科技企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問(wèn)題與解決對(duì)策

[摘要]在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合已成為科技企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)財(cái)融合有利于優(yōu)化管理決策、強(qiáng)化預(yù)算管控、打造核心優(yōu)勢(shì)、推進(jìn)數(shù)字轉(zhuǎn)型，但當(dāng)前企業(yè)還面臨組織協(xié)同、流程規(guī)范、人才儲(chǔ)備、系統(tǒng)集成等方面的突出問(wèn)題。基于此，文章通過(guò)分析業(yè)財(cái)融合的重要意義、存在問(wèn)題及解決對(duì)策，系統(tǒng)闡述了科技企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)深度融合的思路和舉措，強(qiáng)調(diào)科技企業(yè)應(yīng)重構(gòu)組織體系、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)人才培養(yǎng)、升級(jí)技術(shù)支撐，多管齊下破解融合難題，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展賦能。[關(guān)鍵詞]業(yè)財(cái)融合；數(shù)字化轉(zhuǎn)型；信息共享；智能化升級(jí)隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，科技企業(yè)唯有順應(yīng)數(shù)字化浪潮，推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合，才能厚植發(fā)展優(yōu)勢(shì)，驅(qū)動(dòng)組織變革。當(dāng)前，業(yè)財(cái)融合已成為企業(yè)界的普遍共識(shí)與實(shí)踐探索方向。但受傳統(tǒng)發(fā)展模式、管理理念的影響，諸多企業(yè)在融合進(jìn)程中仍面臨諸多困境。對(duì)此，文章擬對(duì)科技企業(yè)業(yè)財(cái)融合的重要意義、存在問(wèn)題及解決對(duì)策展開(kāi)系統(tǒng)研究，以期為企業(yè)深化融合提供決策參考，引領(lǐng)企業(yè)在變革中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型騰飛。一、科技企業(yè)業(yè)財(cái)融合的重要性（一）優(yōu)化管理決策，提升經(jīng)營(yíng)效益水平業(yè)財(cái)融合通過(guò)打通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為管理層提供更加全面、及時(shí)和準(zhǔn)確的信息支持，幫助企業(yè)在日趨復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中做出科學(xué)決策。管理者可以依托財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)深入剖析業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決經(jīng)營(yíng)中的突出問(wèn)題；同時(shí)還能基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)分析對(duì)資源配置進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整，最大限度地發(fā)揮資源效能。業(yè)財(cái)融合形成的數(shù)據(jù)協(xié)同與分析機(jī)制，是科技企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、提質(zhì)增效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，對(duì)守住業(yè)績(jī)底線、穩(wěn)固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。（二）整合信息資源，強(qiáng)化預(yù)算管控能力在業(yè)財(cái)“一體化”的架構(gòu)下，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠在統(tǒng)一平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)集中管理和共享應(yīng)用，財(cái)務(wù)部門由此可以全程參與并主導(dǎo)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核，從源頭入手加強(qiáng)成本管控。這種業(yè)財(cái)高度融合的運(yùn)作模式，一方面可以促使預(yù)算方案更加貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，減少?zèng)Q策偏差；另一方面為嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管提供了必要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，有利于及時(shí)采取糾偏措施，確保資金的合理分配和使用，保證預(yù)算目標(biāo)的順利落地[1]。（三）打造核心優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)固市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)財(cái)融合能夠促進(jìn)財(cái)務(wù)從成本中心向價(jià)值中心轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員借助業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析評(píng)估各項(xiàng)投入產(chǎn)出，為管理層決策提供有價(jià)值的參考，由此形成財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的獨(dú)特機(jī)制。