問(wèn)題區(qū)域的限制復(fù)雜的環(huán)境產(chǎn)品/服務(wù)的開(kāi)發(fā)速度慢速度快不斷創(chuàng)新的能力

產(chǎn)品的生命周期較長(zhǎng)(醞釀-成長(zhǎng)-成熟-衰退)短(醞釀-成長(zhǎng))與客戶的關(guān)系點(diǎn)到面的服務(wù)關(guān)系點(diǎn)到點(diǎn)的服務(wù)關(guān)系與發(fā)達(dá)國(guó)家的大企業(yè)相比，對(duì)長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)作的中國(guó)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施電子商務(wù)的困難要大得多。業(yè)務(wù)流程必須進(jìn)行徹底的重組，才能真正適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展。國(guó)際大企業(yè)從而20世紀(jì)90年代初開(kāi)始圍繞信息技術(shù)的發(fā)展開(kāi)展業(yè)務(wù)流程重組，在近幾年的電子商務(wù)發(fā)展浪潮中，不少企業(yè)已經(jīng)按照電子商務(wù)的發(fā)展要求，重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程。我國(guó)大企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組必將會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的沖擊，并會(huì)對(duì)許多人的既得利益構(gòu)成威脅，因此肯定會(huì)遇到難以想象的阻力。面對(duì)“入世‘以后的市場(chǎng)環(huán)境，中國(guó)大企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)受到前所未有的挑戰(zhàn)。

我國(guó)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問(wèn)題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)前后在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)時(shí)間資本市場(chǎng)情況結(jié)果1999年6月23日開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想配股1.3億股融資港元9.36億2000年2月29日開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想集團(tuán)與香港聯(lián)想以每股33.75元售8500萬(wàn)股集資港幣28億元2000年3月3日與李澤楷聯(lián)手，拓展寬帶互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，聯(lián)想股價(jià)達(dá)到45.2元，漲幅28%，摸高至70港元。總市值達(dá)到800億元2000年3月4日股價(jià)漲至60元。相當(dāng)于幾天前的一倍。我國(guó)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的障礙和問(wèn)題

傳統(tǒng)企業(yè)同網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的結(jié)合

聯(lián)想集團(tuán)整合傳統(tǒng)資源時(shí)間方式結(jié)果2000年8月23日以3537萬(wàn)美元的有形資產(chǎn)入股贏時(shí)通，達(dá)到40%的股份占有率成為贏時(shí)通單一最大股東2000年11月29日與北大附中合作成立北大附中遠(yuǎn)程教育網(wǎng)推進(jìn)基礎(chǔ)教育信息化，實(shí)現(xiàn)真正的“鼠標(biāo)+水泥”2000年12月13日以50%股份投入，與新東方合作建立新東方教育在線進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)教育產(chǎn)業(yè)企業(yè)核心能力基于知識(shí)和技能的企業(yè)核心能力定義1：(Prahalad和Hamel)企業(yè)核心能力是組織中的集體知識(shí)，尤其是指協(xié)同不同的產(chǎn)品生產(chǎn)技能，以及對(duì)多樣化的技術(shù)進(jìn)行集成的知識(shí)。定義2：(凱文·科因)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?；谶\(yùn)行/制度的企業(yè)核心能力定義3（D.?？思{和C.鮑曼）公司所擁有的、在行業(yè)中表現(xiàn)最佳的運(yùn)行和制度可被稱為核心能力。