《運營管理 第7版》章末習題及答案 馬風才

PAGEPAGE112書后習題參考答案第1章運營管理概論1、什么是運營系統(tǒng)？答：運營系統(tǒng)是指引入了反饋機制、致力于實現(xiàn)增值并最終達到顧客滿意，經(jīng)濟效益的“輸入-轉(zhuǎn)換-輸出”的運營過程。2、什么是運營管理？答：運營管理是指對提供產(chǎn)品或服務(wù)的運營系統(tǒng)進行規(guī)劃、設(shè)計、組織與控制。3、如何理解運營職能在企業(yè)組織中的核心作用？答：（1）運營職能旨在實現(xiàn)“輸入-轉(zhuǎn)換-輸出”過程的增值，這就決定了其核心地位。（2）企業(yè)組織的規(guī)劃與控制，如選址規(guī)劃、工作設(shè)計、質(zhì)量控制、庫存管理、進度安排等都由運營職能來實現(xiàn)的。（3）企業(yè)組織其他所有活動，如市場營銷、財務(wù)管理、人力資源、法律事務(wù)、公共關(guān)系、后期保障等都與運營管理活動有直接或間接聯(lián)系。4、運營管理的目標是什么？答：運營管理的直接目標是增值。運營管理的最終目標是達到顧客滿意，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)經(jīng)濟效益。顧客滿意是前提，只有達到顧客滿意，才能實現(xiàn)可持續(xù)性的經(jīng)濟效益。5、運營管理的實質(zhì)是什么？答：運營管理的實質(zhì)可概括為三句話，即：通過有效管理實現(xiàn)增值；技術(shù)可行，經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的資源集成；滿足顧客對產(chǎn)品和服務(wù)特定的需求。6、談?wù)勀銓Α巴ㄟ^運營贏得競爭優(yōu)勢”的理解。答：（1）運營管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢最直接、最有效的途徑。企業(yè)也可以通過其他途徑贏得競爭優(yōu)勢，例如通過人才的引進或培養(yǎng)來保持技術(shù)領(lǐng)先地位，通過資本運作來獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。值得注意的是，這些途徑都與運營管理有著或多或少聯(lián)系。（2）只有通過運營管理才能使企業(yè)保持所贏得的競爭優(yōu)勢。7、運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計要解決的具體問題有哪些？答：（1）新產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計及其流程管理。新產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計將回答針對細分市場需要為顧客提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)的問題。而流程管理將解決如何生產(chǎn)或提供新產(chǎn)品或服務(wù)。（2）運營能力規(guī)劃。運營能力規(guī)劃回答了企業(yè)的規(guī)模有多大的問題。能力過剩，企業(yè)無法承擔過高的固定費用；產(chǎn)能不足，又會失去銷售機會。（3）選址與設(shè)施布置。選址規(guī)劃與設(shè)施布置回答的是把企業(yè)建在哪里以及如何布置生產(chǎn)或服務(wù)所需基本設(shè)施的問題。（4）工作系統(tǒng)研究等。工作系統(tǒng)研究解決的是標準化工作方法的建立以及崗位設(shè)置及定編定員等問題。工作系統(tǒng)研究與績效考核有直接的關(guān)聯(lián)。8、運營系統(tǒng)的運行與控制要解決的具體問題有哪些？答：（1）質(zhì)量控制。質(zhì)量控制的任務(wù)就是采用先進實用的質(zhì)量管理方法與工具識別質(zhì)量問題、分析質(zhì)量問題、解決質(zhì)量問題。（2）費用控制。費用控制就是保證產(chǎn)品的價格既為顧客所接受，同時又為企業(yè)帶來一定的利潤。運營管理從庫存費用控制的視角，說明庫存的功能、介紹庫存控制的手段與有效方案以及經(jīng)濟訂貨/生產(chǎn)批量。（3）進度控制。所謂進度控制，就是把運營中涉及到的人員、物料設(shè)備、資金等資源在需要的時候組織起來、籌措到位，以保證適時適量地將產(chǎn)品投放到市場。也只有控制好進度，才能及時地交付顧客所需求的產(chǎn)品或服務(wù)，才能更好地應(yīng)對顧客在產(chǎn)品種類、數(shù)量和交貨期上的變化。9、談?wù)勀銓Α斑\營視圖”的理解。答：（1）“房頂”為通過運營管理贏得組織的競爭優(yōu)勢，即通過制定運營戰(zhàn)略，開展運營管理改善質(zhì)量、費用、交貨期等指標，進而提升組織的競爭優(yōu)勢；（2）運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計以及運營系統(tǒng)的運行與控制是運營管理的兩大支柱，運營管理的基礎(chǔ)性工作均落實在這兩大方面；（3）“門前的路”為運營系統(tǒng)的維護與更新，實施運營管理需要“穿新鞋走新路”；（4）運營視圖中的“兩扇窗戶”是運營管理的歸宿。即“顧客滿意，經(jīng)濟效益”。10、簡述運營管理的發(fā)展歷程。答：（1）按時間軸把運營管理的發(fā)展歷程分為了四大階段，即第一次工業(yè)革命（18世紀60年代—19世紀初）、科學管理（1910—1920年）、管理科學與行為科學（1920—1970年）、大規(guī)模定制的理論與實踐（1970年后）。（2）從管理者關(guān)注點的變化上，又可以把運營管理的發(fā)展歷程分為三大階段，即關(guān)注成本、關(guān)注質(zhì)量和關(guān)注定制。11、簡述實施大規(guī)模定制（MC）的必然性。答：進入21世紀以來，隨著產(chǎn)品壽命周期的縮短、科學技術(shù)的長足發(fā)展、經(jīng)濟的發(fā)展和生活水平的提高，人們對產(chǎn)品多樣性的要求越來越突出。同時，如何高質(zhì)量、低成本地滿足顧客多樣化的需求擺在了企業(yè)組織的面前。通過為顧客提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)來提高顧客的滿意度成為企業(yè)組織獲得競爭優(yōu)勢的有效途徑。正是在這種形勢下，大規(guī)模定制呈現(xiàn)出勃勃生機，成為21世紀的主流生產(chǎn)方式。12、簡述MC與標準化、大批量生產(chǎn)、定制批的區(qū)別。答：（1）MC不同于標準化。標準化為大批量生產(chǎn)創(chuàng)造的條件，也極大地節(jié)約了成本，提高了效率。作業(yè)流程的標準化在任何時候都是正確的，但最終產(chǎn)品或服務(wù)的標準化卻犧牲了顧客個性化需求。（2）MC不同于大批量生產(chǎn)，它能夠在不犧牲企業(yè)經(jīng)濟效益的前提下滿足顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的定制需求。MC綜合了大量生產(chǎn)的低成本和精益生產(chǎn)的柔性化兩者的優(yōu)點，使企業(yè)獲得新的競爭優(yōu)勢和發(fā)展機會。（3）MC不同于為滿足特殊顧客極端定制需求的產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計與生產(chǎn)。一件或少數(shù)幾件奢侈品的設(shè)計與生產(chǎn)有特殊的管理方法。13、簡述MC的類型。答：（1）合作型定制。企業(yè)通過與顧客交流使顧客明確表達出對產(chǎn)品的具體要求，依此設(shè)計并制造出滿足顧客定制需求的產(chǎn)品。（2）透明型定制。顧客不參與產(chǎn)品的設(shè)計過程，企業(yè)根據(jù)預測或推斷不同顧客的需求，為其提供定制產(chǎn)品。（3）裝飾性定制。企業(yè)以不同的包裝把產(chǎn)品提供給不同的顧客。這種方式適用于顧客對產(chǎn)品本身無特殊要求，但對包裝有定制要求的產(chǎn)品。（4）適應(yīng)性定制。企業(yè)提供可客戶化的標準化產(chǎn)品，顧客根據(jù)要求對產(chǎn)品進行調(diào)整，以滿足其定制需求。14、結(jié)合實例說明如何以盡可能少的模塊來滿足盡可能精準的定制。答：（1）要想以盡可能少的模塊來滿足盡可能精準的顧客定制需求，需要找到顧客真正的定制需求。（2）產(chǎn)品的極簡化與需求的定制化并不矛盾。極簡的定制化告訴我們，顧客需求的定制化是可以通過為數(shù)不多的模塊化來實現(xiàn)的。在數(shù)字化時代，我們需要找到不同細分市場的極簡的定制需求。15、簡述實現(xiàn)MC的條件。答：（1）以顧客需求深度調(diào)查為基礎(chǔ)的客戶關(guān)系管理；（2）以最先進信息技術(shù)為支撐的電子商務(wù)；（3）以價值鏈為核心的供應(yīng)鏈管理；（4）基于流程優(yōu)化或流程再造的精益六西格瑪。16、舉例說明企業(yè)的管理重點從成本到質(zhì)量再到定制化轉(zhuǎn)變的必然性。答：（1）關(guān)注成本就是通過管理理論的應(yīng)用從根本上降低成本。關(guān)注質(zhì)量就是通過管理理論的應(yīng)用從根本上提高質(zhì)量水平。關(guān)注定制就是通過管理理論的應(yīng)用最大限度滿足顧客的定制化需求。（2）企業(yè)把管理重點放在質(zhì)量上并不是其不再管控成本，而是其成本管理已經(jīng)非常到位，有實力把管理重點轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上。同樣地，企業(yè)把管理重點放在這定制上并不是其不再提高質(zhì)量，而是其質(zhì)量水平已經(jīng)達到很高的水平。（3）今天，企業(yè)只有把關(guān)注點放在更好地滿足顧客定制化需求，才能持續(xù)贏得競爭優(yōu)勢。17、運營管理有哪些新的發(fā)展？答：運營管理的新發(fā)展表現(xiàn)在企業(yè)社會責任歸位、對運營戰(zhàn)略的重視、先進運營方式的系統(tǒng)應(yīng)用、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及其對運營管理模式的重構(gòu)等幾個方面。18、談?wù)勀銓I(yè)互聯(lián)網(wǎng)的理解。答：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是指主體、設(shè)施和產(chǎn)品互聯(lián)互通的，以共享工業(yè)生產(chǎn)全流程的各種資源要素，實現(xiàn)全流程的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的一種開放的新型基礎(chǔ)設(shè)施和工業(yè)生態(tài)。19、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對運營管理的重構(gòu)體現(xiàn)在哪些方面？答：（1）顧客個性化需求的滿足。能夠直接從顧客那里獲取個性化需求，并通過設(shè)計與制造的大規(guī)模定制予以實現(xiàn)。（2）柔性化的制造。能夠更好地響應(yīng)來自內(nèi)外部的各種變化。需求管理、設(shè)計變更、過程管理、維護更新等變得更靈活。（3）智能化的運營管理。