依托業(yè)財(cái)融合搭建的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，企業(yè)能夠更加精準(zhǔn)地把握市場(chǎng)動(dòng)向、客戶需求與內(nèi)部管理痛點(diǎn)，據(jù)此調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略、優(yōu)化資源配置，從而在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)升級(jí)與成本控制等方面形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)角逐中贏得先機(jī)。（四）推進(jìn)數(shù)字轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)智能升級(jí)發(fā)展在數(shù)字時(shí)代浪潮的裹挾下，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各行業(yè)企業(yè)生存發(fā)展的必答題，科技企業(yè)更應(yīng)率先布局、搶占制高點(diǎn)。推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)領(lǐng)域的深度融合，正是實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化、智能化升級(jí)的重要路徑選擇。通過(guò)業(yè)財(cái)融合搭建的集成化信息平臺(tái)，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)上下游數(shù)據(jù)的全面打通，并能借助大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)價(jià)值進(jìn)行深入挖掘，形成多維度、可視化的業(yè)務(wù)分析模型，使決策制定更加智能、管理流程更加高效、風(fēng)險(xiǎn)防控更加精準(zhǔn)[2]。同時(shí)，在業(yè)財(cái)高度融合的“數(shù)字底座”上，企業(yè)各業(yè)務(wù)條線、各職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同聯(lián)動(dòng)，人員、資金、技術(shù)和數(shù)據(jù)等要素資源得以優(yōu)化配置，由此形成全新的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)方式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理邁向智慧化發(fā)展新階段。二、科技企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的主要問(wèn)題（一）組織架構(gòu)協(xié)同運(yùn)行有待優(yōu)化完善傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)往往呈現(xiàn)出條塊分割、部門壁壘森嚴(yán)的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在職責(zé)邊界、信息溝通和績(jī)效考核等方面缺乏有效銜接，這種“分而治之”的運(yùn)作模式難以適應(yīng)業(yè)財(cái)融合對(duì)組織協(xié)同的需要。一方面，條線部門間缺乏一致的融合目標(biāo)與策略規(guī)劃，在推進(jìn)過(guò)程中各自為政、步調(diào)不一，導(dǎo)致融合進(jìn)程受阻。另一方面，部門間數(shù)據(jù)共享不暢、業(yè)財(cái)指標(biāo)考核“兩張皮”，也制約了融合效果的發(fā)揮。頂層組織架構(gòu)不夠扁平化和集約化，未能形成高效的協(xié)同運(yùn)行機(jī)制，使得業(yè)財(cái)融合要求的一體化管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策等先進(jìn)理念難以真正落地，綜合價(jià)值難以充分發(fā)揮。（二）業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范需要統(tǒng)一規(guī)劃當(dāng)前，不少科技企業(yè)在業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中還面臨著業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不統(tǒng)一的突出問(wèn)題。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)作為企業(yè)的兩大核心領(lǐng)域，其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程在設(shè)計(jì)理念和管理方式上存在明顯差異。業(yè)務(wù)部門側(cè)重于快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，追求流程的靈活性；而財(cái)務(wù)部門則強(qiáng)調(diào)合規(guī)性與風(fēng)險(xiǎn)管控，要求流程嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范。這種理念和訴求的偏差，導(dǎo)致雙方在推進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程整合時(shí)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃思路，整合結(jié)果往往是“兩張皮”的簡(jiǎn)單疊加，既無(wú)法形成協(xié)同高效的運(yùn)作模式，也難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的無(wú)縫對(duì)接，制約了業(yè)財(cái)融合綜合效益的發(fā)揮。同時(shí)，業(yè)財(cái)流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范，也使得相關(guān)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、核算口徑和管理制度難以統(tǒng)一，部門間信息失真、決策遲滯等問(wèn)題頻發(fā)，業(yè)財(cái)融合深度不足的問(wèn)題日益凸顯。（三）復(fù)合型人才儲(chǔ)備仍需持續(xù)加強(qiáng)科技企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中，普遍面臨著復(fù)合型人才儲(chǔ)備不足的瓶頸制約。