DELL公司通過供應(yīng)鏈管理平臺(tái)整合外部資源

/案例集萃【案例一】DELL公司通過供給鏈管理平臺(tái)整合外部資源DELL公司的高層負(fù)責(zé)人將DELL公司的成功歸功于獨(dú)特的直接運(yùn)營模式及背后支撐的基于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的高效供給鏈，認(rèn)為這個(gè)供給鏈管理使DELL公司在供給商、客戶之間構(gòu)筑了一個(gè)“虛擬整合的平臺(tái)〞，保證了整個(gè)供給鏈的無縫集成。DELL公司前期本希望通過實(shí)施ERP來到達(dá)這一目標(biāo)，在投入了2億美元巨資、經(jīng)歷了2年努力之后，發(fā)現(xiàn)ERP工程并不能幫助DELL公司實(shí)現(xiàn)外部資源整合的目標(biāo)，于是毅然決定中止ERP工程，轉(zhuǎn)而投巨資建設(shè)了全球著名的供給鏈管理平臺(tái)。目前超過50%的客戶訂單是通過因特網(wǎng)發(fā)出的，在客戶發(fā)出訂單50秒內(nèi)，供給鏈管理平臺(tái)控制中心就會(huì)收到信息。工作人員借助供給鏈管理平臺(tái)，把收到的訂單信息迅速傳遞給各個(gè)配件供給商，通知他們DELL公司所需配件的數(shù)量、規(guī)格、型號(hào)、裝配和運(yùn)輸，供給商則根據(jù)相關(guān)信息迅速組織運(yùn)貨到裝配廠，從而保證在最短的時(shí)間、最少的開支制造出更好的產(chǎn)品。平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)供給鏈管理的必然模式，DELL的供給鏈管理實(shí)踐證實(shí)了這一點(diǎn)，通過供給鏈管理平臺(tái)，DELL公司已經(jīng)把客戶、配件生產(chǎn)廠家、供給商和裝配線等連成了一個(gè)整體。目前，DELL公司與全球170多個(gè)國家5萬多家供給商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系，并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息，保證按時(shí)、按質(zhì)送貨到5天，從而極大地降低了庫存和物料本錢。導(dǎo)致DELL公司的運(yùn)營本錢比例不斷下降，現(xiàn)在其運(yùn)營本錢僅為10%，而惠普是21%，思科是46%，DELL公司的競爭優(yōu)勢(shì)可見一斑。這也是DELL的在電腦行情跌入低谷時(shí)仍然保持著較高收益的真實(shí)原因。案例思考題：結(jié)合案例談?wù)劰┙o鏈管理成為企業(yè)提高核心競爭力的主要原因？【案例二】一市兩場(chǎng)比翼雙飛—上海浦東、虹橋機(jī)場(chǎng)物流開展的戰(zhàn)略選擇隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化進(jìn)程的加快，21世紀(jì)將是現(xiàn)代物流大開展的時(shí)期?，F(xiàn)代化的機(jī)場(chǎng)已不再是簡單的貨物交換場(chǎng)所，而是全球動(dòng)態(tài)物流鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，日益成為促進(jìn)和加強(qiáng)貿(mào)易開展的重要工具。對(duì)一個(gè)國家而言，機(jī)場(chǎng)將成為加強(qiáng)和拓展自身競爭優(yōu)勢(shì)的重要因素。深入分析現(xiàn)代物流業(yè)開展的客觀趨勢(shì)，對(duì)上海機(jī)場(chǎng)開展物流業(yè)進(jìn)行科學(xué)地戰(zhàn)略定位、超前規(guī)劃和建設(shè)，將是上海機(jī)場(chǎng)邁向21世紀(jì)的重要課題。1．需求預(yù)測(cè)上海作為我國對(duì)外開放的重要口岸和經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易中心城市，近年來吸引了眾多跨國公司。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，世界500強(qiáng)中的23家企業(yè)在上海設(shè)立了投資性公司，注冊(cè)資本達(dá)7.2億元人民幣，世界500強(qiáng)中的254家企業(yè)在上海落戶，其中84家建立了辦事處。全球最大的59家工業(yè)跨國公司在上海有156個(gè)投資工程，總投資額達(dá)95.7億美元。這些大型跨國公司及三資企業(yè)迫切需要綜合性全方位的現(xiàn)代化效勞，提供物流方案籌劃以及運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配載、包裝、分揀、配送、報(bào)關(guān)、訂艙和保險(xiǎn)等多種形式的物流效勞。此外，跨國公司為滿足多變的市場(chǎng)需求和生產(chǎn)方案，降低生產(chǎn)和運(yùn)營本錢，基于上海獨(dú)特的地理和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，紛紛尋求在上海建立面向中國或東北亞的物流分撥中心。這種新興市場(chǎng)需求的增長，將為上海機(jī)場(chǎng)開展國際物流效勞，推動(dòng)國際航空貨運(yùn)和中轉(zhuǎn)貨運(yùn)的增長，為國際航空物流樞紐早日建成，提供良好的開展機(jī)遇。上海機(jī)場(chǎng)開展現(xiàn)代物流的另一個(gè)重要需求是航空快件運(yùn)輸。隨著經(jīng)濟(jì)的開展，由于商品生產(chǎn)的多樣化、小批量化，產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短，貨主對(duì)運(yùn)輸速度、時(shí)間的要求越來越高，國際航空快遞業(yè)務(wù)的快速增長，已成為推動(dòng)上海機(jī)場(chǎng)物流高速增長的重要因素。2．面臨的形勢(shì)隨著全球機(jī)場(chǎng)“中樞輻射〞結(jié)構(gòu)調(diào)整的深入，樞紐機(jī)場(chǎng)的競爭日趨劇烈，特別是在亞太地區(qū)樞紐機(jī)場(chǎng)分工尚未完全定局的情況下，爭奪樞紐機(jī)場(chǎng)的競爭就顯得更加劇烈。上海機(jī)場(chǎng)建設(shè)國際航空物流基地面臨周邊機(jī)場(chǎng)巨大的競爭壓力。首先，從貨運(yùn)量分析，上海機(jī)場(chǎng)不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于香港、東京等機(jī)場(chǎng)，與漢城、新加坡、臺(tái)北等機(jī)場(chǎng)也有明顯差距，這說明上海在亞太地區(qū)的市場(chǎng)地位相對(duì)落后。其次，從通航點(diǎn)和航班密度分析，由于我國航線分配比較分散，導(dǎo)致上海機(jī)場(chǎng)雖已成為我國三大門戶機(jī)場(chǎng)之一，但兩項(xiàng)指標(biāo)稍差于東京、香港、漢城等周邊機(jī)場(chǎng)。雖然亞太地區(qū)航空物流量增長潛力巨大，但由于亞太樞紐機(jī)場(chǎng)集中在太平洋西岸的狹小地域，市場(chǎng)重疊嚴(yán)重，未來競爭將極為劇烈。亞太地區(qū)機(jī)場(chǎng)競爭的嚴(yán)峻形勢(shì)還表現(xiàn)在上?？梢岳玫目臻g十分有限。亞太地區(qū)許多初具國際機(jī)場(chǎng)物流基地雛形的城市，為了保持已有的競爭優(yōu)勢(shì)，紛紛開展物流設(shè)施，擴(kuò)建甚至新建機(jī)場(chǎng)。東京成田機(jī)場(chǎng)的第二期跑道即將完工，漢城正在建設(shè)新的仁川機(jī)場(chǎng)，曼谷新機(jī)場(chǎng)即將投入運(yùn)營，新加坡機(jī)場(chǎng)也方案擴(kuò)建。今后幾年，亞太地區(qū)機(jī)場(chǎng)容量的擴(kuò)充將大大超過市場(chǎng)需求的增長，局部機(jī)場(chǎng)難免會(huì)產(chǎn)生運(yùn)力過剩的現(xiàn)象，航空物流量分流現(xiàn)象日趨加劇。浦東機(jī)場(chǎng)的建成大大縮短了上海與亞太地區(qū)主要機(jī)場(chǎng)在硬件設(shè)施上的差距，為上海參與國際航空物流基地的競爭提供了可能。但目前浦東機(jī)場(chǎng)僅完成了一期工程，加上航線結(jié)構(gòu)、航班密度上的差距不會(huì)輕易改變，上海在機(jī)場(chǎng)競爭中已處于不利的位置。在未來的幾年內(nèi)，亞太各大樞紐機(jī)場(chǎng)將會(huì)開展對(duì)航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)的爭奪，上海機(jī)場(chǎng)要確立亞洲樞紐港的地位，建設(shè)集運(yùn)輸、包裝、裝卸、存儲(chǔ)、流通加工等物資流通活動(dòng)和信息流通活動(dòng)為一體的現(xiàn)代化國際物流基地已迫在眉睫。3．戰(zhàn)略抉擇根據(jù)上海機(jī)場(chǎng)開展的戰(zhàn)略目標(biāo)和“一市兩場(chǎng)〞獨(dú)特格局的實(shí)際情況，結(jié)合虹橋和浦東機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)倉儲(chǔ)業(yè)的開展?fàn)顩r，上海機(jī)場(chǎng)現(xiàn)代物流業(yè)開展的根本戰(zhàn)略定為“開展浦東、完善虹橋〞。虹橋機(jī)場(chǎng)受到現(xiàn)有設(shè)施周邊環(huán)境的限制，近幾年一直處于超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)。