實現(xiàn)人、設(shè)備、產(chǎn)品的互聯(lián)互通，對價值鏈節(jié)點企業(yè)數(shù)據(jù)以及市場數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)、研發(fā)數(shù)據(jù)、工藝技術(shù)數(shù)據(jù)、設(shè)備數(shù)據(jù)、生產(chǎn)過程實時數(shù)據(jù)、產(chǎn)品與服務(wù)數(shù)據(jù)、物流配送數(shù)據(jù)等進行深度挖掘，以給出更加科學的運營管理方案。20、什么是智能制造？答：智能制造是指通過各種數(shù)字化技術(shù)與先進制造技術(shù)深度融合，實現(xiàn)運營系統(tǒng)研發(fā)、采購、加工、儲運、售后等全過程的自感知、自適應(yīng)、自執(zhí)行、自學習、自決策等功能的新型生產(chǎn)方式。21、談?wù)勀銓ρb備智能化的理解。答：（1）如果一臺裝備僅僅具備自感知、自適應(yīng)、自執(zhí)行功能，這臺裝備頂多是自動的，還說不上智能化。（2）真正的智能化裝備必須具備自學習、自決策能力。22、假如你剛畢業(yè)進入一家企業(yè)工作，你認為應(yīng)該如何做，才能使自己成為運營管理骨干？請列出你兩年內(nèi)的計劃。答：（1）至少掌握一種新產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計方法，如QFD，服務(wù)藍圖、SERVQUAL等；（2）掌握盈虧平衡分析方法；（3）掌握排隊系統(tǒng)分析方法；（4）掌握重心法等選址規(guī)劃方法；（5）掌握運輸模型在物流系統(tǒng)規(guī)劃中的應(yīng)用；（6）熟悉生產(chǎn)線平衡的基本方法；（7）會對工藝專業(yè)化布置進行優(yōu)化分析；（8）掌握時間研究方法；（9）掌握學習效應(yīng)在企業(yè)中的應(yīng)用；（10）掌握基本的質(zhì)量管理工具，會利用這些工具分析企業(yè)中的實際問題；（11）領(lǐng)會DMAIC模式，當公司推行六西格瑪時，能夠勝任基本的統(tǒng)計工作；（12）會利用庫存模型進行庫存控制與優(yōu)化；（13）掌握最基本的預測方法；（14）勝任編制生產(chǎn)大綱的工作；（15）能夠進行人力資源的優(yōu)化配置；（16）能夠編制主生產(chǎn)計劃；（17）能指導程序開發(fā)人員編制MRP軟件；（18）掌握基本的作業(yè)排序方法；（19）會指導企業(yè)實施精益生產(chǎn)；（20）會指導企業(yè)實施大規(guī)模定制；（21）能夠應(yīng)用收益管理的方法提出公司服務(wù)運營的一些新方案。第2章運營戰(zhàn)略、企業(yè)競爭力與生產(chǎn)率1、解釋下列概念：使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、競爭力、訂單贏得要素、訂單資格要素、生產(chǎn)率、設(shè)備綜合效率。答：（1）使命是指組織存在的原因和基礎(chǔ)。（2）價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準則。（3）愿景是對組織未來的一種期望和描繪。（4）發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展變化，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展重點及發(fā)展能力所做出的全局性、長遠性、綱領(lǐng)性的謀劃。（5）運營戰(zhàn)略就是在使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，對目標市場的定位、價值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的提供等所做出的中長期謀劃。（6）競爭力是企業(yè)在自由和公平的市場環(huán)境下生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造附加價值，從而維持和增加企業(yè)實際收入的能力。（7）訂單贏得要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的因素。（8）訂單資格要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)值得購買所必須具備的基本因素。（9）生產(chǎn)率就是投入產(chǎn)出比。（10）設(shè)備綜合效率是指綜合考慮可用率、表現(xiàn)指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)的設(shè)備效率。2、簡述一個企業(yè)的使命應(yīng)具有的特征。答：（1）站位要高。即要體現(xiàn)組織的社會責任。（2）呈現(xiàn)行業(yè)特征。即讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務(wù)。（3）簡捷明了。組織的使命要簡捷明了，以便讓全體員工耳熟能詳，讓客戶和社會易懂易記。3、簡述價值觀的含義。答：企業(yè)價值觀是組織對其經(jīng)營理念所做出的選擇，是組織成員對組織是非觀的一致判斷。價值觀為組織的生存與發(fā)展確立了精神支柱。4、愿景要回答的基本問題是什么？答：愿景要回答的基本問題是未來要變得多么強大。5、簡述戰(zhàn)略金字塔各層級之間的邏輯關(guān)系。答：邏輯關(guān)系表現(xiàn)為：自上而下是引領(lǐng)和帶動過程；自下而上是保證和支持過程。6、為你所熟悉的一家公司繪制戰(zhàn)略金字塔。答：下圖為寶潔公司的一個戰(zhàn)略金字塔。其中，運營戰(zhàn)略以產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略為例。最底層的方案略去。寶潔公司戰(zhàn)略金字塔7、簡述SWOT分析的基本步驟。答：（1）在分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，給出外部與內(nèi)部兩個維度四個方面的清單：O、T、S、W清單。（2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。（3）根據(jù)四種組織，制定SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。（4）以SO戰(zhàn)略為重點，綜合考慮ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略與WT戰(zhàn)略，制定最終運營戰(zhàn)略。（5）根據(jù)所制定的運營戰(zhàn)略，確立應(yīng)采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案。8、企業(yè)一般面臨哪幾方面的壓力？答：企業(yè)一般面臨行業(yè)競爭對手、潛在進入者、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者、供應(yīng)商和用戶五個方面的壓力。9、擴展的BCG矩陣有哪幾個維度？答：（1）業(yè)務(wù)增長率。（2）相對市場占有率（市場份額）。（3）決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比。（4）決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比。10、如何繪制四維度BCG矩陣。答：（1）維度1：相對市場占有率。在同類型企業(yè)中，把市場占有率最大者設(shè)為標桿企業(yè)，其相對市場占有率取為1。把決策對象的市場占有率與標桿企業(yè)相比，比值即為決策對象的相對市場占有率。（2）維度2：業(yè)務(wù)增長率。在圖形中，為決策對象的縱坐標。例如，本期營業(yè)收入為110萬元，上期營業(yè)收入為100萬元，那么業(yè)務(wù)增長率為10%。（3）維度3：營業(yè)收入所占比例。決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比。在圖形中，用圓的大小來表示。實際中，可以先設(shè)定營業(yè)收入最多的子公司所對應(yīng)圓的大小，其它決策對象按一定比例繪制即可。（4）維度4：利潤所占比例。決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中，表示扇形面積的大小。例如，總公司的利潤為100萬元，決策對象同時期的利潤為25萬元，那么，利潤所占比例為25%。在圖形中就以四分之一的圓來表示。11、簡述平衡記分卡四個維度之間的聯(lián)系。答：（1）從過去與未來兩個視角用財務(wù)績效與非財務(wù)績效、內(nèi)部績效與外部績效四個維度來測評戰(zhàn)略實施效果。（2）四個維度是相互影響與相互促進的。12、簡述商業(yè)模式的含義。答：商業(yè)模式是針對所細分的客戶，在明確為客戶所提供的價值基礎(chǔ)上，充分利用企業(yè)的核心資源，并管控其重要業(yè)務(wù)，創(chuàng)建一個具有核心競爭力的運營系統(tǒng)，以滿足和保障顧客需求和利益相關(guān)者權(quán)益，同時實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)經(jīng)濟效益的商業(yè)邏輯或整體解決方案。13、簡述商業(yè)模式九大要素的含義。答：（1）客戶細分就是企業(yè)針對特定的消費群體，向其提供價值的活動。（2）客戶關(guān)系描述了企業(yè)同顧客之間的聯(lián)系。（3）渠道通路是企業(yè)接觸顧客的途徑和接觸點。渠道通路說明了企業(yè)如何接觸其每個細分市場的顧客，來傳遞其價值主張。（4）價值主張即企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)為消費者提供的價值。價值主張確定了企業(yè)對消費者來說的存在價值。（5）核心資源就是公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需要的核心資源或能力。正是企業(yè)擁有了核心資源才使企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造價值、并持續(xù)贏得收入。（6）關(guān)鍵業(yè)務(wù)即企業(yè)所要從事的主要業(yè)務(wù)或活動。（7）重要伙伴是指為使商業(yè)模式得以有效運營與其他企業(yè)所建立的伙伴網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)通過創(chuàng)建聯(lián)盟來提高效率、減少成本、降低成本是優(yōu)化商業(yè)模式的一個重要途徑。（8）成本結(jié)構(gòu)即運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。為培植核心資源或能力、創(chuàng)建渠道通路、完成關(guān)鍵業(yè)務(wù)、維系重要伙伴都會引發(fā)成本。（9）收入來源是指從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入。收入無外乎有兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續(xù)支付而獲得的經(jīng)常性收入。14、簡述商業(yè)模式畫布的構(gòu)成。答：商業(yè)模式畫布的構(gòu)成如下圖所示。商業(yè)模式畫布15、假設(shè)你準備在校園里開一家鮮花店，繪制其商業(yè)模式畫布。答：校園鮮花店的商業(yè)模式畫布如下圖所示。