業(yè)財(cái)融合是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，既需要熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作、深諳行業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)專家，也離不開(kāi)精通財(cái)務(wù)管理、洞悉企業(yè)全局的財(cái)務(wù)領(lǐng)軍人才。業(yè)財(cái)融合還需要一批既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)、能夠有效溝通協(xié)調(diào)的融合型人才。但多數(shù)科技企業(yè)在這三類人才的培養(yǎng)儲(chǔ)備上還存在明顯短板。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員各自為營(yíng)、缺乏融合意識(shí)，跨領(lǐng)域人才更是鳳毛麟角。人才的專業(yè)能力與融合素質(zhì)不足，直接導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合工作在推進(jìn)過(guò)程中頻頻受阻，思路不夠清晰、方法不夠得當(dāng)，戰(zhàn)略目標(biāo)與具體實(shí)施脫節(jié)，難以取得預(yù)期成效。（四）信息系統(tǒng)集成應(yīng)用亟待提升業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)往往各自獨(dú)立，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有效集成，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、核算口徑不一致，信息難以在部門間順暢流轉(zhuǎn)共享，極大地制約了融合績(jī)效的提升。一些科技企業(yè)盲目追求新技術(shù)應(yīng)用，在系統(tǒng)建設(shè)上投入巨大，但由于缺乏頂層設(shè)計(jì)和融合思路，導(dǎo)致系統(tǒng)功能冗余、模塊重疊，與業(yè)務(wù)實(shí)際需求契合度不高，大量數(shù)據(jù)與先進(jìn)功能沒(méi)能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。與此同時(shí)，業(yè)財(cái)人員在使用系統(tǒng)工具方面適應(yīng)性不足，缺乏專業(yè)培訓(xùn)與流程指引，難以真正掌握系統(tǒng)要義、發(fā)揮系統(tǒng)價(jià)值，系統(tǒng)使用過(guò)程中還常常出現(xiàn)數(shù)據(jù)錄入錯(cuò)誤、權(quán)限設(shè)置混亂等低級(jí)問(wèn)題，亟需加強(qiáng)規(guī)范管理與專業(yè)培訓(xùn)。三、科技企業(yè)業(yè)財(cái)融合的解決對(duì)策（一）重構(gòu)組織體系，完善協(xié)同管理機(jī)制面對(duì)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程中組織架構(gòu)不盡合理、部門協(xié)同不暢等突出問(wèn)題，科技企業(yè)應(yīng)著眼全局，系統(tǒng)謀劃，積極探索扁平化、一體化的融合型組織形態(tài)。一方面，要打破傳統(tǒng)的金字塔式的科層結(jié)構(gòu)，建立業(yè)財(cái)融合管理委員會(huì)這類跨部門、高效率的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)[3]。該機(jī)構(gòu)由業(yè)財(cái)部門負(fù)責(zé)人組成，對(duì)公司業(yè)財(cái)融合的總體目標(biāo)、實(shí)施路徑和關(guān)鍵舉措等進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌推進(jìn)，形成“一盤棋”的工作格局。在該機(jī)構(gòu)的牽引下，公司上下對(duì)于業(yè)財(cái)融合可形成統(tǒng)一認(rèn)知，并就職責(zé)邊界、考核機(jī)制等形成一致方案，由此從源頭厘清部門間的協(xié)同運(yùn)行機(jī)制，為融合落地掃清障礙。另一方面，科技企業(yè)還應(yīng)積極營(yíng)造“大業(yè)財(cái)”的融合文化氛圍，并將其內(nèi)化為組織運(yùn)行的基因。公司領(lǐng)導(dǎo)層要發(fā)揮表率作用，身體力行推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，并建立常態(tài)化的部門間溝通機(jī)制。公司內(nèi)部報(bào)刊、微信公眾號(hào)、企業(yè)網(wǎng)站等載體要經(jīng)常開(kāi)設(shè)業(yè)財(cái)融合專欄，宣傳融合理念，講述融合故事。同時(shí)，公司要定期組織業(yè)財(cái)融合培訓(xùn)，搭建跨部門交流平臺(tái)，引導(dǎo)業(yè)財(cái)人員掌握彼此的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、思維方式，在日常工作中主動(dòng)分享信息、互通有無(wú)。（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，搭建信息共享平臺(tái)首先，公司要成立專門的流程優(yōu)化小組，由業(yè)財(cái)骨干人員共同組成，深入一線調(diào)研摸排，系統(tǒng)查找流程中的堵點(diǎn)痛點(diǎn)，并借鑒標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)實(shí)踐，形成優(yōu)化方案。在方案落地的過(guò)程中，要堅(jiān)持“小步快跑、迭代優(yōu)化”的思路，聚焦關(guān)鍵流程，重點(diǎn)攻克，快速見(jiàn)效，并根據(jù)實(shí)施情況不斷調(diào)整優(yōu)化。流程優(yōu)化的目標(biāo)在于最大限度地簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，壓縮時(shí)間成本，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，同時(shí)還要統(tǒng)一業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和核算口徑，夯實(shí)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化管理的基礎(chǔ)。