同時(shí)，虹橋機(jī)場(chǎng)存在貨運(yùn)區(qū)規(guī)劃無序、倉庫設(shè)置不合理、貨運(yùn)站管理和運(yùn)作不善及貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)混亂等問題，影響了航空運(yùn)力的合理使用，不能到達(dá)現(xiàn)代物流高效、準(zhǔn)確、及時(shí)的要求，無法滿足日益開展的需要。根據(jù)分工和定位的要求，虹橋機(jī)場(chǎng)將進(jìn)一步完善現(xiàn)有的物流倉儲(chǔ)設(shè)施，并努力拓展貨運(yùn)代理功能，積極實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代物流業(yè)的轉(zhuǎn)變。“十五〞期間，虹橋機(jī)場(chǎng)的工作重點(diǎn)是對(duì)機(jī)場(chǎng)及周邊環(huán)境的貨運(yùn)倉儲(chǔ)業(yè)進(jìn)行綜合治理，改變當(dāng)前貨運(yùn)管理和運(yùn)作的混亂局面，并制定虹橋機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)倉儲(chǔ)開展的總體規(guī)劃，適時(shí)啟動(dòng)物流配套設(shè)施的建設(shè)，為現(xiàn)代物流業(yè)的可持續(xù)開展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。浦東機(jī)場(chǎng)是上海機(jī)場(chǎng)開展現(xiàn)代物流業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，應(yīng)積極借鑒國際主要樞紐機(jī)場(chǎng)和物流中心的建設(shè)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，面向現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)開展的最新方面，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)地規(guī)劃開展航空物流業(yè)。到2005年，浦東機(jī)場(chǎng)將初步建成集物流、信息流、商流于一體的現(xiàn)代化航空物流中心。再經(jīng)過10年左右的開展，浦東機(jī)場(chǎng)將建成與亞太地區(qū)國際樞紐機(jī)場(chǎng)地位相匹配的具有綜合物流效勞功能的國際航空物流樞紐，成為支撐上?，F(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)開展的重要支柱之一。浦東機(jī)場(chǎng)航空物流業(yè)的開展，不僅要具備機(jī)場(chǎng)作為“貨運(yùn)中心〞的主要功能，如貨物堆放、運(yùn)送和儲(chǔ)存的功能，而且要按照形成亞太地區(qū)國際航空物流樞紐的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃和建設(shè)，在功能上積極拓展航空貨物的交易功能，信息的處理功能等，形成航空物資流、信息流集散和交易中心。浦東機(jī)場(chǎng)國際航空物流樞紐的建設(shè)，將分為兩個(gè)階段進(jìn)行，第一階段加快建設(shè)以綜合物流效勞為主要功能的航空物流中心，第二階段是在航空物流中心的基礎(chǔ)上努力拓展網(wǎng)上空運(yùn)交易、網(wǎng)上貨運(yùn)代理、網(wǎng)上報(bào)關(guān)、網(wǎng)上信息效勞等電子商務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)上?？崭奂爸苓叺貐^(qū)已有資源的虛擬整合和高效利用，把浦東機(jī)場(chǎng)建成國際航空物流樞紐。案例思考題：根據(jù)所提供的案例，請(qǐng)你設(shè)計(jì)出下一步工作的主要內(nèi)容?！景咐?個(gè)“采購案例〞的比照分析從20世紀(jì)80年代開始，為了適應(yīng)國際貿(mào)易高速開展的趨勢(shì)，以及滿足客戶對(duì)效勞水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供給鏈管理的一個(gè)重要組成局部，通過對(duì)供給鏈的管理，同時(shí)對(duì)采購手段進(jìn)行優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競爭能力的重要手段之一，在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國的開展過程中，由于遭遇的“阻力來源〞不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。1．勝利油田在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購置、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在做物資供給管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購置指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一局部采購商品來實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，方案經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售本錢中，采購本錢占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的上下對(duì)企業(yè)的本錢和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在外表上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最珍貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下局面的沒有本質(zhì)改觀的主要原因。2．海爾與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場(chǎng)競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購置。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購本錢，同時(shí)精簡供給商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供給商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供給商的比例到達(dá)了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供給商。對(duì)于供給商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同開展供給業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供給商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供給商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供給商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸本錢。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供給商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同開展的雙贏策略。1999年海爾的采購本錢為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的開展，到2000年，采購本錢為7個(gè)億，但通過對(duì)供給鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購本錢預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，本錢降低、與供給商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定開展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人〞的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)根本問題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度；二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底去除采購過程中的“暗箱〞。3．