科技企業(yè)業(yè)財融合存在的問題與解決對策

[摘要]在數(shù)字經(jīng)濟時代，推進業(yè)財融合已成為科技企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)財融合有利于優(yōu)化管理決策、強化預(yù)算管控、打造核心優(yōu)勢、推進數(shù)字轉(zhuǎn)型，但當前企業(yè)還面臨組織協(xié)同、流程規(guī)范、人才儲備、系統(tǒng)集成等方面的突出問題?；诖?，文章通過分析業(yè)財融合的重要意義、存在問題及解決對策，系統(tǒng)闡述了科技企業(yè)推進業(yè)財深度融合的思路和舉措，強調(diào)科技企業(yè)應(yīng)重構(gòu)組織體系、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強人才培養(yǎng)、升級技術(shù)支撐，多管齊下破解融合難題，為企業(yè)長遠發(fā)展賦能。[關(guān)鍵詞]業(yè)財融合；數(shù)字化轉(zhuǎn)型；信息共享；智能化升級隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，市場競爭日趨激烈，科技企業(yè)唯有順應(yīng)數(shù)字化浪潮，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，才能厚植發(fā)展優(yōu)勢，驅(qū)動組織變革。當前，業(yè)財融合已成為企業(yè)界的普遍共識與實踐探索方向。但受傳統(tǒng)發(fā)展模式、管理理念的影響，諸多企業(yè)在融合進程中仍面臨諸多困境。對此，文章擬對科技企業(yè)業(yè)財融合的重要意義、存在問題及解決對策展開系統(tǒng)研究，以期為企業(yè)深化融合提供決策參考，引領(lǐng)企業(yè)在變革中實現(xiàn)轉(zhuǎn)型騰飛。一、科技企業(yè)業(yè)財融合的重要性（一）優(yōu)化管理決策，提升經(jīng)營效益水平業(yè)財融合通過打通業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，為管理層提供更加全面、及時和準確的信息支持，幫助企業(yè)在日趨復(fù)雜的市場環(huán)境中做出科學(xué)決策。管理者可以依托財務(wù)數(shù)據(jù)深入剖析業(yè)務(wù)運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)并解決經(jīng)營中的突出問題；同時還能基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的財務(wù)分析對資源配置進行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整，最大限度地發(fā)揮資源效能。業(yè)財融合形成的數(shù)據(jù)協(xié)同與分析機制，是科技企業(yè)實現(xiàn)精細化管理、提質(zhì)增效的關(guān)鍵驅(qū)動力，對守住業(yè)績底線、穩(wěn)固競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。（二）整合信息資源，強化預(yù)算管控能力在業(yè)財“一體化”的架構(gòu)下，企業(yè)各項經(jīng)濟活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠在統(tǒng)一平臺上實現(xiàn)集中管理和共享應(yīng)用，財務(wù)部門由此可以全程參與并主導(dǎo)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核，從源頭入手加強成本管控。這種業(yè)財高度融合的運作模式，一方面可以促使預(yù)算方案更加貼近業(yè)務(wù)實際，減少決策偏差；另一方面為嚴格的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管提供了必要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，有利于及時采取糾偏措施，確保資金的合理分配和使用，保證預(yù)算目標的順利落地[1]。（三）打造核心優(yōu)勢，穩(wěn)固市場競爭地位業(yè)財融合能夠促進財務(wù)從成本中心向價值中心轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員借助業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析評估各項投入產(chǎn)出，為管理層決策提供有價值的參考，由此形成財務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的獨特機制。