企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例

第一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例

?戰(zhàn)略管理總論

?企業(yè)戰(zhàn)略分析

■企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

■企業(yè)戰(zhàn)略選擇

?企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

目錄

第一章戰(zhàn)略管理總論

4節(jié)

P企業(yè)戰(zhàn)略涵義

節(jié)

二企業(yè)戰(zhàn)略特征

節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

實(shí)用案例1索尼：為何你的品牌套路開場失效

實(shí)用案例2麥當(dāng)勞：有效實(shí)施管理控制

實(shí)用案例3古井酒廠：實(shí)施PPSP戰(zhàn)略

實(shí)用案例4春蘭公司：大膽決策，周密部署

實(shí)用案例5福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略控制過程

實(shí)用案例6海爾：優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析

第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析

第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析

實(shí)用案例1柯達(dá):與機(jī)遇失之交臂

實(shí)用案例2摩托羅揄從集權(quán)到分權(quán)的演繹

實(shí)用案例3福特汽車：系統(tǒng)的外部環(huán)境分析

實(shí)用案例4梅賽德斯：面向市場贏得競爭

實(shí)用案例5長虹；保衛(wèi)民族彩電的價(jià)格戰(zhàn)

第三章企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

n節(jié)

d一企業(yè)總體戰(zhàn)略

節(jié)

二單一經(jīng)營開展戰(zhàn)略

節(jié)

三

gpr多樣化開展戰(zhàn)略

節(jié)

四

一體化開展戰(zhàn)略

實(shí)用案例1福特汽車：一個(gè)世紀(jì)的輝煌

實(shí)用案例2福特汽車：“優(yōu)秀中心〃的全球戰(zhàn)略

實(shí)用案例3聯(lián)想集團(tuán)：獨(dú)具特色的海外開展戰(zhàn)略

實(shí)用案例4青島啤酒：在困境中崛起

實(shí)用案例5長虹：躋身“世界500強(qiáng)〃的夢想

第四章企業(yè)戰(zhàn)略選擇

第一節(jié)戰(zhàn)略制定框架

第二節(jié)影響戰(zhàn)略選擇的因素

實(shí)用案例1福特汽車：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

實(shí)用案例2日本松下：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走為上計(jì)

實(shí)用案例3蘋果公司：走出經(jīng)營困境

實(shí)用案例4“康師傅〃：迎合需求，占領(lǐng)市場

實(shí)用案例5通用：組織構(gòu)造創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇

第五章企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

第一節(jié)戰(zhàn)略方案體系

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

實(shí)用案例1福特汽車；歷史使命與成略目標(biāo)

實(shí)用案例2通用：推行分權(quán)制度

實(shí)用案例3德州儀器：改善組織機(jī)構(gòu)

實(shí)用案例4惠普與王安：截然不同的命運(yùn)

實(shí)用案例5耐克公司：與阿迪達(dá)斯的競爭策略

實(shí)用案例6肯德基:與麥當(dāng)勞的競爭戰(zhàn)略

實(shí)用案例7百事可樂：與可口可樂的競爭戰(zhàn)略

實(shí)用案例8墨士行長：成功執(zhí)掌澳新銀行

第一章戰(zhàn)略管理總論

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略涵義

一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義

由于在企業(yè)戰(zhàn)略理論的開展中，出現(xiàn)了眾多的理論流派，從而對于企業(yè)戰(zhàn)略的概念從不

同的方面進(jìn)展描述。認(rèn)識(shí)下面幾種主要的概念描述，有助于加深對企業(yè)戰(zhàn)略的理解。

1.安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略理論

安索夫是美國戰(zhàn)略理論中資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的代表人物，他在?從戰(zhàn)略方案走向戰(zhàn)略管理?

一書中，首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理〃的概念。

安索夫指出：企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略開展問題作為一個(gè)多因素和多層次的整體復(fù)

雜系統(tǒng)來處理。既重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面的環(huán)境因素，也重視企業(yè)自身的內(nèi)部構(gòu)造條件以及文化、

政治和法律等各方面的變化開展可能產(chǎn)生的各種影響，并且還把戰(zhàn)略方案的制定、控制與實(shí)

施結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)管理過程。

安索夫從企業(yè)戰(zhàn)略方案在實(shí)施階段怎樣才能獲得成功著手，以環(huán)境一戰(zhàn)略一組織三者為

支柱，建立起了企業(yè)承包經(jīng)營戰(zhàn)略管理的根本框架模式。

表17環(huán)境的湍流與戰(zhàn)略模式

安索夫認(rèn)為，企業(yè)等組織在作用于環(huán)境的活動(dòng)中，獷大產(chǎn)品一一市場范圍等企業(yè)家的活

動(dòng)和市場活動(dòng)，統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略活動(dòng)〃。戰(zhàn)略活動(dòng)可分為假設(shè)干類型和模式，并稱之為“戰(zhàn)略

的推動(dòng)力〃，也可稱為“戰(zhàn)略模式〃。“戰(zhàn)略模式〃可分為五類；穩(wěn)定型、反響型、先導(dǎo)型、

探索型、創(chuàng)造型。與環(huán)境的湍流測評情況相結(jié)合，可用表口反映各種戰(zhàn)略模式應(yīng)對環(huán)境變

化的情況。

安索夫認(rèn)為，組織的根本要素有：組織的開放性、能力、文化修養(yǎng)、渴望或目的、權(quán)力

構(gòu)造以及戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)等六項(xiàng)。

2.明茨伯格關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的論述

明茨伯格教授認(rèn)為，在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，管理者在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)

戰(zhàn)略以不同的內(nèi)涵。明茨伯格提出企業(yè)戰(zhàn)略的五種定義，即計(jì)策、方案、定位和觀念、模式。

(1)戰(zhàn)略是計(jì)策

明茨伯格主要是指通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ中急酒髽I(yè)的競爭意愿和決

心，以及相應(yīng)將采取的競爭性行動(dòng)，從而對競爭對手形成一種威懾作用，阻止對手正在準(zhǔn)備

實(shí)施的、有可能對本企業(yè)產(chǎn)生不利影響。在邁克爾?波特發(fā)表?何為戰(zhàn)略?一文，引起了企業(yè)

戰(zhàn)略理論界的重視。

邁克爾?波特指出“競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)地選擇一組不同

的經(jīng)營活動(dòng)來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念?！ā皯?zhàn)略就是創(chuàng)造一個(gè)惟一的、有價(jià)值的、涉及不

同系列經(jīng)營活動(dòng)的地位。如果最理想的地位僅有一個(gè)，那就根本不需要戰(zhàn)略。公司面對一件

簡單而又緊要的事，就是發(fā)現(xiàn)并搶先占有戰(zhàn)略以贏得競賽。戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭

對手不同的經(jīng)營活動(dòng)。邁克爾?波特的論述中特別強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的定位，強(qiáng)調(diào)要做到與眾不同，

而經(jīng)過戰(zhàn)略上的深思熟慮，確立與眾不同的戰(zhàn)略定位，往往可以出奇制勝，獲得競爭優(yōu)勢。

(2)戰(zhàn)略是方案

戰(zhàn)略是方案強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略為一種實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而進(jìn)展的有意識(shí)的活動(dòng)。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略

具有兩個(gè)本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是在企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)之前制定的；二是戰(zhàn)略是有意識(shí)有目的

地開發(fā)的、

(3)戰(zhàn)略是一種定位

明茨伯格指出，戰(zhàn)略最重要的是，戰(zhàn)略應(yīng)對一個(gè)組織在環(huán)境中E確確定自己的位置，從

而使上述各項(xiàng)行為在正確的定位之下來進(jìn)展。

根據(jù)這一概念，戰(zhàn)略過程包括；

①要確定企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

②戰(zhàn)略需要確定在選定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)展競爭或運(yùn)作的方式。

③通過戰(zhàn)略的實(shí)施，使組織能處于恰當(dāng)?shù)奈恢茫ＷC自身的生存和開展。

(4)戰(zhàn)略是一種觀念

作為一種觀念，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)最高層管理人員和董事會(huì)成員，必須具備戰(zhàn)略的頭腦，并

通過其戰(zhàn)略思維，產(chǎn)生各種適應(yīng)環(huán)境開展或引導(dǎo)環(huán)境開展的觀念，從而保證企業(yè)的活力。這

種觀念往往表達(dá)在上述人員對環(huán)境及其開展的正確認(rèn)識(shí)上。這種認(rèn)識(shí)通過一系列活動(dòng)滲透到

組織中的全體成員中，形成共享，就會(huì)從根本上影響企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。

(5)戰(zhàn)略是一種模式

明茨伯格強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略表達(dá)為一系列的行為，戰(zhàn)略反映了企業(yè)長期行為的連貫性，由企業(yè)

長期行為模式所導(dǎo)向，并強(qiáng)化企業(yè)的行為模式。實(shí)際上，企業(yè)有兩種戰(zhàn)略行為；方案好的戰(zhàn)

略行為和突發(fā)的戰(zhàn)略行為。

那么戰(zhàn)略模式實(shí)際上有以下幾種情況；設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略

目標(biāo)；原來設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，由于種種原因沒有能夠?qū)崿F(xiàn)；由于環(huán)境中出現(xiàn)了原先沒有考慮到的

情況，采取了種種突發(fā)的戰(zhàn)略，而且最終得以實(shí)現(xiàn)°總之，其將整個(gè)戰(zhàn)略看做是一種“行為

流〃的運(yùn)動(dòng)過程。

3.加里?哈梅爾和C-K?普拉哈拉德的戰(zhàn)略概念及有關(guān)的戰(zhàn)略理論

他們的論文?戰(zhàn)略意圖?和?競爭核心能力?贏得了麥肯錫獎(jiǎng)。

按照他們的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是由未來倒推到現(xiàn)在，要確保自己不被想象力更強(qiáng)的

競爭對手所取代，最好的方法就是首先設(shè)想出創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的新方法，首先奔向未來。

4.邁克爾?波特的戰(zhàn)略概念及有關(guān)理論

加里?哈梅爾和C?K?普拉哈拉德在論述戰(zhàn)略意圖這一概念時(shí)指出：戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略

開展框架的核心，”戰(zhàn)略框架可以指明通向未來之路，而為旅途提供情感和知識(shí)能量的卻是戰(zhàn)

略意圖。方向感、探索感和使命感，這三者是戰(zhàn)略意圖的顯著特征。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是由經(jīng)營范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用這四個(gè)要素構(gòu)成

的。其所產(chǎn)生的合力，就成為企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線〃。

1.經(jīng)營范圍

經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域。其所要解決的主要是兩方面的問題：

(1)企業(yè)目前所處的經(jīng)營領(lǐng)域是否有充足的時(shí)機(jī)，保證企業(yè)的生存和開展，因而對是否仍

應(yīng)處在這一經(jīng)營領(lǐng)域作出決策。

(2)企業(yè)應(yīng)進(jìn)入何種經(jīng)營領(lǐng)域，以獲得充分開展的空間。

在確定企業(yè)的經(jīng)營范圍時(shí)，對企業(yè)的產(chǎn)品和市場范圍應(yīng)該按分行業(yè)來描述，因分行業(yè)那

么是大行業(yè)中具有共同特征的產(chǎn)品、市場、技術(shù)和使命的集合，能夠較明確地為企業(yè)確定經(jīng)

營范圍提供分析的根底。

2.增長向量

增長向量又可稱為成長方向，規(guī)定了企業(yè)在產(chǎn)品和市場的結(jié)合方面的移動(dòng)方向。

表1-2是企業(yè)增長向量矩陣。

("市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，其要點(diǎn)在于擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)

品的銷售量。通過擴(kuò)大產(chǎn)品使用者的數(shù)量、擴(kuò)大產(chǎn)品使用者的使用頻率、改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的特

性以吸引新用戶幾種方法到達(dá)上述目的。這種戰(zhàn)略外表上看風(fēng)險(xiǎn)最小，但如果市場開展對企

業(yè)產(chǎn)生一些不利因素時(shí)，可以成為風(fēng)險(xiǎn)最大的一種戰(zhàn)略。這些因素有；該企業(yè)在市場上只有

微弱優(yōu)勢，出現(xiàn)了多個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手：管理者把精力集中在現(xiàn)有事務(wù)的處理上，可能錯(cuò)

過了更好的投資時(shí)機(jī)：顧客需求的改變導(dǎo)致現(xiàn)有目標(biāo)市場需求的縮減；某項(xiàng)重大技術(shù)突破使

原有產(chǎn)品的銷路化為烏有。

(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場組合而成。它至少包括兩個(gè)方面，

①擴(kuò)大市場半徑，即企業(yè)在穩(wěn)固原有市場根底上千方百計(jì)使產(chǎn)品從某一地區(qū)走向全國，

由城市深入農(nóng)村，甚至打入國際市場等。

②在原有市場上挖掘潛在的需求，主要是根據(jù)消費(fèi)者的需要，對產(chǎn)品構(gòu)造、性能等方面

的因素進(jìn)展改進(jìn)或提高。這種戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)大。

由于這種戰(zhàn)略不能降低因客戶減少或技術(shù)上落后而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)性，因此，只能作為一種

短期戰(zhàn)略。

(3)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場上，改進(jìn)產(chǎn)品、增加品種、以新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品。