通用與從方案模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場(chǎng)競標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)—通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次徘徊的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供給鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國的采購量每年為580億美元，全球采購金額總共到達(dá)1400億～1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)4個(gè)地區(qū)的采購部門：北美采購委員會(huì)、亞太采購委員會(huì)、非洲采購委員會(huì)、歐洲采購委員會(huì)，4個(gè)區(qū)域的采購部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供給商的情況，把某些供給商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供給商關(guān)系管理程序，對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供給商采取持續(xù)開展的合作策略，并針對(duì)采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供給商一起協(xié)商，尋找解決問題的最正確方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供給商，則請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購本錢大大降低，而且使各個(gè)公司與供給商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。面對(duì)3種在中國市場(chǎng)并存的“采購現(xiàn)象〞，直接反映出在不同的市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問題。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供給鏈管理，無疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。從不同“采購現(xiàn)象〞背后，可以看到“采購理念〞在中國開展遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實(shí)理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。從這個(gè)角度上講，是否“以人為本〞已經(jīng)成為采購進(jìn)入中國市場(chǎng)所必須解決的重大課題?！景咐摹看笠?guī)模定制離我們多遠(yuǎn)隨著更多廠商進(jìn)入效勞器產(chǎn)業(yè)和國際IT市場(chǎng)需求的下降，國內(nèi)的效勞器市場(chǎng)競爭日益劇烈，正逐步開展成為第二個(gè)PC市場(chǎng)；與此同時(shí)，隨著國內(nèi)各行業(yè)信息化技術(shù)應(yīng)用的深入，用戶對(duì)效勞器的個(gè)性化需求日益增加，效勞器市場(chǎng)上出現(xiàn)更多的多元化與細(xì)分化。面對(duì)越來越難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)，效勞器廠商基于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)越來越難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。正是在這樣的歷史背景下，一種新的生產(chǎn)管理方式—大規(guī)模定制開始在效勞器生產(chǎn)廠商中得到運(yùn)用。在國內(nèi)領(lǐng)先的IA效勞器廠商寶德科技公司，成功地運(yùn)用了這一新的生產(chǎn)方式，并逐步被業(yè)界看好，成為國內(nèi)效勞器生產(chǎn)開展的新趨勢(shì)。個(gè)性化：效勞器市場(chǎng)新增長點(diǎn)IA技術(shù)的迅猛開展基于Intel處理器架構(gòu)的PC效勞器正成為效勞器的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，而Intel在PC效勞器上模塊化建筑策略，正使PC效勞器產(chǎn)品高度同質(zhì)化，效勞器廠商無論是國外還是國內(nèi)廠商都不會(huì)在硬件技術(shù)上有比較明顯的突破。特別是近期Intel大力推廣促使效勞器普及的“YES〞策略，更加速了效勞器普及期的早早來到。而國內(nèi)效勞器市場(chǎng)上競爭的加劇，也使得效勞器廠商需要進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力，尋找新的市場(chǎng)增長點(diǎn)。另一方面，隨著效勞器應(yīng)用的深入，國內(nèi)用戶對(duì)效勞器的需求早已從“溫飽型〞轉(zhuǎn)變成了“小康型〞，開始對(duì)效勞器產(chǎn)品越來越挑剔。特別是中國市場(chǎng)，由于地區(qū)性差異大，且不同行業(yè)應(yīng)用IT技術(shù)具有很大的差異性，使得用戶在選購PC效勞器產(chǎn)品時(shí)要求多種多樣，采購本身變得越來越理智，從原來單純考慮品牌或價(jià)格，轉(zhuǎn)為越來越多地開始根據(jù)自己的應(yīng)用需求來選擇不同配置的效勞器產(chǎn)品。如今效勞器客戶不再把購置效勞器視為一種純購置活動(dòng)，也不再安于被動(dòng)地接受效勞器廠商單方面的誘導(dǎo)，而是要求作為參與者，要求效勞器廠商按照自己的應(yīng)用水平和實(shí)際需求開發(fā)能力與他們應(yīng)用能力相匹配的個(gè)性化產(chǎn)品。因此，滿足用戶的個(gè)性化需求幾乎成為效勞器廠商的共識(shí)。于是從2000年開始，國內(nèi)效勞器廠商紛紛針對(duì)用戶的不同需求，推出文件效勞器、E-mail效勞器、Web應(yīng)用效勞器、負(fù)載均衡效勞器、VPN效勞器、網(wǎng)絡(luò)加速效勞器、NAS效勞器等各種面向用戶不同應(yīng)用需求并具備個(gè)性化功能的效勞器產(chǎn)品，使個(gè)性化十足的功能效勞器市場(chǎng)迅速增長并成為效勞器市場(chǎng)最具活力和創(chuàng)新的市場(chǎng)。2001年，在Intel效勞器建筑模塊戰(zhàn)略的推動(dòng)下，功能效勞器一度成為市場(chǎng)的主流。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，功能效勞器的需求增長可能在近兩三年內(nèi)超過通用效勞器的市場(chǎng)需求，“以應(yīng)用為本、為客戶量身訂做〞為特征的個(gè)性化效勞器無疑正成為效勞器市場(chǎng)的新增長點(diǎn)。大規(guī)模定制：效勞器供需商業(yè)模式革命相對(duì)于我們熟悉的規(guī)?；a(chǎn)，大規(guī)模定制可以說是一種全新的生產(chǎn)模式。大規(guī)模定制是根據(jù)每個(gè)用戶的特殊需求，用大規(guī)模生產(chǎn)的效率和效益完成定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)用戶的個(gè)性化和大規(guī)模生產(chǎn)的有機(jī)結(jié)合。正因?yàn)榫C合了大規(guī)模生產(chǎn)和多品種生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，能夠同時(shí)到達(dá)產(chǎn)品的低本錢和品種多樣化的目的，對(duì)廠商和客戶來講，形成一種雙贏的局面。目前大規(guī)模定制已經(jīng)從技術(shù)前沿成為各行業(yè)尤其是制造業(yè)的明顯開展趨勢(shì)，成為企業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競爭中取得競爭優(yōu)勢(shì)的重要手段。目前，國內(nèi)效勞器市場(chǎng)群雄并起，競爭已經(jīng)日益白熱化。國內(nèi)效勞器市場(chǎng)上品牌和產(chǎn)品眾多，用戶完全可以根據(jù)自己的需要來選擇效勞器，市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)已掌握在客戶手中。而效勞器廠商在規(guī)模生產(chǎn)和核心技術(shù)模塊相同情況下，效勞器產(chǎn)品目前已經(jīng)高度同質(zhì)化，要在競爭中獲得優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)效勞器制造商能起到的作用只是轉(zhuǎn)換生產(chǎn)方式，建立一種隱性的、面向顧客的、可重組的業(yè)務(wù)流程。因此，實(shí)行企業(yè)流程重組幾乎成為IBM、惠普、浪潮、聯(lián)想效勞器廠商的工作重心。“我們的生產(chǎn)方式必須從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變，建立起‘消費(fèi)者需要什么就生產(chǎn)什么’的生產(chǎn)體制。〞寶德科技公司董事長李瑞杰如是說。同時(shí)，由于大規(guī)模定制的生產(chǎn)方式通過采用通用化的設(shè)計(jì)和柔性制造技術(shù)，能夠有效地降低定制產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)本錢，且大規(guī)模定制的產(chǎn)品都因用戶的需求而生產(chǎn)，幾乎沒有庫存，也沒有產(chǎn)品老化、過期、變質(zhì)、報(bào)廢等現(xiàn)象，產(chǎn)品的迅速上市能夠降低企業(yè)的營銷本錢。重要的是，在大規(guī)模定制生產(chǎn)方式下，效勞器廠商是根據(jù)某一細(xì)分市場(chǎng)里客戶的要求，提供完全個(gè)性化定制的效勞器產(chǎn)品，做到每一個(gè)客戶都能買到自己稱心如意的效勞器產(chǎn)品，從而徹底摒棄了如汽車行業(yè)里福特早期的“不管消費(fèi)者要什么，我只有黑色〞、“要還是不要，二者擇一〞的營銷態(tài)度，真正表達(dá)了效勞器制造商觀念上的根本變革，進(jìn)而引起21世紀(jì)效勞器產(chǎn)業(yè)乃至IT產(chǎn)業(yè)全新的供需商業(yè)模式革命。