企業(yè)核心能力基于資源的企業(yè)核心能力Collis和Montgomery強(qiáng)調(diào)資源對(duì)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，他們認(rèn)為：過(guò)于依賴企業(yè)核心能力的持久性是危險(xiǎn)的，任何核心能力都僅僅具有有限的生命力，并且只會(huì)帶來(lái)一些暫時(shí)的利潤(rùn)。他們提出一種有競(jìng)爭(zhēng)力的和有價(jià)值的資源概念，為了能夠辨識(shí)出這一資源，他們提出四個(gè)測(cè)試：（1）獨(dú)特性測(cè)試（2）持久性測(cè)試（3）專用性測(cè)試（4）可替代性測(cè)試（5）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)越性測(cè)試關(guān)于企業(yè)核心能力的爭(zhēng)論20世紀(jì)50~60年代，企業(yè)戰(zhàn)略意味著根據(jù)對(duì)經(jīng)濟(jì)情況和具體市場(chǎng)做出的詳細(xì)預(yù)測(cè)、精心設(shè)計(jì)和制定計(jì)劃，代表人物AlfredSloan和Chandler。1980年，MichealPorter出版《CompetitiveStrategy》，從產(chǎn)業(yè)分析的角度，提出企業(yè)的主要任務(wù)是尋找出可以保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或者成為低成本生產(chǎn)者，或者為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置市場(chǎng)進(jìn)入障礙。JamesQuinn發(fā)表了一項(xiàng)研究大公司如何制定戰(zhàn)略的研究成果，發(fā)現(xiàn)這些公司反復(fù)試驗(yàn)，不斷根據(jù)新經(jīng)驗(yàn)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修訂，他稱之為“符合邏輯的漸進(jìn)主義”。1990年，Prahalad和Hamel提出了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略的最有影響的理論，即以能力為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)展企業(yè)的技術(shù)職能——核心能力。1992年Hamel和Prahalad提出：企業(yè)戰(zhàn)略的真正意義不是企業(yè)界所認(rèn)為的協(xié)調(diào)企業(yè)資源與機(jī)會(huì)，而是確立能把企業(yè)擴(kuò)展到超乎管理者想象的目標(biāo)。20世紀(jì)60年代和70年代，石油和房地產(chǎn)市場(chǎng)的災(zāi)難使得企業(yè)擺脫單一經(jīng)營(yíng)的企業(yè)戰(zhàn)略路線，紛紛熱衷于多角化，以降低風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)80年代，Porter發(fā)現(xiàn)有74%的收購(gòu)非本行業(yè)的公司最終被迫虧本出售所購(gòu)企業(yè)后，人們開(kāi)始對(duì)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行反思。進(jìn)入90年代以來(lái)，人們開(kāi)始比較理性地看待多角化與專業(yè)化的關(guān)系，收購(gòu)和并購(gòu)大多發(fā)生在同一行業(yè)或相近行業(yè)之中。關(guān)于企業(yè)核心能力的定義企業(yè)核心能力是一個(gè)內(nèi)涵非常豐富的概念；企業(yè)核心能立“內(nèi)容”不斷“豐富”的趨勢(shì)不是一個(gè)好的征兆；企業(yè)核心能力的關(guān)鍵在于“核心”和“能力”兩個(gè)方面的統(tǒng)一；不存在外延上統(tǒng)一的“企業(yè)核心能力”，但存在內(nèi)涵上統(tǒng)一的核心能力；目前企業(yè)核心能力的本質(zhì)是“知識(shí)和技能”。本田的戰(zhàn)略：世界級(jí)的發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)摩托車(chē)汽車(chē)割草機(jī)鏈鋸佳能光學(xué)技術(shù)平板印刷設(shè)備照相機(jī)復(fù)印機(jī)夏普光電技術(shù)計(jì)算器微波爐光盤(pán)顯示器攝象機(jī)飛行座艙北方電信數(shù)字開(kāi)關(guān)軟件混合模擬數(shù)字開(kāi)關(guān)組合辦公室開(kāi)關(guān)PBX3M集合物化學(xué)涂層粘合劑投影儀收錄機(jī)軟盤(pán)光盤(pán)即時(shí)貼膠帶砂紙動(dòng)物學(xué)校的啟示驅(qū)動(dòng)力—戰(zhàn)略的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)追求產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限制它的戰(zhàn)略在某個(gè)單一產(chǎn)品和其系列上。