實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)，當(dāng)企業(yè)推出的新產(chǎn)品不適合原有市場顧客的需要時(shí)，會(huì)產(chǎn)生較大的風(fēng)

險(xiǎn)。因此，當(dāng)企業(yè)決定采取這一戰(zhàn)略之前，一定要對顧客是否會(huì)承受新產(chǎn)品進(jìn)展市場調(diào)查，

作出較準(zhǔn)確的判斷。

⑷多樣化戰(zhàn)略

多樣化戰(zhàn)略是用新開發(fā)出的產(chǎn)品去占領(lǐng)新開拓的市場。采用這種戰(zhàn)略應(yīng)考慮：

①現(xiàn)有的資源及市場情況，要深入研究應(yīng)采用哪種類型的多樣化戰(zhàn)略，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高瞻

遠(yuǎn)矚，堅(jiān)決抵抗某些經(jīng)營領(lǐng)域的短期利益誘惑。

②要處理好多樣化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系。

3.競爭優(yōu)勢

企業(yè)在市場競爭中與競爭對手發(fā)生劇烈的對抗，而決定輸贏的關(guān)鍵就在于何者擁有強(qiáng)大

的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特的三種根本競爭戰(zhàn)略即本錢領(lǐng)先、別具一格和集中一點(diǎn)提出了企

業(yè)競爭優(yōu)勢的根本框架。

4.協(xié)同作用

協(xié)同作用是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的過程中，必須努力尋求各種類型的共同努力。

一般來濟(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同作用可分為四類：

⑴投資協(xié)同作用

投資協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)藏、共同

研究開發(fā)的新產(chǎn)品、以及分享企業(yè)專用的工具和專有技術(shù)。

（2）作業(yè)協(xié)同作用

作業(yè)協(xié)同作用產(chǎn)生于充分地利用己有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)歷曲線造成的優(yōu)勢等。

（3）銷售協(xié)同作用

銷售協(xié)同作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和推銷手段。

（4）管理的協(xié)同作用

管理的協(xié)同作用是貫串于上面三種協(xié)同作用之中的、涉及企業(yè)素質(zhì)和能力的核心協(xié)同作

用。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略特征

一、長期性

企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從企業(yè)的長期生存和開展為出發(fā)點(diǎn)，研究眾多戰(zhàn)略問題。

企業(yè)戰(zhàn)略的長期性特征，要求企業(yè)把戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的定位放在未來。

二、全局性

企業(yè)戰(zhàn)略的突出特征是對全局的把握。以戰(zhàn)略的全局性為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)

略必須根據(jù)企業(yè)總體開展的需要而制定，其所追求的是企業(yè)的整體效果，因而

是一種總體決策。局部決策和行動(dòng)是企業(yè)總體決策的有機(jī)組成局部，企業(yè)應(yīng)謀

求短期效率和長期效能的結(jié)合。

三、競爭性

企業(yè)在劇烈的市場競爭中，必須參與兩極對抗或多極對抗，企業(yè)戰(zhàn)略的競

爭性就是非常顯著的特征。如果在雙方己經(jīng)制定了某種戰(zhàn)略，尚未開場正式進(jìn)

入競爭的局面時(shí)，也許競爭的勝敗可能在那時(shí)己經(jīng)決定了。企業(yè)經(jīng)營者必須時(shí)

刻關(guān)注戰(zhàn)略的競爭性特征，以防在對手采用意料之外的奇招或怪招時(shí)措手不

及6

四、創(chuàng)新性

企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別于以往多年度方案或長期方案的一個(gè)重要方面就是創(chuàng)新性。

企業(yè)為了生存和開展，就必須不斷地強(qiáng)調(diào)開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，做新的事業(yè)。

只有“創(chuàng)造性的消滅〃貫串于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程，企業(yè)才能在劇烈的

市場競爭中不斷地重塑自己的未來。

五、風(fēng)險(xiǎn)性

企業(yè)戰(zhàn)略管理必然充滿著風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立一種能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)

的程度作出某種判斷，并對風(fēng)險(xiǎn)的后果作出評價(jià)，然后作出是否參與冒險(xiǎn)的決

策。

六、應(yīng)變性

企業(yè)戰(zhàn)略是對未來環(huán)境作出的一種應(yīng)對。

首先，在戰(zhàn)略中設(shè)計(jì)多種應(yīng)變對策。

其次，企業(yè)可能影響未來的環(huán)境，甚至以自身的創(chuàng)新在某種程度上引領(lǐng)環(huán)

境的變化。這也需要在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中認(rèn)真予以考慮C

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)對于全局性的開展方向作出決策，并通過組織、領(lǐng)導(dǎo)

和控制等職能，保證開展方向得到有力貫徹的一系列管理工作。

1.由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，各級管理人員參與，以正確的戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)。

2.通過企業(yè)外部環(huán)境分析，尋求環(huán)境中存在的時(shí)機(jī)和可能發(fā)生的威脅；通

過企業(yè)內(nèi)部條件分析，用優(yōu)勢和劣勢評價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的和未來能夠具備的能力。

3.選擇和確定企業(yè)的長遠(yuǎn)開展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略：制

定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案和行動(dòng)方案，并加以實(shí)施。

4.在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，要認(rèn)真地分析、評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況，進(jìn)展有

效地控制；當(dāng)企業(yè)的環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化，或者發(fā)現(xiàn)原先制定的戰(zhàn)略

存在缺乏之處時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)研究和進(jìn)展戰(zhàn)略變革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

戰(zhàn)略問題研究判定企業(yè)中戰(zhàn)略問題需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，其主耍內(nèi)容是：問

題的重要性；問題與戰(zhàn)略相關(guān)的程度；能否對問題采取行動(dòng)；問題的緊迫性。

企業(yè)高層管理人員按照這四條標(biāo)準(zhǔn)，確定企業(yè)的戰(zhàn)略問題，并對其進(jìn)展管理。

戰(zhàn)略問題管理過程一般分為六個(gè)階段；

第一階段判定問題：企業(yè)可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能

領(lǐng)域之間的變化上找出問題，并判定其對整個(gè)企業(yè)的影響。

第二階段評估問題的重要性；企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略問題整理分類，按重要程度加

以排序。最重要的戰(zhàn)略應(yīng)由企業(yè)總部作詳盡分析；一般重要的戰(zhàn)略可放在經(jīng)營

單位或事業(yè)部作詳細(xì)分析；而一般性的問題只需加以注視即可。

第三階段分析問題，其方法主要有：

(1)戰(zhàn)略問題壽命周期分析°管理人員從過去、現(xiàn)在和將會(huì)等方面，分析問

題的開展趨勢。這種方法適用于企業(yè)全面綜合地描述比擬大的問題。

(2)戰(zhàn)略問題分解。管理人員將戰(zhàn)略問題逐層分解，以便更有針對性地收集

有助于作出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個(gè)層次的問題以及其對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以便