大規(guī)模定制離我們有多遠(yuǎn)？隨著IA技術(shù)的迅猛開展，基于開放架構(gòu)和業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的英特爾架構(gòu)效勞器已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)計(jì)算的各個(gè)領(lǐng)域，正逐漸成為效勞器的新標(biāo)準(zhǔn)；而隨著我國信息化進(jìn)程的推進(jìn)，國內(nèi)用戶對(duì)IA架構(gòu)效勞器的需求也越來越大。因此，如何在IA標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上針對(duì)用戶需求實(shí)施大規(guī)模定制生產(chǎn)方式，在效勞器產(chǎn)業(yè)里實(shí)質(zhì)上已經(jīng)成為爭奪市場(chǎng)和開展空間的基礎(chǔ)。目前，國內(nèi)專業(yè)的IA效勞器廠商寶德科技已經(jīng)宣布在先前按需定制的基礎(chǔ)上，開始在業(yè)內(nèi)率先實(shí)施大規(guī)模定制的生產(chǎn)策略，從而被一些業(yè)內(nèi)人士看做是國內(nèi)效勞器規(guī)模定制生產(chǎn)的一個(gè)歷史性開端。其實(shí)，作為國內(nèi)IA效勞器的專業(yè)廠商，寶德科技早在1999年就利用Intel協(xié)助建立的效勞器生產(chǎn)線和自己對(duì)用戶需求的把握，在國內(nèi)效勞器廠商中率先實(shí)現(xiàn)了對(duì)用戶的按需定制，開始根據(jù)用戶需求提供用戶所需要的效勞器產(chǎn)品，并通過對(duì)用戶個(gè)性化需求的滿足，在國內(nèi)效勞器市場(chǎng)上不斷攻城掠地，獲得國內(nèi)IDC效勞器市場(chǎng)占有率第一、國內(nèi)機(jī)架式效勞器銷量第一的驕人業(yè)績，成為繼浪潮、聯(lián)想后著名的國產(chǎn)效勞器品牌。最近，寶德科技為實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制生產(chǎn)，又開始投資興建寶德大工業(yè)園，建立起能在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)多種效勞器的“柔性生產(chǎn)線〞，開始為選擇寶德效勞器的用戶提供更多的選擇。國內(nèi)其他效勞器廠商如浪潮、曙光以及聯(lián)想，也開始通過實(shí)施“大規(guī)模定制化〞生產(chǎn)戰(zhàn)略，來應(yīng)對(duì)國內(nèi)效勞器市場(chǎng)上異常劇烈的價(jià)格大戰(zhàn)。而在國產(chǎn)效勞器與洋品牌效勞器的“博弈〞中，國產(chǎn)效勞器廠商的市場(chǎng)份額近兩年來為什么持續(xù)增長呢？寶德科技公司董事長李瑞杰先生分析，除了得益于中國市場(chǎng)對(duì)PC效勞器巨大的需求量外，國內(nèi)企業(yè)在把握本地消費(fèi)文化方面的優(yōu)勢(shì)在于本錢，尤其是國內(nèi)市場(chǎng)廣闊、應(yīng)用水平不一的情況下，規(guī)模定制出的產(chǎn)品賣到一級(jí)市場(chǎng)的時(shí)候，與洋品牌比較，也許這種優(yōu)勢(shì)還不是很明顯，但當(dāng)產(chǎn)品賣到二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)的時(shí)候，優(yōu)勢(shì)就出來了。對(duì)國外品牌而言，戴爾正憑借領(lǐng)先于PC行業(yè)強(qiáng)大對(duì)手的兩件法寶：現(xiàn)成部件和規(guī)模定制生產(chǎn)的高效率，在更加有利可圖的效勞器市場(chǎng)奪取份額，這已經(jīng)使得IBM、惠普等老牌效勞器生產(chǎn)商開始竭力降低本錢、提高效率，為顧客提供更經(jīng)濟(jì)的選擇。目前IBM、惠普等國外效勞器廠商已經(jīng)在國內(nèi)深圳、上海等地投資建立工廠，大力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，推行本地化政策，實(shí)施低本錢策略，以在占據(jù)高端產(chǎn)品市場(chǎng)的同時(shí)，搶奪效勞器中低端產(chǎn)品市場(chǎng)，普遍的大規(guī)模定制生產(chǎn)已經(jīng)離我們?cè)絹碓浇??！景咐濉客敢暋傲銕齑妯暋黄罕姂?yīng)用物流系統(tǒng)紀(jì)實(shí)一汽群眾汽車有限公司目前僅捷達(dá)車就有七八十個(gè)品牌，十七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購，從1957年到2000年年末，公司捷達(dá)車銷售量從43947輛一路躍升至94150輛，市場(chǎng)兌現(xiàn)率已高達(dá)95%～97%。與這些令人心跳的數(shù)字形成鮮明比照的是就公司零部件居然根本處于“零庫存〞狀態(tài)，而制造這一巨大反差的就是一整套較為完善的物流控制系統(tǒng)。一個(gè)占地9萬平方米，可同時(shí)生產(chǎn)3種品牌的汽車，亞洲最大的整車車間，它的倉庫也一定壯觀非常吧？可這里的人卻告許記者：我們這兒沒有倉庫，只有入口。走進(jìn)一個(gè)標(biāo)有“整車捷達(dá)入口處〞牌子的房子，只見在上千平方米的房間內(nèi)零零星星地?cái)[著幾箱汽車玻璃和小零件，四五個(gè)工作人員在有條不紊地用電動(dòng)叉車往整車車間送零件。在入口處旁邊的一個(gè)小亭子里，一位保管員正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼—他正在把定貨單發(fā)往供貨廠。這時(shí)，一輛滿載著保險(xiǎn)杠的貨車開了進(jìn)來，兩個(gè)工作人員見狀立即開著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批保險(xiǎn)杠就被陸續(xù)送進(jìn)了車間。據(jù)保管員講，一汽群眾的零部件的送貨形式有3種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳送到各供貨廠，對(duì)方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情剛剛看到的保險(xiǎn)杠就采取這種形式。第二種叫做“準(zhǔn)時(shí)化（JustinTime）〞，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對(duì)方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫節(jié)。第三種是批量進(jìn)貨，供貨廠每月對(duì)于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。他說，過去這是整車車間的倉庫，下架維護(hù)、倒運(yùn)需要消耗大量的人力、物力和財(cái)力，而且儲(chǔ)存、運(yùn)送過程中總要造成一定的貨損貨差?，F(xiàn)在每天平均兩小時(shí)要一次貨，零部件放在這里的時(shí)間一般不超過一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運(yùn)送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動(dòng)當(dāng)中。公司原先有一個(gè)車隊(duì)專門在各車間送貨，現(xiàn)在車隊(duì)已經(jīng)解散了。為什么在短短幾年的時(shí)間一汽群眾就會(huì)有如此大的變化？陪同記者采訪的公司生產(chǎn)效勞部的規(guī)劃員丁一飛自豪地說：我們用不到300萬元人民幣打造了“傻子工程〞。在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬惡之源，用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產(chǎn)初期，捷達(dá)車的品種比較單一，顏色也只有藍(lán)、白、紅3種。公司的生產(chǎn)全靠大量的庫存來保證。隨著市場(chǎng)需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1997年，“物流〞的概念進(jìn)入了公司決策層。考慮到應(yīng)用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入1500萬美元，每年的咨詢和維護(hù)費(fèi)用也需要數(shù)百萬美元，中方?jīng)Q定自己組織技術(shù)人員和外國專家進(jìn)行物流管理系統(tǒng)的研究開發(fā)。1998年年初，公司開發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用。如今，這個(gè)僅用了缺乏300萬人民幣的系統(tǒng)已經(jīng)受住了十幾萬輛車的考驗(yàn)。在整車車間，記者看到生產(chǎn)線上每輛車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝配順序一目了然。方案部門按裝車順序通過電腦網(wǎng)絡(luò)向各供貨廠下達(dá)方案，供貨廠按照順序生產(chǎn)、裝貨，生產(chǎn)線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原來復(fù)雜的生產(chǎn)變成了簡單而高效的“傻子工程〞。