2025年定價策略價格政策制定及價格體系建立

價格政策制定及價格體系建立吳勇弱勢企業(yè)在強勢企業(yè)的縫隙中尋求生存空間，價格政策較為靈活多變，只要管理者認為毛利足夠即可，一種客戶一張價格表成為常事，甚至可以每次交易進行一次議價。當企業(yè)發(fā)展到一定期期，已樹立一定品牌，形成一定規(guī)模時，靈活多變的價格政策就將成為企業(yè)更上一層樓的絆腳石。此時企業(yè)面臨三個方面的困境：一是獲利能力怎樣提高，部分客戶雖然有一定毛利空間，但與平均毛利相去甚遠，從整體上看并不劃算，限制了企業(yè)的整體獲利水平；二是自身管理能力的提高跟不上客戶數(shù)量的上升，常常將客戶價格弄錯；三是客戶埋怨急劇上升，不滿其他客戶的價格優(yōu)惠。假如要想將企業(yè)做大、做強，重新理順價格體系、制定合理的價格政策勢在必行。影響客戶定價的原因區(qū)域覆蓋能力受多種原因如交通、地緣、容量、逆向競爭、民風等影響，企業(yè)的覆蓋能力并不是以企業(yè)所在地為中心由強到弱逐層向外擴散，而是具有一定的不規(guī)則性。覆蓋能力強的區(qū)域企業(yè)占有優(yōu)勢，與客戶議價占據(jù)積極位置，應充足運用定價話語權將價格定在更有利的位置，而覆蓋能力弱的區(qū)域，定價話語權在客戶端，假如沒有價格傾斜自然難以尋求理想的客戶。市場容量與競爭狀況市場容量越大的區(qū)域競爭越成熟，客戶議價能力也越強，各廠家價格較為透明，也較靠近其底價。此類區(qū)域定價偏高將限制企業(yè)產品進入，市場擁有率在很長一段時期內難以到達合理的份額，而低價政策又不也許長期堅持，由于毛利空間有限，通過低價獲取市場份額的成果是銷量越大虧損越多。由于有眾多同類產品流通于市，確定價格也較輕易尋找到合理的參照。局部區(qū)域處在非常競爭狀況，雖然并不成熟，由于少數(shù)寡頭客戶競爭秩序不穩(wěn)定，為了占有更為有利的競爭地位而大打價格戰(zhàn)，企業(yè)要想占有一席之地不可防止會被卷入其中。品牌著名度弱勢企業(yè)雖然整體上品牌著名度不如強勢企業(yè)，但在局部區(qū)域可以通過集聚化戰(zhàn)略獲得優(yōu)勢。一旦形成良好的品牌效應，銷量上升空間有限時，應充足運用其優(yōu)勢將價格定在更有利的位置。假如此時不合理調整價格，不僅自身利益受到損失，還會殃及其他同業(yè)廠家?？蛻翡N售規(guī)?？蛻翡N售企業(yè)的產品越多，對企業(yè)的奉獻也就越大，在企業(yè)的客戶群中也處在更為重要的地位，因此理應針對大客戶制定不一樣的價格傾斜政策。自身品牌有的企業(yè)為了防止渠道沖突會采用多品牌戰(zhàn)略，由關鍵客戶經營主品牌，衍生客戶經營第二、第三等輔助品牌，此時為保障關鍵客戶利益，主品牌產品價格應有對應傾斜。我個人并不贊同將輔助品牌作為增長邊際奉獻的手段而將其價格定低，那樣會引起經營主品牌的關鍵客戶產生不滿，甚至導致主品牌產品銷量萎縮低于輔助品牌。與企業(yè)合作的態(tài)度引導客戶專營本企業(yè)產品是銷售人員努力的方向，不過弱勢企業(yè)要想到達這一目的并非易事，多數(shù)客戶將以兼營形式存在。為使客戶由兼營向主營、專營方向轉變，應設置適度的專營折扣予以鼓勵。競爭關系實行獨家經營往往會讓企業(yè)產品銷售不能到達理想的市場擁有率，有條件的狀況下可以采用多品牌戰(zhàn)略進行交叉滲透。不過多品牌戰(zhàn)略也絕非靈丹妙藥，首先不也許將渠道沖突所有防止，另首先增長了對應生產、管理成本。渠道沖突也并非一無是處，當市場空間足夠時，人為的渠道沖突還可以起到迅速填充的作用。當處在多渠道競爭局面時，分清主次，通過價格折扣對主渠道實行保護。