ERP企業(yè)資源規(guī)劃的實(shí)施策略

/企業(yè)資源規(guī)劃ERP資料ERP的中國之路ERP怎么了企業(yè)資源規(guī)劃（EnterpriseResourcePlanning，簡(jiǎn)稱：ERP）是當(dāng)前國際上通用的管理信息系統(tǒng)，它順應(yīng)企業(yè)面臨全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理需求，在供給鏈流程中進(jìn)行信息集成處理，具有先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。ERP的核心在于：以計(jì)算機(jī)為工具，將企業(yè)各方面的資源進(jìn)行管理，合理調(diào)配，使企業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。在近兩三年，ERP開始為國人所接受，并把它當(dāng)作企業(yè)成功的捷徑。然而，結(jié)果卻是企業(yè)始料不及的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施成功率只有10-20％。究其原因,有如下幾方面:從用戶角度而言，首先，企業(yè)的信息化工作不完善。正如中國人民大學(xué)信息學(xué)院教授陳禹所總結(jié)的，現(xiàn)在許多系統(tǒng)在基礎(chǔ)信息的收集方面已經(jīng)做了不少工作，但是這些資源的利用效率與利用水平還很低；對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組還需要進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)，對(duì)于BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的概念和重要性，許多企業(yè)還沒有充分重視。其次，大量的研究與實(shí)踐說明，ERP應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)。這是機(jī)械部設(shè)計(jì)研究院金達(dá)仁做出的總結(jié)。他認(rèn)為，企業(yè)的自身主體意識(shí)表現(xiàn)在：企業(yè)能否科學(xué)地做出推進(jìn)ERP應(yīng)用的決策；能否善于把ERP管理系統(tǒng)工程與企業(yè)創(chuàng)新工程實(shí)行有機(jī)的結(jié)合，以提高ERP應(yīng)用水平和管理水平；能否科學(xué)管理和正確實(shí)施ERP工程，使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。再者，企業(yè)自身的管理存在問題。自身的方案混亂使企業(yè)不知道自己的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么，管理中的隨意性，有規(guī)矩不遵守等現(xiàn)象都阻礙了企業(yè)向標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)開展。除了企業(yè)自身原因之外，對(duì)于ERP實(shí)施的失敗，廠商也有不可推卸的責(zé)任。北京國能富港科技有限公司總經(jīng)理?xiàng)钣⑦x已經(jīng)很清醒地認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，有些廠商不在理論推廣、軟件研制、實(shí)施效勞上下功夫，而是熱衷于做言過其實(shí)的廣告，使企業(yè)失去了對(duì)廠商的信任；上全套的ERP耗資大、時(shí)間長、收效慢、失敗多，使得許多企業(yè)不敢輕易引進(jìn)ERP；尤其有些廠商從自身利益出發(fā)，將不符合企業(yè)需求的軟件設(shè)計(jì)思想強(qiáng)加于企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，使廣闊企業(yè)面對(duì)ERP軟件無所作為。從效勞角度看，現(xiàn)在還缺乏專業(yè)化的ERP效勞業(yè)。軟件供給商每賣出一套軟件，就必須承當(dāng)一個(gè)客戶企業(yè)的售后效勞工作。但是售后效勞工作量大，往往需要效勞半年甚至一年時(shí)間，對(duì)于軟件廠商來說，由于售后效勞負(fù)擔(dān)重，他們銷售的套數(shù)越多，包袱就越重，以至售后效勞成為制約軟件廠商開展的障礙。由此，建立一支專業(yè)化的效勞隊(duì)伍是很必要的。正如清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授潘家軺所說，專業(yè)化的ERP軟件效勞公司不附屬于某一個(gè)軟件開發(fā)公司，而是中立的，只對(duì)客戶負(fù)責(zé)。它由管理咨詢專家和軟件、硬件工程技術(shù)人員組成，幫助用戶選型、分析或進(jìn)行二次開發(fā)。從咨詢角度來講，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負(fù)擔(dān)，幫助用戶重組、規(guī)劃以及提出有益的建議。但是咨詢公司按小時(shí)計(jì)算的高昂收費(fèi)常常使企業(yè)用戶望而卻步。最重要的是，咨詢公司并沒有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國的咨詢公司對(duì)國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況了解有限，不能從根本上解決企業(yè)的問題。ERP實(shí)施成功要素怎樣才說明企業(yè)已成功實(shí)施了ERP呢？衡量其是否成功有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：把企業(yè)所有的資源，即業(yè)務(wù)各局部所涉及的資源，緊密結(jié)合起來，以到達(dá)資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高，如市場(chǎng)預(yù)測(cè)和方案。怎樣才能到達(dá)這一標(biāo)準(zhǔn)呢？SAP中國咨詢總監(jiān)劉建指出，具體來說，要保證企業(yè)成功實(shí)施ERP，首先離不開企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠資源到工程中，不會(huì)投入足夠精力參與工程的各種重大決策。第二，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的參與。業(yè)務(wù)部門的充分參與使工程組有足夠的授權(quán)，不但可以使工程中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。第三，工程資源充分。大多數(shù)企業(yè)由于開始沒有充分認(rèn)識(shí)到ERP工程的意義，只是投入少數(shù)人員組成工程小組，使工程組在實(shí)施中面臨極大的壓力。成功的企業(yè)都為工程投入了極大的資源。第四，企業(yè)與咨詢方的密切合作和工程理解。咨詢方的責(zé)任是很重要的，它主要向用戶提供管理改良的建議、技術(shù)支持以及知識(shí)傳遞。第五，合理期望和明確的工程目標(biāo)。對(duì)第一次實(shí)施大規(guī)模ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，應(yīng)該制定合理的、需要階段性實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而且他們必須認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP最根本的成果是把企業(yè)資源整合起來，提高企業(yè)整體管理水平和運(yùn)作效率。第六，內(nèi)部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。第七，充分的用戶培訓(xùn)。使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。如何選擇ERP產(chǎn)品企業(yè)在選擇要上ERP系統(tǒng)之前，一定要確定好自己想要到達(dá)的目標(biāo)，然后再進(jìn)行系統(tǒng)選型。面對(duì)眾多國內(nèi)外的ERP系統(tǒng)提供商，用戶除考慮最直接的價(jià)格和功能外，Mapics中國有限公司總經(jīng)理曹禮認(rèn)為，還有很多因素值得認(rèn)真考慮：1、投資的比例問題。中國企業(yè)往往對(duì)于硬件的投資比較注重，而相對(duì)無視軟件投資。由于最終面對(duì)企業(yè)的實(shí)際上是軟件系統(tǒng)，因此以軟件為導(dǎo)向選擇硬件是正確的方法，硬件和軟件的投資比例應(yīng)根本保持一致，甚至軟件費(fèi)用更高。2、不要無視維護(hù)費(fèi)用和實(shí)施費(fèi)用。沒有維護(hù)費(fèi)用，軟件系統(tǒng)就無法保持強(qiáng)壯的生命力，因此維護(hù)費(fèi)用是系統(tǒng)保持和業(yè)務(wù)需求同步增長的重要環(huán)節(jié)。實(shí)施更是保持系統(tǒng)成功的關(guān)鍵，因此在軟件投資的預(yù)算中，一定要考慮實(shí)施費(fèi)用。3、軟件供給商的效勞能力也非常重要。一個(gè)成熟的軟件供給商所能夠提供給企業(yè)的不僅是強(qiáng)壯的產(chǎn)品線，更需要了解企業(yè)的需求，真正從企業(yè)的當(dāng)前狀況出發(fā)，并能提供穩(wěn)定的持續(xù)效勞能力。4、軟件供給商的實(shí)施能力、本地化程度、系統(tǒng)擴(kuò)展性能等也是企業(yè)在選型過程中值得考慮的重要因素。ERP的開展方向