校園鮮花店的商業(yè)模式畫布16、簡述以下概念的含義與聯(lián)系：經(jīng)營模式、管理模式、商業(yè)模式、運營模式、盈利模式、業(yè)務(wù)模式、收入模式。答：（1）經(jīng)營模式、管理模式、商業(yè)模式、運營模式、盈利模式、業(yè)務(wù)模式、收入模式的含義1）經(jīng)營模式。是公司在特定的經(jīng)營環(huán)境下所采取的管理方式。涉及到經(jīng)營范圍、市場定位、資金配置等長期的規(guī)劃或設(shè)想。2）管理模式。指在一定管理理念指導下建構(gòu)起來的，由管理制度、管理方法、管理流程等組成的管理體系結(jié)構(gòu)。3）商業(yè)模式。是企業(yè)的商業(yè)邏輯或整體解決方案。商業(yè)模式回答了企業(yè)必須長期面對的為誰提供產(chǎn)品和服務(wù)、提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、如何提供產(chǎn)品和服務(wù)、怎樣盈利四大基本問題。這四大基本問題又細分為九大要素。4）運營模式。是企業(yè)較短時期的主要職能或業(yè)務(wù)的運營維護方案。5）盈利模式。是商業(yè)模式中的盈利方式。6）業(yè)務(wù)模式。確定了有關(guān)業(yè)務(wù)要素與資源的配置方案、業(yè)務(wù)功能設(shè)計與業(yè)務(wù)流程的實施方案。7）收入模式。是非常現(xiàn)實的收入來源。（2）經(jīng)營模式、管理模式、商業(yè)模式、運營模式、盈利模式、業(yè)務(wù)模式、收入模式之間的聯(lián)系1）經(jīng)營模式與管理模式更宏觀一些，商業(yè)模式是經(jīng)營模式與管理模式的細化，運營管理、盈利模式、業(yè)務(wù)模式、收入模式則是商業(yè)模式的落地實施。17、簡述運營模式要回答的基本的問題。答：1）客戶核心需求確認。2）包含供應(yīng)商、顧客在內(nèi)的價值鏈的設(shè)計與管控。3）高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計與核心資源投放。4）包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關(guān)鍵流程識別與設(shè)計。5）包括HR、財務(wù)支持、營銷支持、公關(guān)支持、技術(shù)支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。18、運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式有何聯(lián)系？答：（1）運營戰(zhàn)略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)以及產(chǎn)品和服務(wù)提供等均是商業(yè)模式中的關(guān)鍵要素。這種聯(lián)系在企業(yè)對其商業(yè)模式進行創(chuàng)新時表現(xiàn)得尤為突出。（2）運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系決定了企業(yè)在制定運營戰(zhàn)略的時候必須要考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰(zhàn)略進行測評時，要以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)。19、你是如何理解競爭力表達式的？答：（1）競爭力表達式如下式所示。（2）企業(yè)競爭力決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在很多方面，一家企業(yè)有沒有競爭力，顧客最有發(fā)言權(quán)，顧客一定是從最樸實的質(zhì)量、價格（受制于成本）、準時交貨率來評價一家公司是否有競爭力。（3）在表達中，使用了廣義的加號，表示綜合的意思。每一因素的重要性將因產(chǎn)品或勞務(wù)及顧客的不同而有變化。一般地，質(zhì)量可能比準時交貨率更重要。但在另一個場合，準時交貨率可能會比質(zhì)量更重要。管理者應(yīng)根據(jù)各個因素的重要性給其分配相應(yīng)的權(quán)重。20、如何利用KANO模型識別并培植訂單贏得要素？答：（1）KANO模型如下圖所示。KANO模型示意圖（2）從上圖可知，企業(yè)應(yīng)該把人力、物力、財力集中在滿足顧客的期望型需求與興奮型需求上。21、計算生產(chǎn)率的意義何在？答：計算生產(chǎn)率的意義在于：借助計算和分析生產(chǎn)率水平來促進企業(yè)進行管理與技術(shù)創(chuàng)新。22、簡述生產(chǎn)率與效率的區(qū)別。答：生產(chǎn)率是指單位投入的產(chǎn)出，是對投入產(chǎn)出總體的測評。生產(chǎn)率有單位，例如，“件/小時”、“元/小時”等。我們可以說，總體上，某班組的勞動生產(chǎn)率為100件/工時。效率是指就給定的系統(tǒng)（工作單元、機器等）在某一給定時間內(nèi)的實際產(chǎn)出占最大產(chǎn)出的比率。可以看出，效率沒有量綱，是一個百分比。例如，我們可以說，某班組所操作的某一臺機器在昨天開動期間的效率為90%。23、影響生產(chǎn)率的主要因素有哪些？答：（1）主要因素有四個：管理、資本、質(zhì)量和技術(shù)。（2）就管理與技術(shù)，如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個車輪，那么，這兩個車輪一定要配套，否則，企業(yè)不可能很好地向前發(fā)展，只會原地打轉(zhuǎn)。24、簡述提高生產(chǎn)率的步驟。答：（1）確定生產(chǎn)率測評指標。（2）識別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié)。（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率。（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進行宣傳和推廣。25、一家包裝紙公司，一天生產(chǎn)出2000箱紙，產(chǎn)品售價為100元/箱。為生產(chǎn)這些產(chǎn)品投入了400個標準機時，標準機時費用為5元/小時。此外，還投入折合價值為1000元的原材料和2000元的管理費用。試計算機器生產(chǎn)率和多要素（機器、原材料和管理費用）生產(chǎn)率。答：機器生產(chǎn)率為：5箱/標準機時，1箱/元（投入），500元/標準機時或100元/元（投入）；多要素（機器、原料和管理費用）生產(chǎn)率為：0.4箱/元或40元（價值）/元（投入）。26、一位快遞理貨員，原來工作9個工時可整理標準快件900件。經(jīng)過技能培訓，該理貨員利用8個小時的規(guī)定上班時間可整理880件標準快件。試計算該理貨員勞動生產(chǎn)率的增長率。答：增長率=(880/8-900/9)/(900/9)=10%。27、某班組操控一個柔性制造系統(tǒng)加工一組零件，計劃開工時間為8個小時（不包括班前和班后的設(shè)備調(diào)整時間）。在設(shè)備運行過程中，因為工裝損壞，導致系統(tǒng)停車15分鐘。新的工裝到位后，又對系統(tǒng)進行了5分鐘的試運行。當日該系統(tǒng)共加工80套零件。按照工藝規(guī)程，這組零件的標準加工時間為5分鐘/套。該班級交班后，經(jīng)過驗收，當天加工的80套零件中有4套不合格。試計算該柔性制造系統(tǒng)的綜合效率。答：（1）可用率=(8*60-15-5)/(8*60)=460/480≈0.96，表現(xiàn)指數(shù)=(80*5)/460≈0.87，質(zhì)量指數(shù)=(80-4)/80=76/80=95。（2）OEE=0.96*0.87*0.95≈0.79。第3章產(chǎn)品開發(fā)與流程設(shè)計1、什么是新產(chǎn)品？答：新產(chǎn)品是指在產(chǎn)品特性、材料性能和技術(shù)性能等方面（或僅一方面）具有先進性或獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。2、根據(jù)對產(chǎn)品的改進程度，新產(chǎn)品可分為幾類？答：（1）創(chuàng)新產(chǎn)品。即采用新技術(shù)、新發(fā)明生產(chǎn)的具有新原理、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新工藝、新材料等特征的新產(chǎn)品。（2）換代新產(chǎn)品。即在原來產(chǎn)品基礎(chǔ)上，基本原理不變，部分采用新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新材料、新元件制造的使產(chǎn)品功能、性能或經(jīng)濟指標有顯著改進的新產(chǎn)品。（3）改進新產(chǎn)品。即改進原有產(chǎn)品性能、功能，提高質(zhì)量，增加規(guī)格型號，改變款式、花色而制造出來的新產(chǎn)品。3、開發(fā)新產(chǎn)品應(yīng)該朝著哪些方向發(fā)展？答：（1）高效、多能化。即在提高產(chǎn)品的效率和精度的前提下擴大同一產(chǎn)品的功能和使用范圍。（2）復合化。即把功能上相互關(guān)聯(lián)的不同單體產(chǎn)品發(fā)展為復合產(chǎn)品。（3）小型、輕便化。即改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少產(chǎn)品的零、部件，縮小產(chǎn)品的體積，減輕其重量，使之便于操作、攜帶、運輸以及安裝。產(chǎn)品小型化、輕便化可以大量節(jié)省資源和能源，降低成本，有利于在低成本條件下擴展產(chǎn)品功能，從而在差別需求中尋找市場機會，打開市場缺口，進而擴大市場份額。（4）智能、知識化。即把一般人需要長期學習才能掌握的知識和技術(shù)轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品中去，使產(chǎn)品“傻瓜化”。（5）藝術(shù)、品味化。即從產(chǎn)品的造型、色彩、質(zhì)感和包裝等方面使產(chǎn)品款式翻新，風格各異，體現(xiàn)獨特的藝術(shù)品味。4、新產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計的必要性體現(xiàn)在哪些方面？答：（1）科技發(fā)展和社會需求變化的必然要求。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本要求。（3）3、產(chǎn)品生命周期理論的必然反映。5、為什么說能否不斷開發(fā)出新產(chǎn)品關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展？答：（1）企業(yè)競爭地位的維持。（2）營業(yè)收入和利潤的增加。（3）法令法規(guī)的約束。6、何為產(chǎn)品生命周期規(guī)律？答：產(chǎn)品生命周期規(guī)律是指任何產(chǎn)品都會經(jīng)歷從研制成功投入市場直至被淘汰退出市場的“生命”歷程。7、產(chǎn)品在投入期、成長期、成熟期和衰退期分別具有哪些特點？答：各階段的特點如下表所示。