更為系統(tǒng)和翔實(shí)地掌握企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

(3)假設(shè)分析。管理人員從相關(guān)利益群體角度，對戰(zhàn)略問題提出正反兩方面

的假設(shè)，然后再評定這些假設(shè)的重要程度和可靠程度，以便將注意力集中在最

重要并且可靠的假設(shè)上，供管理人員制定戰(zhàn)略時(shí)參考。

第四階段提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略：如果這些問題所牽涉的面較廣，那

么應(yīng)考慮制定總體戰(zhàn)略：如果問題只涉及職能部門，那么可制定相應(yīng)的職能部

門的戰(zhàn)略。

第五階段戰(zhàn)略實(shí)施。

第六階段衡量與反響。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。企業(yè)戰(zhàn)

略管理致力于對于市場營銷、研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及計(jì)算機(jī)信息

系統(tǒng)的綜合管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理由三個(gè)階段構(gòu)成，即

戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)和控制。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的內(nèi)容

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的主要內(nèi)容為：確定企業(yè)任務(wù)，分析企業(yè)環(huán)境中的

時(shí)機(jī)和威脅，分析企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢和弱勢，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定供

選擇的戰(zhàn)略方案，以及進(jìn)展戰(zhàn)略決策。

2.戰(zhàn)略實(shí)施要求企業(yè)建立年度目標(biāo)、制定政策、配置資源，以便使企業(yè)制

定的戰(zhàn)略能夠得到落實(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施需要有一整套保障手

段，包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織機(jī)構(gòu)，制定預(yù)算，建

立和使用信息系統(tǒng)，以及建立鼓勵(lì)員工的報(bào)酬體系。

3.戰(zhàn)略評價(jià)與控制，是戰(zhàn)略管理的最后階段。戰(zhàn)略評價(jià)包括考察企業(yè)戰(zhàn)略

的內(nèi)在根底；將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)展比擬；采取糾正措施以保證行動(dòng)與方

窠的一致。在戰(zhàn)略評價(jià)的根底上，進(jìn)展有效地戰(zhàn)略控制。首先分析戰(zhàn)略是否按

照原方案在進(jìn)展；然后需要分析原定的戰(zhàn)略是否取得了預(yù)期效果°

四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次

1.企業(yè)總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理

配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn)

略中最高層次的戰(zhàn)略。其著重考慮改進(jìn)效能的問題。

2.經(jīng)營單位戰(zhàn)略

經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司層次上的戰(zhàn)略。其主要

針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效地進(jìn)展競爭。為了保證企

業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。同時(shí)，經(jīng)營

單位戰(zhàn)略還要協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個(gè)統(tǒng)一的整體。此戰(zhàn)略著重考

慮改進(jìn)效能的問題。

3.職能部門戰(zhàn)略

職能部門戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略方案，使職能部門的管

理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要

求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，

以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。著重考慮改進(jìn)效率的問題。

實(shí)用案例1

索尼：為何你的品牌套路開場失效

沒有任何一家公司有權(quán)利永遠(yuǎn)生存下去，而不需要通過不懈的奮斗來

爭取。這一原那么同樣適應(yīng)于索尼，現(xiàn)在看來完全想依靠一塊光鮮亮麗品

牌而維持自己的生意是不現(xiàn)實(shí)的，也是不可能的，搞不好亮麗的品牌也會(huì)

失去光澤6

索尼這個(gè)最有戰(zhàn)略號(hào)召力的公司在眾多的領(lǐng)域開場遭遇失敗。在等離

子彩電市場，先鋒、日立的技術(shù)己經(jīng)逐漸超越了索尼，先鋒和索尼在日本

國內(nèi)的銷售比到達(dá)了4：1。在液晶彩電領(lǐng)域，韓國三星已經(jīng)在索尼的傳統(tǒng)

領(lǐng)地北美地區(qū)將索尼封住，索尼開場節(jié)節(jié)敗退。

在手機(jī)領(lǐng)域諾基亞、摩托羅拉共同把持了市場；在中國，三星一直占

據(jù)高端市場，在全球，更是擠進(jìn)了全球手機(jī)五強(qiáng)之列；而索尼的手機(jī)那么

處于萎糜窒息狀態(tài)。在中國，三星手機(jī)和液晶顯示器等電子類產(chǎn)品的市場

占有率逐年攀升，索尼愛立信手機(jī)一直在虧損。

今年春季（1?3月份），索尼電子業(yè)務(wù)出現(xiàn)1161億日元巨額營業(yè)赤字，

加上市場對索尼的前途感覺模糊，引發(fā)了日本股市的巨幅震蕩。有輿論認(rèn)

為這象征著日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)面臨一個(gè)重大轉(zhuǎn)折，實(shí)際上我們真正應(yīng)該考慮的

是，索尼這種標(biāo)桿型的公司在新的競爭年代遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，我們還

應(yīng)該不應(yīng)該繼續(xù)把它作為典范，新的競爭年代組織到底需要什么樣的新戰(zhàn)

略？

索尼一直被理論界認(rèn)為是獨(dú)特的戰(zhàn)略贏得了獨(dú)特的勝利，尤其是在日

本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時(shí)候，索尼的經(jīng)歷更加難

能可貴。它的勝利在于它有獨(dú)特的戰(zhàn)略：針對不同顧客生產(chǎn)不同的電子產(chǎn)

品然后高價(jià)銷售，并用獨(dú)特的方法進(jìn)展市場營銷，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)的原創(chuàng)性。

經(jīng)營效率競爭要求把一樣或者相似的活動(dòng)做得比競爭對手更好，而戰(zhàn)

略競爭的本質(zhì)是以區(qū)別于競爭對手的方法展開商業(yè)競爭活動(dòng)。如果生產(chǎn)所

有品種的產(chǎn)品滿足所有市場的需求，占有所有顧客的最好的方法是一樣的,

那么經(jīng)營效率決定公司的業(yè)績效率，然而對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)展取舍可以使公司

能夠在它選定的位置上取得獨(dú)特的本錢于顧客價(jià)值。

索尼50年來的勝利其實(shí)就是這種戰(zhàn)略的勝利，但是，在50年后索尼各

條戰(zhàn)線遇到了麻煩。是戰(zhàn)略理論出現(xiàn)了問題，還是索尼出現(xiàn)了問題？實(shí)際

上是索尼對待戰(zhàn)略的方式上出現(xiàn)了問題。

戰(zhàn)略從來都不是靜態(tài)的，因?yàn)槭袌鍪亲兓摹Ｒ环N戰(zhàn)略不可能保持一

個(gè)靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利嗎？這個(gè)公司必須進(jìn)展持續(xù)的、新的定位，以保持