互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的開展，使得企業(yè)內(nèi)部ERP不再只是獨(dú)立作業(yè)。ERP與CRM、SCM等聯(lián)系在一起，而以ERP作為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，通過CRM管理客戶關(guān)系，通過SCM管理供給鏈，這樣才能形成完善的電子商務(wù)系統(tǒng)。普華永道咨詢公司的梅昕提出，電子商務(wù)使得企業(yè)重新考慮客戶和市場(chǎng)，推動(dòng)了傳統(tǒng)企業(yè)管理和經(jīng)營模式的變革。企業(yè)的活動(dòng)將從地區(qū)性開展到跨區(qū)域、全球性，企業(yè)內(nèi)部管理從面向生產(chǎn)轉(zhuǎn)向面向客戶和市場(chǎng)，企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營轉(zhuǎn)向通過業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營。企業(yè)從實(shí)施ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)有三種方案：在應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加電子商務(wù)渠道，實(shí)施這種方案的本錢比較低，并能夠利用企業(yè)原有的投資；基于互聯(lián)網(wǎng)的客戶關(guān)系管理，該方案實(shí)現(xiàn)了前臺(tái)管理的智能化，能夠分析客戶行為，保持客戶忠誠度，本錢適中；集成的電子商務(wù)解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)前、后端系統(tǒng)與電子商務(wù)的完全集成，這種方案實(shí)現(xiàn)的是比較完善的電子商務(wù)系統(tǒng)，但也是投資最大、周期最長的方案。康柏公司高級(jí)解決方案咨詢參謀陳兵兵認(rèn)為，在電子商務(wù)時(shí)代，供給商與客戶的關(guān)系將發(fā)生重要的改變，不再局限于銷售產(chǎn)品，更多的是效勞、滿足客戶的需求，客戶不僅僅以購置產(chǎn)品的方式獲得所需的能力，不再是產(chǎn)品時(shí)代的一次或?qū)掖蔚馁徶藐P(guān)系，將是一種交互式的、透明的協(xié)同工作方式。ERP與電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)整合，它從其構(gòu)架、技術(shù)和功能上都必須適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代的特點(diǎn)；ERP是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，特別是制造業(yè)，它既支持電子商務(wù)，又能指導(dǎo)電子商務(wù)；前后臺(tái)業(yè)務(wù)必須明確劃分；前后臺(tái)流程必須無縫銜接；前后臺(tái)系統(tǒng)必須無縫集成，確保數(shù)據(jù)流暢通；商務(wù)應(yīng)用框架必須合理，還要考慮與其他組件的集成；接口技術(shù)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于ERP不菲的價(jià)格以及復(fù)雜的實(shí)施過程，很多企業(yè)都感到難以承受。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國1000萬家企業(yè)之中，能夠有實(shí)力自己實(shí)施ERP的不超過1萬5千家。而ASP（應(yīng)用效勞提供商）的出現(xiàn)則給這些企業(yè)使用ERP帶來了希望，在這種模式下，用戶不擁有硬件和軟件，它們只需要通過租用的方式，就可以輕松用到以往感覺遙不可及的ERP軟件。據(jù)了解，SAP、Oracle等知名的ERP廠商在國外都已經(jīng)有很多成功的ASP應(yīng)用。當(dāng)然，就國內(nèi)的實(shí)際情況來說，目前網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)環(huán)境還不夠通暢，同時(shí)，雖然技術(shù)上保證網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)的平安并不是問題，但如何讓用戶象相信銀行一樣相信ASP并將數(shù)據(jù)存入ASP的數(shù)據(jù)中心也不是一朝一夕能夠解決的。正如有專家提到的，企業(yè)是否愿意使用ASP模式的ERP系統(tǒng)，主要在于觀念的問題，而且ASP的實(shí)施與傳統(tǒng)ERP還是有很大差異的，如何找到適合中國用戶的業(yè)務(wù)模式，通過對(duì)本地化的管理經(jīng)驗(yàn)和流程的理解，快速幫助用戶實(shí)施，這些都是目前開展ASP所面臨的問題。但毋庸置疑的是，ASP正在成為用戶使用ERP軟件以及其它大型軟件的一種方向。如何實(shí)施BPR與ERP導(dǎo)讀：作為企業(yè)提升管理的必修課，BPR關(guān)注管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在應(yīng)用的過程中，二者互為成功的前提。目前，國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行BPR和ERP實(shí)施的氣候正濃，越來越多的企業(yè)正不斷嘗試使用或正準(zhǔn)備上馬BPR或ERP系統(tǒng)以全面提升企業(yè)的管理水平。從總體情況來看，國外的ERP已整體處于相對(duì)成熟階段，BPR也已被企業(yè)界普遍接受，并象一股風(fēng)潮席卷了歐美國家，而國內(nèi)BPR和ERP還剛處在起步階段。那么國內(nèi)企業(yè)該如何通過BPR或ERP系統(tǒng)的實(shí)施來快速提升企業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)及信息管理水平？專家學(xué)者和咨詢同行都在探討。目前，關(guān)于BPR和ERP的實(shí)施主要有兩種方式。第一種方式，通常聘請(qǐng)軟件公司進(jìn)行ERP實(shí)施，軟件公司在實(shí)施ERP的同時(shí)進(jìn)行BPR工作。然而，企業(yè)在使用這種方式后往往會(huì)感到方法存在欠缺、范圍不夠全面。比方，我們?cè)趯?shí)施企業(yè)投資管理相關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)投資行為中重要環(huán)節(jié)可行性研究、決策以及實(shí)施等階段來講，ERP系統(tǒng)能夠涉及的僅僅在投資資本以及后期投資收益回收等方面，大量的先期投資管理工作是無法對(duì)ERP的實(shí)施進(jìn)行改善的；第二種方式，先進(jìn)行BPR，后實(shí)施ERP。該種方式時(shí)間周期較長，并且對(duì)企業(yè)來講可能會(huì)面臨兩次或以上的大轉(zhuǎn)變，對(duì)人員沖擊可能較大。從另一方面來看，國內(nèi)企業(yè)正面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化以及中國即將參加WTO的挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)沒有太多的時(shí)間等待。那么，究竟應(yīng)該如何實(shí)施BPR和ERP工程呢？從國外的情況來講，采用第一種方式的企業(yè)比較多。究其原因，國外企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較高，上ERP工程相對(duì)國內(nèi)企業(yè)容易。但在國內(nèi)，這種方法未必有效。從筆者多年在國內(nèi)實(shí)施BPR和ERP工程的經(jīng)驗(yàn)來看，國內(nèi)企業(yè)需要一套極具特色的集成的實(shí)施方法，本文將對(duì)這種集成實(shí)施架構(gòu)進(jìn)行介紹。為了闡述這種集成實(shí)施架構(gòu)，下面先就BPR和ERP的實(shí)施進(jìn)行說明。BPR及其實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）最初于1990年由美國的MichaelHammer提出。從國內(nèi)企業(yè)的具體情況出發(fā)，我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目的在于以下的四個(gè)方面：第一、強(qiáng)化對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化并提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對(duì)企業(yè)客戶無價(jià)值的業(yè)務(wù)流程；

第二、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨不同風(fēng)險(xiǎn)，包括環(huán)境，運(yùn)作，財(cái)務(wù)及決策等，通過業(yè)務(wù)流程重組就是要通過標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；

第三、優(yōu)化本錢。通過BPR，企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)本錢，優(yōu)化配置有關(guān)資源；第四、縮短工作完成時(shí)間，提升工作效率。企業(yè)通過BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時(shí)間。顯而易見，業(yè)務(wù)流程重組所需到達(dá)的四個(gè)目標(biāo)之間是存在矛盾的。比方為了實(shí)現(xiàn)第四個(gè)目標(biāo)，在合同簽定環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員希望業(yè)務(wù)流程能夠少設(shè)關(guān)卡，盡快簽定客戶所要求的合同，完成業(yè)務(wù)。然而，從第二個(gè)目標(biāo)來講，針對(duì)控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)，企業(yè)需要設(shè)置有關(guān)法律崗位審核合同的合法性，盡可能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，然而合同簽定時(shí)間會(huì)相應(yīng)增加，從而與第四個(gè)目標(biāo)發(fā)生矛盾。我們認(rèn)為，矛盾一定存在，業(yè)務(wù)流程重組工程在針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)流程必須找到針對(duì)四個(gè)目標(biāo)的平衡點(diǎn)。這一平衡點(diǎn)的尋找必須基于企業(yè)所處的市場(chǎng)、行業(yè)環(huán)境。另外，人的因素也必須予以考慮。

簡(jiǎn)要來講，BPR實(shí)施框架如圖一所示，分為四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段：制定重組策略階段。在該階段過程中，必須首先對(duì)企業(yè)的需求進(jìn)行評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行最正確實(shí)踐分析，對(duì)優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)在該領(lǐng)域的最正確實(shí)踐作法進(jìn)行分析研究。然后，我們需要對(duì)客戶需求以及價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，確定真正的客戶需求。在最正確實(shí)踐分析以及客戶需求確認(rèn)的基礎(chǔ)上，我們需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，將現(xiàn)狀與最正確實(shí)踐和客戶需求之間做基準(zhǔn)分析并幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略的設(shè)想以及具體化，從而最終提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略的形成過程中我們會(huì)幫助企業(yè)設(shè)定相應(yīng)業(yè)務(wù)流程重組的定量以及定性指標(biāo)，明確目標(biāo)。但考慮到國內(nèi)企業(yè)整個(gè)管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)階段我們建議工程的主要衡量指標(biāo)以定性為主。第二階段：制定詳細(xì)設(shè)計(jì)階段。在此階段，我們需要為企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的重組設(shè)計(jì)，編制業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，對(duì)業(yè)務(wù)流程過程中的控制范圍、目標(biāo)以及具體業(yè)務(wù)操作、職責(zé)說明進(jìn)行詳細(xì)描述。對(duì)一些業(yè)務(wù)操作較為簡(jiǎn)單的領(lǐng)域，我們可以先行進(jìn)行速效實(shí)施，以了解實(shí)施中可能的風(fēng)險(xiǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)并增加實(shí)施信心。對(duì)與所設(shè)計(jì)的復(fù)雜流程，我們建議首先編制詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施方案，進(jìn)行一些部門或核心流程的試點(diǎn)實(shí)施。然后，進(jìn)入第三階段進(jìn)行全面實(shí)施。全面實(shí)施的時(shí)間周期相當(dāng)長，并且該項(xiàng)工作是一項(xiàng)企業(yè)長期的工作，不能放松。第四階段，效果評(píng)估階段。在該階段過程中，企業(yè)需要將改良后狀況與第一階段中所制定重組策略進(jìn)行比較，對(duì)效果作全面的評(píng)估，并提出今后工作重點(diǎn)以及改善意見（見圖一）。在整個(gè)四個(gè)階段過程中，工程管理以及轉(zhuǎn)變促成的工作也相當(dāng)重要。就轉(zhuǎn)變促成的工作來講，是指在企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化時(shí)，通過管理企業(yè)內(nèi)部人的轉(zhuǎn)變和組織的轉(zhuǎn)變，積極地促成企業(yè)整體的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)平穩(wěn)地過渡至更適宜企業(yè)開展的狀態(tài)。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的過程中，由于涉及到原有業(yè)務(wù)流程的重新構(gòu)造，必然會(huì)影響相應(yīng)崗位的安排、人員角色和職責(zé)的界定等，從而對(duì)企業(yè)員工及企業(yè)中的組織產(chǎn)生一定的沖擊力。通過“轉(zhuǎn)變促成〞工具，借助企業(yè)內(nèi)部持續(xù)的溝通行為，可以使得企業(yè)員工從最初的抗拒變革，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)同變革，并且進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑵髽I(yè)的變革視為己任，由此將在企業(yè)內(nèi)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的阻力降低至最小限度，有效地提高業(yè)務(wù)流程重組工程的成功率。ERP及其實(shí)施企業(yè)資源方案（EnterpriseResourcesPlanningERP）的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的。根據(jù)GartnerGroup的定義，ERP系統(tǒng)是“一套將財(cái)會(huì)、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。〞國外眾多成功實(shí)施案例說明，實(shí)施ERP系統(tǒng)至少可以給企業(yè)帶來如下好處。第一，提供集成的管理信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享；第二，由于數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處理的自動(dòng)完成，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性大大提高；第三，強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理，固化了業(yè)務(wù)流程；第四，可以提供績效評(píng)估所需數(shù)據(jù)；第五，通過與外部系統(tǒng)的集成，可使企業(yè)員工、股東、合作伙伴、客戶、供給商等及時(shí)準(zhǔn)確地溝通。相對(duì)于BPR而言，ERP的開展經(jīng)歷了從上世紀(jì)60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后開展為90年代的ERP。在其漫長的研發(fā)過程中，ERP形成了自己成熟的產(chǎn)品如SAP，Oracle等，而且，在這些ERP系統(tǒng)中大多也吸取了來自現(xiàn)代企業(yè)的最正確實(shí)踐和最正確業(yè)務(wù)流程的功能，這使得一些企業(yè)盡管沒有進(jìn)行BPR實(shí)施，僅通過實(shí)施ERP系統(tǒng)同樣可以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，這就是一些人所宣傳的“不要BPR，用ERP同樣可以對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)〞。確實(shí)如此，在美國，甚至有一種無須任何客戶化的ERP實(shí)施方法（VanillaImplementation），但我們應(yīng)當(dāng)注意這其中的前提條件：這種企業(yè)要有很好的管理基礎(chǔ)，很高的決策能力。因?yàn)镋RP系統(tǒng)所融合的最正確實(shí)踐和最正確業(yè)務(wù)流程畢竟只是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一局部或者說是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的子流程（企業(yè)業(yè)務(wù)流程的局部環(huán)節(jié)），對(duì)于ERP系統(tǒng)之外的那一局部流程或環(huán)節(jié)怎么處理？顯然不是ERP系統(tǒng)所能解決的。如果企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平低下，企圖僅僅通過ERP就能迅速提升企業(yè)管理，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，事實(shí)上這也正是國內(nèi)局部企業(yè)ERP實(shí)施失敗的原因之一。對(duì)這樣的企業(yè)，不僅要ERP，也完全有必要同時(shí)來個(gè)BPR。相對(duì)于BPR實(shí)施而言，ERP的實(shí)施過程也比較成熟，實(shí)施周期也相對(duì)較短，以一個(gè)中型的ERP工程為例，其實(shí)施周期一般可控制在半年至一年。ERP實(shí)施框架圖示如下（見圖二）。BPR和ERP集成實(shí)施通過以上的分析可知，“先BPR,后ERP〞的實(shí)施方法至少存在如下問題。第一，先BPR，由于缺乏具體的支撐產(chǎn)品和工具而將變得有些盲目，而且BPR流程設(shè)計(jì)也無法充分利用ERP系統(tǒng)的最正確實(shí)踐和最正確業(yè)務(wù)流程；第二，后ERP，ERP系統(tǒng)的流程處理方式可能與前期BPR設(shè)計(jì)的流程相沖突，這將導(dǎo)致要么對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行客戶化，要么對(duì)BPR流程進(jìn)行返工；第三，這種串行的實(shí)施方法，將使整個(gè)實(shí)施過程大大延長，實(shí)施本錢大大增加，大多數(shù)企業(yè)將無法接受這漫長變革所帶來的痛苦，從而導(dǎo)致工程成功的概率大大降低。BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，BPR側(cè)重于管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在BPR從思想到實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過程中，離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，并只有通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，才能更好地支撐和固化新的業(yè)務(wù)流程。而對(duì)中國企業(yè)而言，由于管理基礎(chǔ)薄弱，如果不做BPR，離開了BPR思想的指導(dǎo)，ERP應(yīng)用也很難到達(dá)預(yù)期效果。因此，BPR和ERP互為成功的前提，其應(yīng)用走向集成不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績效、提升企業(yè)管理水平方面將到達(dá)事半功倍的效果。安達(dá)信BPR和ERP集成實(shí)施框架（見圖三）。分析規(guī)劃。包括對(duì)整個(gè)BPR和ERP實(shí)施工程進(jìn)行規(guī)劃，需求分析，同時(shí)制定BPR重組策略；設(shè)計(jì)。包括軟、硬件選型，結(jié)合企業(yè)的期望與具體ERP軟件的功能構(gòu)建企業(yè)未來業(yè)務(wù)流程和績效管理體系，同時(shí)在BPR思想的指導(dǎo)下進(jìn)行ERP系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)；實(shí)施。包括業(yè)務(wù)流程和績效管理體系的實(shí)施，ERP系統(tǒng)開發(fā)、測(cè)試及上線；評(píng)估。根據(jù)實(shí)施效果對(duì)BPR流程和ERP方案進(jìn)行評(píng)估、完善，同時(shí)對(duì)ERP系統(tǒng)保持后續(xù)支持。通過將BPR和ERP實(shí)施的集成，既減少了BPR單獨(dú)實(shí)施中的盲目性，也為ERP實(shí)施帶來了指導(dǎo)理念，同時(shí)也將整個(gè)實(shí)施周期大大縮短，從而使整個(gè)工程取得成功的概率大大提高。但我們也應(yīng)當(dāng)知道，管理的提升需要一個(gè)過程，不可能一蹉而就，因此不要指望BPR和ERP能一下子解決企業(yè)所有的問題，而應(yīng)當(dāng)將BPR和ERP看作是一個(gè)長期的、不斷漸進(jìn)的過程，一個(gè)對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改良和提升的過程，BPR和ERP的實(shí)施對(duì)提升企業(yè)管理來說只是一個(gè)開始。BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的必修課，BPR關(guān)注管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在應(yīng)用的過程中，二者互為成功的前提，在BPR從思想到實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變中，ERP系統(tǒng)有效地支撐和固化了新的業(yè)務(wù)流程，而在BPR思想的引領(lǐng)下，ERP應(yīng)用也將更容易地到達(dá)預(yù)期的效果。通過BPR和ERP的集成實(shí)施和應(yīng)用將有效地優(yōu)化企業(yè)的資源和流程，不僅使企業(yè)"在本錢，質(zhì)量，效勞和速度等方面取得顯著的改善"，最大限度地適應(yīng)以"顧客，競(jìng)爭(zhēng)，變化"為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，而且將幫助企業(yè)正確地認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，有效地借助市場(chǎng)，進(jìn)而積極地引導(dǎo)市場(chǎng)，使企業(yè)在市場(chǎng)中永遠(yuǎn)處于龍頭地位，正所謂“集成實(shí)施，管理倍升。〞企業(yè)如何實(shí)施ERPHYPERLINK