歷史從屬關系批發(fā)商開發(fā)出來的二級經銷商或顧客，伴隨時間的推移會逐漸發(fā)展壯大，當他具有獨立與生產廠家合作的能力時，將面臨兩難選擇：批發(fā)商不愿失去既得利益而任由其升級為一級商，而廠家則不愿其跳槽成為其他企業(yè)的客戶。此時可以通過價格政策兼顧雙方利益：一是批發(fā)商享有部分價格差額或所有價格差額，由企業(yè)與其直接合作，批發(fā)商參與市場管理；二是予以批發(fā)商一定折扣補助，通過自身銷售來體現(xiàn)，批發(fā)商可以部分參與市場管理；三是實行買斷經營權，一次性予以批發(fā)商一定補助，將該客戶或區(qū)域從批發(fā)商的經營范圍中分離出來。經營級別將客戶分為批發(fā)商、零售商、顧客三個級別，不一樣級別之間制定合理價差。在成熟區(qū)域這三種形式的客戶會同步共存，沒有合理的價差其中的一方或兩方必然受到損傷，甚至引起市場混亂。經營年限忠誠的價值不可低估，因此新客戶的發(fā)展不能以流失老客戶作為代價。忠誠度的培育非一朝一夕即能速成，在年終折扣中適度設置對應項目須經數(shù)年沉積方成正果?？蛻粲绊懥蛻粼诋?shù)赝袠I(yè)內的影響力巨大，假如可以充足運用將是企業(yè)產品銷售最有效的載體，同步也是客戶議價最有力的資本。墊款額度墊款增長企業(yè)財務成本（機會成本、管理成本和壞賬成本），根據(jù)客戶占用資金所產生的毛利及銷售額確定不一樣價差。價格政策與推廣政策和促銷政策之間的關系價格政策與推廣政策和促銷政策是三個完全不一樣屬性的獨立政策，將推廣政策和促銷政策與價格政策互相混淆極易引起管理混亂。價格政策與兩者之間的本質區(qū)別是價格政策是一種長期政策，而推廣政策和促銷政策僅僅作為短期手段使用。推廣政策受多種原因影響企業(yè)在不一樣區(qū)域的推廣并不均衡，為了使推廣不力的區(qū)域能盡快到達理想的境地，采用價格手段予以刺激本無可厚非，但假如沒有一種明確的時間界定必然會打破價格體系的平衡。尚有不一樣區(qū)域對推廣規(guī)定的迫切性不一，盲目采用價格手段的成果將擾亂營銷規(guī)劃的實行，最終導致獲利目的難以實現(xiàn)。促銷政策促銷政策具有經典的季節(jié)性、區(qū)域性特性，將價格政策體目前促銷政策中，促銷季節(jié)一過得花九牛二虎之力才能將價格恢復到原位。價格體系價格體系的建立應圍繞毛利目的來實行，其最終止果是整體毛利到達規(guī)劃目的，其中不一樣區(qū)域類別發(fā)明合理的毛利比例、不一樣產品類別發(fā)明合理的毛利比例、不一樣客戶類別發(fā)明合理的毛利比例。企業(yè)面臨五個方面的競爭力：新投資者、替代品、同業(yè)競爭者、供應商和客戶。這五個方面對價格政策均有一定影響，作為價格體系的建立則重要考慮來自于同業(yè)競爭者和客戶產生的競爭力。價格體系的建立應遵照的幾種原則：產品類別應根據(jù)終端客戶對產品需求的關聯(lián)性進行分類，例如說不一樣的產品可以滿足相似需求為一類、不一樣產品可以滿足一系列需求為一類等，規(guī)定同類產品毛利水平相近。同一類別的產品按一種方式定價，盡量防止同一類別產品還要采用不一樣方式定價。價格分級根據(jù)產品類別不一樣將所有產品價格提成若干級別，最佳確定為三至四級為宜。價格落差根據(jù)產品類別不一樣確定各級別之間的合理落差，同類產品間價格落差一致。區(qū)域類別不一樣區(qū)域類別對不一樣產品類別的需求狀況不一，應將不一樣類別產品原價格級別與不一樣類別區(qū)域合理對位?？蛻纛悇e根據(jù)不一樣類別客戶自身特性與競爭環(huán)境進行分類，再結合所處不一樣區(qū)域特性確定不一樣產品類別價格級別。不一樣價格的體現(xiàn)方式客戶價格有付款價與折後價兩種，重要的價格差異應體目前付款價格上，某些細微價格差異則用折扣來體現(xiàn)。