2024同等學(xué)力題庫考試企業(yè)戰(zhàn)略管理題庫及答案

企業(yè)戰(zhàn)略題庫及答案

一、名詞說明

1.企業(yè)使命

企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。

它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企

業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需

求。

2.職能層戰(zhàn)略

職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略支配，使職能部門

的管理人員可以更加清晰地相識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有

效地運(yùn)用探討開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證明現(xiàn)企業(yè)目

標(biāo)。

3.企業(yè)遠(yuǎn)景

描述企業(yè)將來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司、要占據(jù)什么樣的市場(chǎng)

位置，具有什么樣的發(fā)展實(shí)力等問題。

4.價(jià)值鏈

美國哈佛商學(xué)院聞名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特(M.E.Porter)認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都

是其創(chuàng)建價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)全部的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，

便構(gòu)成了創(chuàng)建價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。這個(gè)價(jià)值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的

歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。

5.戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中，

具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在

生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)相同，處于相同的競(jìng)爭(zhēng)地位,

因而對(duì)環(huán)境變更的反應(yīng)會(huì)有所相同。

6.閱歷曲線

指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降的規(guī)律。

7.退出障礙

退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍舊留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活

動(dòng)的因素。這些因素主要有：（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化；（2）退出成本過高；（3）協(xié)同

關(guān)系親密程度；（4）感情障礙；（5）政府和社會(huì)的限制。

8.范圍經(jīng)濟(jì)

隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化，所生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化，從而使企業(yè)的成本削減。從經(jīng)濟(jì)學(xué)

上講，一般用總成原來定義范圍經(jīng)濟(jì)，即企業(yè)作為整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本，要比分

別生產(chǎn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)生產(chǎn)這些產(chǎn)品的總成本低。

9.橫向并購

這是指在同一地區(qū)的同一市場(chǎng)從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并。

如某地區(qū)一家水泥廠對(duì)地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購。

10.企業(yè)重組

指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的變更，如適應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展，縮減企業(yè)經(jīng)營范圍，保證企

業(yè)主業(yè)活動(dòng)或管理戰(zhàn)略的變革，而對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的戰(zhàn)略性改組。企業(yè)重組的動(dòng)

身點(diǎn)是對(duì)企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)，使其更敏捷快速地反映顧客的需求。

11.投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位依據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，實(shí)施在人力、財(cái)力

和物力資源方面的投入，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

12.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指當(dāng)某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)或整個(gè)企業(yè)處于衰退，但該項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)仍有挽

救的價(jià)值時(shí)，盡量阻擋和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退命運(yùn)的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略的具體選擇形式有增加收

入戰(zhàn)略、降低成本戰(zhàn)略、削減資產(chǎn)戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。

13.差別化戰(zhàn)略

指企業(yè)供應(yīng)別出心裁的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)

運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。

14.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

指在肯定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的肯定量增加時(shí)，其單位成本趨于下降的規(guī)

律。

15.全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家中集中

地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成閱歷曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。

16.特許經(jīng)營

這種方式主要是服務(wù)業(yè)采納的一種模式。特許企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限的權(quán)

利，可以運(yùn)用企業(yè)的商標(biāo)品牌，并收取一次性付清的費(fèi)用和被特許經(jīng)營企業(yè)利潤的一部

分。被特許經(jīng)營的企業(yè)要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。

17.企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工供應(yīng)的具體方向，有自己的完

成時(shí)間。目標(biāo)所規(guī)定的時(shí)間期限越短，目標(biāo)內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。一般來講，

企業(yè)的目標(biāo)由四個(gè)部分組成：（1）目的（2）衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的

指標(biāo)（4）企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)或越過障礙的時(shí)辰表。

18.資源配置

資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會(huì)極

大影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。

19.經(jīng)營單位戰(zhàn)略

又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特殊是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)

略實(shí)施與限制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成

一個(gè)經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)

略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的支配和行動(dòng)，為企業(yè)的整體

目標(biāo)服務(wù)。

20.企業(yè)特殊實(shí)力

企業(yè)的特殊實(shí)力是指企業(yè)的資源配置實(shí)力。即企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水

平和模式，資源配置實(shí)力的凹凸和配置效果的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程

度。

21.通用矩陣

又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。通用矩

陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)；縱軸表示行業(yè)的吸引力，

分為高、中、低三個(gè)級(jí)別。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的值確定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的

位置。依據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域，說明白企

業(yè)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地安排其有限的資源。

22.主體活動(dòng)

主體活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分成原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)

運(yùn)、市場(chǎng)營銷和售后服務(wù)五種活動(dòng)。這些活動(dòng)與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)干脆有關(guān)，是企業(yè)

的基本增值活動(dòng)。

23.產(chǎn)品生命周期

銷售活動(dòng)中，產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)，一般可以劃分為投入期、成長(zhǎng)期、成熟

期和衰退期這幾個(gè)階段，稱為產(chǎn)品的生命周期。

24.同心型整合戰(zhàn)略

同心型整合戰(zhàn)略是指分處在不同行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)或經(jīng)營單位在共同的經(jīng)營主線支

配下而進(jìn)行的整合。例如，煉鋁廠與煉鋼廠實(shí)行同心型整合，可以共享雙方的冶煉技術(shù),

或者運(yùn)用同一市場(chǎng)銷售渠道。

25.增長(zhǎng)戰(zhàn)略

增長(zhǎng)戰(zhàn)略是企業(yè)在快速擴(kuò)張的市場(chǎng)上用來維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。重大的市場(chǎng)增

長(zhǎng)一般都發(fā)生在產(chǎn)品一市場(chǎng)發(fā)展的初期階段，這種戰(zhàn)略具有兩種同等重要的特征：一是,

隨著市場(chǎng)的增長(zhǎng)，企業(yè)能取得所須要的資源，保持住現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。二是，隨著增長(zhǎng)

快速降慢，企業(yè)進(jìn)入整頓階段時(shí)，則須要開發(fā)新型的競(jìng)爭(zhēng)方式，進(jìn)行有效地競(jìng)爭(zhēng)。

26.撤退戰(zhàn)略

撤退是指企業(yè)出讓某個(gè)經(jīng)營單位、子公司、事業(yè)部或者某個(gè)產(chǎn)品系列。企業(yè)的撤退

戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略是相輔相成的，常常是整合進(jìn)有發(fā)展前途的經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)，而從

前景不佳的經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤退出來，由別的企業(yè)整合或并購。

27.高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)

高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有肯定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，

管理人員的限制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的限制，但對(duì)市場(chǎng)變更的反應(yīng)較慢。

28.戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種

合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點(diǎn)是：戰(zhàn)聯(lián)盟必需是兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體在相對(duì)獨(dú)立的

前提下的合作。

29.總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它須要依據(jù)企業(yè)的目標(biāo),

選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互

支持、相互協(xié)調(diào)。

30.經(jīng)營范圍：指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目

前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)支配與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。

31.進(jìn)入障礙

進(jìn)入障礙是指阻礙潛在的進(jìn)入者或新加入者進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的因素。進(jìn)入障礙確定了

潛在進(jìn)入者或新加入者是否能夠進(jìn)入某行業(yè)，并對(duì)該行業(yè)構(gòu)成威逼?？梢詷?gòu)成行業(yè)的進(jìn)

入障礙的主要因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、原材料

與技術(shù)優(yōu)勢(shì)、政府政策等。

32.波士頓矩陣

波士頓矩陣是美國波士頓詢問公司（BCG）在1960年時(shí)，為一家造紙公司提出的

一種投資組合分析方法。這種方法，是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一

個(gè)整體進(jìn)行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方

法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳運(yùn)用單位。

33.縱向并購

當(dāng)并購企業(yè)的產(chǎn)品處在被兼并企業(yè)的上游或下游，是前后工序，或生產(chǎn)與銷售之間

的關(guān)系，則稱這種并購為縱向并購，又稱為“垂直并購”。如煉鋼企業(yè)并購鐵礦采掘企業(yè)