例如可口可樂(lè)—軟飲料、波音—飛機(jī)、米琪林—輪胎；卡特皮勒公司在20世紀(jì)60~70年代，推出了幾十種競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的推土機(jī)械，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者，但后來(lái)收購(gòu)了許多公司，偏離了產(chǎn)品導(dǎo)向原則，結(jié)果被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Komatsu趕上，領(lǐng)導(dǎo)地位也被動(dòng)搖。用戶/客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)追求用戶/客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的客戶或用戶（人）群上。例如強(qiáng)生公司—（醫(yī)生、護(hù)士、病人、母親）、AARP—50歲以上的成人、花花公子—男人用品強(qiáng)生和寶潔公司，兩個(gè)用戶導(dǎo)向的公司每年為了測(cè)定用戶的喜好、習(xí)慣和總數(shù)方面的變化所作的訪問(wèn)和調(diào)查都在競(jìng)爭(zhēng)者之前，因此能比競(jìng)爭(zhēng)者更快地調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。另一個(gè)最優(yōu)領(lǐng)域是用戶忠誠(chéng)度，強(qiáng)生通過(guò)贏取部分用戶的“信任”來(lái)積累用戶忠誠(chéng)度。市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)追求市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場(chǎng)份額或銷(xiāo)售方式上。例如美國(guó)醫(yī)院供給品公司—現(xiàn)為Allegiance迪斯尼的理念—整個(gè)家庭的娛樂(lè)技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)技術(shù)導(dǎo)向的公司扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，如化學(xué)、物理或其他軟技術(shù)技能或?qū)I(yè)知識(shí)。例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特爾—微處理器輝瑞公司在20世紀(jì)80年代初只是一個(gè)中流公司，當(dāng)時(shí)提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上“最好的處方藥制造商”，將研發(fā)費(fèi)用從8%增加到14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略，8年內(nèi)又將研發(fā)費(fèi)用增加了3倍，因此獲得了驚人的收益，1998年收入超過(guò)130億美元，利潤(rùn)26億美元，8年內(nèi)銷(xiāo)售翻了一番，利潤(rùn)增加3倍，股票價(jià)格增加8倍。生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略一個(gè)生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)設(shè)備方面投入了大量的資金。一個(gè)生產(chǎn)能力導(dǎo)向的公司在其生產(chǎn)過(guò)程中融入了公司的特色，使它能夠制造競(jìng)爭(zhēng)者很難模仿的產(chǎn)品。例如造紙業(yè)的美德（Mead）和鋼鐵行業(yè)的AK鋼鐵公司。兩家公司都在其生產(chǎn)設(shè)備上投入巨額資金，所以他們希望機(jī)器跑得越多越好。造紙業(yè)的大多數(shù)公司都賠錢(qián)，但美德全力以赴提高生產(chǎn)率，降低成本，這一戰(zhàn)略獲得了成功，1998年，美德在將近40億美元的收入中獲利1.5億美元，是行業(yè)中最好的公司。銷(xiāo)售或營(yíng)銷(xiāo)方式導(dǎo)向戰(zhàn)略一個(gè)銷(xiāo)售或營(yíng)銷(xiāo)方式導(dǎo)向的公司擁有一個(gè)鮮明的銷(xiāo)售方式，他所追求的所有機(jī)會(huì)必須利用這個(gè)特點(diǎn)。比如上門(mén)銷(xiāo)售公司—雅芳、玫凱琳和安利、直銷(xiāo)式公司—戴爾、通過(guò)目錄銷(xiāo)售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售—亞馬遜戴爾計(jì)算機(jī)公司，它的電話銷(xiāo)售代理網(wǎng)絡(luò)是最有成效的，并且已經(jīng)將這個(gè)客戶-友好的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)上。