付款價格同一產品的付款價格確定為三至四個級別，同類產品確定相似落差，重要用于辨別不一樣區(qū)域、客戶銷售規(guī)模、競爭關系、歷史從屬關系、經營級別、客戶影響力、墊款差異等等。折扣折扣可以以多種名目形式存在，其共通的地方體現(xiàn)為結算的階段性、契約性和階梯性。階段性折扣結算具有一定階段性，如月結、季度結、六個月結或年結，經營周期性產品的客戶還可以依一種周期的截止曰期作為結算時間等等。契約性折扣結算要以雙方簽訂的對應契約為憑，便于財務部門統(tǒng)一結算及核算，同步防止產生不必要的糾紛。階梯性折扣額度具有階梯性，與客戶屬性及銷量掛鉤。折扣額度的上限確定應控制在一定范圍，折扣額度過高，對企業(yè)而言將影響財務部門預提折扣金額的精確性，進而影響每月財務報表的真實性，對客戶而言，企業(yè)占用其資金的額度將被擴大，影響其正常經營；折扣額度過低又不能起到辨別客戶價格、鼓勵客戶以及約束客戶的作用。折扣重要用于銷量差異（指同一經營規(guī)模級別內的差異）、與企業(yè)合作的態(tài)度、經營年限等方面的區(qū)別。特殊價格處理局部區(qū)域具有一定的特殊性，常規(guī)價格政策難以涵蓋，企業(yè)應積極采用變通方式予以彌補。例如特定區(qū)域對某一特定類型產品形成低價競爭態(tài)勢，同步對關聯(lián)產品銷售有極強連帶作用，企業(yè)假如不參與該類產品的競爭將喪失該區(qū)域的整體競爭力，又如邊緣區(qū)域的價格仍然低于已確定的最低級次價格，經核算能產生邊際奉獻等等。特殊價格的處理方式有兩種：一是針對特定類型產品制定階段性折扣方式，最佳以一種季度確定一次為宜，如若簽訂期限過長，當客戶將其他獲利產品的銷售比例下降再轉向經營其他企業(yè)同類產品時，應留下空間以利于及時調整。二是即時議價方式，邊緣區(qū)域交易具有時間間隔較長的特性，發(fā)生交易前根據(jù)客戶計劃再確定各產品價格，以保證獲取的毛利能帶來足夠的邊際奉獻。價格誤區(qū)實例本人從事飼料銷售工作拾七年，所服務的企業(yè)共七家，從強勢到弱勢均有經歷。在一家強勢企業(yè)工作期間由于企業(yè)處在近乎壟斷的地位，基本上不存在付款價格差異狀況，僅僅通過折扣形式辨別不一樣客戶差異，折扣率最高為4.5%，但凡與企業(yè)簽訂協(xié)議的客戶享有3%的最低折扣，一種季度結算一次折扣。此外兩家中上游企業(yè)可以做到95%以上的客戶付款價格一致，只有少部分邊緣區(qū)域實行特殊價格，不過折扣差額較大，折扣率為8-10%，現(xiàn)款客戶一種月或一種季度結算大部分折扣，留有少部分折扣作為約束于年終結算，墊款客戶則規(guī)定大部分到年終止算。其他四家中下游企業(yè)都是采用一種客戶一張價格表來進行操作，從這四家的狀況來看，其中的兩家基本上是迫于無可奈何，由于企業(yè)規(guī)模有限，在市場的空隙尋求生存、發(fā)展的空間，雖有銷售部經理，實際上是總經理在負責銷售工作，價格政策參差不齊，由于市場擁有率低，客戶數(shù)量有限，局勢較輕易掌控。而此外兩家則初具規(guī)模，有專門的銷售主管，獲利產品在市場具有一定品牌，價格政策較為混亂，首先行業(yè)盈利空間寬松，另首先關鍵產品具有一定競爭力，雖然價格政策控制無力，也不致淪落到虧損境地。從以上幾家企業(yè)狀況來看，強勢企業(yè)價格政策已基本成型，整體上呈良性，只是局部區(qū)域存在不合理現(xiàn)象?？酷岬膬杉乙膊淮嬖谔髥栴}，企業(yè)規(guī)模有限，運用靈活多變的價格政策能最大程度地獲取利潤。處在中間水平的兩家則面臨兩難境地，假如行業(yè)競爭趨于惡化，自身生存將面臨危機，怎樣調整價格政策是處理生存及發(fā)展的當務之急。本文根據(jù)該類企業(yè)自身存在的局限性再結合強勢企業(yè)已經獲得的經驗將某些常見的價格政策誤區(qū)作對應論述，以此引認為戒。