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企業(yè)資源方案系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)是基于供給鏈管理的思想和方法，在MRPII（制造資源方案）的基礎(chǔ)上開展起來的集成化信息管理系統(tǒng)，代表了制造業(yè)企業(yè)在信息時(shí)代管理革命的開展趨勢(shì)。ERP系統(tǒng)把原來的制造資源方案拓展為圍繞市場(chǎng)需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源方案系統(tǒng)，滿足了企業(yè)對(duì)資源全面管理的要求。它給出了新的結(jié)構(gòu)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動(dòng)以及供給商的資源融合在一起，表達(dá)了以客戶為中心的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理思想。其主要宗旨就是將企業(yè)內(nèi)部和外部資源充分調(diào)配和平衡，從而對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一、ERP的內(nèi)涵

ERP的根本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供給商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡(luò)以及客戶等各個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供給鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、效勞維護(hù)、工程技術(shù)等，還包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理。企業(yè)同供給商、銷售代理和客戶的關(guān)系已不再是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系。

由于ERP表達(dá)的是一種面向企業(yè)供給鏈的管理思想，因此可對(duì)供給鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，如訂單、采購、庫存、方案、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、效勞與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理、決策管理、獲利分析、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、工程管理、配方管理等。它從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作。

ERP系統(tǒng)包含了許多先進(jìn)的管理思想，如精益生產(chǎn)、敏捷制造、并行工程及準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)等，而且隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想的開展，ERP的內(nèi)涵還會(huì)不斷充實(shí)。二、ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)

1．?dāng)U展了管理信，合集成的范圍。除傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的范圍（制造、供銷和財(cái)務(wù)）外，ERP系統(tǒng)還集成了企業(yè)其它管理功能，如質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修管理、倉庫管理、運(yùn)輸管理、工程管理、市場(chǎng)信息管理、國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、電子通信和電子商務(wù)、金融投資管理、法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)管理以及過程控制接口、數(shù)據(jù)采集接口等等，成為一種覆蓋整個(gè)企業(yè)、全面的管理信息系統(tǒng)。

2.滿足同時(shí)具有多種生產(chǎn)類型企業(yè)的需要。傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)、連續(xù)流程等，對(duì)每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而在90年代初期，企業(yè)為了緊跟市場(chǎng)的變化，紛紛從單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式開展，許多企業(yè)的生產(chǎn)方式是“多品種小批量生產(chǎn)〞和“大批量生產(chǎn)〞兩種情況或多種情況并存，而很少有單純的離散制造環(huán)境和單純的流程環(huán)境，因而更需要用不同的方法來制定方案。ERP系統(tǒng)集合了零散型生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn)，能夠很好地支持混合型生產(chǎn)方式，滿足企業(yè)多角化經(jīng)營的需求。

3.采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、第四代語言／計(jì)算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)／效勞器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開放的不同平臺(tái)的互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供給鏈管理的信息高度集成和共享。

4.ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組密切相關(guān)

信息技術(shù)的開展加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理，做出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢，而且企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須能夠?qū)崟r(shí)的對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供給鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須重新構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、信息流程及組織機(jī)構(gòu)。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的“應(yīng)變性〞，上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的“能動(dòng)性〞。三、企業(yè)實(shí)施ERP應(yīng)注意的幾個(gè)問題

1.管理觀念的轉(zhuǎn)變。①ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個(gè)IT工程，更是一個(gè)管理工程。但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用作為一項(xiàng)技術(shù)工作處理，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實(shí)施是純技術(shù)問題，是技術(shù)人員的任務(wù)，而與管理人員無關(guān)，結(jié)果在選擇系統(tǒng)和實(shí)施系統(tǒng)時(shí)步入誤區(qū)。在選譯系統(tǒng)時(shí)僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少高層管理人員和業(yè)務(wù)主管的參與。在實(shí)施系統(tǒng)時(shí)僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與。工程負(fù)責(zé)人由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實(shí)施。②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)的實(shí)施會(huì)不可防止地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風(fēng)和習(xí)慣、程序和方法，以及責(zé)權(quán)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

不少企業(yè)想上ERP系統(tǒng)，但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識(shí)到實(shí)施ERP系統(tǒng)必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的改革。在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運(yùn)行狀況，僅是原管理方式的計(jì)算機(jī)化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用不成功的一個(gè)重要原因。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，必須同時(shí)推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)最關(guān)鍵的因素。

2．企業(yè)必須明確自己的需求和實(shí)施重點(diǎn)。①從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析企業(yè)同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，找出影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場(chǎng)上建立什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②既要考慮企業(yè)今后長遠(yuǎn)開展，又要分析找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問題。而對(duì)企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，也應(yīng)分清輕重緩急，分階段實(shí)施，制定出總體目標(biāo)和階段目標(biāo)。③分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程在哪些方面未能實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求，同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)有哪些不符，需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整和改革。④在考慮ERP軟件的具體功能時(shí)，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對(duì)軟件的要求，企業(yè)特點(diǎn)對(duì)軟件功能的特殊要求。

我國企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個(gè)重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實(shí)施重點(diǎn)，許多企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥〞，可以解決企業(yè)存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對(duì)本企業(yè)進(jìn)行需求分析，不清楚企業(yè)管理方面存在的問題及這些問題的嚴(yán)重程度，不清楚企業(yè)如何通過ERP系統(tǒng)來解決這些問題及企業(yè)在管理方面想要到達(dá)的目標(biāo)。

3.ERP系統(tǒng)的實(shí)施必須要有管理咨詢專家的參與

ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個(gè)IT工程，更是一個(gè)管理改造工程。既需要精通軟件產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)專家，也需要精通管理理論、方法和管理實(shí)務(wù)的管理咨詢專家。軟件并發(fā)商注重的是技術(shù)解決方案，而管理咨詢專家注重的是管理解決方案，只有兩者有機(jī)結(jié)合，才能推動(dòng)ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功應(yīng)用。

ERP系統(tǒng)的實(shí)施必須要有管理咨詢專家為企業(yè)提供咨詢、指導(dǎo)和幫助。具體地說，企業(yè)在準(zhǔn)備實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，需要請(qǐng)管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進(jìn)行調(diào)研和需求分析，對(duì)企業(yè)開展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進(jìn)行診斷，分析企業(yè)最需要什么樣的管理和什么樣的管理軟件，并對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理意識(shí)的培訓(xùn)。企業(yè)在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，需要請(qǐng)管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及采用一套標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施原則和方法對(duì)工程實(shí)施過程進(jìn)行嚴(yán)格的組織和管理。