產(chǎn)品生命周期不同階段的特點投入期成長期成熟期衰退期營業(yè)收入低快速增長緩慢增長下降目標市場“前衛(wèi)”者一般顧客普通顧客保守者競爭對手數(shù)量極少開始增加相對穩(wěn)定開始減少產(chǎn)品/服務(wù)個性化定制程度高標準化主流產(chǎn)品標準件/日用品訂單贏得要素產(chǎn)品新穎配套服務(wù)價格低廉無8、如何根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論確定產(chǎn)品在不同時期的運營管理重點？答：（1）投入期。運營管理重點是做好市場定位，加強廣告宣傳和產(chǎn)品推介，強調(diào)產(chǎn)品的新穎性。同時，改進工藝、提高效率，穩(wěn)定質(zhì)量，降低成本，促使產(chǎn)品盡快進入成長期。（2）成長期。運營管理的重點是針對各個細分市場做好配套服務(wù)，在確保質(zhì)量的前提下，提高生產(chǎn)能力，擴大批量。為了持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，當產(chǎn)品處于成長期時，就應(yīng)當著手研制開發(fā)新產(chǎn)品。（3）成熟期。運營管理的重點是最大限度地降低成本，同時，適時推出新產(chǎn)品。此時，新舊產(chǎn)品共存，企業(yè)應(yīng)把資源更多地投向新產(chǎn)品。（4）衰退期。運營管理的重點是果斷地停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，代之以新產(chǎn)品。9、簡述新產(chǎn)品開發(fā)的兩種動力模式。答：（1）需求牽引型動力模式。按照被稱為NeedTheory方式進行新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)。（2）技術(shù)導向型動力模式。按照被稱為SeedTheory的方式進行新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)。10、簡述產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計的路線圖。答：如下圖所示。產(chǎn)品開發(fā)路線圖11、分別簡述DfM、DfC和DfE的含義。答：（1）DfM即可制造性設(shè)計。DfM主要研究產(chǎn)品本身的物理設(shè)計與制造系統(tǒng)各部分之間的相互關(guān)系，并把它用于產(chǎn)品設(shè)計中，以便將整個制造系統(tǒng)融合在一起進行總體優(yōu)化。DfM可以降低產(chǎn)品的開發(fā)周期和成本，使之能更順利地投入生產(chǎn)。（2）DfC即面向成本的設(shè)計。其出發(fā)點是在滿足用戶需求的前提下，分析和研究產(chǎn)品制造過程及銷售、使用、維修、回收、報廢等產(chǎn)品全生命周期中的各個部分的成本組成情況，對原設(shè)計方案中造成產(chǎn)品成本過高的項目進行修改，以降低設(shè)計與制造成本。（3）DfE即綠色設(shè)計，也稱作面向環(huán)境的設(shè)計或環(huán)境友好的設(shè)計。綠色設(shè)計就是在設(shè)計產(chǎn)品時，在保證產(chǎn)品的性能、質(zhì)量的前提下，考慮產(chǎn)品在其整個生命周期中對資源和環(huán)境的影響，使產(chǎn)品對環(huán)境的總體影響減到最小。12、簡述質(zhì)量功能展開的內(nèi)涵。答：質(zhì)量功能展開的內(nèi)涵為：在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)中充分傾聽顧客的聲音（VOC）。13、如何理解質(zhì)量功能展開是一種集成技術(shù)？答：（1）各種技術(shù)的集成。包括：顧客需求調(diào)查、價值工程和價值分析、FMEA、矩陣圖法、層次分析法等等。（2）各種職能的集成。包括：市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、工程管理、制造、客服等等。14、簡述建造質(zhì)量屋的技術(shù)路線。答：建造質(zhì)量屋的技術(shù)路線為：調(diào)查顧客需求→測評各項需求對顧客的重要度→把顧客需求轉(zhuǎn)換為技術(shù)要求→確定技術(shù)要求的滿意度方向→填寫關(guān)系矩陣表→計算技術(shù)重要度→設(shè)計質(zhì)量規(guī)格→技術(shù)評價→確定相關(guān)矩陣→市場評價。15、為什么說嚴格按照質(zhì)量屋的技術(shù)路線開發(fā)的新產(chǎn)品正是顧客真正需要的新產(chǎn)品？答：建造構(gòu)建質(zhì)量屋的每一步都考慮了顧客的需求，體現(xiàn)了“充分傾聽顧客聲音”的核心理念。特別地，這一步是通過調(diào)查來確定顧客需求，最后一步是通過市場評估來了解顧客需求得到滿足的情況，體現(xiàn)了在產(chǎn)品開發(fā)中把滿足顧客需求作為出發(fā)點和落腳點的重要思想。因此，只要嚴格按照建造質(zhì)量屋的要求去做，所開發(fā)的產(chǎn)品正是顧客真正需要的產(chǎn)品。16、就你所熟悉的某一產(chǎn)品，建造其質(zhì)量屋。答：下圖所示是某一品牌鉛筆質(zhì)量屋。某一品牌鉛筆質(zhì)量屋17、就你所熟悉的某一服務(wù)項目，建造其質(zhì)量屋。答：卓維道館是一家專門面向未成年人的跆拳道培訓場館。下圖所示是其提供服務(wù)的質(zhì)量屋。卓維道館服務(wù)質(zhì)量屋18、某項技術(shù)要求與三項顧客需求有關(guān)系。關(guān)系程度分別為一般、緊密、弱。這三項顧客需求對顧客的重要度分別為20、10、15。試計算這項技術(shù)要求的重要度。答：技術(shù)重要度=3*20+9*10+1*15=165。19、SGS的核心思想體現(xiàn)在哪些方面？答：SGS的核心思想體現(xiàn)在3個方面。（1）堅持以顧客需求為中心。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，充分傾聽顧客的聲音（voiceofcustomer,VOC）。（2）引入管道管理方法。把開發(fā)過程劃分為一些階段，設(shè)置若干評審點（Gate）以篩選有價值的開發(fā)項目。（3）實施高級團隊管理。體現(xiàn)在通過項目型組織架構(gòu)來組建跨部門團隊。20、PACE的核心思想體現(xiàn)在哪些方面？答：PACE的核心思想體現(xiàn)在6個方面。（1）管道管理。沿承庫珀的門徑管理理論，通過管道管理實現(xiàn)資源的動態(tài)平衡。（1）高層決策。高層必須以適當?shù)姆绞浇缛氘a(chǎn)品開發(fā)過程。（2）產(chǎn)品戰(zhàn)略。把產(chǎn)品開發(fā)上升到戰(zhàn)略層面來布局。（3）跨部門團隊。通過項目型組織架構(gòu)來組建跨部門團隊。（4）流程結(jié)構(gòu)化。明確流程中每個角色的職責、活動的時間節(jié)點與交付件、模板、輸入與輸出、評審點、作業(yè)規(guī)范、方法論等。（6）技術(shù)與工具應(yīng)用。充分應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)以及戰(zhàn)略管理與項目管理等的專業(yè)工具。21、IBM為什么要從PRTM引入IPD？答：IBM在20世紀90年代陷入了財務(wù)困境。其主要原因之一就是在產(chǎn)品開發(fā)上存在諸多問題。例如產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化或過結(jié)構(gòu)化、產(chǎn)品包概念不明確、只注意產(chǎn)品功能或性能，忽略了其他屬性（如容易使用、優(yōu)質(zhì)的配套服務(wù)等）、沒有把商業(yè)實現(xiàn)放在突出位置。正是為了解決上述問題促成了IBM從PRTM引入了IPD。22、IBMIPD的獨特之處何在？答：IBMIPD的最大閃光點是通過價格（$：Price）、可獲得性（A：Availability）、包裝（P：Package）、性能（P：Performance）、易用性（E：Easiness）、保障（A：Assurance）、生命周期成本（L：LifeCycle）、社會可接受程度（S：SocialAcceptability）8大指標來評估所開發(fā)產(chǎn)品的競爭力。事實上，我們可以對這8個指標做些微調(diào)：考慮到價格不是產(chǎn)品內(nèi)在的特性，把價格這個維度去掉，由8個維度變?yōu)?個維度；把第一個P與第二個P對調(diào)，即把性能放在包裝的前面。這樣，7個維度放在一起正好是吸引力的意思。其含義是只要企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品有吸引力，就能獲得收益（$：Profit）：APPEALS→$。23、簡述華為IPD的實質(zhì)。答：華為IPD的實質(zhì)體現(xiàn)在2個方面。（1）與頂層設(shè)計相匹配，基于流程變革的“超級”產(chǎn)品開發(fā)體系產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略屬于運營戰(zhàn)略，這一職能戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行應(yīng)有助于發(fā)展戰(zhàn)略的實施，愿景的實現(xiàn)，價值觀的踐行，使命的履行。與頂層設(shè)計相匹配，基于流程變革的定位，說明IPD不僅僅是一種產(chǎn)品開發(fā)體系，而是一種公司治理結(jié)構(gòu)。（2）響應(yīng)客戶需求，面向商業(yè)價值的“超級”產(chǎn)品開發(fā)體系產(chǎn)品是設(shè)計與制造出來的，設(shè)計和制造出來的產(chǎn)品是用來滿足客戶需求的，不是用來自我欣賞的。這說明了一個深刻的道理，必須從響應(yīng)客戶需求出發(fā)，實現(xiàn)E2E的產(chǎn)品開發(fā)，即從客戶中來，到客戶中去。事實上，只有滿足了客戶需求，才能讓客戶滿意；滿足了客戶需求，客戶就會比較滿意。評價產(chǎn)品開發(fā)成敗的重要標準是通過業(yè)務(wù)支撐（財務(wù)、營銷、運營、人資、…）實現(xiàn)價值創(chuàng)造，即投入回報：從銷售線索到回款（leadtocash,LTC）。24、簡述IPD5個階段分別要完成的主要事項。答：（1）概念階段這一階段要完成的主要事項包括：對市場機會、資源需求、質(zhì)量、技術(shù)、風險、成本、進度、財務(wù)等進行評估，并把評估結(jié)果連同各領(lǐng)域端到端的一、二級計劃（E2E1/2）歸檔到產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃中。（2）計劃階段這一階段要完成的主要事項有：根據(jù)決策評審材料批準各領(lǐng)域端到端的三、四級計劃（E2E3/4）、簽訂作為后續(xù)階段的計劃決策評審點（plandecisioncheckpoint,PDCP）合同、需要時按規(guī)定流程進行計劃變更。（3）開發(fā)階段這一階段要完成的主要事項是實施產(chǎn)品開發(fā)，并完成產(chǎn)品的內(nèi)部測試。（4）驗證階段這一階段要完成的主要事項是完成各種測試，并確保已做好發(fā)布產(chǎn)品包的全部準備工作，并對發(fā)貨支持進行評估。（5）發(fā)布階段這一階段要完成的主要事項是在工程技術(shù)上，做好量產(chǎn)準備；在經(jīng)濟上，制定生命周期盈利計劃。25、華為實施IPD的獨特之處何在？答：華為實施IPD的獨特之處體現(xiàn)在三個方面。（1）先做技術(shù)評審，再做決策評審。（2）組建三個層級的跨部門團隊或者無部門團隊。（3）通過開發(fā)流程袖珍卡最大化提升執(zhí)行力。