人力資源 -實戰(zhàn)薪酬體系設計方案

第一部分：薪酬設計概論第二部門：一線員工薪酬第三部門：公司內(nèi)部薪酬體系設計第四部門：工資調(diào)整第五部分：薪酬管理的幾個問題第六部分：特別提示薪酬設計的目的u薪酬結(jié)構(gòu)—影響員工的因素吸引人才，特別是吸引重要的關(guān)鍵人才（優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人 宏觀角度企業(yè)發(fā)展階段基本薪資福利成熟期具有競爭力具有競爭力具有競爭力 微觀角度薪酬確定薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。薪酬調(diào)整將薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合，依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進行薪酬調(diào)整。薪酬結(jié)構(gòu)通過建立在任職資格基礎上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。薪酬設計的影響因素6 7工作氣氛學習與提高薪酬結(jié)構(gòu)對員工的影響對員工的影響組成薪酬激勵基本工資員工福利特殊津貼短期激勵長期激勵一線人員薪酬設計u市場調(diào)查分析等等級說明等級說明等級說明等級說明一級D級店鋪初級D級店鋪中級D級店鋪高級4-1D級店鋪店長二級C級店鋪初級C級店鋪中級C級店鋪高級4-2C級店鋪店長三級B級店鋪初級B級店鋪中級B級店鋪高級4-3B級店鋪副店長A級店鋪初級A級店鋪中級A級店鋪高級4-4B級店鋪店長五級D級店鋪兼職務初級員工D級店鋪兼職務中級員工D級店鋪兼職務高級員工4-5A級店鋪副店長六級C級店鋪兼職務初級員工C級店鋪兼職務中級員工C級店鋪兼職務高級員工4-6A級店鋪店長七級B級店鋪兼職務初級員工B級店鋪兼職務中級員工B級店鋪兼職務高級員工4-7八級A級店鋪兼職務初級員工A級店鋪兼職務中級員工A級店鋪兼職務高級員工4-8等二等一等二等一級0BZ4-1Q二級XB+XZ+X4-2Q+C三級B+2XZ+2X4-3Q+2CB+3XZ+3X4-4Q+3C五級AB+AZ+A4-5Q+4C六級X+AB+X+AZ+X+A4-6Q+5C七級2X+AB+2X+AZ+2X+A4-7八級3X+AB+3X+AZ+3X+A4-8（1）X同一級別員工不同店鋪崗位漲幅額度（2）A為兼任一職員工崗位基數(shù)（3）B中級員工崗位基數(shù)（4）Z為高級員工崗位基數(shù)（5）Q為店長崗位基數(shù)（6）C為店長崗位基數(shù)漲幅額度（7）B>3XZ>B+3XA>Z+3XQ>Z+3X+A一線銷售人員的薪酬---變動前后績效工資對比表12整改前后員工績效工資雙比：1、公司原來績效工資=銷售額*提成比例=銷售額*1%2、現(xiàn)績效工資=銷售額*提成*績效系數(shù)經(jīng)濟報酬體系直接經(jīng)濟報酬直接經(jīng)濟報酬報酬福利福利基本工資保險基本工資保險老員工工齡工資特別獎勵優(yōu)秀員工 工齡工資特別獎勵優(yōu)秀員工核心員工核心員工優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工老員工老員工績效工資績效工資另外公司為員工提供參與決策、授權(quán)、富有挑戰(zhàn)性的工作、崗位輪換領導認可、另外公司為員工提供參與決策、授權(quán)、富有挑戰(zhàn)性的工作、崗位輪換領導認可、學習培訓機會、職涯規(guī)劃等非經(jīng)濟報酬，從而創(chuàng)造更具有競爭力的空間。2、自助福利：工作滿導購可享受短線旅游工作滿店長可享受長線旅游，工作滿優(yōu)秀導購可享受長線旅游3、休假：由于工作需要在法定假日不能休假，對于老員工，優(yōu)秀員工工公司給予一年天的年假，在工作不忙時可以休息。1.績效工資部分提成比例增加，但不會對公司人力成本產(chǎn)生影響。l通過績效工資對表可以看出,少部分人員提成比例增加,大部分人員提成比例是在減少，而這正是前面所說的向優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)變。l另一方面績效與提成比例掛鉤,能夠有效的激勵員工,對于個別員工績效不合格,而照樣拿提成混日子的態(tài)度給予否定.l創(chuàng)造一個積極、競爭的企業(yè)氛圍l有利于公司吸引人才，現(xiàn)提成已于同行業(yè)持平，具有一個的競爭性2.固定工資部分（1）在原公司薪酬中體現(xiàn)出兩部分：基本工資+等級工資，新方案：基本工資+崗位津貼+工齡工資。（2）崗位津貼主要考慮員工的工作技能及勞動強度。（3）工齡工資體現(xiàn)出對老員工的一種肯定，有利于留人，而不是將老員工的績效分數(shù)給予提高，這樣分離出來避免老員工懶性，不再是通過加分來提高績效，更有利于提高員工的積極性。3.獎金部分（1）特別獎勵是對于員工工作的一種肯定，有利于提高員工工作積極性。（2）一方面有利于降低員工流動，留住人才，另一方面有利于公司的人員儲備（每年5月學生畢業(yè)，更有利于招人。）（3）年終獎資金來源：只是將不穩(wěn)定人員績效工資中的1%轉(zhuǎn)向有價值的員工。公司內(nèi)部薪酬設計u程序的制度u任職資格等級制度u職類職種的劃分u職類薪等區(qū)間72007年7月底員工結(jié)構(gòu)圖薪酬分布圖（不同薪資范圍所占人數(shù)）各部門薪資結(jié)構(gòu)圖長春市薪酬狀況分析 薪酬標準程序的制定工作分析工作分析實施職位評估的前提職位評估職位評估建立薪酬等級的基礎職位等級/薪酬等級職位等級/薪酬等級確定各職位的薪酬等級劃分行業(yè)薪酬參照職級薪酬標準行業(yè)薪酬參照職級薪酬標準確定所有職位的薪點數(shù)個人收入標準個人收入標準確定所有員工的薪酬水平新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定?！