依托業(yè)財融合搭建的數(shù)據(jù)共享平臺，企業(yè)能夠更加精準地把握市場動向、客戶需求與內(nèi)部管理痛點，據(jù)此調(diào)整競爭策略、優(yōu)化資源配置，從而在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)升級與成本控制等方面形成企業(yè)的核心競爭力，在激烈的市場角逐中贏得先機。（四）推進數(shù)字轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)智能升級發(fā)展在數(shù)字時代浪潮的裹挾下，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各行業(yè)企業(yè)生存發(fā)展的必答題，科技企業(yè)更應(yīng)率先布局、搶占制高點。推動業(yè)務(wù)與財務(wù)領(lǐng)域的深度融合，正是實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化、智能化升級的重要路徑選擇。通過業(yè)財融合搭建的集成化信息平臺，企業(yè)可實現(xiàn)上下游數(shù)據(jù)的全面打通，并能借助大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)對數(shù)據(jù)價值進行深入挖掘，形成多維度、可視化的業(yè)務(wù)分析模型，使決策制定更加智能、管理流程更加高效、風(fēng)險防控更加精準[2]。同時，在業(yè)財高度融合的“數(shù)字底座”上，企業(yè)各業(yè)務(wù)條線、各職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同聯(lián)動，人員、資金、技術(shù)和數(shù)據(jù)等要素資源得以優(yōu)化配置，由此形成全新的數(shù)字化運營方式，驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營管理邁向智慧化發(fā)展新階段。二、科技企業(yè)業(yè)財融合存在的主要問題（一）組織架構(gòu)協(xié)同運行有待優(yōu)化完善傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)往往呈現(xiàn)出條塊分割、部門壁壘森嚴的特點，業(yè)務(wù)與財務(wù)在職責(zé)邊界、信息溝通和績效考核等方面缺乏有效銜接，這種“分而治之”的運作模式難以適應(yīng)業(yè)財融合對組織協(xié)同的需要。一方面，條線部門間缺乏一致的融合目標與策略規(guī)劃，在推進過程中各自為政、步調(diào)不一，導(dǎo)致融合進程受阻。另一方面，部門間數(shù)據(jù)共享不暢、業(yè)財指標考核“兩張皮”，也制約了融合效果的發(fā)揮。頂層組織架構(gòu)不夠扁平化和集約化，未能形成高效的協(xié)同運行機制，使得業(yè)財融合要求的一體化管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動決策等先進理念難以真正落地，綜合價值難以充分發(fā)揮。（二）業(yè)務(wù)流程標準規(guī)范需要統(tǒng)一規(guī)劃當前，不少科技企業(yè)在業(yè)財融合實踐中還面臨著業(yè)務(wù)流程標準規(guī)范不統(tǒng)一的突出問題。業(yè)務(wù)與財務(wù)作為企業(yè)的兩大核心領(lǐng)域，其對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程在設(shè)計理念和管理方式上存在明顯差異。業(yè)務(wù)部門側(cè)重于快速響應(yīng)市場變化，追求流程的靈活性；而財務(wù)部門則強調(diào)合規(guī)性與風(fēng)險管控，要求流程嚴謹規(guī)范。這種理念和訴求的偏差，導(dǎo)致雙方在推進業(yè)務(wù)財務(wù)流程整合時缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃思路，整合結(jié)果往往是“兩張皮”的簡單疊加，既無法形成協(xié)同高效的運作模式，也難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的無縫對接，制約了業(yè)財融合綜合效益的發(fā)揮。同時，業(yè)財流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范，也使得相關(guān)的數(shù)據(jù)標準、核算口徑和管理制度難以統(tǒng)一，部門間信息失真、決策遲滯等問題頻發(fā)，業(yè)財融合深度不足的問題日益凸顯。（三）復(fù)合型人才儲備仍需持續(xù)加強科技企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，普遍面臨著復(fù)合型人才儲備不足的瓶頸制約。