基于績效的企業(yè)培訓(xùn)體系

公司出巨資培訓(xùn)員工，問題是員工自己怎么心氣兒不高呢？培訓(xùn)要用效果說話的，問題是效果是怎么評估出來的呢？搞培訓(xùn)經(jīng)常是聽時沖動，為什么聽后沒行動呢？關(guān)于培訓(xùn)，我被頻繁問到的問題內(nèi)

容

介

紹引子：績效考核分?jǐn)?shù)低—扣錢還是培訓(xùn)？關(guān)于培訓(xùn)的一些“雜談〞培訓(xùn)體系的建立培訓(xùn)需求調(diào)查體系培訓(xùn)預(yù)算控制體系內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)體系培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓(xùn)資格審查與報名體系〔略〕培訓(xùn)行政支持體系〔略〕培訓(xùn)效果評估與效果跟蹤體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織開展體系新員工培訓(xùn)經(jīng)驗分享中層管理者如何成為合格的教練培訓(xùn)的使命

人力資源管理專家O.GleenStahl對新員工的引導(dǎo) inductionandorientation改善員工績效 performanceimprovement提升員工價值 broadeningstaffusefulness開發(fā)高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能 developingtopleadingHumanResources人力資源HumanResourcesManagement〔HRM〕人力資源管理HumanResourcesDevelopment〔HRD〕人力資源開展HRM〔HumanResourcesManagement〕

整體包含如下內(nèi)容：HumanResourceManagement人力資源管理〔HRM〕Staffing招聘與選材E-HR人力資源電子化管理C&B薪酬與福利EmployeeRelations員工關(guān)系管理PerformanceManagement績效管理HRD〔HumanResourcesDevelopment〕

整體包含如下內(nèi)容：HumanResourceDevelopment人力資源開展〔HRD〕CareerDevelopment員工職業(yè)開展Training員工培訓(xùn)OrganizationDevelopment組織開展EmployeeEducation員工教育EmployeeDevelopment員工開展整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求，貫徹培訓(xùn)循環(huán)PDCA的運作經(jīng)常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建議在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正確的培訓(xùn)觀念，以 激發(fā)參與和提升 培訓(xùn)績效主動提出培訓(xùn)需求與建議激發(fā)部屬參與培訓(xùn)的興趣追蹤部屬參與培訓(xùn)后的表現(xiàn)，并提供給用的時機經(jīng)常實施OJT在崗訓(xùn)練人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作經(jīng)營決策層提出企業(yè)未來的愿景與方向提出經(jīng)營目標(biāo)，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預(yù)算支持一個完整的培訓(xùn)體系包含如下內(nèi)容培訓(xùn)需求調(diào)查體系培訓(xùn)預(yù)算控制體系內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)體系培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓(xùn)資格審查與報名體系〔略〕培訓(xùn)行政支持體系〔略〕培訓(xùn)效果評估與效果跟蹤體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織開展體系培訓(xùn)需求調(diào)查體系看看某公司的培訓(xùn)需求分析體系戰(zhàn)略目標(biāo)文化公司業(yè)績問題工作主管發(fā)展困難興趣學(xué)員需求調(diào)查參加公司會議與高層經(jīng)理直接面談研究會議紀(jì)要和通訊問卷調(diào)查小組訪談工作跟蹤直接面談問卷調(diào)查績效考評人員分析決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查任務(wù)分析決定培訓(xùn)內(nèi)容該是什么分析組織分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)目的具體方法舉例戰(zhàn)略未來1-2年企業(yè)是否打算---上市？重組？收購？收購？裁員？迅速擴張？組織分析：只有依靠“老大〞的分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)目的具體方法舉例戰(zhàn)略崗位職責(zé)他該干什么所需能力他該會什么能力排序最該會什么目前能力評估現(xiàn)在會什么確定培訓(xùn)需求現(xiàn)在最該學(xué)什么任務(wù)分析決定培訓(xùn)內(nèi)容該是什么分析目的具體方法舉例試試看：培訓(xùn)專員主要工作職責(zé)主要任務(wù)可能涉及的能力負(fù)責(zé)培訓(xùn)方案的設(shè)計組織培訓(xùn)需求調(diào)查選擇受訓(xùn)人員制定培訓(xùn)計劃如何設(shè)計企業(yè)的培訓(xùn)體系如何進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查如何制定計劃負(fù)責(zé)培訓(xùn)實施及相關(guān)培訓(xùn)行政基礎(chǔ)工作確定培訓(xùn)講師與場地培訓(xùn)講師服務(wù)負(fù)責(zé)培訓(xùn)資料、教材管理、教學(xué)設(shè)備、儀器的保管對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估時間管理如何進(jìn)行培訓(xùn)評估談判能力負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)負(fù)責(zé)教材開發(fā)負(fù)責(zé)授課如何進(jìn)行授課演講能力職業(yè)生涯發(fā)展方案的設(shè)計與實施組織職業(yè)生涯輔導(dǎo)會議進(jìn)行能力調(diào)查，評估員工能力和特長有效的員工溝通如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃管理會議管理管理知識對各項能力進(jìn)行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性（5分制）對任職人重要的技能工程進(jìn)行評估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）確認(rèn)最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培訓(xùn)課程工作績效不佳的原因分析職業(yè)開展分析人員分析決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查分析目的具體方法舉例年度培訓(xùn)需求評估常用方法訪談法問卷調(diào)查法現(xiàn)場觀察法小組研討法個案研究法標(biāo)桿分析法專家指導(dǎo)法資料信息分析法自我評估法培訓(xùn)預(yù)算控制體系傳統(tǒng)預(yù)算法：承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算本錢低，但是按此法預(yù)算的邏輯假設(shè)是∶上年度的每個支出工程均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和工程等本錢方面有所調(diào)整而已零基預(yù)算法：先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。那么究竟什么是零基預(yù)算法呢？ 定義：