等。

34.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)在采納進(jìn)入戰(zhàn)略時(shí)，可以通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新的市場(chǎng)，或者重

新塑造市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。這種戰(zhàn)略叫做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。

35.多種經(jīng)營戰(zhàn)略

又稱多樣化戰(zhàn)略，或多角化戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略,

即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和增加新市場(chǎng)戰(zhàn)略。這是一種產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)行這種

戰(zhàn)略是為了長(zhǎng)期穩(wěn)定地經(jīng)營和追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。

36.盈利戰(zhàn)略

指企業(yè)處于產(chǎn)品…市場(chǎng)發(fā)展的成熟階段時(shí)所需實(shí)行的戰(zhàn)略。這時(shí)，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)基

礎(chǔ)相對(duì)穩(wěn)定，市場(chǎng)拓展速度也會(huì)變慢，企業(yè)所須要的投資也大幅度地削減。隨著競(jìng)爭(zhēng)趨

于穩(wěn)定，企業(yè)在大部分職能領(lǐng)域里追加投資的收益一般都很差。在這種狀況下，企業(yè)應(yīng)

將經(jīng)營的留意力從增長(zhǎng)率轉(zhuǎn)向獲利實(shí)力，即從市場(chǎng)開發(fā)和資產(chǎn)聯(lián)合轉(zhuǎn)向市場(chǎng)細(xì)分化與利

用資產(chǎn)上，最大限度地依靠現(xiàn)有的資源和技能獲得收益。企業(yè)的這種轉(zhuǎn)變就是盈利戰(zhàn)略。

37.收獲戰(zhàn)略

指企業(yè)盡可能地從經(jīng)營單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。實(shí)施收獲戰(zhàn)略的方法一般有三種形

式，即削減經(jīng)費(fèi)和成本、削減資產(chǎn)與削減產(chǎn)品。

38.財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略

指企業(yè)在從競(jìng)爭(zhēng)地位弱的經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)中撤出時(shí)，盡可能多地獲得更多資金的戰(zhàn)

略。該種戰(zhàn)略主要包含收獲戰(zhàn)略和快速放棄戰(zhàn)略兩種形式。

39.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購買者

集團(tuán)供應(yīng)特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。

40.多國本土化戰(zhàn)略

是依據(jù)不同國家的不同的市場(chǎng)，供應(yīng)更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)須要的產(chǎn)品和服務(wù)。這種戰(zhàn)

略也是將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場(chǎng)，而且在重要的國家市場(chǎng)上從

事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

41.戰(zhàn)略目標(biāo)

是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，取得滿

足的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。

42.核心實(shí)力

是公司在具有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的實(shí)力。公

司的核心實(shí)力可以是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能，也可以是在肯定范圍和深度上的公

司的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。

43.SWOT分析法

是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最

佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths),W是指企業(yè)內(nèi)部的

劣勢(shì)(Weaknesses),。是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities),T是指企業(yè)外部環(huán)境

的威逼(Threats)。

44.成本事先戰(zhàn)略

是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本限制，在探討開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域

里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本事先者的戰(zhàn)略。

45.先動(dòng)優(yōu)勢(shì)

是指當(dāng)企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，領(lǐng)先勝利地進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)時(shí)，就能在某種程度上形成

的優(yōu)勢(shì)。

46.標(biāo)桿學(xué)習(xí)

是指企業(yè)以行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某項(xiàng)具有優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)作為基準(zhǔn)，找尋

差距，定出趕超策略，提高自己競(jìng)爭(zhēng)力的活動(dòng)。

47.增加份額戰(zhàn)略

是要大幅度地而且持續(xù)地增加企業(yè)的市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略。

48.間接出口

是指企業(yè)通過設(shè)在本土的各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國外企業(yè)設(shè)在本土的分支機(jī)構(gòu)出口自己

的產(chǎn)品和服務(wù)。

49.干脆出口

是指企業(yè)把產(chǎn)品干脆賣給國外的客戶或最終用戶，而不是通過國內(nèi)的中間機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賣

給國外顧客。

50.技術(shù)授權(quán)

是指技術(shù)許可企業(yè)通過簽訂合同的方式，向技術(shù)受許可企業(yè)供應(yīng)所必需的專利、商

標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的運(yùn)用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷售權(quán)。

51.獨(dú)占許可

是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內(nèi)、在規(guī)定的地區(qū)內(nèi)，對(duì)所許可的技術(shù)

享有獨(dú)占的運(yùn)用權(quán)。

52.排他許可

是指許可方允許受許可方在規(guī)定的地區(qū)在肯定的條件下享有運(yùn)用該技術(shù)制造和銷

售產(chǎn)品的權(quán)力。但是，許可方仍保留在該地區(qū)內(nèi)運(yùn)用該技術(shù)的制造和銷售產(chǎn)品的權(quán)力，

其他任何第三方則不再擁有該權(quán)利。

53.合資經(jīng)營企業(yè)

是指兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企

業(yè)。

54.管理合同

又稱經(jīng)營合同，是指某國一個(gè)企業(yè)由于缺乏技術(shù)特地人才和管理閱歷，以合同形式

交由另一個(gè)國家某國際企業(yè)經(jīng)營管理。

55.企業(yè)整合

是指企業(yè)在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈上不同階段上的不同方向的一體化活動(dòng)，或者是不同行

業(yè)同一階段上一體化活動(dòng)。不同方向的活動(dòng)是縱向整合，而同一階段的活動(dòng)是橫向整合。

56.企業(yè)兼并

是指并購公司購買目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)，使目標(biāo)公司丟失法人資格或變更法人實(shí)體的產(chǎn)

權(quán)交易行為。

57.企業(yè)收購

是指并購公司購買目標(biāo)公司的全部或部分股份，獲得目標(biāo)公司的限制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易

行為。

58.企業(yè)劃轉(zhuǎn)

是指政府（目標(biāo)公司的全部者）通過行政手段變更企業(yè)產(chǎn)權(quán)在不同部門、不同地區(qū)

與不同企業(yè)之間的全部者關(guān)系，實(shí)行無償形式進(jìn)行國有經(jīng)濟(jì)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)重組的行為。

59.相關(guān)多元化經(jīng)營

是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上存在有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性的新業(yè)務(wù)的活動(dòng)。

60.戰(zhàn)略限制

是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，剛好訂正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本

上符合預(yù)期的支配的必要手段。

二、簡(jiǎn)述題

1.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略層次。

答：正如企業(yè)的目標(biāo)可以有不同的層次一樣，企業(yè)的戰(zhàn)略也有自己的層次。一般來

講，在大中型企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)重要的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略，經(jīng)營單

位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。其中，總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特殊是多種

經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它須要依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇

企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、

相互協(xié)調(diào)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特殊是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提

高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與限制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或

其中某些部分組合成一個(gè)經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司

的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的支配和行動(dòng)，為企

業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)

略支配，使職能部門的管理人員可以更加清晰地相識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略

中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用探討開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職

能，保證明現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系。

答：企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，要正確地處理自己的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。一

般來講，與外部環(huán)境有關(guān)的變更對(duì)企業(yè)的效能有很大的影響；而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的

變更則對(duì)企業(yè)的效率影響更大些。因此，企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上，就是要正確處理好

效能和效率的關(guān)系；特殊是要改進(jìn)企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度。美國

學(xué)者德魯克認(rèn)為，管理工作中最重要的是，做正確的事情（改進(jìn)效能），而不是正確地

做事情（改進(jìn)效率）。這就是說，企業(yè)管理人員在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，要考慮哪些方案更

符合企業(yè)目前所處的環(huán)境，更有利于企業(yè)的發(fā)展。一旦確定下來就要細(xì)致實(shí)施，而不是

盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往的決策。從企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略的作用來看，企業(yè)總體戰(zhàn)略