董h(huán)宇任職資格等級制度》是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發(fā)、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據(jù)。任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構(gòu)成要素主要包括任職者的知識與經(jīng)驗、任職者的技能和績效要求。任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區(qū)分。根據(jù)公司的現(xiàn)實情況與業(yè)務特點，將員工的任職資格分為五類（管理、管理服務、產(chǎn)品類、市場、作業(yè)）、三層（高層、中層和基層）。對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任。業(yè)務業(yè)務對公司產(chǎn)品市場中的先進性、及時性承擔直接責任。對對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任。支持業(yè)務支持業(yè)務對產(chǎn)品、設施正常運轉(zhuǎn)和產(chǎn)品陳列承擔直接責任。對專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質(zhì)量承擔直接責任。對專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質(zhì)量承擔直接責任。職種劃分依據(jù):每一職種均承擔某一職類中的某一業(yè)務(功能)系統(tǒng)的運營責任.職種劃分要素（責任點）對企業(yè)經(jīng)營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任對企業(yè)經(jīng)營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任對對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任對對計劃的完成率、及時、準確完整承擔直接責任對對資金運營的安全與效益承擔直接責任對對人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔直接責任對日常對日常事務處理的及時性與準確性承擔直接責任 作業(yè)類產(chǎn)品類作業(yè)類產(chǎn)品類職種職種劃分要素（責任點）對產(chǎn)品在行業(yè)的預先性、及時性對產(chǎn)品在行業(yè)的預先性、及時性承擔直接責任對產(chǎn)品及時、準確對產(chǎn)品及時、準確承擔直接責任對產(chǎn)品流向、調(diào)整、運行承擔直接責任對產(chǎn)品陳列、藝術(shù)的改進與實施對產(chǎn)品流向、調(diào)整、運行承擔直接責任對產(chǎn)品陳列、藝術(shù)的改進與實施承擔直接責任對保證設備、設施、場地正常運轉(zhuǎn)承擔直接責任對信息系統(tǒng)的優(yōu)化辦公設備的正常運轉(zhuǎn)承擔直接責任對產(chǎn)品運輸正常運轉(zhuǎn)承擔直接責任陳列藝術(shù)陳列藝術(shù)工程技術(shù)物流技術(shù)對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對產(chǎn)品的市場拓展銷售承擔直接責任銷售拓展 通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區(qū)間。知識深度知識深度基于小組的評估價值評估指引表各職種詳細的任職資格等級標準職種薪等區(qū)間 所謂價值評估，就是對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一標準進行評估，用科學的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：管理知識管理知識人際關(guān)系技能人際關(guān)系技能思考的環(huán)境思考的環(huán)境解決解決思考的挑戰(zhàn)思考的挑戰(zhàn) 7 員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低；薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。 員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。按層級設計工資結(jié)構(gòu)示例說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃（即實際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績效表現(xiàn)正常。按職類設計工資結(jié)構(gòu)專業(yè)類市場類技術(shù)類作業(yè)類40%60%70%70%30%30%40%70%30%60%說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。利潤原則企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；如果公司通過一年的經(jīng)營沒有獲得利潤，則不應該發(fā)放年終獎。分享原則企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權(quán)分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。