在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進(jìn)行的管理活動都看作重新開始，即以零為根底，根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在費用--效益分析的根底上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為根底的，而不是采取過去那種外推的方法。培訓(xùn)預(yù)算控制體系：培訓(xùn)本錢：人員本錢薪水，培訓(xùn)者和教師的工資管理者/督導(dǎo)消耗在培訓(xùn)上的工資外部的培訓(xùn)提供者的費用外部的參謀的費用內(nèi)部的課程審定的費用練習(xí)生和培訓(xùn)者的差旅費設(shè)備本錢培訓(xùn)設(shè)備培訓(xùn)，建筑物和設(shè)備的折舊管理本錢薪水/管理的工資，后備人員費和郵資辦公室消費系統(tǒng)和過程費用〔如郵件-培訓(xùn)調(diào)查表〕租用的房間材料本錢影片和磁帶遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)工具在練習(xí)中使用的材料書籍等培訓(xùn)預(yù)算的提留按照銷售額按照銷售利潤按照員工年平均工資按照以往培訓(xùn)紀(jì)錄的人均天數(shù)和費用，增加或者減少培訓(xùn)預(yù)算的使用如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)：30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費用30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)30%派員工參加外訓(xùn)10%作為機動如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)：50%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)40%派員工參加外訓(xùn)10%作為機動內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)體系

內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)確定資格標(biāo)準(zhǔn)TTT培訓(xùn)旁聽學(xué)習(xí)參與講課試講認(rèn)證資格證書培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓(xùn)的“漢堡〞體系核心能力課程新員工入職培訓(xùn)銷售管理系列市場營銷系列財務(wù)管理系列人力資源系列客戶服務(wù)系列行政管理系列技術(shù)開發(fā)系列生產(chǎn)作業(yè)管理物流管理系列中、高級經(jīng)理者培訓(xùn)初級經(jīng)理人培訓(xùn)決策者與領(lǐng)導(dǎo)者課程管理技能根本技能崗位技能課程舉例：