4.軟件的選擇應(yīng)以管理人員為主

正確選擇系統(tǒng)類型是系統(tǒng)能夠發(fā)揮足夠效用的決定性因素。企業(yè)在選擇軟件時(shí)，應(yīng)當(dāng)以管理層為主，從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)，將企業(yè)自身的實(shí)際需求與軟件系統(tǒng)進(jìn)行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)在觀念上只是把ERP系統(tǒng)當(dāng)作一個(gè)IT工程，結(jié)果在軟件選擇過程中，都是以技術(shù)人員為主而非以管理人員為主，往往過于注重軟件的先進(jìn)性，無視了企業(yè)管理方面的問題及軟件與企業(yè)的實(shí)際需要是否相適合，而且在選擇軟件時(shí)，缺乏明確的整體選擇目標(biāo)和實(shí)施期望，沒有對(duì)不同管理業(yè)務(wù)需求的重要性進(jìn)行先后排序，沒有較多地從各使用部門出發(fā)考慮軟件的選擇問題，在如何利用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟件的不完整配套，給系統(tǒng)的實(shí)施帶來困難。

5．實(shí)施隊(duì)伍的組織必須到位

ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)涉及管理和技術(shù)的龐大的系統(tǒng)工程，工作量非常大。為確保工程順利實(shí)施．首先要在組織上加以落實(shí)，即要成立工程領(lǐng)導(dǎo)小組（簡(jiǎn)稱領(lǐng)導(dǎo)小組）和工程實(shí)施小組（簡(jiǎn)稱工程小組）。

領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)制定方案的優(yōu)先級(jí)、系統(tǒng)總體方案，確定企業(yè)管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系并解決系統(tǒng)實(shí)施中出現(xiàn)的工程小組不能解決的問題等。企業(yè)一把手應(yīng)親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，即所謂的“一把手工程〞。只有“一把手〞親自主持、參與和指導(dǎo)系統(tǒng)實(shí)施，發(fā)動(dòng)全體員工共同參加，才能克服實(shí)施中的困難，取得成功。必須指出的是，“一把手工程〞并不是“第一把手〞掛名，僅僅依靠技術(shù)人員來推動(dòng)系統(tǒng)實(shí)施，而是要求企業(yè)最高決策者實(shí)實(shí)在在投入到系統(tǒng)實(shí)施過程中。

工程小組具體負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實(shí)施。該小組主要由企業(yè)內(nèi)部的管理人員，各主要業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)人員以及企業(yè)外部的專業(yè)咨詢參謀組成。工程小組組長應(yīng)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，要有足夠的權(quán)威和協(xié)調(diào)能力，從而便于協(xié)調(diào)各部門在EPR。工程實(shí)施中的工作。工程組長不能虛設(shè)，他必須全力以赴地投入到ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作中去，真正負(fù)起責(zé)任抓工程實(shí)施。他的幾名關(guān)鍵助手必須脫離原有的工作，百分之百地投入ERP工程實(shí)施。

值得注意的是，由于不少企業(yè)將ERP系統(tǒng)的實(shí)施視為一項(xiàng)技術(shù)性工作，因而在實(shí)施隊(duì)伍的組織上存在誤區(qū)，認(rèn)為這是技術(shù)部門的事，應(yīng)完全由技術(shù)部門負(fù)責(zé)。工程小組成員主要是技術(shù)人員，缺乏相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員，尤其是高級(jí)管理人員的參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，結(jié)果造成工程的實(shí)施困難重重，難以推動(dòng)。

6.實(shí)施ERP系統(tǒng)需要同時(shí)進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

ERP系統(tǒng)的信息實(shí)現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)的需要幾步或幾個(gè)部門完成的工作，在EPR中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化，去除冗金和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對(duì)客戶的快速反應(yīng)能力。

許多企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)肘，對(duì)必須實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對(duì)原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使企業(yè)想通過實(shí)施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以到達(dá)。

同時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組必然會(huì)涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對(duì)人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起局部人的崗位危機(jī)，進(jìn)而對(duì)工程實(shí)施產(chǎn)生抵觸情緒。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，將會(huì)給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)實(shí)施的難處。ERP系統(tǒng)中的物料管理問題今年初，筆者到過南方一家上了國外ERP系統(tǒng)的大型制造廠，了解到該廠目前出現(xiàn)的客戶投訴的問題，主要是客戶投訴下訂單后到貨期太長，有的甚至投訴延遲了半年才交貨；還有就是到了合同定的交貨日期交貨時(shí)有漏貨的現(xiàn)象，據(jù)一些客戶反映許多工程有漏貨的現(xiàn)象，需要重新催工廠補(bǔ)產(chǎn)，導(dǎo)致了最終交貨期的延長。經(jīng)過調(diào)研，筆者認(rèn)為主要的問題可能是出在SAP系統(tǒng)沒有實(shí)施好；其中，沒有能夠做到物料編碼的唯一性，是其中一個(gè)重要的原因。一般在做生產(chǎn)方案時(shí)候，是先查庫存此產(chǎn)品有多少然后系統(tǒng)根據(jù)庫存情況、物料的情況，安排物料的購進(jìn)和組織生產(chǎn)方案，如果在生產(chǎn)完后，如果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品并不是客戶所需要的產(chǎn)品，那就會(huì)造成兩個(gè)后果，一制造了庫存；二不能按時(shí)供貨給客戶。從理論上說，在ERP中，物料代碼是物料的標(biāo)識(shí)，是人和計(jì)算機(jī)使用所有其他數(shù)據(jù)元素的基礎(chǔ)。它主要用于記錄在生產(chǎn)活動(dòng)中運(yùn)動(dòng)的物料。生產(chǎn)控制要求每項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)和庫存變化都記入計(jì)算機(jī)，由于處理數(shù)量很大，物料代碼應(yīng)盡量簡(jiǎn)短，各個(gè)軟件規(guī)定的位數(shù)也不相同，但一般不超過20位。位數(shù)過長會(huì)增加錄入時(shí)間且容易出錯(cuò)。物料號(hào)的唯一性是最根本的要素。所謂唯一性就是說，同一種物料，不管出現(xiàn)在什么產(chǎn)品上，只能用同一個(gè)代碼；而不同的物料，那怕有極微小的區(qū)別也不得用同一個(gè)代碼。確定物料號(hào)時(shí)要考慮所選軟件的其它查詢功能，若軟件可以通過其它代碼（如分類碼、分組碼）查詢，在物料號(hào)中不必考慮過多的標(biāo)識(shí)因素，以免增加字段長度。企業(yè)在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段的一項(xiàng)非常重要的工作就是確定物料代碼的編碼原則和編碼方法。多數(shù)軟件對(duì)設(shè)定好的物料號(hào)不允許輕易變動(dòng)，如要修改，必須先把所有該物料的記錄（如庫存、加工單、會(huì)計(jì)科目等記錄中有該項(xiàng)物料時(shí)）統(tǒng)統(tǒng)精除干凈，這是一件十分麻煩的工作。因此，確定物料號(hào)的編碼原則要特別慎重，不但要考慮當(dāng)前的方便，而且要考慮今后開展擴(kuò)充的需求。但是在手工管理的環(huán)境下，人們往往采取如下方案：用開頭的兩位數(shù)字代表產(chǎn)品，然后用兩位數(shù)字代表規(guī)格，再用4位數(shù)字代表材料，等等（這家工廠雖然上了SAPR/3但在物料編碼上還是沿用了這種方法）。然而，不管初始設(shè)計(jì)者如何富于遠(yuǎn)見，隨著時(shí)間的推移，總會(huì)有一些情況出人意料。例如，本來認(rèn)為第二局部需要用兩位數(shù)字就夠了，現(xiàn)在卻需要3位，因此，有含義的物料編碼系統(tǒng)很快就失敗了。即使在手工管理的環(huán)境下，有含義的編碼思想也不盡合理。在使用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的環(huán)境下，物料代碼的功能只是作為“唯一標(biāo)識(shí)符〞，而不是描述符。沒有理由認(rèn)為諸如產(chǎn)品及其物料屬性的描述如不納入物料代碼，在ERP系統(tǒng)中，物料代碼應(yīng)是無含義的。而在這家工廠中，沒有能夠做到每項(xiàng)物料有唯一的編碼，而且在物料代碼中其真正無意義的位數(shù)只有三位。在這種情況下，研發(fā)部門的新產(chǎn)品不斷出來，我想號(hào)碼會(huì)很快不夠用了，那時(shí)候，只能采用取消早期產(chǎn)品的SAP號(hào)，用此號(hào)碼代替新的物料或產(chǎn)品，這樣更增加的出錯(cuò)的幾率。一些工廠的管理者還堅(jiān)持認(rèn)為，物料的含義可令出錯(cuò)減少，萬一前一道工序的員工出錯(cuò)，到出后幾道工序的員工手中能夠容易發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤所在，我認(rèn)為這種觀點(diǎn)還是以往的人腦比電腦可靠的想法，實(shí)際上，一個(gè)設(shè)計(jì)完善的的ERP系統(tǒng)應(yīng)該是很容易解決這個(gè)問題的。綜上所述，在實(shí)施ERP之前，一定要重視物料編碼的規(guī)則，一定要具有前瞻性。這是ERP實(shí)施的成功基礎(chǔ)。在實(shí)施中可以考慮用條形碼來配合。如何選擇企業(yè)資源方案系統(tǒng)企業(yè)資源方案（EnterpriseResourcePlanning,簡(jiǎn)稱ERP）系統(tǒng)作為一種成熟的信息技術(shù)系統(tǒng)，能夠提升企業(yè)的運(yùn)營效率、增強(qiáng)信息的集成性、實(shí)時(shí)性，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，因而對(duì)于很多企業(yè)而言，上不上ERP已經(jīng)不是問題，關(guān)鍵是何時(shí)上、如何上的問題。但如果企業(yè)一旦決定上馬ERP工程，第一個(gè)頭疼的問題就是：如何選擇適合自己的ERP系統(tǒng)軟件？面對(duì)市場(chǎng)上各式各樣的IT軟件供給商，幾乎讓人眼花繚亂、目不暇接。即使業(yè)內(nèi)行家想?yún)^(qū)分處于同一陣營中的若干個(gè)軟件也不是一件易事，對(duì)于大局部缺乏專業(yè)知識(shí)的企業(yè)而言，想選擇一款適合自己的軟件確實(shí)是一件痛苦的差使，但企業(yè)無法回避這個(gè)問題。ERP系統(tǒng)選擇是否得當(dāng)，對(duì)于企業(yè)具有重要影響。一方面，購置ERP系統(tǒng)對(duì)任何企業(yè)而言都是一筆不小的投資，動(dòng)則幾十萬、上百萬，甚至以千萬計(jì)，選擇不當(dāng)，會(huì)有巨大的投資浪費(fèi)；同時(shí)，ERP軟件上馬以后，會(huì)直接關(guān)系到企業(yè)目前和長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)開展，選擇不當(dāng)，其后果不堪想象。因?yàn)镋RP軟件選擇和實(shí)施不當(dāng)導(dǎo)致系統(tǒng)失敗、甚至企業(yè)陷入困境的例子并不罕見。另一方面，軟件的選擇已經(jīng)成為影響IT應(yīng)用工程成敗最重要的因素之一。據(jù)賽迪網(wǎng)（CCID）一次調(diào)查顯示，在IT應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇不當(dāng)而失敗的比例高達(dá)67%。俗話說：好的開始是成功的一半。正確的選型是成功的重要條件，而選型不當(dāng)則可能埋下失敗的種子。那么，如何才能從琳瑯滿目的產(chǎn)品中選擇最適合自己的軟件系統(tǒng)呢？根據(jù)筆者在企業(yè)信息化建設(shè)和效勞方面的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，企業(yè)在選擇企業(yè)資源方案軟件系統(tǒng)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持3項(xiàng)原則，考慮5方面的要素，遵循6個(gè)步驟，同時(shí)關(guān)注7個(gè)重點(diǎn)事項(xiàng)。一、軟件選擇的3原則