26、簡述華為的產(chǎn)品開發(fā)跨部門團隊的表現(xiàn)形式。答：華為把產(chǎn)品開發(fā)團隊分為三個層級，即公司級、產(chǎn)品線級、產(chǎn)品級。三個層級的跨部門團隊架構(gòu)如下圖所示。三個層級IPD跨部門團隊架構(gòu)27、什么是流程？答：流程是指通過生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值的過程。28、產(chǎn)品與流程的關(guān)系是什么？答：流程與產(chǎn)品/服務(wù)之間的關(guān)系為：產(chǎn)品/服務(wù)是流程的處理對象或結(jié)果，流程是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的條件或基礎(chǔ)。29、按加工作業(yè)的重復程度，可把工藝流程分為哪幾種？答：（1）單件生產(chǎn)。單件生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品只生產(chǎn)一件產(chǎn)品或少數(shù)幾件的生產(chǎn)組織過程。（2）批量生產(chǎn)。批量生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)生產(chǎn)為數(shù)不多的幾種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量有限的生產(chǎn)組織過程。（3）大量生產(chǎn)。是指一定時期內(nèi)只生產(chǎn)一種或品種極少的產(chǎn)品，每種產(chǎn)品大量重復生產(chǎn)的生產(chǎn)組織過程。（4）連續(xù)生產(chǎn)。連續(xù)生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)不間斷地生產(chǎn)一種產(chǎn)品的生產(chǎn)組織過程。30、試說明如何應(yīng)用P-P矩陣來選擇工藝流程。答：參照所加工產(chǎn)品的特性，即產(chǎn)量大小和品種多少，沿對角線選擇和配置流程最為經(jīng)濟；反之，偏離對角線選擇和配置流程不能獲得最佳效益。在P-P矩陣的基礎(chǔ)上加上兩個箭頭，分別代表產(chǎn)品生命周期（PLC,ProductLifeCycle）和單位可變成本，就得到擴展的P-P矩陣。其中，代表PLC箭頭的涵義是：對同一產(chǎn)品，在投入期傾向于采用單件或批量生產(chǎn)，在成熟期，則傾向于采用大量生產(chǎn)或連續(xù)生產(chǎn)；代表單位成本箭頭的涵義是：當采取單件或批量生產(chǎn)時，單位可變成本通常較高，應(yīng)盡量滿足顧客的定制化，通過提高價格來彌補較高的單位可變成本。31、流程設(shè)計與優(yōu)化的主要內(nèi)容是什么？答：業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的主要內(nèi)容包括：確定業(yè)務(wù)流程的服務(wù)對象與核心目標、需要輸入的主要資源、中間處理過程與基本步驟、具體輸出形式。32、什么情況下需要對流程進行設(shè)計與優(yōu)化？答：（1）運營模式發(fā)生了變化，如某些商品由原來的線下交易變?yōu)榫€上交易。（2）引入了新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝。（3）作業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化。（4）體現(xiàn)企業(yè)競爭力的質(zhì)量、成本、交貨期等因素表現(xiàn)欠佳，與競爭對手相比，存在明顯差距。33、簡述業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的基本原則。答：（1）面向顧客的原則。（2）戰(zhàn)略匹配性原則。（3）跨職能協(xié)調(diào)原則。34、簡述業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的一般步驟。答：（1）組建團隊。（2）現(xiàn)有或類似流程調(diào)查與分析。（3）流程設(shè)計與優(yōu)化。（4）流程績效測評。35、簡述設(shè)置流程績效測評指標的SMART原則。答：SMART原則包括：Specific代表明確性；Measurable代表可衡量性；Attainable代表可達成性；Relevant代表相關(guān)性；Time-bound代表時限性。36、流程績效測評的結(jié)果指標有哪些？答：流程績效測評指標通常包括：結(jié)果性指標和過程性指標，即業(yè)務(wù)目標本身；結(jié)果指標應(yīng)該是新產(chǎn)品上市成功率。37、流程績效測評的過程指標有哪些？答：（1）結(jié)果性指標。指業(yè)務(wù)目標本身。如產(chǎn)品開發(fā)流程，其結(jié)果指標應(yīng)該是新產(chǎn)品上市成功率等。（2）過程性指標。指直接影響過程的指標。如流程時間、在制品數(shù)量、所需步驟、所涉及到的部門或人員、移動距離和差錯率等。38、簡述利特爾法則及其應(yīng)用。答：（1）利特爾法則是指反映在制品、需求率和流程時間三個變量之間關(guān)系的法則。即WIP=R×T。（2）從利特爾法則可以看出，在在制品一定的情況下，需求率與流程時間成反比。39、經(jīng)一段時間的觀察，在一家銀行的營業(yè)大廳里平均有20位顧客在等待或辦理手續(xù)。又知道平均每分鐘有5位顧客到達這家銀行辦理業(yè)務(wù)。（1）試計算平均每位顧客在這家銀行辦理業(yè)務(wù)的平均時間。（2）給出減少在這家銀行等待辦理業(yè)務(wù)的顧客人數(shù)的思路。答：（1）T=20/5=4分鐘。（2）通過信息化技術(shù)的應(yīng)用，減少辦理業(yè)務(wù)的平均時間，例如，平均起來從4分鐘減少到2分鐘，那么，在銀行營業(yè)大廳里等待的顧客就由平均20位減少到平均10位。40、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的常用方法有哪些？答：（1）作業(yè)流程圖。（2）ECRS分析法。（3）SIPOC圖。（4）標桿瞄準法。（5）DMAIC方法。41、就一個日常生活中的某一個流程，應(yīng)用作業(yè)流程圖進行優(yōu)化設(shè)計。答：以某家大型醫(yī)院的門診流程為例來說明如何利用業(yè)務(wù)流程圖來進行流程優(yōu)化設(shè)計。首先，繪制現(xiàn)狀圖，如下圖所示。大型醫(yī)院常規(guī)門診的作業(yè)流程圖（現(xiàn)狀圖）然后，從以下7個方面出發(fā)來優(yōu)化設(shè)計這一流程，并給出優(yōu)化方案：1）通過增加線上掛號名額分流一部分在掛號窗口排隊的患者；2）在患者排隊候診這一環(huán)節(jié)，可以在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)患者所掛序號預測大概在幾點幾分該患者能夠進入診室；3）可以通過樓層優(yōu)化布局來確定檢驗科的位置，以最大化減少患者移動距離；4）在排隊候檢環(huán)節(jié)，通過預測每位患者的等待時間，進而減少患者等待；5）在檢驗結(jié)果領(lǐng)取環(huán)節(jié)，增加自助終端的數(shù)量；6）在交費環(huán)節(jié)，可以考慮在每層都設(shè)有收費窗口；7）在收方配藥環(huán)節(jié)，可以考慮將收方與取藥分在兩個相鄰的區(qū)域。最后，就等待時間、移動距離等指標測評優(yōu)化設(shè)計效果。42、簡述流程設(shè)計與優(yōu)化的ECRS分析法。答：這種方法是通過取消（Elimination）、合并（Combination）、重排（Rearrangement）、簡化（Simplification）四項技術(shù)對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化。43、簡述流程設(shè)計與優(yōu)化的SIPOC圖。答：任何一個流程都是一個由供應(yīng)者、輸入、處理、輸出、顧客這樣相互關(guān)聯(lián)的五個部分組成的系統(tǒng)。SIPOC圖正是從這五個組成部分入手對流程進行優(yōu)化設(shè)計。44、簡述流程設(shè)計與優(yōu)化的標桿瞄準法。答：標桿瞄準法就是把企業(yè)的某一方面或某幾方面的經(jīng)營狀況與同行業(yè)一流的企業(yè)進行對照分析，并把奮斗目標確定為趕超一流企業(yè)。45、簡述流程設(shè)計與優(yōu)化的DMAIC方法。答：為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的改進，首先要確認并描述這一業(yè)務(wù)流程，即Define。然后利用量化的指標來測評該流程，即Measure。進一步，針對所存在的不足，分析背后的原因，即Analyze。接下來根據(jù)所確定的原因，特別是主要原因，提出改進方案，并實施改進方案，即Improve。最后，鞏固所取得的成果，并以此作為下一次改進的起點，即Control。46、簡述業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生的背景。答：不少企業(yè)不惜投入巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)。然而，并未得到所期望的結(jié)果。經(jīng)過冷靜思考，人們認識到，造成這種局面的原因不在于計算機技術(shù)和信息技術(shù)不夠先進，而在于在引入這些先進技術(shù)時，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行同步變革?；谶@一事實，同時考慮美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的探索，美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長詹姆斯·錢皮提出了需要對流程進行重新塑造的一種管理思想。47、簡述業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵。答：RPR的內(nèi)涵體現(xiàn)為：RPR是以提高顧客滿意度為目標，利用先進的信息技術(shù)和管理方法，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計。48、說明業(yè)務(wù)流程再造的實施時機及原則。（1）實施BPR的時機1）顧客需求發(fā)生了顯著變化，例如，攝影從從膠片時代走向數(shù)碼時代，網(wǎng)上購書越來越多地超過到實體店購書；2）企業(yè)投資戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略等方面有了重大調(diào)整；3）競爭態(tài)勢發(fā)生了重大變化，競爭對手在質(zhì)量、成本或準時交貨率方面占有了顯著優(yōu)勢。（2）實施BPR的原則1）與組織的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的原則。2）面向流程的原則。3）局部最優(yōu)服務(wù)整體最優(yōu)的原則。4）上下結(jié)合的原則。49、說明業(yè)務(wù)流程再造的實施步驟。答：（1）構(gòu)思設(shè)想。（2）啟動項目。（3）診斷流程。（4）再造流程。（5）績效評估。（6）持續(xù)改進。50、簡述應(yīng)用先進技術(shù)與提升企業(yè)競爭力的關(guān)系。