自己永久的戰(zhàn)略差異性，這才是企業(yè)獲得勝利的根本。

索尼的戰(zhàn)略己經(jīng)遇到了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)略己經(jīng)開場模糊，這是因?yàn)樵诤?/p>

多領(lǐng)域內(nèi)它與其他很多公司已經(jīng)沒有什么兩樣，并且有很多公司己經(jīng)超過

索尼，索尼是進(jìn)展重新戰(zhàn)略定位的時(shí)候了。索尼在幾十年前率先從日本大

公司雜貨鋪式的經(jīng)營模式中突圍，獲得了幾十年的勝利，面對新的競爭必

須進(jìn)展新的產(chǎn)業(yè)取舍和原有產(chǎn)業(yè)的突破，也就是說必須進(jìn)展新的戰(zhàn)略定位,

任何的修修補(bǔ)補(bǔ)都沒有用。因?yàn)閺默F(xiàn)在看，索尼實(shí)際上在眾多對手的圍攻

下掉進(jìn)了效率面競爭的陷阱，在這樣的環(huán)境中索尼是沒有任何優(yōu)勢的，因

為它的本錢是最大障礙。

索尼的戰(zhàn)略優(yōu)勢的衰退給信息時(shí)代的全球競爭提供了五點(diǎn)啟示。

第一是市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場〃。市場創(chuàng)新主體增多，具

有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)都不可能壟斷技術(shù)，消費(fèi)者承受新產(chǎn)品的速度加快。這

個(gè)新的市場是一個(gè)速度的市場也是一個(gè)創(chuàng)新的市場，這樣的市場不可能給

一個(gè)企業(yè)更多的時(shí)間讓你一勞永逸，沒有，根本就沒有了，進(jìn)入這樣一個(gè)

新的市場就等于開場沒有終點(diǎn)的速度與創(chuàng)新的比賽。

第二是永遠(yuǎn)的有活力的新產(chǎn)品。成功的企業(yè)首先是產(chǎn)品的成功，失敗

的企業(yè)也就是產(chǎn)品的失敗，索尼的衰落的實(shí)質(zhì)就是其產(chǎn)品競爭力的衰落。

優(yōu)秀的品牌保證不了沒有競爭力的產(chǎn)品的勝利，有競爭力的產(chǎn)品卻能保證

品牌的長盛不衰，一個(gè)企業(yè)要長盛不衰必須保證自己的產(chǎn)品永遠(yuǎn)有競爭力,

永遠(yuǎn)不要期待自己的著名品牌會(huì)保佑自己的產(chǎn)品什么，品牌對產(chǎn)品的信用

擔(dān)保期限是零秒。因此，我們千萬不要認(rèn)為我們創(chuàng)造了一個(gè)好品牌，然后

可以在產(chǎn)品創(chuàng)新上休息一下，這已經(jīng)是歷史的陳I日的觀念了。

第三是永遠(yuǎn)的低本錢。設(shè)定好的戰(zhàn)略，找到差異化的市場空間，并不

意味著就找到了高本錢的理由。即使你有獨(dú)特的東西，品牌的溢價(jià)幅度正

在變小，即使你獨(dú)特，更獨(dú)特與本錢更低的產(chǎn)品已經(jīng)在一邊等著你了。新

的市場要求更大的創(chuàng)新與更低的本錢，即使是研發(fā)的本錢難以縮減。但是,

索尼以往的高本錢高價(jià)格的模式肯定己經(jīng)落后了.

第四是最快的速度。光有創(chuàng)新和低本錢是不夠的，必須具有超前的速

度。速度己經(jīng)成為像技術(shù)、本錢等物質(zhì)要素一樣或者說是更為重要的要素。

在這樣的時(shí)代，產(chǎn)品、本錢有競爭力，但沒有速度所有的活動(dòng)也都是白搭。

優(yōu)秀的企業(yè)不是在市場上與競爭對手搞肉搏戰(zhàn)，而是在你還沒有反響的時(shí)

候，我已經(jīng)行動(dòng)，在你行動(dòng)的時(shí)候我已經(jīng)收獲了，速度保證了自己永遠(yuǎn)不

跟競爭對手呆在一起。索尼到現(xiàn)在為止仍然具有超常的創(chuàng)新能力，但是，

這種能力并沒有保證自己在很多產(chǎn)品上勝利，缺少的東西就是速度。

第五品牌營銷是持續(xù)的溝通流，而不是想起來就有忘記了就沒有的散

打戰(zhàn)役。品牌的優(yōu)勢永遠(yuǎn)是在現(xiàn)在，現(xiàn)在有優(yōu)勢并不等于今后就有優(yōu)勢。

索尼就犯了這樣的毛病，創(chuàng)造出一個(gè)好的品牌，然后停下來期待這塊金子

招牌照耀未來，現(xiàn)在看是極大的錯(cuò)誤。

案例測評

根據(jù)上述案例，請答復(fù)以下問題；

1.索尼品牌套路失敗的原因（）

A.無視了戰(zhàn)略的全局性

B.無視了戰(zhàn)略的創(chuàng)新性

C.無視了戰(zhàn)略的應(yīng)變性

D.無視了戰(zhàn)略的長期性

2.索尼品牌采用的獨(dú)特戰(zhàn)略是（）

A.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.維持戰(zhàn)略

D.差異化戰(zhàn)略

3.索尼公司擺脫目前困境的重點(diǎn)在于（）

A.進(jìn)展新的戰(zhàn)略定位

B.加強(qiáng)質(zhì)量管理

C降低本錢

D.提高生產(chǎn)效率

4.從此案例可以看出索尼應(yīng)采取的具體措施有（）

A.不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略

B.永遠(yuǎn)有活力的新產(chǎn)品

C.永遠(yuǎn)低的本錢

D.最快的反響速度

實(shí)用案例2

麥當(dāng)勞；有效實(shí)施管理控制

1955年，克洛克在美國開辦了第一家麥當(dāng)勞快餐店，然后迅速開展，

在每個(gè)州都建立了連鎖店，并于1967年在加拿大開辦了首家國外分店。至

1983年麥當(dāng)勞在美國國內(nèi)的分店己超過6000多家，并將業(yè)務(wù)拓展到了全世

界40多家，在全球范圍內(nèi)廣受歡送。麥當(dāng)勞可以說形成了自己的快餐文化,

每天都有1800多萬人光臨麥當(dāng)勞。

其實(shí),麥當(dāng)勞菜單上的品種并不多，都是一些美國人常吃的“漢堡包〃、

“炸薯片〃之類的食品，并無什么特別之處，而且?guī)资暌回炛?，在品種

上幾乎沒有什么改變和創(chuàng)新。那么，是什么吸引人們趨之假設(shè)鷲，百食不

厭呢?說起來很簡單，人們愛吃快餐，圖的就是其快捷方便、價(jià)格低廉、新

鮮可口、清潔衛(wèi)生的特點(diǎn)，而麥當(dāng)勞公司正是以幾十年一貫的優(yōu)質(zhì)效勞，

贏得了群眾的喜愛。

在快餐業(yè)中，保證產(chǎn)品質(zhì)量和效勞水平是成功的關(guān)鍵c道理雖然簡單,

但其管理和控制的難度是很大的，尤其是像麥當(dāng)勞這樣的大型連鎖店，在

世界各地?fù)碛猩先f家分店，要保證始終如一的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞，其管理和