（1）適用為王

我們選購任何一件耐用商品，都要考慮功能、易用性、價(jià)格等因素，選擇ERP軟件也不例外，但ERP系統(tǒng)軟件不同于一般的商品不滿意可以更換，它不僅需要復(fù)雜的實(shí)施與配置，而且一旦應(yīng)用很難更換，對(duì)業(yè)務(wù)會(huì)產(chǎn)生長期而深遠(yuǎn)的影響。因此，軟件選擇必須慎重，要將適用性放在首要位置，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確定關(guān)鍵功能需求以及改善的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，然后再對(duì)軟件進(jìn)行評(píng)估和選擇。

所謂適用性包含兩層含義：首先，我們認(rèn)為，企業(yè)在不同的開展階段，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作體系、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程都有很大差異，因此對(duì)于IT系統(tǒng)有不同的需求，ERP軟件一定要滿足企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作的需要，不能超越現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展階段太遠(yuǎn)；其次，要能符合企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)業(yè)務(wù)開展的需要，有一定的擴(kuò)展性。

與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)最容易陷入的誤區(qū)有兩個(gè)：一是好高騖遠(yuǎn)，“貪大求洋〞。很多企業(yè)不顧自己的實(shí)際需求，購置最好的（也是最昂貴的）軟件，聘請(qǐng)了“洋咨詢〞，花了很大代價(jià)，實(shí)際效果并不一定好。這種情況在一些國有企業(yè)或上市公司中時(shí)有發(fā)生，究其原因與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有關(guān)系，實(shí)際執(zhí)行人員或決策人員害怕承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，不是完全地考慮投資回報(bào)關(guān)系而走入“貪大求洋〞的誤區(qū)。第二個(gè)常見的問題是目光短淺，只強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的電子化，缺乏整體規(guī)劃和一定的前瞻性，導(dǎo)致軟件選擇不能適應(yīng)企業(yè)未來開展需要，甚至束縛了企業(yè)業(yè)務(wù)的開展，要么不斷修修補(bǔ)補(bǔ)，要么被迫重新更換系統(tǒng)，從而導(dǎo)致巨大的浪費(fèi)和損失。（2）考慮整體擁有本錢

ERP軟件作為一種特殊的商品，它的安裝、實(shí)施、維護(hù)和開發(fā)都十分復(fù)雜，需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財(cái)力。所以，不同于一般的商品，ERP軟件的本錢要素主要由以下六局部組成：基礎(chǔ)軟件費(fèi)用(不包括數(shù)據(jù)庫費(fèi)用)、第三方軟件費(fèi)用、開發(fā)工具費(fèi)用、安裝費(fèi)用、軟件系統(tǒng)實(shí)施費(fèi)用以及第一年維護(hù)費(fèi)用。此外，與系統(tǒng)實(shí)施密切相關(guān)的費(fèi)用可能還包括企業(yè)購置PC、效勞器、打印機(jī)與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等硬件產(chǎn)品以及操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的費(fèi)用、人員培訓(xùn)費(fèi)用以及很多無形的隱含本錢，如參與工程實(shí)施的人員費(fèi)用、業(yè)務(wù)停頓的損失、系統(tǒng)實(shí)施以后的運(yùn)營維護(hù)、升級(jí)費(fèi)用等。所以，必須系統(tǒng)地考慮整體擁有本錢（TotalCostofOwnership，簡(jiǎn)稱TCO），不能單看一兩項(xiàng)報(bào)價(jià)。（3）選擇效勞與選擇軟件同等重要

由于企業(yè)管理信息化是一項(xiàng)復(fù)雜的高知識(shí)含量的工作，而且風(fēng)險(xiǎn)很大，沒有經(jīng)歷過實(shí)際工程的人很難有效把握整個(gè)工程的推進(jìn)和躲避風(fēng)險(xiǎn)；如果企業(yè)自己摸索，很可能陷入“IT泥潭〞。與此同時(shí)，大多數(shù)套裝管理軟件都需要進(jìn)行配置和調(diào)試安裝，因此，大多數(shù)企業(yè)都需要第三方咨詢效勞機(jī)構(gòu)的幫助――即借助專業(yè)的IT應(yīng)用咨詢公司。從某種角度上講，選擇專業(yè)的效勞商比選擇具體的軟件產(chǎn)品更為重要。很多IT效勞商的效勞內(nèi)容包括IT戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、功能分析與需求設(shè)計(jì)、軟件選擇與系統(tǒng)實(shí)施。

選擇效勞商的理由還包括：IT應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論與實(shí)務(wù)、熟悉行業(yè)管理模式。而在實(shí)踐中，IT系統(tǒng)廠商一般精于產(chǎn)品與技術(shù)，而疏于管理實(shí)務(wù)；而企業(yè)自行實(shí)施又往往會(huì)限于傳統(tǒng)和習(xí)慣的管理模式與思維以及內(nèi)部的障礙而困難重重。作為第三方的咨詢公司則可以協(xié)調(diào)組織IT應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)IT應(yīng)用的預(yù)期目標(biāo)。事實(shí)上，很多大的IT應(yīng)用工程的成功幾乎離不開專業(yè)咨詢公司的幫助，例如聯(lián)想、長虹、康佳等。因此，要善于借用外腦，不要閉門造車。二、軟件選擇的5要素

評(píng)價(jià)ERP軟件系統(tǒng)的因素非常多，在實(shí)際操作過程中，我們一般建議企業(yè)考慮軟件的功能、質(zhì)量、技術(shù)的先進(jìn)性、軟件和效勞供給商的實(shí)力以及價(jià)格等五方面的要素，并形成一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系：（1）功能

如上所述，企業(yè)要將評(píng)估ERP軟件的功能放在首位，按照常規(guī)，對(duì)軟件功能的評(píng)價(jià)占50%左右的權(quán)重。一般而言，ERP軟件主要包括生產(chǎn)、銷售和市場(chǎng)管理、采購、配送與倉儲(chǔ)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理等功能，不同企業(yè)對(duì)于不同功能有不同的需要，同時(shí)，企業(yè)也要求軟件能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作特色，從而形成和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)要成立一個(gè)由不同部門人員組成的選型小組，對(duì)自己的功能需求制定明確而合理的權(quán)重。其次，要考慮軟件供給商是否具有適合本行業(yè)應(yīng)用的解決方案；如果是國際性的軟件，其本地化程度如何？對(duì)于有國際業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，也要考察軟件是否支持國際化運(yùn)作，例如多語言、多幣種等。（2）質(zhì)量

軟件系統(tǒng)的成熟、穩(wěn)定、可靠以及軟件供給商的效勞狀況對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行有著直接的影響。因此，企業(yè)需要考察軟件的質(zhì)量。不僅包括軟件的成熟度、可靠性，還要考察軟件供給商的配合態(tài)度、軟件演示情況、客戶效勞質(zhì)量等軟性的質(zhì)量因素。從成功的企業(yè)IT應(yīng)用實(shí)踐來看，成熟的軟件可以防止由于軟件不穩(wěn)定而引起的對(duì)業(yè)務(wù)的影響，保證系統(tǒng)的成功上線和順利運(yùn)作。否則，就會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題。（3）技術(shù)的先進(jìn)性

ERP系統(tǒng)作為一個(gè)利用先進(jìn)的信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理的載體，技術(shù)的重要性自不待言。因此，要將技術(shù)的先進(jìn)性作為一個(gè)重要因素來考慮。對(duì)技術(shù)的評(píng)價(jià)需要從效勞器平臺(tái)、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、技術(shù)結(jié)構(gòu)、可控制的平安性、集成性、可開發(fā)性、INTERNET功能等方面來評(píng)價(jià)。目前，國際上流行的趨勢(shì)是從客戶機(jī)-效勞器架構(gòu)（Client-serverArchitecture，簡(jiǎn)稱C/S架構(gòu)）轉(zhuǎn)移到支持因特網(wǎng)遠(yuǎn)程操作的瀏覽器-效勞器架構(gòu)（Browser-serverArchitecture，簡(jiǎn)稱為B/S架構(gòu)）。（4）軟件和效勞供給商的實(shí)力

因?yàn)镋RP軟件需要配置、安裝、測(cè)試等實(shí)施效勞以及持續(xù)的維護(hù)、升級(jí)支持，因此從某種角度上講，選擇一個(gè)ERP軟件和效勞供給商，如同一場(chǎng)“婚姻〞——選擇了有實(shí)力、態(tài)度好的供給商，如同娶到了稱心如意的伴侶，可以“白首偕老〞；否則，會(huì)非常痛苦。所以，必須將供給商的實(shí)力作為一個(gè)重要因素來考慮。表達(dá)供給商實(shí)力的指標(biāo)一般包括：供給商的生存能力、支持能力、供給商在本行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、軟件是否通過地方財(cái)政部門評(píng)審等，可以從供給商的美譽(yù)度、其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、成功案例、第三方評(píng)價(jià)等方面獲得信息和參考。（5）價(jià)格

如上所述，需要根據(jù)軟件整體擁有本錢，考慮一個(gè)適宜的價(jià)格。三、軟件選擇6步曲

從以上論述可以看出，ERP軟件的選擇是一個(gè)非常煩瑣的過程，除了需要將各種因素考慮周全以外，還要有一個(gè)科學(xué)的過程設(shè)計(jì)和良好的過程控制，才能保證決策的科學(xué)合理。一般而言，軟件選擇可以參考以下所述的“六步曲〞：（1）確定需求

在企業(yè)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過進(jìn)一步的面談確定企業(yè)管理系統(tǒng)中各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)近期和長期的功能需求及其優(yōu)先級(jí)，并形成功能需求結(jié)構(gòu)樹和功能需求表。最后，軟件選型小組將經(jīng)各部門經(jīng)理確認(rèn)的功能需求表同時(shí)分發(fā)給各候選軟件供給商，以征詢各軟件對(duì)業(yè)務(wù)功能需求的滿足程度。（2）確定軟件評(píng)價(jià)的指標(biāo)和權(quán)重