公平原則所有員工都有權(quán)分享企業(yè)的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不是指所有員工應當?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎，而是指每個員工要依據(jù)他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。公積金企業(yè)自定福利績效達到一定標準（比如考核結(jié)果達到良好）的員工有資格享受自助福利。員工享受的自助福利，根據(jù)職位、考核結(jié)果、工作年限等員工可自由選擇其中部分u薪資調(diào)整流程及注意事項薪資調(diào)整流程與注意事項35注意事項注意事項1.當員工薪資標準跨職級類別時，就高不就低；2.當某員工到達某職級類別的頂峰時，人事部門應考慮為1.當員工薪資標準跨職級類別時，就高不就低；2.當某員工到達某職級類別的頂峰時，人事部門應考慮為其換晉升臺階或提供其他的激勵措施；3.某個工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價格水平而有所波動。–沒有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其年終績效評估結(jié)果，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級–有職位變動的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別–新進的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別；其在試用期間的工作績效評估結(jié)果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級。 固定和浮動薪點數(shù)36 員工薪點數(shù)由固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)構(gòu)成固定薪點數(shù)=薪點數(shù)*固定薪點數(shù)所占比例浮動薪點數(shù)=薪點數(shù)*浮動薪點數(shù)所占比例固定薪點數(shù)所占比例+浮動薪點數(shù)所占比例=100%比如：固定薪點數(shù)占70%，浮動薪點數(shù)占30%；或者固定薪點數(shù)占60%，浮動薪點數(shù)占40%固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例固定薪點數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；浮動薪點數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例，可以調(diào)節(jié)員工收入與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的緊密程度，即調(diào)節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。 7指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經(jīng)營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。固定工資計算某員工固定工資=該員工固定薪點數(shù)*固定薪點值*正常出勤天數(shù)/標準出勤天數(shù)正常出勤天數(shù)：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。固定薪點值每年一定，由公司每年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。浮動工資指將員工薪點數(shù)的一定比例與公司月度經(jīng)營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效益的好壞波動。公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額―月度固定工資總額員工浮動工資計算員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數(shù)*員工月度考核分浮動薪點值=月度浮動工資總額/∑（員工個人浮動薪點數(shù)*員工個人考核分）*浮動薪點值每個月根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況變化而不同。*月浮動工資的計算公式可以根據(jù)實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核結(jié)果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。 考核調(diào)整任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉(zhuǎn)化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數(shù)。通過對績效考核，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工薪級進行相應的升降?？己苏{(diào)整示例：薪級調(diào)整與年度人事考核結(jié)果直接對應。比如可以按照以下標準執(zhí)行（連續(xù)兩次考評得2分者降一級，連續(xù)3次得3分以下者進入待崗中心考評檔次優(yōu)秀合格需要改進不合格考核得分43210晉降級數(shù)3210-1 員工薪點數(shù)調(diào)整40根據(jù)任職資格等級調(diào)整員工任職資格等級調(diào)整主要包括考核晉升、破格晉升