其次，科技企業(yè)還應(yīng)著力打造集中統(tǒng)一的業(yè)財(cái)一體化信息平臺(tái)，并將其作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型、融合創(chuàng)新的底座工程來(lái)推進(jìn)。一方面，要制定科學(xué)合理的企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量規(guī)范，并通過(guò)流程再造和數(shù)據(jù)治理切實(shí)加以貫徹，促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)、主流程和主要制度的全面打通，為后續(xù)的數(shù)據(jù)整合應(yīng)用奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[4]。另一方面，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上要本著“融合驅(qū)動(dòng)、務(wù)實(shí)管用”的原則，既要滿足業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)要求，又要充分考慮使用者的思維習(xí)慣，力求平臺(tái)架構(gòu)清晰，模塊功能完備，特別是在數(shù)據(jù)分析、可視化展現(xiàn)、移動(dòng)應(yīng)用等方面要積極借鑒互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的優(yōu)秀實(shí)踐，為業(yè)財(cái)人員提供沉浸式的使用體驗(yàn)，真正實(shí)現(xiàn)“讓數(shù)據(jù)多跑路，讓員工少跑腿”的智慧化管理。（三）加強(qiáng)人才培養(yǎng)，提升復(fù)合專業(yè)能力首先，企業(yè)要制定科學(xué)的人才培養(yǎng)規(guī)劃，將復(fù)合型人才的選、育、用作為重點(diǎn)工作統(tǒng)籌推進(jìn)。在人才選拔上，要突出業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)背景復(fù)合的導(dǎo)向，特別是在招聘財(cái)務(wù)領(lǐng)軍人才時(shí)，更要優(yōu)先考慮那些既有扎實(shí)財(cái)務(wù)功底，又具備敏銳商業(yè)嗅覺(jué)、熟悉企業(yè)運(yùn)作的復(fù)合型人才。同時(shí)，企業(yè)還要建設(shè)科學(xué)完善的后備人才梯隊(duì)，針對(duì)不同層次人員的特點(diǎn)，分類施策，優(yōu)化培養(yǎng)路徑。如可采取“老帶新”的方式，為業(yè)財(cái)新人配備經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師，在實(shí)踐中傳幫帶，促進(jìn)其加速成長(zhǎng)；針對(duì)業(yè)財(cái)骨干，則可通過(guò)輪崗交流、跨部門任職鍛煉，拓寬其知識(shí)視野，提升其融合素質(zhì)。其次，在人才培養(yǎng)模式上，企業(yè)還應(yīng)積極創(chuàng)新，綜合運(yùn)用線上學(xué)習(xí)、實(shí)戰(zhàn)演練和外派研修等方式，多維度提升人才的融合專業(yè)能力。例如，可借助在線課程、直播分享等形式，邀請(qǐng)業(yè)界大咖，交流分享業(yè)財(cái)融合的前沿理念和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，企業(yè)還可舉辦業(yè)財(cái)融合案例分析、項(xiàng)目攻關(guān)等實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)，聚焦業(yè)財(cái)實(shí)際工作中的重點(diǎn)難點(diǎn)，引導(dǎo)學(xué)員在“干中學(xué)”，加速理論向?qū)嵺`轉(zhuǎn)化。（四）升級(jí)技術(shù)支撐，建立數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)通道一方面，在系統(tǒng)建設(shè)上要本著“高起點(diǎn)規(guī)劃、分步驟實(shí)施”的原則，制定頂層設(shè)計(jì)方案。首先，要深入調(diào)研企業(yè)各業(yè)務(wù)條線、各管理層級(jí)的信息化需求，在全面梳理的基礎(chǔ)上，對(duì)標(biāo)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，圍繞“三流”（資金流、信息流、業(yè)務(wù)流）合一，繪制集成化的業(yè)財(cái)架構(gòu)藍(lán)圖。在實(shí)施階段，可遵循“分期建設(shè)、分批遷移、分步優(yōu)化”的思路，將復(fù)雜的系統(tǒng)工程“拆分”為若干可落地、可管控的子項(xiàng)目，聚焦關(guān)鍵難點(diǎn)，重點(diǎn)突破，快速構(gòu)建系統(tǒng)底座，通過(guò)“搭積木”的形式不斷迭代完善[5]。在此過(guò)程中，還需注重系統(tǒng)架構(gòu)的前瞻性，預(yù)留足夠的擴(kuò)展接口，降低未來(lái)的升級(jí)難度，同時(shí)要兼顧系統(tǒng)操作的友好性，運(yùn)用大數(shù)據(jù)可視化、移動(dòng)應(yīng)用等新技術(shù)，為使用者提供沉浸式體驗(yàn)，最大限度降低業(yè)財(cái)人員的使用門檻，提高系統(tǒng)應(yīng)用的普及率。另一方面，在數(shù)據(jù)應(yīng)用方面要堅(jiān)持需求牽引的原則，緊密結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，有的放矢，精準(zhǔn)賦能。具體而言，可通過(guò)合理劃分?jǐn)?shù)據(jù)維度、設(shè)置數(shù)據(jù)標(biāo)簽，形成數(shù)據(jù)應(yīng)用矩陣，明晰不同類型數(shù)據(jù)在業(yè)財(cái)各場(chǎng)景中的應(yīng)用路徑。同時(shí)，要積極運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)，構(gòu)建涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和績(jī)效評(píng)估等功能的數(shù)據(jù)分析模型，形成多維度交叉分析能力，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況建立數(shù)據(jù)畫像，為決策提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)參考。特別是要聚焦業(yè)財(cái)融合的重點(diǎn)領(lǐng)域，如全面