令人稱奇的是，整車車間的一條生產(chǎn)線過去只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)尚且擁擠不堪，而如今在一條生產(chǎn)線同時(shí)組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下，不僅做到了及時(shí)、準(zhǔn)確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)比原先節(jié)約人員近10%。此外，零部件的存儲(chǔ)也減少了，公司每年因此節(jié)約的本錢達(dá)六七億元人民幣。同時(shí)，供貨廠也減少30%～50%的在制品及成品儲(chǔ)藏。先進(jìn)的管理帶來了實(shí)實(shí)在在的效益，也引發(fā)了一場(chǎng)深刻的管理革命。難怪公司總經(jīng)理陸林奎感慨地說：一個(gè)單位誰是頭兒？電腦！隨著物流控制系統(tǒng)的逐步完善，電腦網(wǎng)絡(luò)由控制實(shí)物流、信息流延伸到公司的決策、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)核算等各個(gè)領(lǐng)域中，使公司的管理步入科學(xué)化、透明化。現(xiàn)在公司主要部門的管理人員人手一臺(tái)微機(jī)，每個(gè)人以及供貨廠方隨時(shí)可以清楚地了解每一輛車的生產(chǎn)和銷售情況。公司早已實(shí)現(xiàn)了“無紙辦公〞，各部門之間均通過“E-mail〞聯(lián)系。德國群眾公司每年的改良工程達(dá)1000多個(gè)，一汽群眾依靠電腦網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了與德方同步改良，從而徹底改變了過去那種對(duì)方圖紙沒送來就干不了活的被動(dòng)局面。工作方式的改善，不僅使領(lǐng)導(dǎo)層得以集中精力研究企業(yè)開展的戰(zhàn)略問題，也營造了一個(gè)充滿劇烈競爭的環(huán)境，促使每個(gè)員工不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。透過“零部件〞，使我們看到，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說進(jìn)行物流管理，領(lǐng)導(dǎo)者的超前意識(shí)、一批兢兢業(yè)業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和企業(yè)較強(qiáng)的開發(fā)能力是必不可少的前提。案例思考題：結(jié)合案例，說明實(shí)現(xiàn)“零庫存〞的意義和途徑分別有哪些？【案例六】――1一個(gè)按產(chǎn)品類型進(jìn)行組織的多部門公司，決定優(yōu)化供給維修零件的配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。該公司提供大約140000庫存單位以確保關(guān)鍵零件的次日配送，以及其他零件的及時(shí)配送。所有的零件都由加利福尼亞的一個(gè)配送中心儲(chǔ)存，它向全國12個(gè)地區(qū)的集配中心供貨。盡管管理一個(gè)配送中心比較容易，但這種單源網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)存在風(fēng)險(xiǎn)：百分之百使用航空包裹太昂貴；所有的存貨都存放在一個(gè)場(chǎng)所里可能導(dǎo)致庫存損失；地區(qū)集配中心庫存意味著存在過剩的庫存，同時(shí)也提高了庫存維持本錢。專家為修理部門的每一局部設(shè)計(jì)了策略：PC/打印機(jī)零件、電子零件、醫(yī)療設(shè)備、效勞器零件及檢測(cè)設(shè)備，并確定了每個(gè)局部中為滿足效勞需求所采取的物流活動(dòng)（見表6.2）。他們決定為效勞器部件的客戶提供次日效勞，集中高價(jià)值效勞器庫存單位以降低庫存維持本錢，保證醫(yī)療/檢測(cè)/電子零件客戶的高供給率，并且使用了地面運(yùn)輸方式取代了航空包裝配送，將PC及打印機(jī)配送的運(yùn)費(fèi)減少了2/3。表6.2物流活動(dòng)表物流庫存數(shù)量價(jià)值效勞級(jí)別出貨量（磅）PC/打印機(jī)零件350低3天65電子零件100000低3天5醫(yī)療設(shè)備50中3天30檢測(cè)設(shè)備800中3天35效勞器零件175高次日20注：伊克塞爾個(gè)案研究中的這家公司將不同產(chǎn)品局部進(jìn)行比較，以此判斷是否存在物流相似性。表中的數(shù)據(jù)清楚地說明電子零件、醫(yī)療設(shè)備，以及檢測(cè)設(shè)備的修理局部要求高度的彈性以滿足客戶的需求。此外，通過考查大局部產(chǎn)品部件所需要的配送時(shí)間，公司可以決定進(jìn)行地面運(yùn)輸，不必首先選用航空包裹的方式。案例思考題：企業(yè)進(jìn)行配送時(shí)應(yīng)考慮哪些因素？【案例六】――2桑塔納轎車自1985年起獨(dú)占國內(nèi)轎車市場(chǎng)鰲頭，到1994年累計(jì)生產(chǎn)轎車近40萬輛，車型穩(wěn)定，零部件國產(chǎn)化到達(dá)60%以上。上海群眾在全國設(shè)立了384家特約維修站，維修站由上海群眾審定資格，兩者沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，按協(xié)議規(guī)定，維修站必須到上海群眾采購配件。為此，上海群眾除了在上海擁有龐大的零部件倉庫外，在天津和廣州分別設(shè)有配件倉庫，以保證對(duì)384個(gè)特約維修站的供貨。保修期內(nèi)的免費(fèi)效勞由維修站提供，保修期后的維修由車主自由選擇。隨著桑塔納轎車的市場(chǎng)覆蓋面的增加，384家特約站逐漸難以滿足市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)展。大量的非特約維修站點(diǎn)出現(xiàn)了，填補(bǔ)了市場(chǎng)的空缺。這些維修點(diǎn)良莠不齊，真假難辨。一些非特約維修站使用非正牌的零部件或不合格品使轎車達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，桑塔納轎車的信譽(yù)和形象受損，不知情者卻以為桑塔納轎車的質(zhì)量有問題，由此影響整車銷售。為此，總公司的決策層曾組建桑塔納轎車的零部件總匯（采用會(huì)員制經(jīng)營模式），運(yùn)轉(zhuǎn)3年，未到達(dá)目的。從1998年起開始組建配送中心，設(shè)想在全國只要有桑塔納轎車的地方，就應(yīng)該有配件供給點(diǎn)，最終形成的配件供給網(wǎng)絡(luò)覆蓋整車市場(chǎng)。全部配件從配送中心一個(gè)口子流出，盡可能利用整車銷售的專用黃金運(yùn)輸渠道搭載配件，實(shí)現(xiàn)上海至各分銷中心路段免費(fèi)運(yùn)送。然后再由分銷中心銷售給各地的配件零售商。最后形成格局：上海群眾的384家特約維修站好比是桑塔納轎車的中心醫(yī)院，桑塔納轎車的疑難故障到特約維修站修理；一般的小故障由車主任意選擇修理方式，甚至可以自己修理，修理所需的配件可以從當(dāng)?shù)氐牧闶凵痰曩I到，零售店好比是藥店，只售藥不看病。配送中心要做的事情是保證車主在任何地點(diǎn)都能買到廉價(jià)的桑車配件。配送中心建成之后，桑車配套零部件除流往上海群眾外，全部通過總匯配送中心這一主渠道進(jìn)入市場(chǎng)。分匯分布于全國各地，直接肩負(fù)開拓市場(chǎng)、擴(kuò)大銷售的重任。桑車配件銷售主渠道由總匯配送中心、分銷中心和分匯構(gòu)成，要擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，關(guān)鍵在于普及全國各大中城市的分匯努力滲透和擴(kuò)大市場(chǎng)，總匯配送中心則主要負(fù)責(zé)零部件集約配送、市場(chǎng)研究和對(duì)分銷中心和分匯工作的監(jiān)管。配送中心是整個(gè)配件物流系統(tǒng)的中樞，為用戶提供高質(zhì)量的效勞，提高用戶心目中的信任感，增強(qiáng)了用戶對(duì)上海汽車工業(yè)公司和桑塔納轎車的親和力。配送中心的效勞對(duì)象主要有三：一是最終用戶，即桑車使用者；二是分匯；三是配件生產(chǎn)廠。配送中心建立后，以“集約配送，精益銷售〞為目的，提高了效率，降低了物流環(huán)節(jié)的本錢。而配件銷售主渠道的壟斷地位得以確立的重要決定因素，就是以最優(yōu)惠的價(jià)格在劇烈的競爭中取勝。實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售，把假冒偽劣產(chǎn)品擠出市場(chǎng)。綜上所述，配送中心、分銷中心和分匯組成的覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)提供品種齊全、價(jià)格統(tǒng)一的桑車配件，用戶不管是在上海，還是在新疆，通過這一渠道購置零部件，其價(jià)格都是一樣的。異地客戶在當(dāng)?shù)鼗蚺R近的城市就可以買到價(jià)格合理的純粹配件，不必跑到上海來購置。同時(shí)，全國統(tǒng)一價(jià)的實(shí)行也使得那些買空賣空的中間商無利可圖。配套件生產(chǎn)廠以最低價(jià)格向配送中心供貨，配送中心集約儲(chǔ)運(yùn)，并免費(fèi)一次運(yùn)輸（從上海的配送中心到各地的分銷中心），具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)和效勞優(yōu)勢(shì)。因此有理由相信，配送中心的建立，進(jìn)一步理順了桑車配件市場(chǎng)。案例思考題：1．配送中心的配件價(jià)格怎樣才有競爭力？2．配送中心與其客戶的關(guān)系應(yīng)如何改良？