和經(jīng)營單位戰(zhàn)略要留意的是改進(jìn)效能的問題，即做正確的事情；而職能部門戰(zhàn)略則是考

慮改進(jìn)效率的問題、即正確地做事情。在這些變更面前，企業(yè)不能只癡迷過去生產(chǎn)上的

效率，而要調(diào)整自己的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略，把改進(jìn)效能的工作放在管理工作的首

位。在管理實(shí)踐中，企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系，進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，還

須要依據(jù)企業(yè)的具體狀況而定。對(duì)于只具有單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，那些能夠影響企

業(yè)效能的重大環(huán)境一般很少有大的變更。在這種狀況下，效率是管理工作的一個(gè)關(guān)鍵因

素。這類企業(yè)可以把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在效率上，更多更好地為社會(huì)供應(yīng)所需的產(chǎn)品和服務(wù)。

值得留意的是，影響企業(yè)效能的重大環(huán)境發(fā)生變更時(shí)，還是有一個(gè)過程的。在初始階段,

這種變更一般發(fā)展緩慢，不很明顯，企業(yè)很難從同時(shí)發(fā)生的眾多環(huán)境變量中精確地找出

真正的關(guān)鍵因素。這時(shí)企業(yè)即使能夠識(shí)別出環(huán)境的關(guān)鍵變更，也很難詳盡地說明這些環(huán)

境變更的發(fā)展方式。因此，企業(yè)就須要形成某種戰(zhàn)略，合理地處理所面臨的內(nèi)外部變更。

3.簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)行整合戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)。

答：企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略的目的是，希望通過整合，加強(qiáng)企業(yè)原有或核心事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)。具體講：

（1）建立進(jìn)入障礙。企業(yè)實(shí)行整合，特殊是實(shí)行縱向整合，可以限制關(guān)鍵的投入資

源或限制銷售渠道，從而對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者建立了進(jìn)入障礙，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入企業(yè)的

經(jīng)營領(lǐng)域。

（2）促進(jìn)對(duì)專用資產(chǎn)的投資。專用資產(chǎn)是用來進(jìn)行企業(yè)特定生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的資產(chǎn)，

既可以是企業(yè)所需的專用設(shè)備，也可以是企業(yè)所具有的特地學(xué)問或技術(shù)。企業(yè)運(yùn)用大量

的專用資產(chǎn)可以降低制造成本，形成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的差別化，提高產(chǎn)品價(jià)格。因此，

專用化可以成為企業(yè)經(jīng)營單位實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。由于某些緣由，企業(yè)在專用資產(chǎn)上

很難與其他企業(yè)合作。因此，當(dāng)專業(yè)化可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)為了防止上述風(fēng)險(xiǎn)，

須要在價(jià)值鏈的鄰近階段進(jìn)行縱向整合。

（3）保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)為了保證自己主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，形成自己的差

別化，常常進(jìn)行縱向整合。有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)困難的產(chǎn)品時(shí)，也須要通過整合，

擁有自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，以便供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。

（4）變更企業(yè)的投資組合。通過整合，企業(yè)可以變更原有投資組合的內(nèi)容，由單一

經(jīng)營變成多種經(jīng)營，或由產(chǎn)品系列較窄的經(jīng)營業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

4.簡(jiǎn)述基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型。

答：基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采納的競(jìng)

爭(zhēng)性戰(zhàn)略。美國哈佛商學(xué)院聞名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特在其1980年出版的《競(jìng)

爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，提出三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本事先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)

略。

（1）成本事先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本限制，在探討開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、

服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本事先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借

其成本低的優(yōu)勢(shì)，可以在激烈的市場(chǎng)中獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）差別化戰(zhàn)略：指企業(yè)供應(yīng)別出心裁的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)

的成本。

（3）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市

場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)供應(yīng)特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。

5.簡(jiǎn)述通用矩陣?yán)碚摰膬?nèi)容。

答：通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分

析方法。通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)；縱軸表

示行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個(gè)級(jí)別。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的值確定著企業(yè)某

項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。依據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九

個(gè)區(qū)域，說明白企業(yè)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地安排其

有限的資源。矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所

占有的市場(chǎng)份額。企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營業(yè)務(wù)以及確定其資源的安排方式時(shí)，必

需估測(cè)行業(yè)吸引力及經(jīng)營業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。從矩陣圖9個(gè)方格的分布來看，企業(yè)中處于

左上方三個(gè)方格即①、②、④的業(yè)務(wù)最適于實(shí)行增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先安排資源;

處于右下方三個(gè)方格即⑥、⑧、⑨的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)實(shí)行停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對(duì)

角線三個(gè)方格即③、⑤、⑦的業(yè)務(wù)，應(yīng)實(shí)行維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，愛護(hù)原有的發(fā)

展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。通用矩陣雖然進(jìn)一步改進(jìn)了波士頓矩陣，但它只提出了

一般性的戰(zhàn)略思索，不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。

6.簡(jiǎn)述成本事先戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件和弱點(diǎn)。

答：成本事先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本限制，在探討開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、

服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本事先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借

其成本低的優(yōu)勢(shì)，可以在激烈的市場(chǎng)中獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的實(shí)施條

件時(shí)，一般要考慮實(shí)施戰(zhàn)略所須要的資源與技能和進(jìn)行組織落實(shí)的必要條件這兩個(gè)因

素。

（1）企業(yè)實(shí)行成本事先戰(zhàn)略所須要的資源是持續(xù)投資和增加資本，科研開發(fā)與制

造的實(shí)力，市場(chǎng)營銷的手段，以及內(nèi)部管理的水平。

（2）在組織落實(shí)方面，企業(yè)要考慮嚴(yán)格的成本限制，詳盡的限制報(bào)告，合理的組

織結(jié)構(gòu)和責(zé)任制，以及對(duì)完善的激勵(lì)管理機(jī)制。

（3）在實(shí)踐中，還要考慮到企業(yè)所在的市場(chǎng)是否是完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)；該行業(yè)全部

企業(yè)的產(chǎn)品是否是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品；大多數(shù)購買者是否以同樣的方式運(yùn)用產(chǎn)品；產(chǎn)品是否

具有較高的價(jià)格彈性；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是否是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段等。

成本事先戰(zhàn)略存在以下弱點(diǎn)：（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法。（2）競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手實(shí)行仿照的方法。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)實(shí)行仿照

的方法，形成與企業(yè)相像的產(chǎn)品和成本，給企業(yè)造成逆境。（3）顧客需求的變更。企業(yè)

假如過分地追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，會(huì)影響顧客的需求。結(jié)果適得其反,

企業(yè)非但沒有獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)處于劣勢(shì)。

7.簡(jiǎn)述企業(yè)如何選擇投資戰(zhàn)略。

答：投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位依據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，實(shí)施在人力、

財(cái)力和物力資源方面的投入，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)的投資戰(zhàn)略通過投入不同的

人力、財(cái)力和物力資源，維持與發(fā)展已經(jīng)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，保證所須要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企

業(yè)在確定投資戰(zhàn)略時(shí)，必需以維持與發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本作為標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估投資于某個(gè)競(jìng)

爭(zhēng)戰(zhàn)略的潛在酬勞，推斷其獲利實(shí)力。為此，企業(yè)應(yīng)從其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位以及所在

行業(yè)的壽命周期階段這兩個(gè)因素動(dòng)身，精確地選擇適應(yīng)自己條件的投資戰(zhàn)略。從這一角

度動(dòng)身，有六種常用的投資戰(zhàn)略可以供企業(yè)選擇，即增加份額戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、盈利戰(zhàn)

略、市場(chǎng)集中和資產(chǎn)削減戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略以及財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略。

8.簡(jiǎn)述企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系。

答：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

（1）文化為戰(zhàn)略供應(yīng)勝利的動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)組織自身具有很強(qiáng)的文化特色時(shí)，會(huì)

通過企業(yè)成員的共同價(jià)值觀念表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性。這有利于企業(yè)形成獨(dú)具匠心的戰(zhàn)