控制的難度可想而知。因此，麥當(dāng)勞在采取連鎖經(jīng)營這種方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)

張的同時(shí)，非常注重對各連鎖店的管理和控制工作，制定了一整套周密、

完善的管理方法，強(qiáng)調(diào)從原料的生產(chǎn)到加工、烹制程序及售賣乃至廚房布

置一條龍的標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格管理。使麥當(dāng)勞的顧客，無論在世界各地的哪一家

分店，享受的產(chǎn)品和效勞都是沒有差異的。

麥當(dāng)勞公司通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖店，目的是采用這種鼓

勵(lì)機(jī)制，使分店經(jīng)理人員成為麥當(dāng)勞的合伙人，分享其經(jīng)營利潤，從而把

工作干得更為出色。這種制度在無形中對其擴(kuò)展的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了約束和控制

的作用。

另一方面，麥當(dāng)勞公司在出售其經(jīng)營特許權(quán)時(shí)非常慎重?？偸峭ㄟ^充

分的調(diào)查和了解，選擇恰當(dāng)?shù)娜诉x，對已獲得特許權(quán)的經(jīng)理人員，一旦發(fā)

現(xiàn)不合要求，就當(dāng)機(jī)立斷，撤銷授權(quán)。法國的一家麥當(dāng)勞分店，就因?yàn)樵?/p>

快速效勞和衛(wèi)生方面不合標(biāo)準(zhǔn)，盡管盈利豐厚，還是被撤銷了經(jīng)營權(quán)。麥

當(dāng)勞公司認(rèn)為，如果不采取這樣嚴(yán)格的控制，一家分店產(chǎn)生的不良影響會(huì)

影響其他分店的生意，從而損害整個(gè)公司的聲譽(yù)。

麥當(dāng)勞公司花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，對快餐店的日常工作，如制作漢

堡包、炸薯?xiàng)l、清理餐桌等進(jìn)展了細(xì)致的工作分析和研究，找出了各項(xiàng)工

作的最正確操作方式，編制成詳盡的程序規(guī)那么和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，要求世

界各地的麥當(dāng)勞經(jīng)營者和員工都嚴(yán)格按照這些規(guī)程，進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化

的作業(yè)6為確保這些規(guī)章制度都能得以準(zhǔn)確地理解和執(zhí)行，公司還開辦專

門的培訓(xùn)中心一一漢堡包大學(xué)，所有的經(jīng)營者都要在這里承受為期一個(gè)月

的培訓(xùn)，然后再對所有工作人員開展培訓(xùn)工作。

為保證每項(xiàng)規(guī)章制度都能嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行，麥當(dāng)勞公司總部的管理人

員經(jīng)常對世界各地的分店進(jìn)展巡回檢查、監(jiān)視和控制，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立

即解決；另外麥當(dāng)勞公司還要求各分店及時(shí)向總部上報(bào)有關(guān)本錢、利潤方

面的信息，以便及時(shí)掌握各分店的經(jīng)營狀況和出現(xiàn)的問題，并長期對各分

店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)展考評。

麥當(dāng)勞還非常注重營造獨(dú)特的企業(yè)文化，他們提出了“質(zhì)量超群、效

勞優(yōu)良、清潔衛(wèi)生、貨真價(jià)實(shí)〃的口號(hào)，并使這個(gè)口號(hào)所表達(dá)的價(jià)值深入

人心，使這個(gè)被全體員工認(rèn)同和遵守的價(jià)值觀成為公司獨(dú)特的管理控制手

段。這種組織文化的建立活動(dòng)不僅在各分店上上下下的員工中進(jìn)展，而且

還因其文化價(jià)值觀符合廣闊顧客的最大利益這一特點(diǎn)，被顧客所承受和津

津樂道，從而成為麥當(dāng)勞公司上下、內(nèi)外共享的文化價(jià)值觀，使公司的利

益和消費(fèi)者的利益達(dá)成了一致，從而成為公司管理控制工作中減少摩擦和

阻力的潤滑劑。

案例測評

根據(jù)上述案例，請答復(fù)以下問題：

1.麥當(dāng)勞采取的“與經(jīng)營人分享利潤的機(jī)制以及經(jīng)營人的選拔〃措施,

屬于哪一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D.群體控制和過程控制

2.麥當(dāng)勞采取的“程序、規(guī)那么、標(biāo)準(zhǔn)及員工的培訓(xùn)〃措施，屬于哪

一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D.群體控制和過程控制

3.麥當(dāng)勞采取的“巡視、檢查、監(jiān)視〃措施，屬于哪一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D.群體控制和過程控制

4.麥當(dāng)勞采取的“對業(yè)績進(jìn)展考評〃措施，屬于哪一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D.群體控制和過程控制

5.麥當(dāng)勞采取的“共享文化價(jià)值觀〃措施，屬于哪一類控制方法（）

A.事先控制

B.過程控制

C.事后控制

D,群體控制和過程控制

6,管理控制工作應(yīng)著重于對關(guān)鍵點(diǎn)的控制，你認(rèn)為麥當(dāng)勞公司控制的

關(guān)鍵因素在于（）

A.產(chǎn)品的質(zhì)量

B.及時(shí)迅速的效勞

C.清潔和衛(wèi)生

D.全都是

7.在以下五種管理措施中，你認(rèn)為最經(jīng)濟(jì)、效果最顯著的是（）

A,與經(jīng)營人分享利潤的機(jī)制以及經(jīng)營人的選拔

B.程序、規(guī)那么、標(biāo)準(zhǔn)及員工的培訓(xùn)

C巡視、檢查、監(jiān)視

D.對業(yè)績進(jìn)展考評

E.共享文化價(jià)值觀

實(shí)用案例3

古井酒廠；實(shí)施PPSP戰(zhàn)略

PPSP戰(zhàn)略是古井酒廠根據(jù)我國白酒市場開展態(tài)勢和本企業(yè)的實(shí)際情況

提出的一種長期戰(zhàn)略，其主要由產(chǎn)品(product)、生產(chǎn)(production)、銷售

(sale)和宣傳(promotion)等四大戰(zhàn)略組合而成°它們既各自獨(dú)立，又相輔

相成，為企業(yè)的開展奠定了良好的根底。

產(chǎn)品戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的核心。關(guān)鍵是抓好工業(yè)設(shè)計(jì)，調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，