【案例七】對(duì)產(chǎn)品的多種包裝處理—成功的倉儲(chǔ)增值效勞社會(huì)經(jīng)濟(jì)的開展和客戶要求的不斷提高使得倉儲(chǔ)企業(yè)或部門正在承受越來越多的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)性的動(dòng)態(tài)環(huán)境的核心是要看倉儲(chǔ)主管應(yīng)該如何做出反應(yīng)。到目前為止，典型的情況是倉儲(chǔ)主管對(duì)顧客的需求做出被動(dòng)的反應(yīng)，隨著顧客新需求的提出，倉儲(chǔ)主管試圖找到一種方法以滿足這些需要。事實(shí)上，新需求出現(xiàn)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了反應(yīng)的速度，這種傳統(tǒng)的方法已經(jīng)越來越不奏效了。現(xiàn)在需要的是主動(dòng)而非被動(dòng)的反應(yīng)，這種提供給顧客的主動(dòng)的反應(yīng)必須以不增加本錢及提供無限的選擇權(quán)為條件。因此，倉儲(chǔ)企業(yè)只有不斷的探索，主動(dòng)提供越來越多的適應(yīng)客戶需求的倉儲(chǔ)增值效勞工程，才能在日益劇烈的市場(chǎng)競爭中獲得一席之地。很明顯，這種主動(dòng)追求客戶化倉儲(chǔ)的倉庫必將是今天乃至將來的成功者。市場(chǎng)迅速地成長起來。FRUITTREE公司所關(guān)注的最主要的一個(gè)問題是果汁生產(chǎn)時(shí)的鮮度。因此，有些產(chǎn)品是通過冷凍或濃縮制造的。對(duì)于FRUITTREE公司的大局部生產(chǎn)來講，氣候在決定公司能否生產(chǎn)出某一產(chǎn)品中起著一個(gè)很重要的作用。十年前，F(xiàn)RUITTREE公司的產(chǎn)品線是瓶裝果汁和罐裝水果的獨(dú)立包裝，所有的標(biāo)簽都是相同的，并且只有兩種標(biāo)準(zhǔn)容器，即瓶和罐。如果你需要蘋果汁、梨罐頭等，F(xiàn)RUITTREE公司將會(huì)給你提供獨(dú)立的產(chǎn)品。然而，在過去十年中發(fā)生了許多變化，顧客對(duì)果汁產(chǎn)品的要求也越來越多元化，這些多元化要求包括：（1）世界各地的顧客需要不同的品牌；（2）顧客不再完全為英語語種的消費(fèi)者，因此需要有新的品牌和標(biāo)簽；（3）顧客的消費(fèi)習(xí)慣要求容器大小能有一個(gè)可變的空間；（4）顧客的包裝需要從獨(dú)立的包裝變?yōu)?4罐的不同包裝；（5）顧客對(duì)個(gè)性化品牌包裝需求呈上升趨勢(shì)；（6）大量商品不再接受標(biāo)準(zhǔn)化的托盤式裝卸，而要求被重新托盤化。在這種趨勢(shì)下，公司的庫存和銷售出現(xiàn)了一些問題。單一的包裝形式很難適應(yīng)多元化的市場(chǎng)需要，從而出現(xiàn)了有些產(chǎn)品庫存過多、而同類產(chǎn)品的其他產(chǎn)品卻缺貨的情況，因此公司需要尋求另一種方法來解決問題。問題的解決方式是重新設(shè)計(jì)對(duì)倉庫的責(zé)任。這一戰(zhàn)略將生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)成為生產(chǎn)產(chǎn)品并將之放于未包裝的罐或瓶上，這種產(chǎn)品被稱為“裸裝產(chǎn)品〞。這種“裸裝產(chǎn)品〞與相關(guān)的各種瓶和罐一起被送入倉庫，倉庫成為了一個(gè)為托盤化“裸裝產(chǎn)品〞與瓶和罐的半成品儲(chǔ)存地。當(dāng)顧客向FRUITTREE公司提交每月的購置意向后，直到貨物裝車前兩天，公司才會(huì)確認(rèn)訂單，并立即將訂單安排到倉庫的4條包裝線上的1條上，完成最后的包裝和發(fā)運(yùn)工作。為了保證包裝生產(chǎn)線的利用率，當(dāng)生產(chǎn)線有閑余時(shí)，就生產(chǎn)需求量大的產(chǎn)品，并將其入庫以備后用。FRUITTREE公司通過將包裝業(yè)務(wù)后置到倉儲(chǔ)過程中完成，有效地解決了庫存不均勻和生產(chǎn)預(yù)測(cè)的復(fù)雜問題。該公司倉庫改建包裝流水線的總投資約700萬美元，另外增加了6名包裝操作員來充實(shí)包裝線及安排已完工的托盤，但是庫存的減少和運(yùn)輸本錢的減少帶來了26%的額外稅后利潤率。更重要的是，顧客效勞的改良和對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)能力的提高，曾認(rèn)為無法實(shí)現(xiàn)的要求現(xiàn)在已能順利完成?！景咐恕可虾！翱傻抹曔B鎖便利店運(yùn)用物流信息系統(tǒng)推動(dòng)經(jīng)營開展上?！翱傻抹曔B鎖便利店有限公司的前身是上海可的食品公司，它集中了上海牛奶公司下屬各部門和工廠的“三產(chǎn)〞。創(chuàng)業(yè)時(shí)僅具備連鎖經(jīng)營的外形，有數(shù)十家分散的門店網(wǎng)點(diǎn)，有從事餐飲的，有經(jīng)營咖啡廳的，有經(jīng)營蛋糕房的。1996年，可的食品公司做出了從事便利店的戰(zhàn)略決策，走上了便利店的連鎖經(jīng)營道路。1．原信息系統(tǒng)的狀況（1）網(wǎng)點(diǎn)增多，電腦部每天平均要為65家門店打單。倉庫規(guī)定每天中午12:00以前，門店的要貨單必須送到倉庫，而有的門店傳真總是太晚，甚至超過12:00還未傳真，大局部門店都集中在10:30～11:00傳真。（2）由于網(wǎng)點(diǎn)增多，直供商品及供給商也比較多，電腦在結(jié)報(bào)過程中相當(dāng)繁忙，為了在結(jié)報(bào)過程中少出錯(cuò)，對(duì)門店月底結(jié)報(bào)提出要求：直供商品的結(jié)算期以上月18日至本月17日為1個(gè)周期；門店在21日左右將各種直供商品分類結(jié)算好（進(jìn)價(jià)與零價(jià)），最好與供給商～2．原物流信息運(yùn)行過程（1）店長根據(jù)總部提供的書面商品目錄，分別向供給商和總部要貨。商品目錄大致是3個(gè)月更新一次，期間引進(jìn)的新品和淘汰的舊品以及價(jià)格的變動(dòng)靠書面通知補(bǔ)充。很快門店的（2）店長每天一邊巡視商品的貨架和內(nèi)倉的庫存，一邊決定要貨商品數(shù)量，并記錄在要貨單上。這種手工作業(yè)的過程，全靠店長的直觀判斷，因此總部將門店商品的上架率作為重要的考核指標(biāo)，抽查商品的上架率在80%左右。認(rèn)真的店長完成一次要貨需要3～4小時(shí)，而總部規(guī)定中午12:00前要貨單必須傳真到總部，總部因電話線路和打單的需要將門店分成5組，在9:00～12:00每組給半小時(shí)的傳真時(shí)間。店長7:30上班，要么匆忙要貨，要么提前一天要貨，要么為完成要貨而推遲傳真。（3）總部收到門店要貨單傳真后，將傳真數(shù)據(jù)輸入電腦系統(tǒng)，根據(jù)電腦庫存生成對(duì)門店配貨的配送單，還要靠手工對(duì)賬作業(yè)。當(dāng)時(shí)門店每次要貨的品種約為60多種，但倉庫還是無法全部滿足，倉庫商品斷貨，門店也無法知道，繼續(xù)要貨，若還沒有響應(yīng)，門店就會(huì)停止要貨；而商品到貨時(shí)，門店也無法知道，也不會(huì)重新要貨，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。對(duì)好銷的商品門店為防止斷貨，會(huì)加大要貨量，而對(duì)銷路一般的商品，門店很容易忘記要貨，一旦要貨，要貨量又會(huì)偏大?？偛砍碎T店盤點(diǎn)庫存的金額指標(biāo)外，沒有其他控制手段，而盤點(diǎn)已是既成事實(shí)，因此門店的庫存總是偏多。由于門店傳真的要貨單是手寫的，很難保證格式統(tǒng)一，經(jīng)常發(fā)生編碼、名稱、數(shù)量的錯(cuò)誤，同時(shí)人工打單也增加了出錯(cuò)的時(shí)機(jī)。（4）當(dāng)初門店配備的是第2代POS機(jī)，銷售時(shí)收銀員按商品上所打價(jià)簽的金額輸入，POS機(jī)只能完成銷售金額的匯總。總部每天上午由專人通過電話接收門店前一天的銷售金額，形成銷售日?qǐng)?bào)，總部無法知道門店的銷售結(jié)構(gòu)?？偛吭诠芾砩唐窌r(shí)，只能利用配送商品金額和商品結(jié)構(gòu)來管理商品，因?yàn)閭}庫管理系統(tǒng)可以提供配送金額的單品數(shù)據(jù)。但是，由于要貨是手工作業(yè)，配送金額無法準(zhǔn)確反映銷售的結(jié)構(gòu)。（5）總部規(guī)定門店建立臺(tái)賬，門店每天將當(dāng)天的配貨單據(jù)記錄登賬，局部供給商還直接向門店開發(fā)票。在結(jié)報(bào)日的前一天，門店店長一般要花兩天匯總商品的進(jìn)貨數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)和盤點(diǎn)結(jié)果，然后填寫規(guī)定格式的結(jié)報(bào)表，結(jié)報(bào)時(shí)全體門店店長聚集總部，核對(duì)數(shù)據(jù)，同時(shí)補(bǔ)填變價(jià)金額，最終完成結(jié)報(bào)。（6）總部保證門店按總部要求要貨，每月檢查門店的上架率。對(duì)門店的管理以現(xiàn)場(chǎng)管理為主。3．分析系統(tǒng)需求根據(jù)便利店的運(yùn)作特點(diǎn)及計(jì)算機(jī)人員的素質(zhì)、外部環(huán)境等，“可的〞對(duì)信息系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)、信息處理等要求進(jìn)行系統(tǒng)分析，有如下需求：“可的〞便利連鎖企業(yè)的進(jìn)、銷、調(diào)、存全過程的自動(dòng)化管理，包括商品銷售管理、供給商結(jié)算管理、商品自動(dòng)配送管理、自動(dòng)補(bǔ)貨訂單管理、商品倉庫管理、與外部企業(yè)的信息交換、各類儲(chǔ)值優(yōu)惠卡的管理、效勞類信息處理以及消費(fèi)者預(yù)訂牛奶卡的銷售和管理。