業(yè)財融合是一項系統(tǒng)性工程，既需要熟悉業(yè)務(wù)運作、深諳行業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)專家，也離不開精通財務(wù)管理、洞悉企業(yè)全局的財務(wù)領(lǐng)軍人才。業(yè)財融合還需要一批既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)、能夠有效溝通協(xié)調(diào)的融合型人才。但多數(shù)科技企業(yè)在這三類人才的培養(yǎng)儲備上還存在明顯短板。業(yè)務(wù)與財務(wù)人員各自為營、缺乏融合意識，跨領(lǐng)域人才更是鳳毛麟角。人才的專業(yè)能力與融合素質(zhì)不足，直接導(dǎo)致業(yè)財融合工作在推進過程中頻頻受阻，思路不夠清晰、方法不夠得當，戰(zhàn)略目標與具體實施脫節(jié)，難以取得預(yù)期成效。（四）信息系統(tǒng)集成應(yīng)用亟待提升業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)往往各自獨立，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有效集成，數(shù)據(jù)標準、核算口徑不一致，信息難以在部門間順暢流轉(zhuǎn)共享，極大地制約了融合績效的提升。一些科技企業(yè)盲目追求新技術(shù)應(yīng)用，在系統(tǒng)建設(shè)上投入巨大，但由于缺乏頂層設(shè)計和融合思路，導(dǎo)致系統(tǒng)功能冗余、模塊重疊，與業(yè)務(wù)實際需求契合度不高，大量數(shù)據(jù)與先進功能沒能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。與此同時，業(yè)財人員在使用系統(tǒng)工具方面適應(yīng)性不足，缺乏專業(yè)培訓(xùn)與流程指引，難以真正掌握系統(tǒng)要義、發(fā)揮系統(tǒng)價值，系統(tǒng)使用過程中還常常出現(xiàn)數(shù)據(jù)錄入錯誤、權(quán)限設(shè)置混亂等低級問題，亟需加強規(guī)范管理與專業(yè)培訓(xùn)。三、科技企業(yè)業(yè)財融合的解決對策（一）重構(gòu)組織體系，完善協(xié)同管理機制面對業(yè)財融合進程中組織架構(gòu)不盡合理、部門協(xié)同不暢等突出問題，科技企業(yè)應(yīng)著眼全局，系統(tǒng)謀劃，積極探索扁平化、一體化的融合型組織形態(tài)。一方面，要打破傳統(tǒng)的金字塔式的科層結(jié)構(gòu)，建立業(yè)財融合管理委員會這類跨部門、高效率的決策執(zhí)行機構(gòu)[3]。該機構(gòu)由業(yè)財部門負責(zé)人組成，對公司業(yè)財融合的總體目標、實施路徑和關(guān)鍵舉措等進行頂層設(shè)計，統(tǒng)籌推進，形成“一盤棋”的工作格局。在該機構(gòu)的牽引下，公司上下對于業(yè)財融合可形成統(tǒng)一認知，并就職責(zé)邊界、考核機制等形成一致方案，由此從源頭厘清部門間的協(xié)同運行機制，為融合落地掃清障礙。另一方面，科技企業(yè)還應(yīng)積極營造“大業(yè)財”的融合文化氛圍，并將其內(nèi)化為組織運行的基因。公司領(lǐng)導(dǎo)層要發(fā)揮表率作用，身體力行推動業(yè)財融合，并建立常態(tài)化的部門間溝通機制。公司內(nèi)部報刊、微信公眾號、企業(yè)網(wǎng)站等載體要經(jīng)常開設(shè)業(yè)財融合專欄，宣傳融合理念，講述融合故事。同時，公司要定期組織業(yè)財融合培訓(xùn)，搭建跨部門交流平臺，引導(dǎo)業(yè)財人員掌握彼此的業(yè)務(wù)特點、思維方式，在日常工作中主動分享信息、互通有無。（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，搭建信息共享平臺首先，公司要成立專門的流程優(yōu)化小組，由業(yè)財骨干人員共同組成，深入一線調(diào)研摸排，系統(tǒng)查找流程中的堵點痛點，并借鑒標桿企業(yè)先進實踐，形成優(yōu)化方案。在方案落地的過程中，要堅持“小步快跑、迭代優(yōu)化”的思路，聚焦關(guān)鍵流程，重點攻克，快速見效，并根據(jù)實施情況不斷調(diào)整優(yōu)化。流程優(yōu)化的目標在于最大限度地簡化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，壓縮時間成本，提高運轉(zhuǎn)效率，同時還要統(tǒng)一業(yè)財數(shù)據(jù)標準和核算口徑，夯實業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管理的基礎(chǔ)。其次，科技企業(yè)還應(yīng)著力打造集中統(tǒng)一的業(yè)財一體化信息平臺，并將其作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型、融合創(chuàng)新的底座工程來推進。