是賺了還是虧了？在企業(yè)的覆蓋區(qū)域內，當產品市場擁有率趨于穩(wěn)定，已經沒有更多的上升空間，也不會受到太大打壓時，同行業(yè)在該類區(qū)域的平均獲利水平將是一種重要參照原則。平均毛利率是15%，本企業(yè)在業(yè)內排名處在中游，毛利率13%就不能說是賺了，實際上是虧了2%。是發(fā)明邊際奉獻嗎？某企業(yè)在A市場已經有一定客戶群體經營主品牌產品，不過仍有部分客戶故意向經營本企業(yè)產品，于是向其推出第二品牌，為了貪圖銷量，獲取所謂的邊際奉獻，價格定位低于主品牌產品。成果我不想贅述，但凡做上三兩年銷售的人士都能料知一二。多品牌戰(zhàn)略最重要的一種目的是防止渠道沖突，由于在產品定位上并沒有波及新的終端需求，只是將原有品牌中的一部分產品重新注冊成新的商標，命名為新的商品名，更換了新的包裝物而已。首先從生產成本上講，因滿足安全庫存而引起的一系列費用及為彌補計劃不周而采用翻包手段所引起的費用往往被忽視或縮小，甚至尚有因規(guī)模效應減少生產成本的謬論。實際上將新品牌產品割離開來核算，其成本應遠遠高于原有品牌，因此定價應對應提高才對。另一方面，經營主品牌產品的客戶在那個時間段才是企業(yè)的關鍵客戶，由于有了他們一段時間的努力，才使企業(yè)品牌在該區(qū)域形成一定影響力，從而吸引其他客戶對本企業(yè)產生愛好，這些客戶要想最終成為企業(yè)的關鍵客戶尚有一種漫長的過程，一開始就將他們的價格定位確定在更低的位置豈不本末倒置。第三，假如該區(qū)域市場容量足夠大，除原有客戶已經有的份額外，仍然尚有很大空間需要占領，可以人為的通過渠道沖突迅速進行填充，此時采用原有品牌挑起戰(zhàn)端更為有效。第四，新發(fā)展的客戶群體假如與原有客戶存在競爭關系，他會運用價格上的優(yōu)勢去爭搶原有客戶的顧客，若再讓原有客戶懂得其中原委，更會讓原有客戶寒心，從而失去積極與企業(yè)合作的信念轉向同業(yè)競爭廠家，丟失老客戶的代價不是新客戶很快就能彌補的，牢記忠誠無價。第五，就算老客戶不流失，由于競爭關系的存在，從老客戶處轉向新客戶的銷量對企業(yè)而言是虧了，同步老客戶的經營積極性受到打擊後，銷量會受到影響，給企業(yè)帶來的利益也就隨之被影響，這兩部分利益能通過新客戶的銷售增量來彌補嗎？第六，假如沒有競爭關系，屬于新的市場區(qū)隔，面對不一樣區(qū)隔完全沒有必要采用新的品牌，一種品牌就行了。假如非要采用不一樣品牌來劃分，那么就波及不一樣市場區(qū)隔間的主次關系，假如是一種附屬區(qū)隔，價格理應高于主導區(qū)隔（這是一種常態(tài)，也有例外如該區(qū)隔競爭狀況存在特殊差異等等）。相反假如是主導區(qū)隔，此時的任務是怎樣將主品牌導入該區(qū)隔，這需要一種長遠的規(guī)劃，也許會面臨短期陣痛，但為了長期利益不得不作合適的犧牲。邊際奉獻被錯誤理解和運用，其中最重要的一種原因是該區(qū)域（或市場區(qū)隔）與否屬于企業(yè)的覆蓋范圍沒有弄清晰，以及非覆蓋區(qū)域與否屬于邊緣區(qū)域沒有界定清晰。企業(yè)對覆蓋區(qū)域所投入的多種行為具有較大比例的費用成本，要有足夠的毛利空間才能與之匹配。非覆蓋區(qū)域又分衍生區(qū)域和邊緣區(qū)域，衍生區(qū)域雖然企業(yè)不會作過多的投入，不過覆蓋區(qū)域所產生的品牌效應會帶動衍生區(qū)域，因此價格定位應高于覆蓋區(qū)域。只有邊緣區(qū)域或邊緣市場區(qū)隔才符合發(fā)明邊際奉獻的條件，他們與覆蓋區(qū)域之間不存在競爭關系，由來自當?shù)氐幕蚰嫦虻母偁帍S家主導該區(qū)域的市場行為，本企業(yè)所處位置內的所有同業(yè)廠家均無力干預該區(qū)域的市場行為。