答：在一定時期內(nèi)，企業(yè)很難在提升質(zhì)量水平、提高準時交貨率和降低成本三個方面均取得較大的突破。然而，在管理創(chuàng)新的匹配下，應(yīng)用先進技術(shù)可以打破這個局限，從根本上改變這種態(tài)勢，使整體競爭優(yōu)勢得以提升，即從一個較低的競爭力等勢面提升到一個較高的競爭力等勢面。51、選擇某一項自動化技術(shù)，說明它給運營管理帶來的影響。答：以FMS（柔性制造系統(tǒng)）為例，F(xiàn)MS給運營管理帶來的影響集中體現(xiàn)在其柔性上。首先，是機床加工的柔性。在FMS中，通過配置相應(yīng)的刀具、夾具、NC程序等即可加工給定零件族中的零件。生產(chǎn)需求發(fā)生變化時，F(xiàn)MS可以方便地擴展，收縮或重構(gòu)，從而能夠以不同的加工工序加工一個零件或在給定的一個工藝規(guī)劃下以不同的路線加工零件。其次，是產(chǎn)品及生產(chǎn)批量的柔性。FMS能夠經(jīng)濟、快速地切換不同產(chǎn)品的生產(chǎn)，降低了生產(chǎn)批量的剛性。最后，是擴展的柔性。FMS能夠在需要時快捷、經(jīng)濟地擴展系統(tǒng)。FMS給運營管理帶來的這些影響達到的效果有：提高了制造系統(tǒng)快速響應(yīng)能力，提高了設(shè)備利用率，減少了設(shè)備投資；縮短了生產(chǎn)準備時間，減少了在制品數(shù)量，減少了工時費用，提高了產(chǎn)品質(zhì)量水平。52、選擇某一項信息技術(shù)，說明它給運營管理帶來的影響。答：以RFID為例，RFID在運營管理中的應(yīng)用可以說是劃時代的，給運營管理帶來的影響最為深遠。在制造業(yè)、零售業(yè)、交通運輸、醫(yī)療衛(wèi)生、出版發(fā)行等諸多行業(yè)改變了倉儲與物流的管理形態(tài)。物料的出入庫管理、盤存管理、物流信息追蹤能夠以快捷、準確、經(jīng)濟的方式得到有效實施。今天，其應(yīng)用已經(jīng)從庫存與物流管理擴展到商品防偽、安全防護、質(zhì)量管理、生產(chǎn)計劃等領(lǐng)域。53、簡述區(qū)塊鏈的含義、層次、主要特點，舉例說明其應(yīng)用場景。答：（1）區(qū)塊鏈的含義區(qū)塊鏈是指利用塊鏈式數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)來驗證與存儲數(shù)據(jù)，利用分布式節(jié)點共識算法來生成和更新數(shù)據(jù)，利用密碼學的方式來保證數(shù)據(jù)傳輸與訪問的安全，利用自動化腳本代碼的智能合約來編輯與操作的一種全新分布式基礎(chǔ)架構(gòu)與計算范式。（2）區(qū)塊鏈的層次1）數(shù)據(jù)層數(shù)據(jù)層封裝了底層數(shù)據(jù)區(qū)塊的鏈式結(jié)構(gòu)，與非對稱公私鑰數(shù)據(jù)加密技術(shù)和時間戳技術(shù)的可追加、不可更改的分布式數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)有關(guān)，是作為分布式賬本形式存在的。2）網(wǎng)絡(luò)層網(wǎng)絡(luò)層建立在IP通信協(xié)議和P2P網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，包括分布式組網(wǎng)機制、數(shù)據(jù)傳播機制和數(shù)據(jù)驗證機制。3）共識層共識層封裝網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的各類共識機制算法（區(qū)塊鏈的核心技術(shù)，決定著整個系統(tǒng)安全與可靠的記賬者選擇方法），如工作量證明機制算法、權(quán)益證明機制算法、股份授權(quán)證明機制算法等。4）激勵層激勵層集成經(jīng)濟因素，主要包括經(jīng)濟激勵的發(fā)行機制和分配機制，該層出現(xiàn)在公有鏈中，激勵讓更多的遵守規(guī)則的節(jié)點愿景參與記賬。5）合約層合約層封裝各類腳本、算法和智能合約，是可編程特征的基礎(chǔ)。6）應(yīng)用層應(yīng)用層封裝區(qū)塊鏈的各種應(yīng)用場景和案例，提供可編程的環(huán)境，通過智能合約將業(yè)務(wù)規(guī)則轉(zhuǎn)化成平臺自動執(zhí)行的合約。（3）區(qū)塊鏈的主要特征區(qū)塊鏈有以下六個特點：去中心化，其實質(zhì)是實現(xiàn)中心的多元化；去信任，其實質(zhì)是信任是可保證的；開放性，即除私密信息需公開所有信息；自治性，即所有節(jié)點可自由安全地交換數(shù)據(jù)；不可篡改，即信息一旦經(jīng)過驗證并添加至區(qū)塊鏈便無法修改；匿名化，即交易的非實名制確保了匿名化。（4）區(qū)塊鏈的應(yīng)用場景區(qū)塊鏈技術(shù)已經(jīng)從概念到應(yīng)用，其應(yīng)用場景越來越多。現(xiàn)在比較成熟的應(yīng)用場景包括：金融、保險、經(jīng)貿(mào)、資產(chǎn)管理、醫(yī)療保健、房屋租賃、物流配送、法律事務(wù)、教育、餐飲、慈善公益、智慧城市、社會管理等。54、以實例來分別說明什么是VR、MR、AR。答：（1）VRVR就是綜合利用各種方法，來創(chuàng)建虛擬三維環(huán)境，并實現(xiàn)人在虛擬環(huán)境中進行沉浸式、交互式、構(gòu)思式活動的數(shù)字化技術(shù)?，F(xiàn)在，VR已經(jīng)在商業(yè)貿(mào)易、文化旅游、娛樂游戲、教育培訓、建筑設(shè)計等諸多行業(yè)得到應(yīng)用。給這些行業(yè)的運營管理帶來了深刻的影響。一方面，為這些行業(yè)增加了新的業(yè)務(wù)增長點；另一方面，已有業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了深層次的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。例如，線上商鋪的商品展示由原來的平面化、靜止化、不可觸摸變得像線下一樣可以由顧客進行全方位的體驗。（2）MRMR是指通過把虛擬場景和相關(guān)信息疊加到真實場景，實現(xiàn)虛擬場景與真實場景的融合，以創(chuàng)建虛實結(jié)合的環(huán)境，并實現(xiàn)人在虛實結(jié)合的環(huán)境中進行沉浸式、交互式、構(gòu)思式活動的數(shù)字化技術(shù)。下面舉一個混和現(xiàn)實應(yīng)用在旅游行業(yè)的例子。一條鯊魚正在海洋館里優(yōu)雅地游動著。這時，你走了過來，你離這條鯊魚越來越近。它看到了你，開始快速向你游過來。實然，一個巨浪打來。原來，鯊魚游出了館舍。天呀，它咬著了你的手臂，并開始撕扯。一陣疼痛傳來，鮮血噴涌而出。好在那條鯊魚沒有進一步傷害你，它咬著你手臂上的一塊鮮肉游回了館舍。全身濕透的你驚魂未定。這一切到底是真的還是假的？在這個場景中，館舍外的巨浪是真實的。讓你感到疼痛的“牙齒”是真實存在的。館舍內(nèi)的鯊魚的后半身是真實的，館舍外的鯊魚的前半身則是虛擬的。鮮血是真實的食品級的顏料。游回館舍的鯊魚口中的那塊鮮肉則是虛擬的。（3）ARAR是指在虛實融合的基礎(chǔ)上，利用虛擬場景、真實場景、虛實結(jié)合場景來創(chuàng)建沒有預先設(shè)定的新場景，并實現(xiàn)人在虛實結(jié)合的環(huán)境中進行沉浸式、互動式、構(gòu)思式活動的數(shù)字化技術(shù)。下面是一個具備人工智能特征的增強現(xiàn)實應(yīng)用在消防培訓方面的例子。一幢大樓燃起了大火。消防員抵近火場開始滅火。火勢很快被控制著。消防員念叨著：今天運氣不錯，沒有刮風。消防員的話音剛落，現(xiàn)場居然突然刮起風來。已被壓制著的火勢瞬間失控。長長的火舌向消防員卷來。在這個例子里，風、熱浪、燒焦的味道都是真實的，并且都是預先設(shè)定的。火舌則是虛擬的，但也是預先設(shè)定的。刮風后火舌的形態(tài)卻是沒有預先設(shè)定的新場景。特別地，刮風后火勢如何發(fā)展這樣的規(guī)則也不是預先設(shè)定的，而是根據(jù)消防員的構(gòu)思式活動即時生成的。55、簡要說明ChatGPT及其應(yīng)用場景。答：ChatGPT是由OpenAI推出的一種智能自然語言處理工具。目前演化到GPT-4Turbo。ChatGPT使用Transformer算法架構(gòu)，經(jīng)過大量文本數(shù)據(jù)訓練，能夠通過理解和學習人類語言與人類進行多輪互動。ChatGPT的實際應(yīng)用場景包括：智能客服、代碼編寫、語言翻譯、個人助手、娛樂休閑、教育培訓、專業(yè)咨詢等。56、結(jié)合實例描述元宇宙。答：元宇宙是指綜合利用各種數(shù)字化技術(shù)創(chuàng)建的，與現(xiàn)實世界平行或者超越現(xiàn)實世界，并與現(xiàn)實世界融合的數(shù)字空間。下面舉一個元宇宙應(yīng)用在教育行業(yè)的例子。課堂上，教師就一道經(jīng)典的高等數(shù)學題目請一位同學陳述兩種公認的解法。讓在場的真實的師生或者師生的數(shù)字人都感到意外的是，借助ChatGPT，這位學生居然給出了第三種解法，并且在黑板上板書了這種解法的詳細步驟。特別地，這種解法比已知的兩種解法都簡捷明了。57、舉例說明網(wǎng)絡(luò)技術(shù)給運營管理帶來的影響。答：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是把互聯(lián)網(wǎng)上分散的資源融為有機整體，實現(xiàn)包括高性能計算機、網(wǎng)絡(luò)、傳感器、存儲資源、數(shù)據(jù)資源、信息資源、知識資源、專家資源等在內(nèi)的資源全面共享和有機協(xié)作，使人們能夠透明地使用資源的整體能力并按需獲取信息的綜合性技術(shù)。58、服務(wù)有哪些特點？答：（1）服務(wù)是無形的。（2）服務(wù)需求更具不確定性。（3）服務(wù)無法儲存。（4）服務(wù)過程的可視性。59、服務(wù)設(shè)計的基本要求是什么？答：（1）與組織的使命、價值觀和愿景相一致。（2）有統(tǒng)一的服務(wù)宗旨。（3）所設(shè)計的服務(wù)對顧客來說是有價值的。（4）所設(shè)計的服務(wù)是穩(wěn)健的。60、如何提高服務(wù)設(shè)計的有效性？答：（1）一旦開始進行服務(wù)設(shè)計，領(lǐng)導應(yīng)立即介入并支持服務(wù)設(shè)計活動；（2）確定服務(wù)標準，尤其是那些感受、氣氛等難以度量的標準；（3）確保服務(wù)人員的招聘、培訓和薪酬制度與服務(wù)設(shè)計的目標相一致；（4）建立可預測事件的處理流程和不可預測事件的緊急預案。（5）建立監(jiān)控、維持和改進服務(wù)的管理體系。61、結(jié)合實例說明如何進行服務(wù)場景設(shè)計。答：（1）服務(wù)場景就是為顧客帶來印象的環(huán)境。服務(wù)場景通常包括環(huán)境氛圍、空間布置、符號、標志與器物三個方面的要素。（2）以世界上最流行的快餐之一麥當勞為例，其標志性的金色雙拱門、餐廳內(nèi)部標準化的布置、菜單、包裝、員工制服，得來速餐館等服務(wù)場景和服務(wù)過程的標準化強化了其運營績效，快捷和食品的高品質(zhì)塑造了其品牌形象。62、實務(wù)題：選擇一個你熟悉的服務(wù)項目，用服務(wù)藍圖描述這一服務(wù)項目，確定其中的質(zhì)量控制點，并給出控制措施。答：下面以到飯店聚餐為例來說明服務(wù)藍圖的繪制、服務(wù)質(zhì)量控制點及控制措施的確定。