加強(qiáng)勾兌工作，改進(jìn)包裝裝潢，積極開發(fā)新產(chǎn)品，使產(chǎn)品更有魅力，更能

適應(yīng)市場需求。

對高檔酒，在確保其濃香型風(fēng)格和進(jìn)一步提高質(zhì)量的同時(shí)，酒廠調(diào)整

了多種度數(shù)古井貢酒的勾兌方式，擴(kuò)大其產(chǎn)量，更好地帶動(dòng)中低檔酒銷售,

制定好出口戰(zhàn)略，增強(qiáng)創(chuàng)匯能力；對中檔酒，繼續(xù)抓好以古井貢酒和古井

特曲為代表的巾檔酒的質(zhì)量，形成新的風(fēng)格，更好地適應(yīng)市場：對低檔酒,

加強(qiáng)對液態(tài)白酒風(fēng)味物質(zhì)作用的研究，加強(qiáng)勾兌工作，重視對有關(guān)原料的

分析研究和選購，嚴(yán)格執(zhí)行勾兌工藝。

隨著市場的不斷變化，適時(shí)開發(fā)好新產(chǎn)品，適應(yīng)不同層次消費(fèi)者的需

求。不斷地改進(jìn)古井酒系列產(chǎn)品的包裝裝潢。工業(yè)設(shè)計(jì)是產(chǎn)品開發(fā)的根本,

市場經(jīng)歷說明，老面孔不行了，需要新面孔；老觀念不行了，需要新觀念。

向工業(yè)設(shè)計(jì)要精品，力求新穎、獨(dú)特、美觀、大方，依靠工業(yè)設(shè)計(jì)開拓局

面。

生產(chǎn)戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的根底。其核心是提高全部產(chǎn)品的質(zhì)量和名酒收

得率；其主要途徑是依靠科技進(jìn)步、改進(jìn)生產(chǎn)工藝。

主要戰(zhàn)略思想有：繼續(xù)更新觀念，產(chǎn)量質(zhì)量一齊上。處理好質(zhì)量與數(shù)

量的關(guān)系。數(shù)量是效益的根底，質(zhì)量是效益的根本，數(shù)量和質(zhì)量互為前提,

相輔相成，沒有質(zhì)量就沒有數(shù)量，沒有數(shù)量也就沒有效益，

以質(zhì)量為中心，改進(jìn)生產(chǎn)工藝。抓好制曲環(huán)節(jié)的技改工作，實(shí)現(xiàn)制曲

工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，改進(jìn)大曲質(zhì)量，提高名酒收得率；全面

實(shí)施窯泥發(fā)酵新工藝，提高貢酒的產(chǎn)量和質(zhì)量，使酒味更加綿軟、醇厚，

為勾兌奠定根底；進(jìn)一步完善夏季壓池子工藝，通過適當(dāng)降低出酒率提高

名酒收得率。

科研與生產(chǎn)嚴(yán)密結(jié)合，加強(qiáng)科研工作。加強(qiáng)與科研單位、大專院校的

聯(lián)合與協(xié)作，在釀酒及其他有利于古井開展的產(chǎn)業(yè)，特別是在一些高新技

術(shù)產(chǎn)業(yè)上，及時(shí)掌握科技信息與動(dòng)態(tài)，積極參與科研工程的“中間試驗(yàn)〃，

使科學(xué)技術(shù)盡快轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力。

搞好釀酒設(shè)備特別是鍋甑的更新和改造，為提高產(chǎn)品質(zhì)量效勞。銷售

戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的關(guān)鍵。其主導(dǎo)思想是市場建立與市場開發(fā)并重，處理好

限制與開展的關(guān)系，實(shí)行一省一策、一地一策的“兩策策略〃，力求到達(dá)

市場的動(dòng)靜態(tài)平衡。

主要的策略有：有效地推行代理商制，變亂中取勝為穩(wěn)中取勝。主要

措施是選擇一些有相當(dāng)經(jīng)營實(shí)力的商業(yè)單位作為代理商，以便進(jìn)一步提高

產(chǎn)品的市場占有率。

實(shí)行“三定〃銷售法，穩(wěn)固現(xiàn)有市場。所謂“三定〃，就是定經(jīng)銷單

位、定年銷售量、定產(chǎn)品品種。這樣，就可以有方案有目的地推動(dòng)高、中、

低各檔產(chǎn)品的銷售，牢牢地掌握市場主動(dòng)權(quán)，同時(shí)將對密切工商關(guān)系、穩(wěn)

固傳統(tǒng)市場起到重要作用。

繼續(xù)采取多渠道、多層次的銷售方式，進(jìn)一步培養(yǎng)和開展不太成熟的

市場，積極開發(fā)新市場，廣泛開展新客戶和小客戶，以最大限度地提高產(chǎn)

品覆蓋率。

依據(jù)不同市場，犒好網(wǎng)點(diǎn)選擇。在己成熟的市場上，國有、集體、個(gè)

體并存，原那么上以國有單位為主。但如果國有商業(yè)單位經(jīng)營古井系列產(chǎn)

品不力，那么根據(jù)銷售量確立主營單位。

在培養(yǎng)和開展中的市場上，不管國有、集體或個(gè)體，注的銷售能力強(qiáng)、

信譽(yù)好，就以誰為主，全方位開展業(yè)務(wù)關(guān)系。

推行銷售承包責(zé)任制。合理地確定承包基數(shù)，進(jìn)一步完善考核方法，

增強(qiáng)銷售人員的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)其積極性，確保銷售目標(biāo)的完成和貨款的回

籠。

進(jìn)一步改善經(jīng)營作風(fēng)，搞好優(yōu)質(zhì)效勞。堅(jiān)持“產(chǎn)品越暢銷，效勞越優(yōu)

質(zhì)〃的思想，對顧客切實(shí)做到“六個(gè)一樣〃，即淡季旺季一個(gè)樣，新老客

戶一個(gè)樣，遠(yuǎn)近距離一個(gè)樣，現(xiàn)在將來一個(gè)樣，生意成否一個(gè)樣，暢銷滯

銷一個(gè)樣。使優(yōu)質(zhì)效勞經(jīng)常化、系統(tǒng)化，讓客戶快樂而來，滿意而歸。

宣傳戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的推動(dòng)力。實(shí)施一種“立體宣傳〃戰(zhàn)略，堅(jiān)持“兩