邊緣區(qū)域的售價只要高于原料成本、包裝物成本、生產成本、財務成本的部分都可以視為邊際奉獻。當然，企業(yè)與否需要邊際奉獻還受自身生產能力影響，沒有剩余的生產能力首先放棄的就是邊緣市場。有一部分區(qū)域的界定存在變數(shù)，由于本企業(yè)的現(xiàn)實狀況不具有對某些區(qū)域立即進行投入，不過伴隨時間的推移將肯定會被納入覆蓋區(qū)域。此類區(qū)域的運作應視企業(yè)對邊際奉獻需求的迫切性而定，當面臨虧損危機威脅時，邊際奉獻能緩和燃眉之急，反之則沒有必要將價格做爛，後來想進入時又得費盡心血扭轉低價態(tài)勢，這種行為還會因對行業(yè)的破壞性招致競爭對手的報復。此外規(guī)模效應也是一種重要的參照原因，在規(guī)模效應對減少各項成本有較為明顯作用的行業(yè)，也應充足運用邊緣區(qū)域產生的銷量讓企業(yè)到達經營規(guī)模的均衡狀態(tài)。邊緣市場的銷量還對現(xiàn)金流水平起到平衡作用，由于該類區(qū)域由于控制能力有限，現(xiàn)款交易成為必然的選擇。目前不妨看看教科書中是怎樣描述邊際奉獻的：有一富翁想到月球旅游，遂與航空企業(yè)洽談，經核算成本為8億美元，加上合理利潤應支付10億美元才能成交，富翁也能接受該價格。後經再次核算，航空企業(yè)認為一次可以運送兩人更為適合，只須額外增長2億成本。按理只要能再尋找到樂意支付2.5億美元的客戶就能獲取滿意的回報，事實并非如此，支付10億美元的富翁會認為被他人占了廉價，他不會同意。比較合理的處理方式是尋找能支付4.5-5億美元的客戶，然後將富翁的價格定在8-7.5億美元，這樣即可兼顧三方利益。市場管理費成熟市場的客戶群體構造多樣化，從處在商業(yè)中心的批發(fā)商開始，逐漸下沉到周圍區(qū)域的零售商，再到終端顧客的直銷，多種類型的客戶占有合理的比例，第一可以最大程度地發(fā)揮產品滲透作用，第二可以有效防止競爭對手襲擊，第三還可以最大程度地獲取利潤。多元化的客戶構造面臨的難題是怎樣減少客戶間的互相沖突，鼓勵各客戶發(fā)揮其經營潛能以體目前本企業(yè)的產品銷售上來。企業(yè)有明確合理的價格政策，可以充足運用價格手段的杠桿作用到達激發(fā)與克制的目的。市場管理費是價格手段中的一種形式，其來源重要是被管理客戶價格與管理客戶價格之間的差額部分，管理客戶可以所有提取也可以與企業(yè)共同分享。運用市場管理費的關鍵是管理客戶在該區(qū)域內的地位及管理能力。市場管理費的形成大體有兩種形式：從屬客戶升級後的處理及由此波及到的其他客戶管理從屬客戶升級後與原客戶之間仍然存在競爭關系，為了兼顧兩者利益，將兩者價格差額作為管理費由原客戶提取。由于可以提取管理費，升級客戶的銷售好壞對提取者的利益有影響，因此他也會竭力維護升級客戶的地位。另一種狀況是管理客戶自身經營積極性出現(xiàn)問題，銷量呈下滑趨勢，與其管理者的身份不相匹配，被管理客戶也提出異議時，可以將管理費變通為管理客戶的鼓勵折扣，通過自身銷量來體現(xiàn)該部分利益。當他的銷售回升到一定規(guī)模與管理者的地位相襯時，再恢復為管理費。假如經鼓勵折扣刺激效果不明顯，仍然向更糟糕的方向發(fā)展時，可以考慮將該區(qū)域的管理權從其手中剝離出來，假如該客戶樂意繼續(xù)誠心與企業(yè)合作，企業(yè)一次性或分批次予以一定補助相稱于買斷經營權，大家後來相安無事。比較強硬的做法是不予以任何補助，強行規(guī)定其退出管理者的身份，前提是他不愿誠心合作或企業(yè)具有強勢地位，不懼怕客戶流失。從屬客戶是管理客戶一手發(fā)展起來的，升級後他提取所有差額理所應當，不過在其輻射范圍內由企業(yè)自已發(fā)展起來