下圖是是典型的飯店聚餐服務(wù)藍圖，從顧客層、前臺、后臺、支持層四個層次描述了聚餐過程。整個過程分為界限比較清晰的四個階段，即顧客到達、顧客候餐、顧客就餐和顧客離開。飯店聚餐服務(wù)藍圖下表所示是服務(wù)控制點和控制措施。飯店聚餐過程中最容易出現(xiàn)的差錯、預防措施以及就出現(xiàn)差錯對顧客的承諾最容易出現(xiàn)的差錯預防措施就出現(xiàn)差錯對顧客的承諾房間不滿足基本要求電話回訪，并保留電話錄音由顧客任意選擇房間或免除包間費沒注意到顧客的到達增加門童，確保每個入口有一位候客門童由顧客拿走門童手中預備的拾元人民幣菜單錯誤點菜后復述菜單，送廚房時詢問是否復述錯誤的菜品以及補上的正確的菜品均免費配菜錯誤復驗菜品，交服務(wù)員時核對菜單錯誤的菜品以及補上的正確的菜品均免費菜品配送錯誤給餐桌和菜品編號，關(guān)聯(lián)餐桌和菜品編號錯誤的菜品以及補上的正確的菜品均免費63、簡述服務(wù)質(zhì)量5GAP模型，并說明如何利用這一模型提高顧客滿意水平。答：（1）服務(wù)質(zhì)量5GAP模型是指通過對調(diào)查、設(shè)計、提供、溝通四個方面的差距進行測評來最終評價顧客感知與顧客期望之間差距的一種服務(wù)質(zhì)量管理方法。5GAP模型如下圖所示。服務(wù)質(zhì)量5GAP模型（2）顧客不滿意一定來自預期與真實體驗之間存在的差距。這一差距又是由于四個方面的差距造成的。首先，在調(diào)研階段，對顧客的了解就可能已存在差距，即沒有識別出顧客的真正需求。其次，在設(shè)計階段也可能存在差距，即在設(shè)計方案中并沒有把所識別出來的顧客需求完全體現(xiàn)出來。再次，在把設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為服務(wù)時，也可能存在差距，即并沒有完全根據(jù)所設(shè)計服務(wù)標準提供服務(wù)。最后，在顧客對服務(wù)感知方面存在差距，即服務(wù)提供者對顧客對服務(wù)滿意程度的判斷與顧客的真實滿意程度存在差距。為了讓提高顧客的滿意度，途徑只能是通過精細化的運營管理來減少四個方面的差距，最終減少顧客真實體驗與預期之間的差距。64、簡述五維度服務(wù)質(zhì)量測評模型。答：服務(wù)質(zhì)量測評模型是基于服務(wù)質(zhì)量差距管控的服務(wù)質(zhì)量管理方法。這一方法將服務(wù)質(zhì)量分為有形性、可靠性、響應(yīng)性、保證性、移情性五個維度，分別測評其服務(wù)質(zhì)量差距，如下圖所示。五維度服務(wù)質(zhì)量測評模型第4章運營能力規(guī)劃1、何為運營能力？答：運營能力是指組織接收、持有、容納或給付的能力。2、解釋以下五個概念：設(shè)計能力、有效能力、實際能力、利用率和效率。答：（1）設(shè)計能力是指設(shè)計能力是指建廠或擴建后運營系統(tǒng)理論上達到的最大能力。（2）有效能力是指在理想運營條件下能夠達到的能力，即交工驗收后查定的能力。（3）實際能力是指組織在一定時期內(nèi)，在既定的有效能力基礎(chǔ)上，考慮實際運營條件后能夠?qū)崿F(xiàn)的產(chǎn)出。（4）利用率是指實際能力占設(shè)計能力的比率。（5）效率是指實際能力占有效能力的比率。3、設(shè)計能力、有效能力、實際能力分別是在哪個階段形成的？答：設(shè)計能力、有效能力、實際能力分別在策劃設(shè)計、建設(shè)安裝、運營維護三個階段形成了。4、有人說實際能力有時會大于有效能力甚至會大于設(shè)計能力。你怎樣看待這種說法？答：（1）這種說法是錯誤的。（2）考慮到正常生產(chǎn)后會有合理增加負荷，甚至改擴建情況，設(shè)計能力通常會比較大。如果實際能力在各種規(guī)范允許的情況下比設(shè)計能力大，只能說明給出的設(shè)計能力是不正確的；如果在考慮了各種規(guī)范下最大的設(shè)計能力，但卻出現(xiàn)了實際能力大于設(shè)計能力的情況，這是一種不正常的情況，特別在某些行業(yè)，遲早會發(fā)生安全事故。5、簡要說明如何在設(shè)計能力給定的基礎(chǔ)上，最大化實際能力，從而提高利用率和效率。答：要想提高實際能力，需要首先在給定設(shè)計能力的前提下，通過提高建設(shè)安裝管理水平來提高有效能力。但僅限于此，其結(jié)果是利用率得到提高，效率卻有三種情況：當實際能力提高的幅度大于有效能力提高的幅度時，效率得到提高；當實際能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度時，效率保持不變；當實際能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度時，效率反而降低。所以，需要在有效能力提高的基礎(chǔ)上，加強日常運營管理，大幅度地提高實際能力。6、一家小型金礦，設(shè)計方案確定的開采量是每天1000噸礦石，經(jīng)過礦山建設(shè)，形成了每天800噸開采量的生產(chǎn)能力。近年來的統(tǒng)計結(jié)果表明，每天實際開采礦石720噸。試計算這家小型金礦的利用率和效率。答：利用率為72%；效率為90%。7、規(guī)劃運營能力的重要性體現(xiàn)在哪些方面？答：（1）運營能力決定著初始投資與運營成本。（2）運營能力影響到組織的日常運營管理。（3）運營能力事關(guān)長遠。（4）運營能力影響組織的競爭力。8、簡述規(guī)劃運營能力時要考慮的因素。答：（1）規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。（2）需求與資源。（3）選址與設(shè)施布置。（4）產(chǎn)品及其生命周期的階段性。（5）供應(yīng)鏈方面的因素。9、以例說明規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的原理。答：在生產(chǎn)技術(shù)水平不變的前提下，當所有生產(chǎn)要素的投入量都按同比例增加時，要素投入量增加與產(chǎn)出量增加之間的關(guān)系有下列三種情況：（1）規(guī)模報酬遞增（IncreasingReturnstoScale），是指報酬增加的幅度大于規(guī)模擴大的幅度。（2）規(guī)模報酬不變（ConstantReturnstoScale），是指報酬增加的幅度與規(guī)模增加的幅度相等。（3）規(guī)模報酬遞減（DecreasingRectumstoScale），是指報酬增加的幅度小于規(guī)模擴大的幅度。例如，在一定科學技術(shù)水平條件下，隨著裝備的增加，最初往往是規(guī)模報酬遞增；當擴大到一定程度后，就出現(xiàn)規(guī)模報酬不變現(xiàn)象；如果繼續(xù)擴大，超過一定的限度，會出現(xiàn)規(guī)模報酬遞減現(xiàn)象。10、以例說明如何在規(guī)劃運營能力時考慮需求因素與資源因素。答：（1）無論是運營能力的構(gòu)建，還是運營能力的改變都是為了更好地匹配需求。因為運營能力事關(guān)長遠，所以，要預測市場對運營能力的中長期需求。例如，某一個階段，中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能嚴重過剩，其主要原因是某一時期政府巨大投資規(guī)模的拉動造成的，但與每一個鋼鐵企業(yè)不能做好長期的鋼材需求預測而盲目增加產(chǎn)能有關(guān)。這一點對固定資產(chǎn)投資大，經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整難的行業(yè)尤其重要。（2）有些行業(yè)的需求具有典型的季節(jié)性或時段性。例如，對城市公交系統(tǒng)運力的需求就具有很強的時段性。工作日早晚兩個高峰的需求最大，中間時段的需求則急劇下降。對于這種特殊的行業(yè)，必須配備足夠的運力，以保證在上下班兩個高峰時段乘客能走得了、走得快。在非高峰時段，把富余的運力用于短途旅游、會務(wù)或商務(wù)用車等。11、簡述選址與設(shè)施布置如何影響運營能力。答：（1）廠址與設(shè)施布置方案決定了運輸成本、與市場的距離、勞動力和能源的供應(yīng)等，直接地影響著運營能力的發(fā)揮。（2）占地面積、廠區(qū)布局以及是否為以后擴大規(guī)模預留余地等都是在規(guī)劃運營能力時要考慮的因素。12、為什么在規(guī)劃運營能力時要考慮產(chǎn)品生命周期的階段性？答：（1）在投入期，市場規(guī)模尚不明朗，產(chǎn)品銷售尚不穩(wěn)定，所形成的運營能力一般應(yīng)小于需求。（2）在成長期，市場規(guī)模迅速擴大。多數(shù)企業(yè)傾向于快速擴大運營能力。當然，這種策略是否有效，取決于：本企業(yè)的相對市場占有率、營業(yè)增長率、競爭對手采取的策略等。（3）在成熟期，市場已經(jīng)飽和，企業(yè)的市場份額趨于穩(wěn)定。此時，應(yīng)充分利用已有運營能力，并通過降低運營成本來提高贏利能力。如果產(chǎn)品的成熟期持續(xù)的時間較長，就適當增加運營能力。（4）在衰退期，由于需求下降，企業(yè)面臨運營能力過剩。此時，可轉(zhuǎn)賣多余的運營能力或推出新的產(chǎn)品或服務(wù)。也可以把運營能力轉(zhuǎn)移至勞動力成本較低的地區(qū)，以此來延長企業(yè)在該產(chǎn)品上的獲利時間。13、為什么在規(guī)劃運營能力時要考慮供應(yīng)鏈方面的因素？答：如果在運營能力規(guī)劃中涉及到運營能力大幅度的變化，就必須考慮供應(yīng)鏈的影響作用。如果提高了運營能力，而供應(yīng)商、分銷商或零售商沒有對此做出反應(yīng)或反應(yīng)滯后，就會很運營能力的提高落空。14、簡述創(chuàng)建或改變運營能力的3種基本策略。答：（1）超前策略。比需求提前創(chuàng)建或改變運營能力，以應(yīng)對即將到來的需求。（2）滯后策略。比需求推后一個時期創(chuàng)建或改變運營能力。（3）同步策略。介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步創(chuàng)建或改變能力。15、創(chuàng)建或改變運營能力要考慮哪兩個方面的風險？答：創(chuàng)建或改變運營能力要考慮能力過?；蚰芰Σ蛔愕膬蓚€方面的風險。16、簡述能力緩沖的概念及應(yīng)用。答：（1）能力緩沖是指所建立或改變的運營能力超過需求。（2）建立能力緩沖總是要有付出的。對固定投資大、經(jīng)營范圍不易改變的企業(yè)，可以實行能力預留策略來減少能力緩沖。其做法是基礎(chǔ)建設(shè)方面形成足夠的能力，如足夠大的標準廠房、足夠的運輸專用線、足夠的水處理設(shè)施、足夠的配電站，但只開動需要的負荷。主體生產(chǎn)裝置則只建成一定的規(guī)模，待企業(yè)資金充足，而市場需求足夠大時再擴大生產(chǎn)能力，并相應(yīng)地提高運輸專用線、水處理設(shè)施、配電站的負荷。17、舉例說明企業(yè)為什么要利用外部能力？答：企業(yè)在建立或改變運營能力時，不但要善于利用自身的資源，還要最大可能地利用外部的資源來形成自己的能力。通常企業(yè)在配置運營能力時應(yīng)在自制與外包，或者設(shè)備購買與租賃之間進行權(quán)衡利弊，做出選擇。18、企業(yè)如何在自制和外包之間做出選擇？答：如果企業(yè)的資源充足，且利用起來具有良好的經(jīng)濟性和技術(shù)性，就可以自制產(chǎn)品。反之，就可以考慮外包。外包的另外一種考慮是企業(yè)專注于自己的核心競爭能力，而將非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)。