主兩輔"的方針，即以“硬廣告〃宣傳為主，“軟廣告〃宣傳為輔；以電

視廣告為主，以報(bào)紙廣告為輔。多角度地進(jìn)展宣傳，突出產(chǎn)品宣傳，襯托

企業(yè)形象的宣傳，力求產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)。

主要工作有制定年度宣傳方案和長遠(yuǎn)規(guī)劃，增強(qiáng)方案性，減少盲目性,

進(jìn)一步提高廣告推銷意識(shí)。

進(jìn)展比擬完善的公關(guān)設(shè)計(jì)，搞好每一個(gè)宣傳工程的可行性研究。一旦

可行，主動(dòng)出擊，決不能讓人家牽著鼻子走。

抓住“兩報(bào)一刊一臺(tái)〃（?人民日報(bào)?、？經(jīng)濟(jì)日報(bào)?、？半月談?、中央電

視臺(tái)）集中進(jìn)展產(chǎn)品宣傳，特別是要利用中央電視臺(tái)做長期產(chǎn)品廣告，力爭

搞獨(dú)家贊助廣告。

抓住地方電視臺(tái)，根據(jù)各省、市、自治區(qū)的不同需要，將產(chǎn)品分門別

類地進(jìn)展區(qū)域性宣傳。

抓住本省、地、市電視臺(tái)深入宣傳，加深消費(fèi)者對古井系列產(chǎn)品的印

象，發(fā)揮輻射功能。在抓好產(chǎn)品廣告宣傳的同時(shí)，注重搞好企業(yè)形象的宣

傳，間接地提高產(chǎn)品知名度。

案例測評

根據(jù)上述案例，請答復(fù)以下問題：

LPPSP戰(zhàn)略屬于（）

A.總體戰(zhàn)略

B.經(jīng)營單位戰(zhàn)略

C.職能部門戰(zhàn)略

D.短期戰(zhàn)略

2.你認(rèn)為PPSP戰(zhàn)略組合中最重要的是（）

A.產(chǎn)品戰(zhàn)略

B.生產(chǎn)戰(zhàn)略

C.銷售戰(zhàn)略

D.宣傳戰(zhàn)略

3.對于古井酒廠不斷改進(jìn)產(chǎn)品包裝裝潢，你的看法是［）

A,不斷變換包裝不易吸引固定消費(fèi)者

B.不斷變換包裝才能吸引不同的消費(fèi)者

C.不斷變換包裝顯得企業(yè)年輕而有活力

D.本末倒置，純屬浪費(fèi)

4.你對白酒市場的看法是（）

A.產(chǎn)業(yè)政策對白酒業(yè)不利

B,人們消費(fèi)習(xí)慣改變會(huì)使白酒的市場份額逐漸減少

C.白酒市場已處于異常飽和狀態(tài)

D.白酒業(yè)已是夕陽產(chǎn)業(yè)

實(shí)用案例4

春蘭公司；大膽決策，周密部署

走進(jìn)中國最大的空調(diào)器生產(chǎn)基地一一江蘇泰州春蘭空調(diào)制冷設(shè)備總公

司，展現(xiàn)在眼前的是一派現(xiàn)代化生產(chǎn)的宏偉景觀：4000平方米的廠房里機(jī)

聲軋軋，6條生產(chǎn)流水線盤繞如龍，“龍口〃里，每一分鐘“吐〃一臺(tái)窗式

空調(diào)，每三分鐘“吐〃一臺(tái)柜式空調(diào)。

說起來令人難以置信，10多年前，有關(guān)部門曾動(dòng)過讓春蘭公司的前身

泰州制冷機(jī)廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來了。原因很簡

單：機(jī)器設(shè)備陳舊，工藝落后，還停留在手工作坊的水平上。

改革開放的大潮沖擊著這家蘇北小廠，國外空調(diào)大量進(jìn)口，使本來不

景氣的中國空調(diào)行業(yè)雪上加霜。國內(nèi)有關(guān)部門為了適應(yīng)國內(nèi)市場的需要，

從國外進(jìn)口一批空調(diào)零部件回來組裝。

泰州制冷機(jī)廠也爭取到2000臺(tái)的組裝任務(wù)。技術(shù)人員和工人圍著進(jìn)口

的零部件看呆了!真是不比不知道，一比嚇一跳：國產(chǎn)空調(diào)還停留在20世紀(jì)

30年代水平上，進(jìn)口空調(diào)重量比國內(nèi)輕40%,噪音低，制冷效果好，造型

美觀……

市場風(fēng)云變幻。1986?1987年的經(jīng)濟(jì)氣候似乎特別有利于空調(diào)工業(yè)的

開展，近百家空調(diào)廠仿佛一夜之間冒了出來。北京、廣州、沈陽等地引進(jìn)

的國外生產(chǎn)線已經(jīng)開場投產(chǎn)，國內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)能力急劇膨脹，與市場實(shí)際需

求形成巨大的反差，“春蘭〃處在空調(diào)列強(qiáng)的包圍之中，春蘭要想求生存,

必須迅速開展，除此別無選擇。

針對企業(yè)所處環(huán)境，以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后

路斬?cái)?，決心破釜沉舟,背水一戰(zhàn)。他們作出了“三級跳”決策,即：“3.5.1

工程〃。這個(gè)規(guī)劃要求：從1987年到1990年四年之內(nèi)，公司的工業(yè)總產(chǎn)值

必須躍過3000萬、5000萬、1億這樣三級臺(tái)階。從此，春蘭公司妙招迭出。

第一步棋：收攏五指，握成“拳頭〃。這是根據(jù)工廠人力、物力、財(cái)

力實(shí)際而作的決策。公司一下子砍掉30多個(gè)批量小的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢，開

展特色產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)小生產(chǎn)者的小而全向現(xiàn)代化的大而精轉(zhuǎn)變。

第二步棋；“讓開大道，占領(lǐng)兩廂〃。這是根據(jù)市場實(shí)際而制定的決

策。那時(shí)國內(nèi)生產(chǎn)3000大卡空調(diào)的廠家強(qiáng)手如林，憑借當(dāng)時(shí)春蘭空調(diào)實(shí)力

參加競爭，委實(shí)不是對手，“春蘭〃瞄準(zhǔn)空檔，搶占7000大卡以上柜式空

調(diào)和3000大卡以下家用空調(diào)市場，避“熱〃就“冷〃，避”舊〃就”新〃。

第三步棋：“引消同步，軟硬并舉〃。這是根據(jù)企業(yè)開展需要而作出

的決策。1987年9月，公司總經(jīng)理陶建幸東渡扶?？疾烊毡救?、松下等世

界名牌空調(diào)廠家，事實(shí)告訴他：世界名牌空調(diào)就是世界先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)

備、先進(jìn)管理的“混血兒〃.