企業(yè)可以參照上文所述的五方面要素，制定出適合本企業(yè)的軟件選擇指標(biāo)體系及其權(quán)重，作為評(píng)價(jià)軟件的標(biāo)準(zhǔn)。（3）向備選供給商征集工程建議書

各軟件系統(tǒng)供給商會(huì)根據(jù)企業(yè)需求，就候選軟件向企業(yè)提供工程建議書。企業(yè)的軟件選型工程組根據(jù)各供給商的工程建議書對(duì)候選軟件對(duì)本企業(yè)需求的滿足程度及實(shí)施建議進(jìn)行評(píng)分。（4）軟件演示與評(píng)估

根據(jù)工程組的安排和企業(yè)的要求，各家供給商會(huì)進(jìn)行軟件現(xiàn)場(chǎng)演示，并答復(fù)企業(yè)提出的各種問題。企業(yè)要針對(duì)各軟件演示的功能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)需求的滿足程度、操作界面的友好性、演示的針對(duì)性和演示人員的效勞態(tài)度、業(yè)務(wù)素質(zhì)及對(duì)其解答問題的滿意程度等方面給出評(píng)價(jià)意見。工程組統(tǒng)計(jì)和匯總各單位的評(píng)價(jià)意見，得出各候選軟件在本選擇指標(biāo)上的得分。（5）收集第三方資料

工程組通過多種方式，調(diào)查和研究候選軟件及供給商的相關(guān)信息，對(duì)軟件供給商軟件本身的背景及其相關(guān)信息進(jìn)行充分地了解。這些手段包括：向供給商發(fā)放調(diào)查問卷；在相關(guān)媒體、因特網(wǎng)等資源上查閱第三方權(quán)威評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)各候選軟件和供給商的評(píng)價(jià)報(bào)告等多種方式。（6）整體評(píng)估和選擇

工程組對(duì)各候選軟件及供給商的各方面表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分，再根據(jù)企業(yè)確定的軟件選擇指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行加權(quán)統(tǒng)計(jì)，得出各候選軟件綜合得分并據(jù)此做出軟件選擇建議。最后，由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人共同做出軟件和效勞商選擇的決策。四、軟件選擇7個(gè)重點(diǎn)事項(xiàng)

軟件選擇結(jié)束后，企業(yè)將依據(jù)合同法與中選的軟件廠商簽訂合同，購置軟件產(chǎn)品和效勞。因?yàn)镋RP軟件及效勞是一種特殊的商品，合同訂立中需要注意以下7個(gè)方面的事項(xiàng)：（1）軟件產(chǎn)品明細(xì)由于軟件產(chǎn)品更新快、版本多，必須明確軟件產(chǎn)品、附加產(chǎn)品以及第三方軟件的名稱、版本號(hào)和包括的詳細(xì)功能模塊；同時(shí)，軟件的幫助資料也要配套、完整、齊備。（2）軟件使用費(fèi)明確使用軟件的用戶數(shù)（軟件一般按照用戶數(shù)來購置，有些廠家也會(huì)考慮用戶購置的功能模塊等因素）；明確軟件的報(bào)價(jià)、折扣和實(shí)際價(jià)格；明確未來每新增一個(gè)用戶的費(fèi)用等。（3）年度支持和維護(hù)按照行業(yè)慣例，軟件供給商一般按照軟件使用費(fèi)的百分比（一般為15%）計(jì)算年度支持和維護(hù)費(fèi)用。因此，需要明確年度支持和維護(hù)費(fèi)用的收取方式，是固定費(fèi)用還是根據(jù)物價(jià)指數(shù)進(jìn)行調(diào)整；以及具體包括哪些效勞內(nèi)容，如升級(jí)效勞、熱線支持、遠(yuǎn)程診斷等。（4）付款時(shí)間和方式企業(yè)與軟件供給商需要協(xié)商做出適合雙方的付款方式，明確分期付款的時(shí)間、進(jìn)度，并對(duì)付款的條件進(jìn)行明確定義。（5）實(shí)施支持效勞明確實(shí)施支持的具體內(nèi)容和費(fèi)用；明確負(fù)責(zé)主管和職責(zé)；明確未履行合同實(shí)施條款的懲罰措施；明確二次開發(fā)的具體內(nèi)容，提供的效勞，進(jìn)行的方式和相應(yīng)費(fèi)用。（6）培訓(xùn)培訓(xùn)作為工程實(shí)施成功和實(shí)現(xiàn)知識(shí)傳遞的重要手段，需要引起企業(yè)的高度重視。在合同中，需要明確供給商提供的培訓(xùn)課程、相應(yīng)的人員，資料、費(fèi)用和時(shí)間安排。一般而言，軟件供給商應(yīng)提供一定數(shù)量的免費(fèi)培訓(xùn)時(shí)間。（7）其它明確軟件供給商如被收購、發(fā)生倒閉、或最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變更等情況時(shí)，對(duì)客戶權(quán)益的保證以及補(bǔ)救措施；免費(fèi)升級(jí)未來所有類似產(chǎn)品的功能；明確未履行合同培訓(xùn)條款的懲罰措施等?？傊浖x擇對(duì)于企業(yè)而言，是一件非常重要而復(fù)雜的工作，必須高度重視、謹(jǐn)慎選擇，必要的時(shí)候，要在專業(yè)的IT咨詢效勞機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下進(jìn)行。實(shí)施ERP，三思而后行90年代初期，從美國掀起一股ERP熱潮，大批公司爭(zhēng)先恐后地實(shí)施ERP工程。現(xiàn)在，這股熱潮已傳播到歐洲、亞洲、美洲。經(jīng)過國內(nèi)眾多軟件公司的炒作與推廣，ERP在中國也已近婦孺皆知。ERP既是一種先進(jìn)的管理軟件，又是一種先進(jìn)的管理思想，它的成功實(shí)施必將極大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但實(shí)施ERP也存在很大風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施過程中困難重重。對(duì)于每一個(gè)對(duì)ERP心動(dòng)的企業(yè)來說，在行動(dòng)之前都要冷靜地捫心自問：實(shí)施ERP，我準(zhǔn)備好了嗎？本文作者作為國內(nèi)某著名大型企業(yè)ERP工程管理人員，總結(jié)實(shí)際工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合國內(nèi)外研究成果而成，對(duì)國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP工程有重要參考價(jià)值。

ERP既是一種先進(jìn)的管理軟件，又是一種先進(jìn)的管理思想，它的成功實(shí)施必將極大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但實(shí)施ERP也存在很大風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施過程中困難重重。因此，對(duì)于每一個(gè)對(duì)ERP心動(dòng)的企業(yè)來說，在行動(dòng)之前都要冷靜地捫心自問：我準(zhǔn)備好了嗎？ERP正紅極一時(shí)：幾乎所有的國際公司都挺進(jìn)中國，國內(nèi)軟件開發(fā)上更是爭(zhēng)先恐后地推出自己的所謂“ERP〞產(chǎn)品；很多企業(yè)也躍躍欲試，紛紛上馬，聯(lián)想、康佳、長虹、海爾……這些人們耳熟能詳?shù)拿郑粩鄥⒓覧RP供給商們的客戶名單中；再加上媒體的大力宣傳，ERP塵囂之上，熱鬧非凡。但在這一派繁榮的景象背后，人們不能淡忘眾多ERP工程實(shí)施失敗的事實(shí)。因此，面對(duì)如此場(chǎng)景，每一個(gè)心動(dòng)的企業(yè)，必須靜下心來，捫心自問：實(shí)施ERP，我準(zhǔn)備好了嗎？具體地說，企業(yè)在決定實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，必須明白如下幾個(gè)問題：我們真正了解ERP嗎？我們上ERP的動(dòng)機(jī)、目標(biāo)是什么？我們的管理基礎(chǔ)怎么樣？我們的員工樂于接受變化嗎？我們對(duì)合作伙伴（尤其是實(shí)施參謀）了解嗎？我們有必要的資源嗎？我們對(duì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)有所防范嗎？我們真正了解ERP嗎？

ERP（企業(yè)資源方案）是90年代初興起的一種基于“供給鏈〞的管理思想，同時(shí)也是一種融合了企業(yè)最正確實(shí)踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理工具。它擴(kuò)展了MIS、MRPⅡ的管理范圍，將供給商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來，便于對(duì)供給鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎(chǔ)管理水平。特別值得說明的是，ERP作為一種先進(jìn)的企業(yè)管理軟件，它只是一種工具，正像你手里的計(jì)算器。當(dāng)你在集市上擺攤兒、兜售一些小東西時(shí)，你可能不需要任何東西，只憑心算就可以了；當(dāng)你成了批發(fā)商，大筆買賣成交，你就要借助算盤等工具；而當(dāng)你是21世紀(jì)的管理者，面對(duì)日趨復(fù)雜的環(huán)境，需要的不僅是加減乘除，你就必須借助更先進(jìn)的輔助工具。這就是ERP產(chǎn)生的原因。我們上ERP的動(dòng)機(jī)、目標(biāo)是什么？

在工程實(shí)施之前，每一個(gè)企業(yè)都必須認(rèn)真分析自己的問題所在、明確工程目標(biāo)，這對(duì)于工程的成功具有特別重要的意義。因?yàn)槊鞔_的目標(biāo)不僅可以使工程有清晰的方向，也可以作為制定方案、預(yù)算的基礎(chǔ)，有利于平衡投資與受益；同時(shí)，明確的目標(biāo)也有利于制定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于樹立大家對(duì)工程的信心頗有裨益。某些企業(yè)有可能對(duì)ERP存在盲目迷信，認(rèn)為其無所不能。事實(shí)上，大多數(shù)準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)已經(jīng)被ERP商業(yè)軟件售前人員吹得眼花繚亂而抱著不切實(shí)際的期望。但期望的不切實(shí)際，必將導(dǎo)致工程目標(biāo)過高、業(yè)務(wù)需求的膨脹和工程實(shí)施范圍的擴(kuò)大，從而構(gòu)成工程實(shí)施的重要風(fēng)險(xiǎn)。作為先進(jìn)的計(jì)算工具，ERP有很高的運(yùn)算能力、固定的程式與規(guī)則，對(duì)于企業(yè)提高管理水平具有重要意義。一般而言，企業(yè)實(shí)施ERP，不外乎如下幾條理由：先進(jìn)的信息系統(tǒng)平臺(tái)。信息作為企業(yè)運(yùn)作的重要要素，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營與運(yùn)作的重要性與日俱增，而大多數(shù)企業(yè)要么沒有一個(gè)集成的信息系統(tǒng)，或在較低水平上自行開發(fā)建設(shè)，已不能適應(yīng)公司快速開展的業(yè)務(wù)需要。有人形容是“長了一個(gè)粗壯的身板，卻穿著一件破舊的小棉襖〞。ERP專業(yè)廠商提供的系統(tǒng)軟件不僅功能齊全、集成性強(qiáng)、穩(wěn)定性好，能提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息，而且具備可擴(kuò)展性，是一項(xiàng)值得考慮的選擇。標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)管理。在大多數(shù)企業(yè)中，一個(gè)新員工上崗?fù)菐煾祹降?，效率低、信息傳遞的準(zhǔn)確性差，導(dǎo)致管理停留在較低的層次上徘徊不前；同時(shí)，在這些企業(yè)中，可能缺乏科學(xué)詳盡的崗位責(zé)任制，工作在很大程度上靠人的悟性與磨合，“人治〞的痕跡還很重。而通過實(shí)施ERP系統(tǒng)，必須靠計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)，這意味著企業(yè)必須對(duì)各種流程、活動(dòng)、崗位與制度等作系統(tǒng)的梳理與明確，即使不借助先進(jìn)的模板與參謀的經(jīng)驗(yàn)，也能在很大程度上促使企業(yè)從“人治〞走向“法治〞，有利于標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理。整合企業(yè)各種資源，提高資源運(yùn)作效率，有助于形成合力。ERP系統(tǒng)的管理理論基礎(chǔ)是供給鏈管理，它把企業(yè)與供給商、客戶有機(jī)聯(lián)系起來，并將企業(yè)內(nèi)部的采購、開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售整合起來，使得企業(yè)能對(duì)人、財(cái)、物、信息等資源進(jìn)行有效管理與調(diào)控，提高資源運(yùn)作效率。我們的管理基礎(chǔ)怎么樣？