銷售人員培訓(xùn)階梯銷售/市場專員銷售技巧專業(yè)銷售技巧主動行銷人際關(guān)系行銷優(yōu)質(zhì)客戶效勞一線人員的客戶效勞時間管理溝通技巧呈現(xiàn)技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預(yù)測渠道管理客戶關(guān)系營銷銷售談判技巧商務(wù)談判技巧經(jīng)銷商管理技巧媒體管理工程銷售銷售/市場經(jīng)理高階市場管理產(chǎn)品經(jīng)營管理客戶效勞策略銷售財務(wù)管理國際商務(wù)溝通區(qū)域管理價格策略工程管理銷售團(tuán)隊管理策略分析市場調(diào)研分析摘抄自某知名培訓(xùn)公司員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯開展規(guī)劃優(yōu)質(zhì)客戶效勞時間管理商務(wù)禮儀溝通技巧呈現(xiàn)技巧團(tuán)隊精神初級管理層人際關(guān)系管理新經(jīng)理管理技巧任務(wù)及工作管理工程管理團(tuán)隊管理與領(lǐng)導(dǎo)力員工指導(dǎo)技巧高效率的會議普通心理學(xué)非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程課程舉例：

管理人員培訓(xùn)階梯摘抄自某知名培訓(xùn)公司培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓(xùn)課程庫建立建立培訓(xùn)課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學(xué)員手冊、培訓(xùn)輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓(xùn)對象和課程類別建立培訓(xùn)課程庫。培訓(xùn)素材庫建立依所用類別，對培訓(xùn)用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進(jìn)行整理入庫。培訓(xùn)課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓(xùn)。培訓(xùn)效果評估與轉(zhuǎn)化體系唐納?克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四階層評估模型〔four-levelmodelofevaluation〕〔1959年〕對培訓(xùn)結(jié)果的評估通常分為四個層次：培訓(xùn)效果評估第一級：反映reaction評估學(xué)員對課程及課程實施的方案的反映收集資料：1，問卷；2，課程結(jié)束后面談/；3，選定的小組；4，教室里討論何時收集1，每個模塊結(jié)束后；2，每天結(jié)束后3，每個課程結(jié)束后；4，幾周后只用于：根據(jù)反響修改課程培訓(xùn)效果評估二級：學(xué)習(xí)learning評估學(xué)員對課程的知識掌握多少收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學(xué)到的知識；何時收集1，培訓(xùn)前及培訓(xùn)后測試；2，課程中只用于：進(jìn)一步開展課程目標(biāo)知識技能的獲得是工作表現(xiàn)的重要方面工作中表現(xiàn)欠佳可導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失需要頒發(fā)證書確定有多少學(xué)到的知識轉(zhuǎn)化到工作中收集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經(jīng)理3，工作中觀察何時收集1，幾個月內(nèi)衡量工作中的技能；2，小組學(xué)習(xí)〔比較兩組〕只用于：培訓(xùn)和行為表現(xiàn)/公司目標(biāo)相連時客戶想確認(rèn)所學(xué)技能轉(zhuǎn)為工作實踐培訓(xùn)的結(jié)果可由工作中的技能衡量培訓(xùn)費用很高且對組織來說價值很大培訓(xùn)效果評估三級：行為behavior確定培訓(xùn)對公司運作的影響收集資料：1，問卷；2，操作結(jié)果分析何時收集1，有選擇的小組學(xué)習(xí)；2，費用-回報分析只用于：培訓(xùn)和行為表現(xiàn)/公司目標(biāo)相連時，第三級的評估結(jié)果被跟蹤操作結(jié)果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤培訓(xùn)費用很高且對組織來說價值很大培訓(xùn)效果評估四級：結(jié)果result培訓(xùn)效果評估的幾項指標(biāo)1.骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我開展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也局部地來自培訓(xùn)的效果。

3.本錢節(jié)約。本錢的節(jié)約反映了管理水平的提高和過失率的降低，這局部的公司收益也得益于培訓(xùn)。

4.客戶滿意度。客戶的滿意不僅是公司長期開展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，比方客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓(xùn)所帶來的價值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來，這局部價值很難用經(jīng)濟(jì)效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價值。