第三方物流和效勞在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)下達(dá)門店銷售方案和自動(dòng)調(diào)整方案需求、個(gè)性化效勞需求、加盟店需求控制，支持多門店同時(shí)間盤點(diǎn)功能、外地子系統(tǒng)與總部系統(tǒng)的分布式處理功能、銷售信息自動(dòng)收集和處理功能、分析統(tǒng)計(jì)決策功能等。4．物流信息管理系統(tǒng)的建設(shè)上?！翱傻抹曔B鎖便利店從自動(dòng)配貨、自動(dòng)補(bǔ)貨、自動(dòng)結(jié)報(bào)、自動(dòng)付款四大功能來認(rèn)識(shí)和建設(shè)物流管理信息系統(tǒng)。（1）自動(dòng)配貨。到2001年3月，“可的〞共有門店320余家，全部通過自動(dòng)配貨系統(tǒng)配貨。8:30左右完成全部門店的配貨。系統(tǒng)提供了兩種自動(dòng)配貨方法：一種是銷售法，當(dāng)門店賬面庫存低于設(shè)定的最低庫存數(shù)時(shí)，按門店過去若干天的銷售數(shù)量配貨；另一種方法是上下限法，當(dāng)門店賬面庫存低于設(shè)置的最低庫存（下限）時(shí)，按固定數(shù)量為門店配貨，這個(gè)參數(shù)為上限。①每日0:00后，信息系統(tǒng)通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)回收門店P(guān)OS機(jī)的銷售數(shù)據(jù)，并自動(dòng)計(jì)算出門店當(dāng)時(shí)的庫存，然后進(jìn)行自動(dòng)配貨。②完成自動(dòng)配貨后，系統(tǒng)打印配貨單，交倉庫配貨發(fā)貨。貨物到達(dá)門店后，門店根據(jù)隨車的配貨單驗(yàn)貨收貨。③使用自動(dòng)配貨系統(tǒng)，改門店要貨為總部統(tǒng)一配貨。運(yùn)作自動(dòng)配貨系統(tǒng)前，單店的平均庫存為12萬元左右，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)配送后單店的平均庫存在10萬元以下。（2）自動(dòng)補(bǔ)貨。經(jīng)物流倉庫的配送商品根本是統(tǒng)配商品，采用自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)為倉庫補(bǔ)貨，系統(tǒng)可依固定周期或倉庫的庫存，按自動(dòng)配貨的方法（配送數(shù)量或上下限）自動(dòng)生成訂貨單。供給商按訂貨單內(nèi)容送貨，并附正式發(fā)票。（3）自動(dòng)結(jié)報(bào)。每月20日24:00所有門店統(tǒng)一盤點(diǎn)，盤點(diǎn)時(shí)門店將盤點(diǎn)數(shù)輸入POS機(jī)，盤點(diǎn)結(jié)束，信息系統(tǒng)自動(dòng)回收門店數(shù)據(jù)，系統(tǒng)根據(jù)賬面庫存和門店庫存計(jì)算出盈虧數(shù)量，總部營運(yùn)21日根據(jù)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，抽取局部門店復(fù)核，檢查盤點(diǎn)質(zhì)量。（4）自動(dòng)付款。按合同規(guī)定，系統(tǒng)中設(shè)置對(duì)供給商的付款期。系統(tǒng)會(huì)根據(jù)進(jìn)貨單的填單時(shí)間（打印時(shí)間）自動(dòng)計(jì)算每張發(fā)票的付款期，在“可的〞每月的付款日自動(dòng)生成付款單，財(cái)務(wù)主管和總經(jīng)理復(fù)核后付款。對(duì)局部重點(diǎn)供給商，“可的〞在付款日按付款單金額直接劃款到供給商賬上。5．物流信息管理的開展物流信息系統(tǒng)不僅是一個(gè)物流業(yè)務(wù)操作的高效率系統(tǒng)，而且是一個(gè)高效率的管理系統(tǒng)?！翱傻抹曂ㄟ^物流信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的控制和管理。主要表達(dá)在以下兩個(gè)方面：（1）追蹤分析門店銷售業(yè)績。①管理人員通過自動(dòng)信息查詢報(bào)表系統(tǒng)，可以得到整個(gè)公司的各類數(shù)據(jù)、組合信息、包括門店經(jīng)營銷售情況。②管理層開始從關(guān)心門店的日銷售額和月累計(jì)銷售額，逐步關(guān)心門店本期的日均銷售額、每日重要類別商品的銷售額以及銷售的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)門店所在地消費(fèi)群體的特點(diǎn)，并調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。③信息系統(tǒng)的應(yīng)用不僅提高了員工計(jì)算機(jī)操作水平、業(yè)務(wù)技術(shù)水平，而且還幫助管理者開始研究利用系統(tǒng)豐富的信息資源來發(fā)現(xiàn)管理問題和指導(dǎo)經(jīng)營。（2）嚴(yán)格按數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。通過信息系統(tǒng)可對(duì)“可的〞經(jīng)營的商品按周期進(jìn)行排名，可以對(duì)全部商品排名，可以進(jìn)商品的編碼反映了對(duì)商品的新認(rèn)識(shí)，也是商品管理和數(shù)據(jù)分析的需要。充分利用信息反映出的商品經(jīng)營成果來考核銷售額、考核毛利率、考核大類商品銷售額、考核新品引進(jìn)率、考核品牌商品的銷售額。對(duì)銷售管理部考核商品的缺貨率，商品的打單率，商品的庫存和商品的周轉(zhuǎn)率。數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)通常的缺貨率都是從倉庫的角度看，倉庫商品斷擋不能認(rèn)定為缺貨，應(yīng)該從訂單的在途、庫存和所有門店庫存的具體情況綜合分析判斷。案例思考題：“可的〞是如何把物流運(yùn)作與物流信息有機(jī)結(jié)合起來以提升企業(yè)競爭力的？【案例九】2000年，中儲(chǔ)天津南三分公司為天津三星電子和百特醫(yī)療用品兩家合資企業(yè)提供物流效勞，初步嘗到現(xiàn)代物流的甜頭。2000年年初，公司對(duì)新業(yè)務(wù)的開發(fā)提出了明確的要求：第一，提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；第二，尋找附加值高的效勞對(duì)象。為此，公司將糧食及雙排汽車友好地送走，近10000平方米的庫房閑置下來。公司的壓力非常大，通過各種方法與名牌企業(yè)接洽，如：電話114查詢，到商場(chǎng)搜集廣告，親戚朋友、鄰居傳播需求信息等。通過半年不懈的努力，至2000年6月底引進(jìn)了“三星電子〞、“百特醫(yī)療用品〞等客戶，使閑置庫房得到100%的利用，并開發(fā)了潛在客戶約20家，如青島海信、TCL王牌、廈華、天津LG電子、康佳、伊萊克斯、無錫小天鵝、昆侖輪胎、寶潔公司等。至2000年年底LG已開始進(jìn)貨，合同簽訂租用5400平方米，實(shí)際需要10000平方米，暫時(shí)無法滿足其需求。1．與“百特〞合作情況2000年3月底，天津百特醫(yī)療用品公司（中美合資）入駐我?guī)?，該公司生產(chǎn)葡萄糖注射液，對(duì)庫房的儲(chǔ)存條件非常嚴(yán)格，既要保持清潔，又要防鼠。根據(jù)需要，公司采取了措施：第一，每周清掃一遍；第二，用塑料布覆蓋；第三，養(yǎng)了兩只貓?jiān)趲旆恐車嚼鲜?；第四，在門口設(shè)擋鼠板，從而滿足了儲(chǔ)存要求。天津特醫(yī)療用品公司對(duì)現(xiàn)代物流的要求非常迫切，公司的效勞包括從天津百特醫(yī)療用品公司接貨儲(chǔ)存到配貨送回該公司，然后發(fā)到客戶手中。通過近一年的合作，百特認(rèn)可了我們的工作，并為南三帶來了收益，全部收入是儲(chǔ)存糧食時(shí)同等面積的兩倍。由此可見收入來源潛力之大。2．與“三星電子〞合作情況2000年5月底，張家港進(jìn)極儲(chǔ)運(yùn)公司將“三星電子〞的顯像管存放在我分公司。隨著三星電子產(chǎn)品產(chǎn)量增大，原料庫撤除改建。2000年7月底我分公司作為“三星電子〞的原料庫合成品庫，為三星提供物流效勞。僅2000年8月～12月，顯像管吞吐量為80萬支，平均庫存4.5萬支。租用庫房從2000年9月底的8000平方米增加到2000年12月底的10950平方米。5個(gè)月的全部收入521983元（不含運(yùn)費(fèi)），其中裝卸費(fèi)（掏箱、裝箱在內(nèi)）收入176001元，占倉儲(chǔ)收入的50.86%。從2000年11月中旬起，購置的兩部12米貨車開始運(yùn)作?？粗捎^的收入，員工感到汗水沒有白流。（1）保管條件?！叭请娮莹暿侵许n合資企業(yè)，對(duì)貨物儲(chǔ)存的衛(wèi)生條件要求非常嚴(yán)格，要求庫房內(nèi)每天用拖布擦兩遍，用塑料布將貨物封閉，防止塵土進(jìn)入。這兩項(xiàng)要求開始我們的員工很難接受，10000平方米的庫房，每天用拖布擦，不可思議?？墒沁M(jìn)極公司從外雇人，完成了以上兩項(xiàng)工作，我們的員工理解并接受了，這兩項(xiàng)工作現(xiàn)在由我們來做。由此感到顧客要求越高，我們效勞的目標(biāo)越高，效勞水平也迅速提升。（2）保證裝卸時(shí)間和平安?，F(xiàn)代物流的標(biāo)志表達(dá)在“快〞，為了保證原料供給、生產(chǎn)線不停產(chǎn)，鏟車司機(jī)的日常工作一直要持續(xù)到晚上8點(diǎn)，有時(shí)倒庫、發(fā)貨同時(shí)進(jìn)行，一天50車貨物需裝卸，工作時(shí)間最長一次是2000年12月29日。