ERP作為先進(jìn)的企業(yè)管理軟件，能對(duì)企業(yè)管理提供積極的輔助作用，但對(duì)這些作用的認(rèn)識(shí)必須清楚恰當(dāng)，切不可認(rèn)為ERP無所不能，或認(rèn)為僅憑ERP就可以提高企業(yè)管理水平。一個(gè)企業(yè)的管理基礎(chǔ)是工程成功的重要前提條件，配合ERP的實(shí)施必須有相應(yīng)的管理制度與管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，才能真正發(fā)揮ERP的積極作用。ERP系統(tǒng)本身復(fù)雜、龐大，而大多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)差，很多地方不標(biāo)準(zhǔn)，需要大量BPR（業(yè)務(wù)流程重組）。這不僅會(huì)增加工程的難度，也可能影響到業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)沒有一個(gè)集成的信息系統(tǒng)，因而無法系統(tǒng)整理、分析公司各部門對(duì)信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匱乏，缺乏大型信息系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，都是制約工程實(shí)施的重要因素。我們對(duì)合作伙伴了解嗎？

大多數(shù)企業(yè)都無力單獨(dú)實(shí)施ERP工程，因而不大可能離開咨詢公司的支持；在這種情況下，參謀資源就成為工程成功至關(guān)重要的要素之一。另一方面，大多數(shù)咨詢公司都有自己的利潤指標(biāo)與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都會(huì)根據(jù)自己的情況判斷事情的重要程度，這也是正常的，可以理解的。因此，選擇恰當(dāng)?shù)暮献骰锇?，并很好了解他們，?duì)于工程的成功至關(guān)重要。我們的員工樂于接受變化嗎？ERP要改變?nèi)藗兞?xí)慣的工作方式、管理方式，改變工作流程與接口；一些部門、崗位的職責(zé)、權(quán)力乃至組織結(jié)構(gòu)、報(bào)告體系等都可能需要調(diào)整。而這種調(diào)整在很大程度上可能遭到習(xí)慣的天然抵抗，人們即使不是有意的，也可能會(huì)下意識(shí)地抵抗變革。但大多數(shù)工程的實(shí)施往往無視對(duì)變革進(jìn)程的管理，導(dǎo)致不能順利度過轉(zhuǎn)變。工程成敗最大的因素往往不是技術(shù)，而是人。但人們往往容易無視這最重要的因素。因此，工程管理過程中要非常重視對(duì)變革的管理，包括領(lǐng)導(dǎo)、廣闊員工、工程組和組織基礎(chǔ)（如人力資源政策、管理制度等）。變革管理主要內(nèi)容包括宣傳溝通、領(lǐng)導(dǎo)變革和角色——崗位定義以及最終用戶培訓(xùn)、組織基礎(chǔ)變革等。我們有必要的資源嗎？

資源的投入不僅包括資金的投入，重要的是人力資源的投入和高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的重視、支持與參與顯示了領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)工程的認(rèn)識(shí)與支持，將極大提高推進(jìn)力度。雖然大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)表示支持ERP的實(shí)施，甚至他們心里也真是這么想的，但一旦落實(shí)到行動(dòng)時(shí)，許多人就會(huì)因日常的活動(dòng)或經(jīng)營活動(dòng)而導(dǎo)致無視工程。大多數(shù)人都聽說過：“ERP工程是一把手工程〞，但真正深刻理解并付諸實(shí)施的并不多。人們往往將ERP工程看作是一個(gè)IT工程，認(rèn)為它的主體與推動(dòng)者是IT部門，但ERP既是一個(gè)信息系統(tǒng)軟件，又是企業(yè)管理軟件，它蘊(yùn)含并反映了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理思想，因此需要企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極投入。否則將會(huì)使工程推進(jìn)遇到極其巨大的困難。但業(yè)務(wù)部門由于存在自己的經(jīng)營任務(wù)與目標(biāo)，往往不愿意讓業(yè)務(wù)骨干在工程上花費(fèi)大量的時(shí)間，但這樣卻會(huì)導(dǎo)致不能全面反映業(yè)務(wù)需求、活動(dòng)效率低、決策慢，導(dǎo)致工程進(jìn)展不順、推動(dòng)力度缺乏。經(jīng)驗(yàn)說明，ERP的實(shí)施涉及大量的業(yè)務(wù)處理流程與企業(yè)核心的管理理念與組織架構(gòu)，必須得到各部門的通力合作，尤其是業(yè)務(wù)部門骨干的參與。因此，一個(gè)可供參考的做法是將ERP實(shí)施隊(duì)伍單獨(dú)拉出來，放到比較高的位置，派出強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)和各部門的骨干，按獨(dú)立的部門進(jìn)行管理；工程實(shí)施后，這些人要有更好的開展。因此，高層的支持應(yīng)該落到實(shí)處。不僅要有制度保證，而且要主動(dòng)參與，對(duì)工程實(shí)施給予方向性的指導(dǎo)和對(duì)人員的鼓勵(lì)；同時(shí)派出強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)控制工程，也是工程成功的重要條件。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)要為工程的成功負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。我們對(duì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)有所防范嗎？