評估后HR做什么？三個循環(huán)往復(fù)的過程：針對反響表的三天內(nèi)改進(jìn)針對行動方案的兩個月內(nèi)的改進(jìn)針對年底審核的年度改進(jìn)如何針對反響表進(jìn)行改進(jìn)？課程結(jié)束后3天內(nèi)，針對課程反響表，培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師組成3人質(zhì)量改進(jìn)小組，針對其中得分較低的局部，分析原因，提出改進(jìn)方法如何針對行動方案進(jìn)行改進(jìn)？課程結(jié)束后2個月內(nèi)，針對行動方案實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經(jīng)理反響，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師、員工代表、經(jīng)理代表組成質(zhì)量改進(jìn)小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進(jìn)方法如何針對年底審核進(jìn)行改進(jìn)？年底針對審核過程中搜集到的員工及經(jīng)理反響，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓(xùn)改進(jìn)方法，經(jīng)理辦公會上交給所有部門經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準(zhǔn)。起止時間內(nèi)容跟進(jìn)9月28日--10月7日初選并確定改善課題對未參訓(xùn)人員進(jìn)行輔導(dǎo)；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月28日--30日收齊參訓(xùn)職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日--15日擬定出改善課題,南航統(tǒng)計培訓(xùn)公司題目考察；與陳總溝通培訓(xùn)公司/XX公司管理層/學(xué)員管理層與學(xué)員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓(xùn)職員寫出個人改善計劃（以SMART、PDCA為指導(dǎo)思想）培訓(xùn)班學(xué)員公司管理層10月22日止陳總對各職員的個人計劃進(jìn)行最終審核某航空公司下屬電子商務(wù)公司--內(nèi)訓(xùn)后的學(xué)員行動方案看個小案例：610月25日起改善行動啟動會議啟動會議(第一次全體會議)XX公司各部門根據(jù)時間安排，培訓(xùn)公司可酌情參加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結(jié)交流總結(jié)會議組與組會議（各小組間進(jìn)行改善經(jīng)驗交流會議）組長會議（于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結(jié)大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結(jié)大會培訓(xùn)后學(xué)員改善活動小組及交流增進(jìn)培訓(xùn)后行為轉(zhuǎn)移的二十種方式挑出至少五種適合您公司的WHY為什么培訓(xùn)？WHAT做什么培訓(xùn)？WHEN何時培訓(xùn)？WHERE哪里培訓(xùn)？WHO誰參加？HOW怎么做？采用的具體形式具體課程安排講師或參謀組織工作的分工和標(biāo)準(zhǔn)具體日程資源的具體使用培訓(xùn)支援的落實培訓(xùn)效果的評價實例：培訓(xùn)方案的制定—

方案工作做失敗了，就是方案著失敗一個具體的培訓(xùn)方案包括工程名稱必要性和目的說明培訓(xùn)對象課程大綱培訓(xùn)日期和地點培訓(xùn)使用的器材和使用說明培訓(xùn)完成的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)使用的資源說明培訓(xùn)費用預(yù)算說明員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃-確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊方案確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期開展及長遠(yuǎn)規(guī)劃CAREER職業(yè)生涯：人一生中從事的工作CAREERPATH職業(yè)生涯路徑：職業(yè)的連續(xù)性CAREERGOALS職業(yè)目標(biāo)：未來要到達(dá)的職位；是路徑中的里程碑CAREERPLANNING職業(yè)生涯方案一步一步到達(dá)目標(biāo)的程序CAREERDEVELOPMENT職業(yè)開展通過個人努力向上進(jìn)取到達(dá)職業(yè)方案的頂峰人才梯隊方案10部曲

組成一個工程小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評參謀。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進(jìn)行360度反響組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣〔是否愿意做管理工作〕，管理方式預(yù)測等外聘參謀或HR面談：解釋測評及反響結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。工