配送方法導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)配送方法導(dǎo)向的公司有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)，從一個(gè)地方向另一個(gè)地方運(yùn)輸有形或無(wú)形產(chǎn)品。如沃爾瑪商場(chǎng)、聯(lián)邦快遞、家居倉(cāng)庫(kù)聯(lián)邦快遞從小型卡車(chē)到飛機(jī)到另一端的小型卡車(chē)的配送體系使得公司可以接受系統(tǒng)能夠處理的各種規(guī)格的包裹沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是在中心倉(cāng)庫(kù)附近設(shè)置10~12個(gè)商店，這樣可以隨時(shí)為商店供應(yīng)所需商品。自然資源導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)開(kāi)采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說(shuō)是追求天然資源導(dǎo)向的。例如?？松づ频纫?guī)?；蛟鲩L(zhǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)以規(guī)模或增長(zhǎng)導(dǎo)向的公司通常是各種不同業(yè)務(wù)的組合體，它唯一的目標(biāo)是追求規(guī)模和增長(zhǎng)?；貓?bào)或利潤(rùn)導(dǎo)向的戰(zhàn)略一個(gè)重視回報(bào)和利潤(rùn)的公司，其重點(diǎn)是各種不同業(yè)務(wù)組合體。如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模仿就是自殺英國(guó)公司：國(guó)際計(jì)算機(jī)—供應(yīng)IBM計(jì)算機(jī)的仿制品—只在對(duì)英國(guó)有利的、受保護(hù)的市場(chǎng)上有效—市場(chǎng)放松管制后，受到極大影響—企業(yè)規(guī)?？s小克萊斯勒—美國(guó)的奔馳—模仿奔馳的車(chē)型汽車(chē)制造商：福特的莫丘瑞—模仿福特的其他車(chē)型—虧損—新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售與其他競(jìng)爭(zhēng)者不同的汽車(chē)—扭虧增盈另一汽車(chē)公司：汽車(chē)王國(guó)（Autonation），模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卡麥克斯（Carmax)，模仿帶來(lái)災(zāi)難辦公室用品行業(yè)，第三位的超級(jí)辦公室公司，遠(yuǎn)落后于前兩位：釘書(shū)釘公司和辦公室之家公司，克隆它們的產(chǎn)品，同時(shí)模仿兩家公司電視廣播行業(yè)中，ABC、CBS和NBC苦苦掙扎—同樣的戰(zhàn)略、同樣的音樂(lè)節(jié)目、追求22%的收視率—?？怂梗‵OX）和CNN戰(zhàn)略與它們不同—發(fā)展很快飛機(jī)制造業(yè)，波音一統(tǒng)天下，麥道第二，勞克海德(Lockheed)第三—空中客車(chē)以特殊戰(zhàn)略闖入—加拿大的寶木巴第(Bombardier),中型飛機(jī)優(yōu)勢(shì)—波音和空中客車(chē)措手不及海茲（Hertz）曾壟斷汽車(chē)租賃業(yè)—埃維斯（Avis）追趕不上—安特伯瑞斯（Enterprise），特色服務(wù)，悄悄坐上第一把交椅擺脫模仿戰(zhàn)略的公司國(guó)家半導(dǎo)體公司（NationalSemiconductor),處于英特爾的陰影下，模仿戰(zhàn)略導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越差—新CEO上任，不同于英特爾的新戰(zhàn)略：制造用于家用電器中的芯片Subaru公司：一直生產(chǎn)面目相似的汽車(chē)—1996年改變戰(zhàn)略，壓寶在四輪驅(qū)動(dòng)車(chē)—銷(xiāo)售額飆升至30億美元/每年，利潤(rùn)可觀各行業(yè)的主要控制者