略，為企業(yè)的勝利奠定了基礎(chǔ)，供應(yīng)了原始動(dòng)力。

（2）文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)組織制定戰(zhàn)略以后，就須要全體成員主動(dòng)有效

地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱忱，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。

（3）文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)增加

新的成員。這些新成員會(huì)給企業(yè)帶來新的文化。止匕外，在企業(yè)中，一個(gè)新的戰(zhàn)略也要求

原有的文化協(xié)作與協(xié)調(diào)。由于企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性，很難立刻對(duì)新戰(zhàn)略

作出反應(yīng)。因此，企業(yè)文化既可以成為實(shí)施戰(zhàn)略的動(dòng)力，也可能成為阻力。在戰(zhàn)略管理

過程中，企業(yè)內(nèi)部的新舊文化必需相互適應(yīng)，相互協(xié)調(diào)，為戰(zhàn)略獲得勝利供應(yīng)保證。

9.簡(jiǎn)述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。

答：企業(yè)之所以組建或加入戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本的目的是開發(fā)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體來

看，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)包括以下幾種：

（1）獲得進(jìn)入新市場(chǎng)和進(jìn)入新行業(yè)的機(jī)會(huì)。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，很多企業(yè)竭

力追求在全球范圍內(nèi)發(fā)展，但企業(yè)無論通過產(chǎn)品或服務(wù)的出口，還是干脆在國外生產(chǎn)銷

售都將面臨差異很大的經(jīng)營環(huán)境這一問題，并且還會(huì)受到各國法規(guī)政策的限制，采納戰(zhàn)

略聯(lián)盟形式，尋求東道國企業(yè)的合作則可以解決這一問題。

（2）克服貿(mào)易壁壘。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入另一個(gè)國家或地區(qū)的市場(chǎng)時(shí)，總會(huì)遇到該國

家或地區(qū)通過合理限制制造的貿(mào)易壁壘，如配額、稅收、投資限制等。尤其在堅(jiān)持貿(mào)易

愛護(hù)主義的國家和地區(qū)，能否克服貿(mào)易壁壘更成為影響企業(yè)勝利經(jīng)營的關(guān)鍵因素。與當(dāng)

地的企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以肯定程度上有效地逾越這些壁壘。

（3）獲得互補(bǔ)資源和新技術(shù)。每個(gè)企業(yè)所具備的資源和實(shí)力，尤其是核心實(shí)力是各

不相同的。并且現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的更新速度加快，技術(shù)創(chuàng)新又須要有很強(qiáng)的開發(fā)實(shí)力和足

夠的信息，這使單一的企業(yè)難以剛好彌補(bǔ)與新技術(shù)的差距，及可能遭到淘汰。找尋合適

的伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，則可以以其之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，既能獲得資源互補(bǔ)，又可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模

經(jīng)濟(jì)，加速探討開發(fā)，營造聯(lián)合優(yōu)勢(shì)。并且由于聯(lián)盟是以合同或協(xié)議為連接的，因此具

有敏捷機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以依據(jù)自己的戰(zhàn)略須要隨時(shí)獲得和去除相應(yīng)的資源。

（4）降低風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營中存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是一些科技企業(yè)，其探討開發(fā)

的投入很大，而勝利率卻很低。并且從開發(fā)勝利到商業(yè)應(yīng)用還存在著肯定的風(fēng)險(xiǎn)。組建

戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合開發(fā)，可以由幾個(gè)企業(yè)共同分擔(dān)昂揚(yáng)的探討開發(fā)費(fèi)用，并且還可以提高勝

利的機(jī)率。

（5）積聚資源和實(shí)力，增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。與有著共同利益目標(biāo)的同行業(yè)企業(yè)組建戰(zhàn)略

聯(lián)盟可以聯(lián)合企業(yè)各自的資源和實(shí)力，增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，共同應(yīng)付行業(yè)中更強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)

爭(zhēng)。

10.簡(jiǎn)述企業(yè)并購決策的基本原則。

答：企業(yè)并購是一種很有利的投資，但須要很好的決策。因此，在并購現(xiàn)有企業(yè)

時(shí).肯定要對(duì)該企業(yè)的發(fā)展前途、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、獲利實(shí)力、資產(chǎn)負(fù)債等項(xiàng)內(nèi)容有一個(gè)正確

的評(píng)估，然后再做出選擇。美國聞名管理學(xué)者彼得?德魯克認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行勝利的并購，

須要把握5項(xiàng)簡(jiǎn)潔的原則：

（1）并購企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸徊①彽钠髽I(yè)作出什么貢獻(xiàn)，而不是被并

購企業(yè)能為并購企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)時(shí)，并購才會(huì)勝利。并購企業(yè)的貢獻(xiàn)可以是多種多樣

的，包括管理、技術(shù)或銷售實(shí)力，而決不僅僅是資金。

（2）企業(yè)要想通過并購來勝利地開展多種經(jīng)營，須要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同

語言，從而將它們結(jié)合為一整體。就是說，并購與被并購的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，

或者至少在文化上的有肯定的聯(lián)系。

（3）并購必需是志同道合。并購企業(yè)必需敬重被并購企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和消費(fèi)者。

（4）并購企業(yè)必需能夠向被并購的企業(yè)供應(yīng)高層管理人員，幫助被并購的企業(yè)改

善管理。

（5）在并購的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙

方企業(yè)的管理人員信任，并購為他們供應(yīng)了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。

11.簡(jiǎn)述差別化戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件和弱點(diǎn)。

答：差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)供應(yīng)別出心裁的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形

成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服

務(wù)的成本。企業(yè)采納這種戰(zhàn)略，可以很好地防衛(wèi)行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力氣，獲得超過水平

的利潤。企業(yè)勝利地實(shí)施差別化戰(zhàn)略，通常須要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。同時(shí),

在組織結(jié)構(gòu)上，勝利的差別化戰(zhàn)略須要有良好的結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個(gè)職能領(lǐng)域，以及有能夠

確保激勵(lì)員工創(chuàng)建性的激勵(lì)體制和管理體制。在這里，企業(yè)的文化也是一個(gè)重要的因素。

企業(yè)在實(shí)施差別化戰(zhàn)略時(shí)，面臨兩種主要的風(fēng)險(xiǎn)：一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟顒e化;

二是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的仿照和進(jìn)攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變更時(shí)，企業(yè)不能保持差別化。

此外，企業(yè)在保持差別化上，普遍存在著4種威逼：

(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)

也就難以盈利。

(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色。

(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

市場(chǎng)。

(4)購買者不再須要本企業(yè)長(zhǎng)期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。由于差別化

與高市場(chǎng)份額有時(shí)是沖突的，企業(yè)為了形成產(chǎn)品差別化，有時(shí)須要放棄獲得較高市場(chǎng)份

額的目標(biāo)。同時(shí)，在進(jìn)行差別化的過程中，企業(yè)須要進(jìn)行廣泛地探討開發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品形

象、選擇高質(zhì)量原材料和爭(zhēng)取顧客等工作，代價(jià)是昂揚(yáng)的。而且，并不是全部的顧客都

情愿或能夠支付產(chǎn)品差別化后所形成的較高價(jià)格。

12.簡(jiǎn)述閱歷曲線理論的內(nèi)容。

答：閱歷曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。

企業(yè)管理人員認(rèn)為，制定企業(yè)總體戰(zhàn)略時(shí)，須要了解企業(yè)每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的閱歷曲線。特

殊是，企業(yè)以增長(zhǎng)與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的依據(jù)時(shí)，閱歷曲線更為重要。在經(jīng)營單位

層次上，閱歷曲線優(yōu)勢(shì)是成本分析的關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)施成本事先戰(zhàn)略或制定以閱歷曲線

為基礎(chǔ)的定價(jià)政策時(shí)，確立閱歷曲線并且監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的閱歷曲線更為至關(guān)重要。隨著