一方面，要制定科學(xué)合理的企業(yè)數(shù)據(jù)標準和質(zhì)量規(guī)范，并通過流程再造和數(shù)據(jù)治理切實加以貫徹，促進業(yè)務(wù)財務(wù)主數(shù)據(jù)、主流程和主要制度的全面打通，為后續(xù)的數(shù)據(jù)整合應(yīng)用奠定堅實基礎(chǔ)[4]。另一方面，在系統(tǒng)設(shè)計上要本著“融合驅(qū)動、務(wù)實管用”的原則，既要滿足業(yè)財融合的目標要求，又要充分考慮使用者的思維習(xí)慣，力求平臺架構(gòu)清晰，模塊功能完備，特別是在數(shù)據(jù)分析、可視化展現(xiàn)、移動應(yīng)用等方面要積極借鑒互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的優(yōu)秀實踐，為業(yè)財人員提供沉浸式的使用體驗，真正實現(xiàn)“讓數(shù)據(jù)多跑路，讓員工少跑腿”的智慧化管理。（三）加強人才培養(yǎng)，提升復(fù)合專業(yè)能力首先，企業(yè)要制定科學(xué)的人才培養(yǎng)規(guī)劃，將復(fù)合型人才的選、育、用作為重點工作統(tǒng)籌推進。在人才選拔上，要突出業(yè)務(wù)與財務(wù)背景復(fù)合的導(dǎo)向，特別是在招聘財務(wù)領(lǐng)軍人才時，更要優(yōu)先考慮那些既有扎實財務(wù)功底，又具備敏銳商業(yè)嗅覺、熟悉企業(yè)運作的復(fù)合型人才。同時，企業(yè)還要建設(shè)科學(xué)完善的后備人才梯隊，針對不同層次人員的特點，分類施策，優(yōu)化培養(yǎng)路徑。如可采取“老帶新”的方式，為業(yè)財新人配備經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師，在實踐中傳幫帶，促進其加速成長；針對業(yè)財骨干，則可通過輪崗交流、跨部門任職鍛煉，拓寬其知識視野，提升其融合素質(zhì)。其次，在人才培養(yǎng)模式上，企業(yè)還應(yīng)積極創(chuàng)新，綜合運用線上學(xué)習(xí)、實戰(zhàn)演練和外派研修等方式，多維度提升人才的融合專業(yè)能力。例如，可借助在線課程、直播分享等形式，邀請業(yè)界大咖，交流分享業(yè)財融合的前沿理念和實戰(zhàn)經(jīng)驗。同時，企業(yè)還可舉辦業(yè)財融合案例分析、項目攻關(guān)等實戰(zhàn)訓(xùn)練營，聚焦業(yè)財實際工作中的重點難點，引導(dǎo)學(xué)員在“干中學(xué)”，加速理論向?qū)嵺`轉(zhuǎn)化。（四）升級技術(shù)支撐，建立數(shù)據(jù)運營通道一方面，在系統(tǒng)建設(shè)上要本著“高起點規(guī)劃、分步驟實施”的原則，制定頂層設(shè)計方案。首先，要深入調(diào)研企業(yè)各業(yè)務(wù)條線、各管理層級的信息化需求，在全面梳理的基礎(chǔ)上，對標業(yè)財融合目標，圍繞“三流”（資金流、信息流、業(yè)務(wù)流）合一，繪制集成化的業(yè)財架構(gòu)藍圖。在實施階段，可遵循“分期建設(shè)、分批遷移、分步優(yōu)化”的思路，將復(fù)雜的系統(tǒng)工程“拆分”為若干可落地、可管控的子項目，聚焦關(guān)鍵難點，重點突破，快速構(gòu)建系統(tǒng)底座，通過“搭積木”的形式不斷迭代完善[5]。在此過程中，還需注重系統(tǒng)架構(gòu)的前瞻性，預(yù)留足夠的擴展接口，降低未來的升級難度，同時要兼顧系統(tǒng)操作的友好性，運用大數(shù)據(jù)可視化、移動應(yīng)用等新技術(shù)，為使用者提供沉浸式體驗，最大限度降低業(yè)財人員的使用門檻，提高系統(tǒng)應(yīng)用的普及率。另一方面，在數(shù)據(jù)應(yīng)用方面要堅持需求牽引的原則，緊密結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實際，有的放矢，精準賦能。具體而言，可通過合理劃分數(shù)據(jù)維度、設(shè)置數(shù)據(jù)標簽，形成數(shù)據(jù)應(yīng)用矩陣，明晰不同類型數(shù)據(jù)在業(yè)財各場景中的應(yīng)用路徑。同時，要積極運用大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)，構(gòu)建涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)測、風(fēng)險預(yù)警和績效評估等功能的數(shù)據(jù)分析模型，形成多維度交叉分析能力，為企業(yè)的經(jīng)營狀況建立數(shù)據(jù)畫像，為決策提供實時、準確的數(shù)據(jù)參考。特別是要聚焦業(yè)財融合的重點領(lǐng)域，如全面