—控制與影響行業(yè)全部控制者有影響者二者均不是汽車(chē)豐田戴姆勒本田克萊斯勒尼桑馬自達(dá)計(jì)算機(jī)IBM富士通公牛航空美國(guó)西南美國(guó)聯(lián)合戴爾塔TWA中途廣播CNN?？怂笰BCCBS行業(yè)全部控制者有影響者二者均不是機(jī)械卡特皮勒KomatsuJCB菲亞特/日立汽車(chē)租賃安特伯瑞斯海茲/埃維斯巴之特（Budget）飛機(jī)制造波音空中客車(chē)寶木巴第BA航空飲料可口可樂(lè)百事可樂(lè)七喜快遞聯(lián)邦快遞UPS/DHL空運(yùn)個(gè)人電腦英特爾蘋(píng)果AMD零售沃爾瑪西爾斯J.C.潘尼K-Mart改變戰(zhàn)略的公司豐田的成功，不靠模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而靠將競(jìng)爭(zhēng)引向?qū)ψ约河欣姆矫妫焊Ｌ嘏可a(chǎn)系統(tǒng)，一條生產(chǎn)線，生產(chǎn)同型號(hào)的汽車(chē)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，不耗時(shí)，不增加費(fèi)用，同一生產(chǎn)線，生產(chǎn)不同型號(hào)的汽車(chē)柯瑞格·馬考方法，不用AT&T慣用的銅線，采用“蜂窩”技術(shù)，此技術(shù)為AT&T發(fā)明,馬考建立全國(guó)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，幾乎將AT&T逼上絕路，AT&T收購(gòu)馬考第一無(wú)線公司，不知如何經(jīng)營(yíng)，馬考不止一次改變游戲規(guī)則邁克·戴爾，直銷(xiāo)方式，量體裁衣銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)，人均收入最高，人均庫(kù)存最低—1997年將直銷(xiāo)方法擴(kuò)展到互聯(lián)網(wǎng)—80%訂單是新客戶，來(lái)自亞洲—聯(lián)合信號(hào)公司與惠普公司的CEO都開(kāi)始關(guān)注戴爾沖向零售高峰薩姆?沃爾頓改變零售業(yè)規(guī)則－每日低價(jià)－分銷(xiāo)系統(tǒng)效率高－超過(guò)三大巨頭，3000多個(gè)分店，利潤(rùn)1600多億便民店業(yè)，切斯特?卡第可斯，收入較低的中西部地區(qū)－便民店和連鎖加油站－趕上美孚，Texaco和7-eleven－改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則－堆放數(shù)量多，銷(xiāo)路快的貨物－價(jià)格比對(duì)手低－330家連鎖店，每個(gè)店每年平均銷(xiāo)售200萬(wàn)美元日用品，300萬(wàn)加侖汽油阿妮塔?羅迪克，BodyShop商店－不采用大型百貨公司銷(xiāo)售的方法－天然可再生材料包裝－300多家商店邁倫?厄爾曼，Sephora，175家商店－以分類(lèi)形式陳列商品，不按百貨店的品牌方式－沒(méi)有促銷(xiāo)員，鼓勵(lì)顧客自由試用－年增長(zhǎng)率55%西南航空，不采用“輻射”戰(zhàn)略，而是“集中”戰(zhàn)略，－直使用一種機(jī)型－沒(méi)有復(fù)雜的航空定票系統(tǒng)杰伊?沃克，P公司－利用互聯(lián)網(wǎng)，讓顧客挑選價(jià)格，而不是航空公司正改變規(guī)則的公司亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店－正在徹底改變規(guī)則－書(shū)籍是巴諾的15倍－只有一個(gè)中央倉(cāng)庫(kù)－在任何時(shí)候，賣(mài)給世界上任何一個(gè)人－24小時(shí)盤(pán)點(diǎn)一次倉(cāng)庫(kù)－增長(zhǎng)率306%－正在成為一個(gè)擁有100億資產(chǎn)的公司為什么改變規(guī)則能行得通市場(chǎng)占有率大幅度提高從不出現(xiàn)在采用模仿戰(zhàn)略的公司，相反，它只出現(xiàn)在認(rèn)真考察對(duì)手的戰(zhàn)略并改變自己做法的公司中1980施樂(lè)復(fù)印機(jī)97%的份額，1985年只有12%－佳能進(jìn)入市場(chǎng)，重點(diǎn)在小型復(fù)印機(jī)－不通過(guò)推銷(xiāo)員，而是分銷(xiāo)商－不出租機(jī)器，僅采用直接銷(xiāo)售－讓施樂(lè)花5年建立分銷(xiāo)系統(tǒng)，7年退出機(jī)器租賃市場(chǎng)一個(gè)公司如何能建立和實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略能使局面改觀到對(duì)自己有利，以對(duì)手的失敗而取得增長(zhǎng)，或完全將他們排除在外？回答是：這個(gè)公司必須有一個(gè)公司全部認(rèn)同的清晰和鮮明的戰(zhàn)略，不能有一絲模糊。組織環(huán)境 如果說(shuō)行業(yè)環(huán)境反映的是公司外部環(huán)境的延展性，而組織環(huán)境反映的就是公司內(nèi)部環(huán)境的延展性。換句話說(shuō)，戰(zhàn)略家在哪種程序上能夠使組織適應(yīng)他們的要求與希望，或者組織有它自己發(fā)展的軌道，實(shí)際上是由它們形成了戰(zhàn)略家的思維和決策。 如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是絕對(duì)的控制，組織能完全實(shí)施所選擇的戰(zhàn)略，那么，在這種情況下，組織似乎是一個(gè)機(jī)械系統(tǒng)，而領(lǐng)導(dǎo)者就是儀表盤(pán)。