閱歷的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢(shì)有三個(gè)緣由：

(1)勞動(dòng)的效率。隨著職工反復(fù)地重復(fù)某一活動(dòng)，他們知道如何操作以及如何更

好地操作。因此，勞動(dòng)的效率大大提高。

(2)工藝的改進(jìn)。企業(yè)改進(jìn)工藝的范圍很廣，既可以改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可

以徹底地改善所用的設(shè)備和工廠。閱歷曲線也會(huì)使會(huì)計(jì)部門設(shè)置出更完善的限制系統(tǒng)，

市場(chǎng)營銷系統(tǒng)更好地利用廣告媒介。

(3)產(chǎn)品的改善。企業(yè)可以通過各種改善方式，生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。閱歷曲

線導(dǎo)致成本下降的主要緣由是，企業(yè)在管理上取得了明顯的效果。假如管理不善，成本

還有可能回升。

13.簡(jiǎn)述價(jià)值鏈聯(lián)系與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。

答：企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系可以劃分為價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系和價(jià)值鏈間的聯(lián)系。這兩種

聯(lián)系對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有著特別重要的作用。

(1)價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系

價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)

系統(tǒng)中，各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著肯定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式與

成本之間的關(guān)系，或者與另一活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)即可以來自單獨(dú)活動(dòng)本

身，也常來自各活動(dòng)間的聯(lián)系。最常見的是價(jià)值鏈中主體活動(dòng)與支持活動(dòng)間的各種聯(lián)系。

在各項(xiàng)主體活動(dòng)之間，這種聯(lián)系的作用更為突出。企業(yè)價(jià)值活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)，往往在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)

間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的選擇，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，企業(yè)在考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)成

本時(shí)，為了獲得差別化優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)選擇成本昂揚(yáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密

的工藝檢查，以削減服務(wù)成本。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動(dòng)間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)

品的差別化或降低成本。例如，企業(yè)要按時(shí)發(fā)貨，則須要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工、成

品儲(chǔ)運(yùn)和售后服務(wù)等活動(dòng)之間的聯(lián)系。

(2)價(jià)值鏈間的聯(lián)系

價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。其

中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。后者

往往對(duì)企業(yè)活動(dòng)的成本和效益產(chǎn)生影響，反之亦然。企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的

各種聯(lián)系為企業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)供應(yīng)了機(jī)會(huì)。通過影響供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改

善企業(yè)與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商常常會(huì)雙方受益。銷售渠道的各種聯(lián)

系與供應(yīng)商的聯(lián)系類似。銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價(jià)值鏈。它對(duì)企業(yè)價(jià)格的抬價(jià)常

常在最終銷售價(jià)格中占很大比重。止匕外，銷售渠道進(jìn)行的各種促銷活動(dòng)可以替代或補(bǔ)充

企業(yè)的活動(dòng)，從而降低企業(yè)的成本或提高企業(yè)的差別化。

14.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系。

答：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地實(shí)施戰(zhàn)

略。假如哪一方面出現(xiàn)了問題，就會(huì)影響到整個(gè)戰(zhàn)略的成敗。在勝利象限里，企業(yè)有良

好的戰(zhàn)略，而且能夠有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略。在這種狀況下，盡管企業(yè)照舊不能限制企業(yè)

外部的環(huán)境因素，但由于企業(yè)能夠勝利地制定與實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)便能夠順當(dāng)?shù)貙?shí)

現(xiàn)。在搖擺象限里，企業(yè)沒有能完善地制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時(shí)卻一絲不

茍。在這種狀況下，企業(yè)會(huì)遇到兩種不同的局面。一種局面是，由于企業(yè)能夠很好地執(zhí)

行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。而

另一種局面是，企業(yè)細(xì)致地執(zhí)行了這個(gè)不完善的戰(zhàn)略，結(jié)果加速了企業(yè)的失敗。面對(duì)這

兩種狀況，企業(yè)要?jiǎng)偤镁_地推斷出在這個(gè)象限里，戰(zhàn)略會(huì)造成什么結(jié)局，實(shí)行主動(dòng)措

施加以改進(jìn)。在艱難象限里，企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實(shí)施得很差。一旦問題發(fā)生,

管理人員的反應(yīng)常常是重新制定戰(zhàn)略，而不是去檢查實(shí)施過程是否出了問題。結(jié)果，重

新制定出來的戰(zhàn)略仍依據(jù)老方法去實(shí)行，只有失敗一條路。在失敗象限里，企業(yè)所面臨

的問題是本身不完善的戰(zhàn)略又沒有很好地執(zhí)行。在這種狀況下，企業(yè)的管理人員很難把

戰(zhàn)略扭到正確的軌道上來。企業(yè)可以清晰地看出兩點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定同樣

重要。其次，假如戰(zhàn)略實(shí)施無效，也很難推斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量。因此，企業(yè)須要

在搖擺、艱難和失敗象限里診斷出戰(zhàn)略失敗的緣由，以便找到一種補(bǔ)救的方法。

15.簡(jiǎn)述合資經(jīng)營的基本形式。

答：合資經(jīng)營的主要方式包括合資生產(chǎn)原材料、零部件和成品，合資科研、營銷

等等，一般有：

(1)合作生產(chǎn)原材料和零配件。在很多行業(yè)里，中小企業(yè)勢(shì)單力薄，很難單獨(dú)擔(dān)

當(dāng)生產(chǎn)和開發(fā)任務(wù)。通過合資，新的聯(lián)合體可以共同開發(fā)價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)的某些活動(dòng)，

利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率與行業(yè)中占主要地位的企業(yè)相抗衡。這種合資企業(yè)的主要問題是，對(duì)

技術(shù)和市場(chǎng)狀況變更作出反應(yīng)通常較慢，另一問題是難以制訂劃撥價(jià)格。

(2)合作科研。合作科研是合資各方的母公司向合資企業(yè)供應(yīng)科研人員、科研經(jīng)

費(fèi)和科研設(shè)施，合資公司向母公司供應(yīng)科技成果。與各母公司按肯定協(xié)議分頭科研，然

后溝通成果的協(xié)議科研方式相比，這種合資企業(yè)科研的方式，為來自各公司的科研人員

供應(yīng)了一種共同工作的環(huán)境，能有效地促進(jìn)信息溝通，全面增加溝通機(jī)會(huì)，往往對(duì)新技

術(shù)、新工藝的獨(dú)創(chuàng)起到異地通訊所不能起的作用。

(3)營銷性合資。在價(jià)值鏈中的營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行合資是國際化經(jīng)營過程中最初級(jí)、

也是最重要的市場(chǎng)進(jìn)入方式，是世界各國經(jīng)濟(jì)在國際分工的基礎(chǔ)上相互聯(lián)系、相互依靠

的主要形式。組建營銷性的合資企業(yè)，是國際商務(wù)中進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的常用模式之一。其

中一方誕生產(chǎn)技術(shù)或資金，一方出市場(chǎng)營銷閱歷和渠道網(wǎng)絡(luò)。

16.簡(jiǎn)述相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

答：企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化的關(guān)鍵在于，要進(jìn)入存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營業(yè)務(wù)中。

戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于整個(gè)價(jià)值鏈，但多數(shù)發(fā)生在以下四個(gè)方面：

(1)技術(shù)匹配。企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間可以共享共同的技術(shù)，或者可以將技術(shù)秘訣

轉(zhuǎn)移時(shí)，彼此間就存在技術(shù)匹配。在此狀況下，企業(yè)可以在技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品探討開發(fā)

上更好的節(jié)約成本，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，使兩種業(yè)務(wù)的銷售都得到增長(zhǎng)，提高

企業(yè)整體效益。

(2)運(yùn)作匹配。企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等活動(dòng)方面可以進(jìn)行合

并或者可以技術(shù)轉(zhuǎn)移時(shí)，就存在運(yùn)作匹配關(guān)系，可以有效降低成本。

(3)市場(chǎng)匹配。企業(yè)不同業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)高度交疊，產(chǎn)品具有相同的顧客群，