19、企業(yè)如何在設(shè)備的購買與租賃之間做出選擇?答：如果企業(yè)對某種能力的需要是持續(xù)的，而且當前的資金充足，應(yīng)購買設(shè)備。反之，如果企業(yè)當前的資金不充足，或者這種設(shè)備只使用不長的時間，或不善長設(shè)備的維護保養(yǎng)，或不愿意承受設(shè)備折舊就可以以設(shè)備租賃來代替購買設(shè)備。例如，企業(yè)經(jīng)常利用租賃的形式來滿足對工程機械的需要。20、簡要說明企業(yè)建立能力柔性的重要性。答：通過建立能力柔性，可以使企業(yè)具備快速增加或降低某種運營能力的本領(lǐng)，或者具備快速地從一種運營能力轉(zhuǎn)換為另一種運營能力的本領(lǐng)。21、企業(yè)可以通過何種手段來建立能力柔性？答：（1）從標準廠房的建設(shè)。（2）培養(yǎng)多面手。（3）建立機動靈活的聘用制度。22、簡述規(guī)劃運營能力的步驟。答：（1）估算對運營能力的需求。（2）核算現(xiàn)有運營能力與所需運營能力之間的差距。（3）調(diào)整運營能力。（4）評價運營能力方案。（5）實施方案。（6）測評實施效果。23、決策有哪些基本要素？答：（1）決策目標即決策要實現(xiàn)的目的，如利潤最大、成本最低、時間最短、距離最近等。（2）自然狀態(tài)即一組影響決策結(jié)果的經(jīng)濟狀態(tài)。（3）決策方案即一組可供決策者選擇的決策方案。（4）收益值即每一個決策方案在每一自然狀態(tài)下的收益。24、試比較確定型決策、風險型決策和不確定型決策的區(qū)別。答：（1）在確定型決策環(huán)境下，決策者對信息的了解最充分，自然狀態(tài)完全確定。（2）在風險型決策環(huán)境下，決策者對信息的認識比較充分，盡管自然狀態(tài)也是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是已知的。（3）在不確定型決策環(huán)境下，決策者對決策環(huán)境知之甚少，只能判斷未來有幾種自然狀態(tài)，但沒有足夠的信息給出每種狀態(tài)發(fā)生的概率。25、結(jié)合實例說明決策的基本過程。答：（1）識別問題，確定目標。（2）確定自然狀態(tài)。（3）提出若干決策方案。（4）估算收益值。（5）評價并選擇決策方案。26、簡述不確定型決策環(huán)境下的五種決策準則。答：（1）樂觀準則（OptimisticCriterion）。即大中取大準則，也稱赫維斯準則（HervisCriterion）。按照這種準則，決策者從最樂觀角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最大收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。（2）悲觀準則（ConservativeCriterion）。即小中取大準則，也稱沃爾德準則（WaldCriterion）。按照這種準則，決策者從最悲觀角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最小收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。（3）折中主義準則。即α準則，也稱霍爾威茲準則（HurwiczCriterion）。按照這種準則，決策者首先設(shè)定一個α值，以此作為收益最大的自然狀態(tài)的概率，1-α作為收益最小的自然狀態(tài)的概率。通過這種折中方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風險型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準則選擇最優(yōu)決策方案。（4）等概率準則。即平均主義準則，也稱拉普拉斯準則（LaplaceCriterion）。按照這種準則，決策者把每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率視為相等，通過平均方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風險型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準則選擇最優(yōu)決策方案。（5）后悔值準則。即最大最小后悔值準則(MinimaxRegretCriterion)，也稱薩維奇準則（SavageCriterion）。按照這種準則，首先計算各個方案的最大后悔值，然后從這些最大的后悔值再選擇最小值，所對應(yīng)的方案即為最優(yōu)決策方案。27、何為完全信息價值？答：完全信息的價值（ExpectedValuewithPerfectInformation，EVPI）是“未來已來后”確定狀態(tài)下的最大期望收益值（ExpectedValueUnderCertainty，EVC）與期望值EV的差值。28、如何利用完全信息價值輔助決策？答：（1）這其實是一個要不要花費費用把未來的情況調(diào)查清楚的問題。（2）企業(yè)在投入人力、物力和財力進行市場調(diào)查，分析處理信息之前，要對占有信息的渠道、難度及代價做出預測，如果占有完全信息的代價不高，低于完全信息價值，就付諸行動，把未來的情況調(diào)查清楚；反之，不如選擇維持現(xiàn)有狀態(tài)，按照風險型決策環(huán)境下的最大期望值準則選擇方案。29、某企業(yè)打算生產(chǎn)一種換代新產(chǎn)品，據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三個方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線和與其它企業(yè)協(xié)作。財務(wù)部門測算的收益值如表4-15所示。如果采用后悔值準則，企業(yè)應(yīng)選擇哪一種方案？表4-15各方案在不同情況下的收益（單位：萬元）方案顧客對本超市商品的需求銷路好銷路一般銷路差改進生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80與其它企業(yè)協(xié)作1007016答：選擇改進生產(chǎn)線這一方案。30、試結(jié)合實例說明在一定生產(chǎn)規(guī)模范圍內(nèi)，單位固定成本是不變的，單位變動成本是不變的。答：例如，某企業(yè)生產(chǎn)一種主打產(chǎn)品，固定成本為100萬，生產(chǎn)這種產(chǎn)品的單位變動成本是10元/件。這樣隨著生產(chǎn)數(shù)量的增長，分攤到每件產(chǎn)品的固定費用是減少的；而單位變動成本則是固定的。31、某企業(yè)建設(shè)了一條生產(chǎn)線，用于生產(chǎn)一種電子產(chǎn)品。該產(chǎn)品售價為210元，單位變動成本為160元/件。每年分攤的固定費用為180萬元。（1）試計算盈虧平衡點產(chǎn)量及銷售額。（2）根據(jù)預測，該產(chǎn)品的市場容量為25萬件/年。如果該企業(yè)的市場占有率為40%。企業(yè)的最大稅前利潤是多少？（3）試計算企業(yè)的經(jīng)營安全率指標。答：（1）BEP=3.6萬件，銷售額為756萬元；（2）320萬元；（3）經(jīng)營安全率=1-3.6/(25*0.4)=64%。32、實際中，在利用盈虧平衡分析方法時，應(yīng)注意哪些問題？答：（1）現(xiàn)實中，產(chǎn)品銷量和產(chǎn)量常常不同。在利用盈虧平衡分析時，應(yīng)使用可預期的銷售量。（2）在某一范圍內(nèi)，單位變動成本是不變的，但超過某一范圍，單位產(chǎn)品的變動成本會隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而變化。如果產(chǎn)品的變動成本隨生產(chǎn)規(guī)模的變化會有較大的變動，應(yīng)確定相應(yīng)的總變動成本函數(shù)。（3）實際中，產(chǎn)品的價格常隨市場供求的變化而變化。如果產(chǎn)品價格隨銷售量的變化發(fā)生較大的變動，應(yīng)確定相應(yīng)的總銷售收入函數(shù)。（4）實際生產(chǎn)經(jīng)營中，許多不確定性因素的變動具有相關(guān)性。例如，固定資產(chǎn)投資增加可能表示購買了先進的機器設(shè)備，代表方案技術(shù)水平的提高，其結(jié)果是增加產(chǎn)量、降低了單位產(chǎn)品變動成本；而產(chǎn)品成本下降也會使企業(yè)得以降低產(chǎn)品售價，增加產(chǎn)量等。（5）確保在利用盈虧平衡公式時，已經(jīng)考慮資金的時間價值。33、試舉例說明日常生活中的排隊現(xiàn)象。答：（1）顧客到商店購買物品等候結(jié)賬是一種排隊現(xiàn)象。（2）顧客叫外賣，等候外賣送達也是一種排隊現(xiàn)象。34、一個完整的排隊系統(tǒng)由哪幾部分組成？答：（1）顧客源。（2）到達特性。（3）排隊規(guī)則。（4）服務(wù)機構(gòu)。35、何為排隊系統(tǒng)的利用率？答：服務(wù)系統(tǒng)利用率是服務(wù)能力利用的百分比，即平均到達率與平均服務(wù)率之比。36、某普通門診一次只能診治一位病人，診治時間服從指數(shù)分布，每位病人平均需要12分鐘。病人按泊松分布到達，平均每小時到達4人。試求：（1）該門診的利用率；（2）醫(yī)生空閑時間的比例；（3）等待就診的平均病人數(shù)；（4）病人花費在門診的平均時間。答：（1）（2）醫(yī)生空閑時間的比例=1-ρ=1-0.80=0.20。即服務(wù)生有20%的時間是空閑的。（3）（4）37、排隊系統(tǒng)經(jīng)濟分析的目的何在？答：排隊系統(tǒng)經(jīng)濟分析的目的在于，考慮與服務(wù)能力有關(guān)的成本和與等待服務(wù)有關(guān)的成本，找到使總成本最低的能力方案。38、何為學習效應(yīng)，何為學習曲線？答：學習效應(yīng)是指隨著工人熟練程度的提高，加工單位產(chǎn)品所需的勞動時間呈現(xiàn)出遞減的趨勢的現(xiàn)象。每一種特定的業(yè)務(wù)都會有一個與學習效應(yīng)相對應(yīng)的學習函數(shù)，與學習函數(shù)對應(yīng)的曲線就是學習曲線。39、當學習率接近100%時，可以看到生產(chǎn)第n件產(chǎn)品所用的直接勞動時間近似等于生產(chǎn)第1件產(chǎn)品所用的直接勞動時間。對此，有兩種說法：（1）工作太難了，總也學不會，所以沒有改進；（2）工作太容易了，一學就會，不用改進。你同意這兩種說法嗎？更準確的說法是什么？答：這兩種說法都不準確。只有當手工作業(yè)的比例接受于零時，學習率才接近于100%。此時，基本上沒有什么“學習”效果。40、某公司生產(chǎn)一種無人偵察機。就最后組裝階段，組裝第1架無人偵察機的直接工時為500個小時。經(jīng)估算，組裝這種無人偵察機的學習率為80%。試求：（1）組裝第15架偵察機的直接工時；（2）組裝全部15架偵察機的直接工時；（3）組裝全部15架偵察機的平均直接工時。答：（1）209小時；（2）4255.5小時；（3）283.7小時。41、簡述如何估算某一特定行業(yè)的學習率。答：（1）對于某一特定的行業(yè)，如果生產(chǎn)了一定數(shù)量產(chǎn)品，很容易從學習效應(yīng)的表達式中推算學習率。（2）對于一項全新的作業(yè)，或作業(yè)累積時間不長，可參考類似行業(yè)的學習率，然后根據(jù)本行業(yè)的具體情況做出相應(yīng)的修正。42、結(jié)合實例說明學習效應(yīng)在運營管理中的應(yīng)用。答：（1）規(guī)劃運