另一方面，如果戰(zhàn)略家對(duì)組織的發(fā)展幾乎沒(méi)有什么影響，組織處在一種混少不了狀態(tài)，在這種情況下，組織就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，如氣候，事件的結(jié)局依賴于大量影響因素之間的相互作用而逐步從當(dāng)前的狀態(tài)下進(jìn)化而來(lái)，戰(zhàn)略就不是由戰(zhàn)略家選擇出的，而是從復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中自然產(chǎn)生的。 在實(shí)際情況下，一個(gè)組織的延展性到底如何？戰(zhàn)略家應(yīng)該采取控制的導(dǎo)向還是混沌導(dǎo)向？我們把前者稱為組織領(lǐng)導(dǎo)視角，而把后者稱為組織動(dòng)態(tài)視角兩種觀點(diǎn)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是繼承還是首創(chuàng)的問(wèn)題，它們的比較和差別如表9.1的所示。無(wú)利潤(rùn)模式利潤(rùn)復(fù)歸原因：1同樣的商業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)剩2利潤(rùn)支撐前提和假設(shè)消失所有船只共同沉沒(méi)成本將不斷下降避免真正的競(jìng)爭(zhēng)希望有人離開(kāi)本行業(yè)理智的客戶（農(nóng)業(yè)航空和內(nèi)存芯片）市場(chǎng)徹底細(xì)分，星巴克“從飲料變成一種體驗(yàn)”瑞士的鐘表和“1%利潤(rùn)的零售業(yè)”趨同模式---三種類(lèi)型供應(yīng)商的趨同金融業(yè)務(wù)之間的趨同產(chǎn)品功能的趨同金屬鋁和塑料輔助產(chǎn)品的趨同（分類(lèi)過(guò)于牽強(qiáng)）幾種類(lèi)型的趨同實(shí)際上是替代中間陷落模式同樣顯得牽強(qiáng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（測(cè)量血養(yǎng)水平的尼樂(lè)克脈搏血養(yǎng)儀和蘋(píng)果公司1000億美元轉(zhuǎn)移到微軟）和技術(shù)改變格局模式價(jià)值鏈分拆（從一體化專業(yè)化）英特爾微軟耐克價(jià)值鏈壓縮模式：地方電視臺(tái)網(wǎng)絡(luò)商內(nèi)容制作商（如好萊塢制作中心）體育館特許權(quán)擁有者要天價(jià)的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員英特爾個(gè)人電腦制造商微軟強(qiáng)化價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)模式（略）

價(jià)值鏈的重新整合醫(yī)療行業(yè)的變化使得主導(dǎo)權(quán)從制造者手中轉(zhuǎn)移到組織采購(gòu)者（保健組織及其代理機(jī)構(gòu)）手中，默克兼并了服務(wù)于雇主和組織采購(gòu)者的醫(yī)療福利管理公司。20世紀(jì)80年代德國(guó)醫(yī)療器械分銷(xiāo)公司Fresenius在多數(shù)合作者放棄將其作為分銷(xiāo)商時(shí)向下游經(jīng)營(yíng)其專利透視產(chǎn)品線。蓋普（Gap)69年時(shí)是專營(yíng)牛仔褲的小店，現(xiàn)在是高度一體化（設(shè)計(jì)）和多款服裝的企業(yè)等?？蛻裟Ｊ嚼麧?rùn)轉(zhuǎn)移模式是指不同客戶帶來(lái)的利潤(rùn)不同，微型分割是細(xì)分化的同意語(yǔ)，都無(wú)實(shí)質(zhì)內(nèi)容。重新定位是指發(fā)現(xiàn)新客戶，與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)概念一樣，無(wú)任何新義。渠道模式渠道倍增（從少到多）如過(guò)去只能在雜貨店購(gòu)買(mǎi)包裝咖啡或餐館買(mǎi)杯咖啡，現(xiàn)在可在很多地方買(mǎi)到。是指渠道越來(lái)越多。渠道集中（由多到少）：由高度分散的小店到大型超市：家樂(lè)福；國(guó)際服務(wù)公司（SCI）15年內(nèi)通過(guò)收購(gòu)在18個(gè)國(guó)家管理3900個(gè)墓室墓地和火葬場(chǎng)。巴諾（Barnes&Noble）.渠道壓縮（無(wú)中間商）傳統(tǒng)花卉行業(yè)：花農(nóng)地區(qū)批發(fā)商花店，藥店等消費(fèi)者而Calyx&corolla做花農(nóng)和消費(fèi)者的直接聯(lián)系者，由聯(lián)邦快寄遞送。中間商再生（在分銷(xiāo)系統(tǒng)中創(chuàng)造新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)）羅森布魯國(guó)際公司（