可以通過共同的中間商和零售商進(jìn)行銷售時(shí)，這些業(yè)務(wù)間就存在與市場(chǎng)相關(guān)的戰(zhàn)略匹

配，這種匹配也可以創(chuàng)建范圍經(jīng)濟(jì)。

17.簡(jiǎn)述SWOT分析法。

答：SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行

系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths),

W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weaknesses),0是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities),T

是指企業(yè)外部環(huán)境的威逼(Threats)-企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，

一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素養(yǎng)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理技能等方面。推斷企

業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。例如，企業(yè)資金雄厚，

則在資金上占優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)占有率低，則在市場(chǎng)上占劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。為了

評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，應(yīng)選定一些重要因素，加以評(píng)價(jià)打分，然后依據(jù)其重要程

度按加權(quán)確定。企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)

的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威逼是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，

如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)增加、技術(shù)老化等。

這是影響企業(yè)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)地位或影響企業(yè)將來競(jìng)爭(zhēng)地位的主要障礙。SWOT分析法依據(jù)企

業(yè)的目標(biāo)，列表定出對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且

依據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威逼。

常用的方法是對(duì)所列出的因素逐項(xiàng)打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并求和，以推斷其

中的內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威逼。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。

18.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

答：(1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組

織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成肯定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)

中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授

通過對(duì)美國70家大型公司的探討，發(fā)覺企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能馬

上適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變更。直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將變更結(jié)

構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)變更以后，保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利實(shí)力大幅度提高。

由此，錢德勒得出一個(gè)聞名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)聽從戰(zhàn)略。

(2)有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的探討可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

企業(yè)發(fā)展到肯定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變更。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采納合適的戰(zhàn)

略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

主要戰(zhàn)略有：a增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采納簡(jiǎn)潔的結(jié)構(gòu)或形式。

b擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去。為

了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。c縱向

整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了削減競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)會(huì)實(shí)行縱

向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。d多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，

企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時(shí)企業(yè)應(yīng)依據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體狀況，分別采納矩陣結(jié)

構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。

(3)戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。

戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變更快于組織結(jié)構(gòu)的變更。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

的變更常常慢于戰(zhàn)略的變更速度。特殊是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期里更是如此。從戰(zhàn)略的前

導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不行錯(cuò)過時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適

應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確相識(shí)組織結(jié)構(gòu)有肯定反應(yīng)滯

后性的特性，不行操之過急。

19.簡(jiǎn)述企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)成。

企業(yè)目標(biāo)體系主要包含三個(gè)層次：

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)。這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理

績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)份額、

收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。

（2）長(zhǎng)期目標(biāo)。這是指企業(yè)在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的

結(jié)果。

（3）年度目標(biāo)。這是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種

必要手段。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)系，為監(jiān)督和限制企業(yè)的績(jī)效供應(yīng)具體的可

以衡量的依據(jù)。

20.簡(jiǎn)述如何分析企業(yè)的宏觀環(huán)境。

答：企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威逼的主要社會(huì)力氣，

干脆或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。對(duì)于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和相識(shí)可以使企業(yè)識(shí)別外

部因素中可能發(fā)生的重大變更和趨勢(shì)，識(shí)別所面臨的機(jī)會(huì)和威逼。可以從以下幾個(gè)主要

方面分析：

（1）政治和法律環(huán)境。是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其

運(yùn)行狀態(tài)。如國家的政治制度、國家的權(quán)力機(jī)構(gòu)、國家頒布的方針政策、政治團(tuán)體和政

治形勢(shì)、法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包

括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。

（3）科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素干脆相關(guān)的各種社會(huì)

現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等。

（4）社會(huì)文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、

行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)。其中，人

口因素是一個(gè)極為重要的因素。

（5）自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、

海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境愛護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變更。

21.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的要素。

答：狹義戰(zhàn)略論者對(duì)戰(zhàn)略由哪些要素構(gòu)成有著不同的相識(shí)。一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略

由以下四個(gè)要素組成：

（1）經(jīng)營范圍。經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。

它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)支配與外部環(huán)境發(fā)

生作用的要求。

（2）企業(yè)的資源配置。即企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配

置實(shí)力的凹凸和配置效果的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。又稱為企業(yè)的

特殊實(shí)力。

（3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在

市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。

（4）協(xié)同作用。協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的

各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡(jiǎn)潔相加的結(jié)果。一般來講，企業(yè)

的協(xié)同作用可以分為投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用和管理協(xié)同作用。

22.簡(jiǎn)述企業(yè)并購戰(zhàn)略的類型。

答：依據(jù)并購企業(yè)和并購企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)系，并購戰(zhàn)略可以分為三種類

型：

（1）橫向并購。這是指在同一地區(qū)的同一市場(chǎng)從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營

的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并。如某地區(qū)一家水泥廠對(duì)地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購。這種并購可

以快速擴(kuò)大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和盈利。

（2）縱向并購。這是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并。依據(jù)生產(chǎn)鏈上

的依次，企業(yè)若購并其上游部門，如原材料供應(yīng)企業(yè)，稱為后向并購；若并購企業(yè)的下

游部門，如產(chǎn)品銷售企業(yè)，則稱為前向并購?？v向并購?fù)菫榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)的縱向一體

化，擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，節(jié)約交易成本，也可以提高企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

（3）混合并購。是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場(chǎng)，且相互之間不存在特殊的生

產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。

23.簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)。

答：企業(yè)通過實(shí)行多種經(jīng)營戰(zhàn)略，通常有如下動(dòng)機(jī)：

（1）訂正企業(yè)目標(biāo)差距。企業(yè)制訂有關(guān)增長(zhǎng)率、收益率目標(biāo)，并依據(jù)這些目標(biāo)的

實(shí)際完成狀況確定下一段的行動(dòng)方針。當(dāng)實(shí)際完成狀況低于原訂目標(biāo)而產(chǎn)生目標(biāo)差距

時(shí)，往往不得不從事多種經(jīng)營來彌補(bǔ)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。一般地說，目標(biāo)差距越大，企

業(yè)從事多種經(jīng)營可能性越大。

（2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力。企業(yè)在日常的經(jīng)營活動(dòng)中常常積累有未能充分利用

的資源，企業(yè)可以通過多種經(jīng)營來充分利用富余的資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)規(guī)模是一種經(jīng)營資源。為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要

考慮是運(yùn)用職能要素還是產(chǎn)品要素獲得最低單位成本，即實(shí)現(xiàn)最佳運(yùn)用密度。企業(yè)從事

多種經(jīng)營，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源，也就能享受規(guī)模

經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí)，企業(yè)進(jìn)行多種經(jīng)營，可以彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c(diǎn)，提高企業(yè)的盈利

水平。

(4)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。在這方面，企業(yè)考慮如何運(yùn)用與生產(chǎn)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品無關(guān)的要素

以獲得最少的單位生產(chǎn)間接費(fèi)用，并由此達(dá)到最佳的運(yùn)用廣度。從尋求范圍經(jīng)濟(jì)的角度

動(dòng)身，企業(yè)希望在兩個(gè)或多個(gè)經(jīng)營單位中共享如制造設(shè)施、分銷渠道、探討開發(fā)等資源,

削減在各經(jīng)營單位的投資，降低成本。

(5)轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在這方面，企業(yè)進(jìn)行多種經(jīng)營，是希望將企業(yè)中現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)

實(shí)力轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中去，以改善新的經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

(6)企業(yè)重建。企業(yè)為了更多地創(chuàng)建價(jià)值，購入一些無效率或經(jīng)營不善的企業(yè)，

并加以改善。企業(yè)在進(jìn)行這種多種經(jīng)營時(shí)，可以不考慮被購入的經(jīng)營單位是否與本企業(yè)