很多企業(yè)對(duì)ERP實(shí)施充滿了恐懼。其恐懼主要來自以下幾方面：（1）巨額投資，ERP動(dòng)輒幾千萬元的投資，使得中小型企業(yè)望而卻步；（2）周期長，培訓(xùn)時(shí)間加上對(duì)企業(yè)的診斷時(shí)間一晃就是一年；（3）牽涉面廣，ERP的實(shí)施過程需要全員的參與，如此大的動(dòng)靜，企業(yè)的彷徨不無道理；（4）效果難以預(yù)料。同時(shí)，在系統(tǒng)實(shí)施過程中也存在重重風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)來自員工甚至中層管理者對(duì)變革的抵觸，來自系統(tǒng)自身的復(fù)雜性，來自理念的沖突，來自自身基礎(chǔ)的薄弱等等。這都需要管理者有足夠的準(zhǔn)備。在信息時(shí)代，ERP將成為企業(yè)決戰(zhàn)市場(chǎng)的通行證。如果沒有先進(jìn)的信息系統(tǒng)，企業(yè)將無法真正提高管理水平，進(jìn)行經(jīng)營運(yùn)作。我們不可能永遠(yuǎn)等待，必須勇于接受挑戰(zhàn)。ERP：企業(yè)資源管理的利器一、ERP:應(yīng)運(yùn)而生,方興未艾ERP是EnterpriseResourcesPlanning(企業(yè)資源方案)的縮寫,這一觀念最初是由美國的GartnerGroup公司在90年代初期提出的,并就其功能標(biāo)準(zhǔn)給出了界定。作為企業(yè)管理思想,它是一種新型的管理模式;而作為一種管理工具,它同時(shí)又是一套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。在不到十年的短暫時(shí)間內(nèi),它很快就被人們認(rèn)同和接受,并為許許多多的企業(yè)帶來了豐厚的收益。從90年代初期,美國掀起一股ERP熱潮:ERP很快地超越MIS(管理信息系統(tǒng))和MRPII(制造資源方案)而成為市場(chǎng)的新寵,大批公司爭(zhēng)先恐后地實(shí)施ERP工程。截至目前,有資料說明:FORTUNE500有超過75%的公司已經(jīng)實(shí)施并使用了ERP系統(tǒng)?，F(xiàn)在,這股熱潮已傳播到全球口全球最大ERP軟件廠商SAP公司收入的大局部來自美國、歐洲之外。同時(shí),ERP在中國也正紅極一時(shí):幾乎所有的國際公司都挺進(jìn)中國,國內(nèi)軟件開發(fā)上更是爭(zhēng)先恐后地推出自己的所謂"ERP"產(chǎn)品:1998年以來,超過30家中國軟件廠商推出自己的ERP軟件;很多企業(yè)也躍躍欲試,紛紛上馬,聯(lián)想、康佳、長虹、海爾……這些人們耳熟能詳?shù)拿?正拼命擠人ERP供給商們的客戶名單中;再加上媒體的竭力鼓吹,ERP一時(shí)熱鬧非凡。這股熱潮的原因是不難理解的。首先,人類社會(huì)步入信息社會(huì),知識(shí)與信息已成為企業(yè)最重要的資源,而且是人、財(cái)、物等根本資源的表現(xiàn)形式與載體。在這種情況下,企業(yè)需要綜合管理人、財(cái)、物、信息等資源--ERP系統(tǒng)正是在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生。其次,中國乃至世界企業(yè)都面臨著復(fù)雜的問題:縮短的業(yè)務(wù)周期;日新月異的客戶需求和市場(chǎng)環(huán)境;業(yè)務(wù)多元化和區(qū)域廣泛性;國際國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的日趨劇烈以及利潤的降低等。為克服這些問題,企業(yè)需要集成的供給鏈,將廠商、供給商與用戶有機(jī)聯(lián)系起來,以快速滿足客戶的需求、縮短業(yè)務(wù)周期、精確控制本錢,滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要。ERP作為一種新型的管理思想與先進(jìn)的企業(yè)管理軟件,正是輔助解決這些問題的利器。再次,ERP商業(yè)軟件也為企業(yè)提供了穩(wěn)定、平安、集成、先進(jìn)的信息系統(tǒng),并能得到穩(wěn)定的技術(shù)支持與升級(jí)效勞,從而節(jié)省企業(yè)長期信息投資。二、ERP是什么?ERP(企業(yè)資源方案)是一種基于"供給鏈"的管理思想,同時(shí)也是一種融合了企業(yè)最正確實(shí)踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理工具。它擴(kuò)展了MIS、MRP-II的管理范圍,將供給商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來,可對(duì)供給鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化,提升基礎(chǔ)管理水平,追求企業(yè)資源的合理高效利用。在管理技術(shù)上,ERP在對(duì)整個(gè)供給鏈的管理過程中更加強(qiáng)調(diào)和加強(qiáng)了對(duì)資金流和信息流的控制,這就將對(duì)供給鏈的管理上升到對(duì)價(jià)值鏈的控制。ERP超越了MRP-II范圍和集成功能，支持混合方式的制造環(huán)境;支持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控能力,提高業(yè)務(wù)績效;支持開放的客戶機(jī)/效勞器計(jì)算環(huán)境。同時(shí),為適應(yīng)社會(huì)的開展,ERP已打破了MRP-II只局限在傳統(tǒng)制造業(yè)的格局,并把它的觸角伸向各行各業(yè),如金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、通信業(yè)、零售業(yè)等,從而使ERP的應(yīng)用范圍大大地?cái)U(kuò)展。同時(shí),ERP系統(tǒng)作為國際通行的企業(yè)管理軟件,集成了眾多"最正確實(shí)踐"。有一些科學(xué)的流程,在世界上眾多企業(yè)得以運(yùn)用,已成為基礎(chǔ)管理的典范口為了更好地為企業(yè)提供更新更好的管理模式和管理工具,ERP還在不斷地吸收先進(jìn)的管理技術(shù)和IT技術(shù),如人工智能、精良生產(chǎn)、并行工程、Internet/Intranet、數(shù)據(jù)倉庫等等。人們預(yù)測(cè),下一世紀(jì)的ERP將會(huì)從動(dòng)態(tài)性、集成性、優(yōu)化性和廣泛性得到更大的開展,成為企業(yè)在21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)中的好幫手。三、ERP能為企業(yè)帶來什么?如上所述,作為先進(jìn)的計(jì)算工具,ERP有很高的運(yùn)算能力、固定的程式與規(guī)則,對(duì)于企業(yè)提高管理水平具有重要意義。企業(yè)管理內(nèi)涵非常豐富,不同的人有不同的分類,但大致可以分為三個(gè)層次:操作層、流程控制層與戰(zhàn)略方案層。對(duì)應(yīng)這三個(gè)層次,ERP都有不同程度的用武之地:1.先進(jìn)的信息系統(tǒng)平臺(tái)。信息作為企業(yè)運(yùn)作的重要要素,對(duì)于企業(yè)經(jīng)營與運(yùn)作的重要性與日俱增,信息系統(tǒng)作為信息運(yùn)作的載體是企業(yè)的重要基礎(chǔ)設(shè)施。而大多數(shù)企業(yè)要么沒有一個(gè)集成的信息系統(tǒng),要么是自己開發(fā)的局部功能,大多數(shù)系統(tǒng)技術(shù)手段落后,一方面很多業(yè)務(wù)還停留在手工操作的層次,另一方面是在較低水平上自主、零星開發(fā)建設(shè),已不能適應(yīng)公司快速開展的業(yè)務(wù)需要。有人形容是"長了一個(gè)粗壯的身板,卻穿著一件破舊的小棉襖"。而他們往往不能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)的高速增長。ERP專業(yè)廠商提供的系統(tǒng)軟件不僅功能齊全、集成性強(qiáng)、穩(wěn)定性好,能提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息,而且具備可擴(kuò)展性,是一項(xiàng)值得考慮的選擇。2.標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)管理。在大多數(shù)企業(yè)中,一個(gè)新員工上崗?fù)菐煾祹降?效率低、信息傳遞的準(zhǔn)確性差,導(dǎo)致管理停留在較低的層次上徘徊不前;同時(shí),在大多數(shù)企業(yè)中,可能缺乏科學(xué)詳盡的崗位責(zé)任制,工作在很大程度上靠人的悟性與磨合,"人治"的痕跡還很重。而通過實(shí)施ERP系統(tǒng),必須靠計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn),這意味著企業(yè)必須對(duì)各種流程活動(dòng)、崗位與制度等作系統(tǒng)的梳理與明確,即使不借助先進(jìn)的模板與參謀的經(jīng)驗(yàn),也在很大程度上能促使企業(yè)從"人治"走向"法治",有利于標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理。3.整合企業(yè)各種資源,提高資源運(yùn)作效率,有助于形成合力。ERP系統(tǒng)的管理理論基礎(chǔ)是供給鏈管理,它把企業(yè)與供給商、客戶有機(jī)聯(lián)系起來,并將企業(yè)內(nèi)部的采購、開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售整合起來,使得企業(yè)能對(duì)人、財(cái)、物、信息等資源進(jìn)行有效管理與調(diào)控,提高資源運(yùn)作效率。總體上講,ERP更側(cè)重于操作層(業(yè)務(wù)活動(dòng))與流程控制層,但它作為一套先進(jìn)的資源管理系統(tǒng),可為企業(yè)提供準(zhǔn)確、及時(shí)、集成的信息,對(duì)各種資源利用狀態(tài)的監(jiān)控以及強(qiáng)大的分析工具,可以為戰(zhàn)略方案提供強(qiáng)有力的支持。四、積極穩(wěn)妥地推進(jìn)ERP系統(tǒng)建設(shè)雖然ERP對(duì)于企業(yè)運(yùn)作與資源管理非常重要,但在ERP實(shí)施過程中卻存在種種風(fēng)險(xiǎn),一些事實(shí)也觸目驚心:在國際上,ERP實(shí)施的失敗率高達(dá)60%以上!80%-90%的信息投資沒有取得相應(yīng)的回報(bào)!尤其對(duì)于廣闊中國企業(yè)而言,更是面臨一些特殊難題,如市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不成熟;特殊的企業(yè)機(jī)制;企業(yè)管理不標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)薄弱;缺乏適用的優(yōu)秀企業(yè)管理軟件:工程管理人才匱乏、系統(tǒng)實(shí)施人員缺乏以及缺乏高水平的實(shí)施咨詢隊(duì)伍等,都是制約中國企業(yè)實(shí)施ERP的重大障礙。目前,中國大多數(shù)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的企業(yè)是外資企業(yè)或合資企業(yè),而且他們實(shí)施ERP的重要原因也是因?yàn)橥鈬腹緫?yīng)用了ERP系統(tǒng),作為一個(gè)集成的系統(tǒng),必須在各個(gè)局部逐步推廣。到目前為止,還沒有一家國有企業(yè)全面成功實(shí)施ERP。但另一方面,我們也必須看到,如果沒有先進(jìn)的信息系統(tǒng),企業(yè)將無法真正提高管理水平、進(jìn)行經(jīng)營運(yùn)作;同時(shí),國際上眾多公司已經(jīng)成功實(shí)施并正在使用ERP系統(tǒng)口在信息時(shí)代,ERP將成為企業(yè)決戰(zhàn)市場(chǎng)的通行證。我們不可能永遠(yuǎn)等待,必須勇于接受挑戰(zhàn),積極穩(wěn)妥地進(jìn)行ERP系統(tǒng)建設(shè)。現(xiàn)在,越來越多的新興企業(yè)正在應(yīng)用或積極考慮應(yīng)用ERP系統(tǒng),如康佳、聯(lián)想集團(tuán)、海爾、華為、長虹、李寧體育用品等。雖然存在重重困難,但中國企業(yè)必須盡快武裝起來,接受日益劇烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)!ERP在企業(yè)管理中的成功實(shí)施1﹑我國ERP實(shí)施的現(xiàn)狀及存在的問題分析面對(duì)WTO帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，越來越多的中國企業(yè)意識(shí)到要利用信息技術(shù)來增強(qiáng)自已的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，來面對(duì)世界跨國公司的全面競(jìng)爭(zhēng)。ERP就是大多數(shù)公司所選擇的工具之一?？梢哉f，企業(yè)信息化是中國企業(yè)增強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一，而企業(yè)信息化的基礎(chǔ)就是ERP的導(dǎo)入。但實(shí)際情況是，近幾年來實(shí)施ERP的絕大多數(shù)中國企業(yè)效果并不顯著，甚至還付出了很大的代價(jià)。國際上一些專業(yè)資料說明，實(shí)施ＥＲＰ的成功率只有１０～２０％，Ｏｒａｃｌｅ甲骨文公司曾說過：“在興旺國家實(shí)施ＥＲＰ的成功率也只有２０％，而中國的成功率更低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國目前近千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)施的企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)局部集成的占30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實(shí)施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)。低下的成功率無疑向我們說明：在成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中，怎么樣實(shí)施是一個(gè)極其關(guān)鍵且不容無視的環(huán)節(jié)。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，實(shí)施的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)揮。那么，ERP系統(tǒng)究竟該怎樣實(shí)施？為什么會(huì)導(dǎo)致失??？經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大局部實(shí)施不成功的案例中，因選擇錯(cuò)誤的軟件而失敗的占67%，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗的占13%，因?qū)嵤┎襟E過急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件廠商效勞支持不夠而失敗的占3%?？偨Y(jié)其原因，企業(yè)在ERP實(shí)施中存在的問題有以下幾點(diǎn)：(1)、缺乏系統(tǒng)思想，對(duì)ERP不能深入全面的認(rèn)識(shí)。一個(gè)ERP系統(tǒng)通常都帶有著自己的管理思想和管理模式，企業(yè)在準(zhǔn)備購置和應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，就應(yīng)清楚地意識(shí)到即將應(yīng)用的ERP系統(tǒng)將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊，有些企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP是管理模式和管理方法的變革過程，只簡(jiǎn)單地認(rèn)為應(yīng)用了ERP系統(tǒng)就實(shí)現(xiàn)了ERP式的企業(yè)管理。(2)、企業(yè)需求不明確，沒有真正領(lǐng)會(huì)ERP管理思想，不能結(jié)合本企業(yè)的具體實(shí)際情況來論證ERP的可行性和實(shí)施方法。許多企業(yè)在選購ERP系統(tǒng)時(shí)，就是讓軟件開發(fā)商在半天、一天之內(nèi)將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。一套ERP系統(tǒng)往往大到有上千個(gè)屏幕，在一天或半天之內(nèi)看一看演示都讓人頭大，怎么能決定這套軟件適合還是不適合自己企業(yè)呢？還有一點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)本身的需求，企業(yè)有沒有做過細(xì)致的分析？沒有充分的調(diào)研，怎能確定什么樣的軟件適合自己？當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，多少都做過一些需求分析，但往往是一些懂計(jì)算機(jī)的人和懂業(yè)務(wù)的人各自在自己的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行分析和猜想，真正知道企業(yè)管理存在的問題又懂得現(xiàn)代管理軟件的人并不多。(3)、缺乏強(qiáng)有力的支持。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面缺乏企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、