為了保證“三星電子〞純平電視的展覽會(huì)，三個(gè)鏟車司機(jī)從早8點(diǎn)一直工作到次日早5時(shí)。在為三星做物流的4家公司中我們是最出色的。如果庫房使用面積能滿足，“三星〞的50%業(yè)務(wù)將交給我們。案例思考題：企業(yè)怎樣從過去“只此一家〞的“人求我〞的優(yōu)越狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑袌?chǎng)競爭中“我為客戶〞效勞的平等心態(tài)？【案例十】――１圍繞物流問題，某紙品制造商遇到了典型的銷售部門與生產(chǎn)部門之間的沖突，該公司生產(chǎn)和銷售紙制品，如購物袋、商業(yè)包裝紙、衛(wèi)生紙和餐巾紙。銷售量一般都很大，有的客戶一次訂30個(gè)車皮，公司的組織機(jī)構(gòu)圍繞營銷和生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)置。由于營銷和生產(chǎn)部門之間缺乏協(xié)調(diào)，銷售人員單方面向客戶承諾在他們需要時(shí)候送貨，而極少考慮生產(chǎn)方案安排。如果在重要的交貨日不能交貨，銷售部門就會(huì)為訂單向生產(chǎn)部門施加壓力。其中的理由很簡單：“使勁地?cái)D葡萄，籽就會(huì)出來。〞另一方面，有些訂單到達(dá)生產(chǎn)部門手中時(shí)，已經(jīng)超過了交貨日期，生產(chǎn)方案經(jīng)常性的調(diào)整，導(dǎo)致機(jī)器啟動(dòng)費(fèi)用高居不下，催得不急的訂單就會(huì)拖得更久。這些往往會(huì)使生產(chǎn)部門承受巨大的壓力，由于供求之間缺乏協(xié)調(diào)，越來越多的客戶表示不滿，某些客戶甚至威脅去尋求其他的貨源。案例思考題：你認(rèn)為如何從組織結(jié)構(gòu)方面來解決這些問題？【案例十】――２阿博特實(shí)驗(yàn)室和3M公司將他們的訂單錄入和配送部門合并，以期改善采購物料搬運(yùn)和庫存管理。兩公司結(jié)成聯(lián)盟后，醫(yī)院一次訂貨就可以得到兩家公司的供給，由于兩公司之間并無實(shí)質(zhì)上的競爭，因而聯(lián)盟運(yùn)作情況良好，為雙方節(jié)約了共同的營銷和配送本錢。IBM信息網(wǎng)后來也參加了這個(gè)聯(lián)盟，以滿足日益增長的在線配送效勞的要求，不斷改良供給鏈管理和對(duì)小供給商的效勞，使聯(lián)盟各方受益。案例思考題：該類聯(lián)盟是否屬于“虛擬企業(yè)〞的范疇？為什么？【案例十一】――１英杰索·蘭德公司是如何節(jié)省物流開支的英杰索·蘭德公司的物流經(jīng)理認(rèn)為，監(jiān)控物流開支可以節(jié)省數(shù)百萬美元。然而，橫跨10個(gè)產(chǎn)品種類，銷售額達(dá)83億美元，涉及40個(gè)部門，145家工廠和配送中心，共計(jì)47000個(gè)雇員，了解物流本錢和公司間改良物流過程的潛力是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。以下就是公司如何成功完成這一艱難工程的過程：相互協(xié)作?！坝⒔芩鳌ぬm德決定通過定量化的方法、最正確業(yè)務(wù)知識(shí)以及國際貿(mào)易能力來補(bǔ)充內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)。〞英杰索·蘭德公司物流經(jīng)理瓊安娜在最近的一次CLM年會(huì)上說。10個(gè)成員的工程研究小組，其中一半來自于英杰索·蘭德公司，另一半來自瓦斯特拉國際貿(mào)易咨詢公司，受托確定在物流管理過程中進(jìn)行其中改良。這個(gè)工程研究小組對(duì)現(xiàn)在的物流本錢進(jìn)行定量計(jì)算，估計(jì)今后的物流本錢，并提供一系列作業(yè)的優(yōu)選方案。每周工序。在工程研究小組評(píng)估的第一周，成員方案與行政管理人員進(jìn)行了面談，并準(zhǔn)備了調(diào)查表。其次，他們?cè)?1個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行了220次面談，覆蓋了價(jià)值鏈的不同局部：銷售、效勞、配送、運(yùn)輸、生產(chǎn)、采購和財(cái)務(wù)等。另外，定量資料的具體要求也被發(fā)送到42個(gè)聯(lián)合經(jīng)營單位的所在地。從第6周到第9周，工程研究小組重新集合進(jìn)行了技術(shù)分析，包括對(duì)核心物流工序進(jìn)行了解，確定客戶所需，把工序本錢和周轉(zhuǎn)時(shí)間定量化。通過面談以及獲得定量資料，全面把握英杰索公司的物流環(huán)境，并把營業(yè)單位的物流實(shí)踐與最正確做法相比照，以發(fā)現(xiàn)實(shí)際差距。在最后幾周，即從第10周到12周，具體解決每一個(gè)差距，并根據(jù)實(shí)際效益進(jìn)行優(yōu)先排序。工程研究小組找出了最重要問題的解決方法，并把發(fā)現(xiàn)的問題以及解決方案都上報(bào)公司。最終結(jié)果。約翰遜說那些最終結(jié)果是非常有意義的。物流本錢稍高于550萬美元，其中45%來自運(yùn)輸本錢，35%來自人工本錢，20%來自存貨本錢。這些本錢到2001年將增加到650萬美元。這樣就確定了17000萬美元的獲利機(jī)遇?？傤~中的2000萬是戰(zhàn)術(shù)性的，是屬于短期（12～18個(gè)月）的機(jī)遇。這包括建立國際貿(mào)易資格中心，改善國際運(yùn)輸、北美運(yùn)輸和供給商運(yùn)輸。長遠(yuǎn)機(jī)遇在于集成系統(tǒng)領(lǐng)域、條碼掃描、訂單登記、限定模型方案和全球庫存配送網(wǎng)絡(luò)。物流集團(tuán)誕生。約翰遜認(rèn)為，對(duì)方案的執(zhí)行和最終結(jié)果都是積極的，一個(gè)小型物流企業(yè)形成了。該企業(yè)與跨企業(yè)集團(tuán)物流專業(yè)人員公開對(duì)話，并開始協(xié)調(diào)采納最優(yōu)做法和調(diào)整物流網(wǎng)絡(luò)。2000年在歐洲和北美的運(yùn)輸與配送業(yè)務(wù)每年可解約2500萬美元。這些做法主要有：與物流戰(zhàn)略、考評(píng)和合同一起優(yōu)化物流過程。在尋求運(yùn)輸效勞方面起著杠桿作用。需要的流程改良包括流水作業(yè)法、運(yùn)輸效勞測(cè)繪和電子商務(wù)。通過建立局域網(wǎng)之間的鏈接來推廣最優(yōu)做法，宣傳其他物流管理信息政策。約翰遜說：“我們充分考慮物流總本錢，利用流程改良來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)〞。案例思考題：1．試談節(jié)約物流開支有哪些途徑？2．為什么說利用流程改良可實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)？【案例十一】――２一物流企業(yè)雇傭了30位采購員，1位管理經(jīng)理和1位私人秘書。采購總量大約一年50億美元。在審計(jì)中發(fā)現(xiàn)了以下情況：（1）一位采購員在一個(gè)主要供給單位擁有大量的股份，并從供給單位獲得一年平均50000美元的收益。但該供給商開出的價(jià)格是具有競爭性的。（2）采購員通常選擇推薦的供給商，而沒有用投標(biāo)人的報(bào)價(jià)來復(fù)查，在測(cè)試中沒有發(fā)現(xiàn)發(fā)生了高本錢。（3）應(yīng)采購員的要求，供給商的報(bào)價(jià)單直接寄給他。在對(duì)100個(gè)競爭性報(bào)價(jià)測(cè)試中，發(fā)現(xiàn)有75例較低的報(bào)價(jià)人獲得了采購訂單。（4）組織中的其他部門的請(qǐng)購單必須有批準(zhǔn)人簽名。在對(duì)200份請(qǐng)購單檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)，有3個(gè)金額較小的請(qǐng)購單沒有適當(dāng)?shù)暮灻?。?fù)責(zé)檢查這些請(qǐng)購單的秘書錯(cuò)誤地將它們發(fā)給了采購員。案例思考題：1．對(duì)上述4種情況作出說明：（1）如果允許這種情況繼續(xù)存在的話，會(huì)產(chǎn)生哪些風(fēng)險(xiǎn)？（2）為了阻止這種情況繼續(xù)發(fā)生，應(yīng)建議做何種控制。2．你認(rèn)為整個(gè)組織和采購控制機(jī)制存在哪些問題？【案例十二】e化的沃爾瑪（Wal-Mart）沃爾瑪雖然從事傳統(tǒng)的零售業(yè)，但能夠在零售市場(chǎng)戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對(duì)手，保持多年活力不減，源于它將傳統(tǒng)與現(xiàn)代經(jīng)營模式成功地結(jié)合在一起，成為e化的傳統(tǒng)企業(yè)，從而得以在新興數(shù)碼時(shí)代縱橫馳騁，所向披靡。1．沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)沃爾瑪自1962年第一家商場(chǎng)開業(yè)以來到目前為止，極重視配送系統(tǒng)的建設(shè)與完善。1969年在美國建立第一個(gè)配送中心，現(xiàn)在這個(gè)配送中心為4個(gè)州32家商場(chǎng)送貨，配送中心全部是自動(dòng)化立體倉庫形式。沃爾瑪僅2000年配送系統(tǒng)投資達(dá)1600億美元，在美國利用自己的配送系統(tǒng)為連鎖商場(chǎng)配送商品。沃爾瑪配送系統(tǒng)中有完美的補(bǔ)貨系統(tǒng)，使總部和配送中心隨時(shí)了解各個(gè)