同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)。

24.簡(jiǎn)述投資控股并購的特點(diǎn)及運(yùn)用條件。

答：投資控股并購指企業(yè)向目標(biāo)公司投資，將目標(biāo)公司改組為自己的控股子公司

的并購行為。

投資控股并購的特點(diǎn)：

(1)目標(biāo)公司的全部者以目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)作為并購后公司的產(chǎn)權(quán)持股；

(2)企業(yè)向目標(biāo)公司追加投資，以此作為持股基礎(chǔ)；

(3)并購后，目標(biāo)公司成為上市公司的肯定或相對(duì)控股子公司。

投資控股并購的優(yōu)點(diǎn)：用較少資金達(dá)到控購目標(biāo)公司的目的，是一種高效率的低

成本并購。同時(shí)，由于并購后，目標(biāo)公司的原有股東仍是股東，使得企業(yè)與原有股東甚

至當(dāng)?shù)卣纬梢粋€(gè)利益共同體。

投資控股并購的缺點(diǎn)：目標(biāo)公司被并購后原有股東不變，企業(yè)在運(yùn)營管理上會(huì)有

很多制約因素。

投資控股并購的運(yùn)用條件：

(1)企業(yè)為了削減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，快速占據(jù)市場(chǎng)；

(2)企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司所在行業(yè)并不熟識(shí)，須要借助目標(biāo)公司的資源開拓該企業(yè)。

25.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略群體理論。

答：戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。

在行業(yè)中，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體

內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)相同，處于相同

的競(jìng)爭(zhēng)地位，因而對(duì)環(huán)境變更的反應(yīng)會(huì)有所相同。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析，是依據(jù)行業(yè)

內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的相互關(guān)系

以及群體內(nèi)企業(yè)間的關(guān)系，從而進(jìn)一步相識(shí)行業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)的狀況。

(1)行業(yè)中的戰(zhàn)略群體數(shù)量：在一個(gè)行業(yè)里，每個(gè)戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)個(gè)數(shù)不同，

但戰(zhàn)略類同。假如全部的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略群體。

假如每個(gè)企業(yè)都奉行著別出心裁的戰(zhàn)略，則該行業(yè)有多少個(gè)企業(yè)就有多少個(gè)戰(zhàn)略群體。

在正常的狀況下，行業(yè)中只有少數(shù)的戰(zhàn)略群體。

(2)戰(zhàn)略群體的差異性：不同戰(zhàn)略群體在縱向一體化程度、專業(yè)化程度、探討開

發(fā)重點(diǎn)、推銷的重點(diǎn)方面的差別導(dǎo)致各群體在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位不同。結(jié)果，不同戰(zhàn)略

群體在面對(duì)同一種事務(wù)的變更或某種威逼，可能實(shí)行不同的看法和行為。

(3)戰(zhàn)略群體的競(jìng)爭(zhēng)性：在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力的不同會(huì)

形成彼此間的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略群體之間在利益上的沖突，也會(huì)導(dǎo)致相互設(shè)置進(jìn)入障礙，產(chǎn)生

群體間的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略群體間經(jīng)濟(jì)效益的差別，事實(shí)上就是各戰(zhàn)略群體競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

(4)戰(zhàn)略管理學(xué)者波特教授認(rèn)為，戰(zhàn)略群體都會(huì)對(duì)企業(yè)的獲利實(shí)力有著很大的影

響，主要有：a不同特性的戰(zhàn)略群體會(huì)分別在不同程度上影響著可以愛護(hù)企業(yè)所在的戰(zhàn)

略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入障礙的高度；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)者和購買者

討價(jià)還價(jià)的實(shí)力；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體受到替代產(chǎn)品威逼的程度；確定著戰(zhàn)略群

體之間的競(jìng)爭(zhēng)程度。b企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位確定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)程度；

確定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營范圍；確定著企業(yè)進(jìn)入該群體的代價(jià)；以及確定著企業(yè)實(shí)施

自己戰(zhàn)略的實(shí)力。因此，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)里制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的同時(shí)，還要選擇好適

當(dāng)?shù)膽?zhàn)略群體，以謀求更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

26.簡(jiǎn)述集中戰(zhàn)略的作用、條件和弱點(diǎn)。

答：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定

的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)供應(yīng)特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。它是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集

性的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)更為有效的服務(wù)。企業(yè)一旦選定了目標(biāo)市

場(chǎng)，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本事先的方法，形成重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集

中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄

弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必需確認(rèn)：

(1)購買者群體之間在需求上存在著差異。

(2)在企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。

(3)企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相

對(duì)的吸引力。

(4)本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場(chǎng)。

重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的弱點(diǎn)在于，當(dāng)企業(yè)在實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)面臨以下風(fēng)險(xiǎn):

（1）以較寬的市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行同樣的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從

企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)中找到了可以再細(xì)分市場(chǎng)，并以此為目標(biāo)來實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，從而使

原來實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。

（2）由于技術(shù)進(jìn)步、替代產(chǎn)品出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變更等多方面的緣

由，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成重點(diǎn)

集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉效用。

（3）在較寬范圍經(jīng)營的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日

益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)，或抵消了通過重點(diǎn)集中戰(zhàn)略而取得的

產(chǎn)品差別化，導(dǎo)致了企業(yè)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的失效。

27.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序。

答：戰(zhàn)略的制定是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)組織各方面的力氣，依據(jù)肯定的程序和方法，

為企業(yè)選擇相宜的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。制定戰(zhàn)略的一般程序是：

（1）識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，隨著外部環(huán)境的變更和

企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略亦應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，首先

必需識(shí)別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢(shì)。因此，識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制

定新戰(zhàn)略的前提。

（2）分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預(yù)料對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定

的基礎(chǔ)。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定人員應(yīng)認(rèn)清企業(yè)所面臨的主要機(jī)會(huì)和威逼，覺察現(xiàn)有

和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圖謀和將來的行動(dòng)動(dòng)向，了解將來一段時(shí)期社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、

文化等的發(fā)展動(dòng)向，以及企業(yè)由此而面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

（3）測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素養(yǎng)。企業(yè)通過測(cè)定和評(píng)估企業(yè)的各項(xiàng)素養(yǎng)，摸清自身

的狀況，明確自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

（4）打算戰(zhàn)略方案。依據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇和

機(jī)會(huì)，企業(yè)列出全部可能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略方案。

（5）評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)依據(jù)股東、管理人員以及其他相關(guān)利益團(tuán)體的價(jià)

值觀和期望目標(biāo)，確定戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各項(xiàng)備選方案加以評(píng)價(jià)和比

較。

（6）確定戰(zhàn)略方案。在評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個(gè)最滿足的戰(zhàn)

略方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時(shí)，為了增加戰(zhàn)略的適應(yīng)性，企業(yè)往往還要選擇一個(gè)或

多個(gè)方案作為后備的戰(zhàn)略方案。

28.簡(jiǎn)述整體并購的特點(diǎn)及適用條件。

答：整體并購指企業(yè)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，確定并購價(jià)格，受讓目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)的

并購行為。

整體并購的特點(diǎn)：

（1）以資產(chǎn)來確定并購價(jià)格，而不是以股權(quán)來確定；

（2）并購后，企業(yè)擁有目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)；

（3）并購后，企業(yè)一般會(huì)將目標(biāo)公司改組為自己的分公司或全資子公司。

整體并購的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)公司成為自己的分公司或全資子公司，企業(yè)可以在不受任

何股東干預(yù)的狀況下，對(duì)目標(biāo)公司實(shí)施限制和管理。

整體并購的缺點(diǎn)：并購過程中或過程后須要投入大量運(yùn)營資金，不宜發(fā)揮低成本

并購的資金效率。

整體并購的運(yùn)用條件：

（1）目標(biāo)公司的規(guī)模較低，同時(shí)并購價(jià)格也較低。

（2）并購目的是為了獲得目標(biāo)公司的土地或大規(guī)模地改造公司。

（3）在適當(dāng)時(shí)機(jī)利用目標(biāo)公司吸引外來資金，將目標(biāo)公司改組為分公司或全資子

公司。

（4）目標(biāo)公司要求企業(yè)償還負(fù)債的付款方式比較寬松。

29.簡(jiǎn)述基本的企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。

答：企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、

全球戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。

（1）國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的

市場(chǎng)，以創(chuàng)建價(jià)值的舉措。大部分企業(yè)采納國際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移其在母國所開發(fā)出的具有

差別化產(chǎn)品到海外市場(chǎng)，從而創(chuàng)建價(jià)值。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格

地限制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。

（2）多國本土化戰(zhàn)略。為了滿足所在國的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以采納多國本土化戰(zhàn)

略。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略不同的是依據(jù)不同國家的不同的市場(chǎng)，供應(yīng)更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

須要的產(chǎn)品和服務(wù)。相同的是，這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到

國外市場(chǎng)，而且在重要的國家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較

高，無法獲得閱歷曲線效益和區(qū)位效益。

（3）全球化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在

較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成閱歷曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得

高額利潤。企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行成本事先戰(zhàn)略。

（4）跨國戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略是要在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的狀況下，形成以閱歷為基礎(chǔ)的成

本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)留意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的須要。為了避開外

部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的；不僅母公司向

子公司供應(yīng)產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司供應(yīng)產(chǎn)品與技術(shù)。

30.簡(jiǎn)述橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制。

答：協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。有的戰(zhàn)略家認(rèn)為，企業(yè)

組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有6種類型：

（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整。這是一種自我限制方式。組織成員干脆通過非正式的、

同等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。

這種機(jī)制適合于最簡(jiǎn)潔的組織結(jié)構(gòu)。在特別困難的組織里，由于人員構(gòu)成困難，工作事

務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也可以采納這種協(xié)調(diào)機(jī)制，使組織成員邊工作、邊調(diào)整，

相互適應(yīng)、相互協(xié)調(diào)。

（2）干脆指揮，干脆限制。這是指組織的全部活動(dòng)都依據(jù)一個(gè)人的決策和指令行

事。這位負(fù)責(zé)人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調(diào)機(jī)制如人的大腦一樣，同時(shí)

協(xié)調(diào)兩只手的活動(dòng)。

（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。這是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活

動(dòng)。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)ぷ髦朴喅霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度,

然后要求工作過程中全部活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。這是指組織通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各

種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過程。

（5）技藝（學(xué)問）標(biāo)準(zhǔn)化。這是指組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、學(xué)問加以標(biāo)準(zhǔn)化。

這種協(xié)調(diào)機(jī)制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，成為具

有標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)問和技能的人才。在實(shí)際工作中，他們便可以依據(jù)自己的學(xué)問和和技藝，相

互協(xié)作與協(xié)調(diào)。

（6）共同價(jià)值觀。這是指組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有

共同的相識(shí)和共同的價(jià)值觀念，充分地了解組織的境況和自己的工作在全局中的地位和

作用，互信任任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和限制達(dá)到高度完備的狀態(tài)。

31.簡(jiǎn)述國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析模型。

答：美國哈佛商學(xué)院的波特教授提出了國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析模型。波特提出，企業(yè)

在國際化經(jīng)營中所遇到的國家的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境主要由四大因素構(gòu)成，這些因素可以促進(jìn)或阻

礙一個(gè)國家建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這四個(gè)要素分別是：

（1）要素稟賦，是指一個(gè)國家在生產(chǎn)要素中所處的地位，包含基礎(chǔ)要素（自然資源、

地理位置、氣候和人口）以及高級(jí)要素（通信設(shè)備、駕馭嫻熟的高技術(shù)的勞動(dòng)力、科研

設(shè)施和技術(shù)訣竅等）。

（2）需求狀況，是指國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)該行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求特點(diǎn)。假如一個(gè)國家的

消費(fèi)者精明而挑剔，則能對(duì)該國內(nèi)的企業(yè)造成壓力，促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提升和創(chuàng)新，從而

使得該國內(nèi)的企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（3）相關(guān)行業(yè)和支持行業(yè)，是指國內(nèi)是否有具備國際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的供應(yīng)者行業(yè)以及相

關(guān)的行業(yè)。以本國為基礎(chǔ)的具有國際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的供應(yīng)者行業(yè)可以以各種形式為下游產(chǎn)業(yè)

創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（4）公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)，是指在一個(gè)國家里公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及競(jìng)爭(zhēng)狀

況。

32.簡(jiǎn)述技術(shù)授權(quán)的主要類型。

答：技術(shù)授權(quán)，是指技術(shù)許可企業(yè)通過簽訂合同的方式，向技術(shù)受許可企業(yè)供應(yīng)所

必需的專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的運(yùn)用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷售權(quán)。依據(jù)運(yùn)用技術(shù)的地

域范圍和運(yùn)用權(quán)的大小，技術(shù)授權(quán)可以分為：

（1）獨(dú)占許可，是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內(nèi)、在規(guī)定的地區(qū)內(nèi)，

對(duì)所許可的技術(shù)享有獨(dú)占的運(yùn)用權(quán)。

（2）排他許可，是指許可方允許受許可方在規(guī)定的地區(qū)在肯定的條件下享有運(yùn)用該

技術(shù)制造和銷售產(chǎn)品的權(quán)力。但是，許可方仍保留在該地區(qū)內(nèi)運(yùn)用該技術(shù)的制造和銷售

產(chǎn)品的權(quán)力，其他任何第三方則不再擁有該權(quán)利。

（3）一般許可，受許可方可以在合同有效期限內(nèi)，在規(guī)定的地區(qū)享有運(yùn)用技術(shù)制造

和銷售產(chǎn)品的權(quán)力。但是，許可方保留在該地區(qū)合作該技術(shù)以及將該技術(shù)轉(zhuǎn)移給第三者

的權(quán)力。

（4）分許可，受許可方有權(quán)在規(guī)定的地區(qū)內(nèi)，將其所獲的技術(shù)合作權(quán)轉(zhuǎn)售給第三者。

（5）交叉許可，交易雙方以各自擁有的技術(shù)進(jìn)行互惠的交換。

33.簡(jiǎn)述股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓的概念及其特點(diǎn)。

答：股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓，又稱為股權(quán)有償協(xié)議轉(zhuǎn)讓，是指企業(yè)依據(jù)股權(quán)協(xié)議價(jià)格，受讓

目標(biāo)公司全部或部分股權(quán)，從而獲得目標(biāo)公司限制權(quán)的并購行為。

股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓的特點(diǎn)是：

（1）股權(quán)轉(zhuǎn)讓一般是善意并購，在并購前要征得目標(biāo)公司的同意。

（2）股份出讓方的主要目的是兌現(xiàn)非流通股，削減公司負(fù)債，調(diào)整投資方向與投資

結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置。

（3）股權(quán)轉(zhuǎn)讓的關(guān)鍵是股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格的確定。

34.簡(jiǎn)述資產(chǎn)置換并購的概念及其特點(diǎn)。

答：資產(chǎn)置換并購，是指企業(yè)用肯定價(jià)值的資產(chǎn)，并購等值的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易

行為。

產(chǎn)權(quán)置換并購的特點(diǎn)是：

（1）資產(chǎn)置換是為了置換出企業(yè)不盈利或盈利少的資產(chǎn)，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提高資產(chǎn)

質(zhì)量。

（2）資產(chǎn)出售的企業(yè)資產(chǎn)并不肯定是績(jī)效差的資產(chǎn)，而是一種資本經(jīng)營的理念。

35.簡(jiǎn)述不相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)。

答：不相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)是：

（1）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可以在一系列不同行業(yè)里獲得分散。與相關(guān)多元化相比，這是分散財(cái)

務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的好方法。

（2）通過向有利潤前景的行業(yè)進(jìn)行投資，可以最大限度地發(fā)揮企業(yè)的財(cái)力資源。

（3）可以更加穩(wěn)定企業(yè)的獲利實(shí)力。企業(yè)進(jìn)入