BPR流程模式和企業(yè)再造

2023.03e-Business──

BPR流程模式和企業(yè)再造

(BusinessProcessReengineering)2簡(jiǎn)單的再工程例子哪一條隊(duì)比較短？3排隊(duì)4新的程序主要觀念：多服務(wù)點(diǎn)、單一隊(duì)伍每一服務(wù)點(diǎn)，多種服務(wù)何不虛擬排隊(duì)？5有沒(méi)有比虛擬排隊(duì)更好的辦法虛擬排隊(duì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)取消申辦的要求入境免簽證臺(tái)鐵接受使用悠游卡（高鐵呢）需要戶籍謄本嗎？6填表7例子：如何簡(jiǎn)化？Q:退除役官士子女教育補(bǔ)助費(fèi)發(fā)放如何申領(lǐng)？對(duì)象：xx支領(lǐng)退休俸（不含大陸半俸、遺族改支半俸）、贍養(yǎng)金、生活補(bǔ)助費(fèi)人員子女。辦理方式：就近向縣（市）后備指揮部（服務(wù)中心）親辦或掛號(hào)郵寄申請(qǐng)皆可。檢附證件：請(qǐng)?zhí)罹呱暾?qǐng)表（須簽名或蓋章）、俸金支領(lǐng)憑證正、反面復(fù)印件、戶口簿復(fù)印件、學(xué)校繳費(fèi)收據(jù)正本（如系繳交復(fù)印件者，請(qǐng)申請(qǐng)人書明「與正本相符」并簽名，以示負(fù)責(zé)；另轉(zhuǎn)帳繳費(fèi)者，應(yīng)并附原繳費(fèi)通知單及轉(zhuǎn)帳證明）。子女就讀國(guó)民中、小學(xué)者，僅需填具申請(qǐng)表及檢附俸金支領(lǐng)憑證正、反面復(fù)印件即可辦理。上列第一項(xiàng)（二）所應(yīng)檢附戶口簿，系指凡于各縣（市）后備指揮部（服務(wù)中心）第1次申請(qǐng)時(shí)，須繳驗(yàn)戶口簿以確認(rèn)親子關(guān)系，爾后除申請(qǐng)人親子關(guān)系變更外，無(wú)須繳驗(yàn)。8例子：交通監(jiān)理開車不需要攜帶駕照和行照為什么？9流程模式(ProcessModel)事情如何達(dá)成？IT帶來(lái)改變現(xiàn)有：“as-isprocessmodel”

未來(lái)：“to-beprocessmodel”差別何在依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？不如不做?。?0流程模式2企業(yè)如何進(jìn)行所要做的事情采用何種技術(shù)與方法來(lái)執(zhí)行所選擇的加值活動(dòng)工作的內(nèi)容、方法工作與工作之間的關(guān)系執(zhí)行每一工作的人、人與人所構(gòu)成的組織組織與組織之間的關(guān)系決定執(zhí)行加值活動(dòng)的成本、質(zhì)量、速度、彈性等等重要之競(jìng)爭(zhēng)要素，是企業(yè)短期成敗之關(guān)鍵因應(yīng)環(huán)境的變遷與技術(shù)的發(fā)展而改變11從

As-is

到

To-beModel對(duì)現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)流程的分析基于現(xiàn)有模式的分析，找出改善機(jī)會(huì)需要追究：這項(xiàng)流程的目標(biāo)希望達(dá)成什么？同時(shí)思考：過(guò)去不做的事有一些步驟是為了防弊、監(jiān)控而設(shè)的排除這些步驟，抽象化為As-is邏輯流程衍生To-be邏輯流程增加新的防弊、監(jiān)控，形成新的To-beModel12流程模式改變步驟描述現(xiàn)有具體流程現(xiàn)有：“as-isprocessmodel”

抽象化為邏輯流程把上述流程中，為了防弊放錯(cuò)的步驟去除“as-islogicalmodel”

檢討步驟中，信息取得來(lái)源，刪除不必要步驟可以利用各種新的科技機(jī)會(huì)，如數(shù)據(jù)庫(kù)查詢、影像辨識(shí)等加入必要的防弊防錯(cuò)步驟未來(lái)：“to-beprocessmodel”13銀行臨柜提款邏輯流程信息需求何時(shí)？何地？何人？你是不是你？要做啥？多少？錢夠嗎？人工作業(yè)：填表需要填表嗎？14流程模式3因領(lǐng)域不同，可分為生產(chǎn)模式運(yùn)籌模式收費(fèi)模式補(bǔ)貨模式…15流程模式4一些問(wèn)題：如何提供貨品？（連續(xù)供貨？訂單供貨？）如何付錢？（現(xiàn)金？信用？賒帳？預(yù)付？）如何交付貨物或服務(wù)？（BTS?BTO?CTO?）如何得知顧客需求？（消費(fèi)者？中間商？）...16企業(yè)電子化特點(diǎn)跨公司工作流程與組織再造重新定義各企業(yè)所執(zhí)行之加值活動(dòng)改變流程模式也常改變商業(yè)模式跨企業(yè)最高決策層次多贏之策略創(chuàng)意與智慧17現(xiàn)行的企業(yè)程序大多不合時(shí)宜程序的設(shè)計(jì)，必然和環(huán)境需求、科技條件相關(guān)組織結(jié)構(gòu)通常設(shè)計(jì)來(lái)配合程序科技環(huán)境改變，程序之改變一般皆為片面之改進(jìn)，缺乏整體檢討必須善加利用環(huán)境需求、科技條件改變所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，檢討營(yíng)運(yùn)模式、流程和組織18組織中的信息流企業(yè)中的基本運(yùn)作受限于設(shè)計(jì)程序當(dāng)時(shí)的需求和科技條件科技條件、競(jìng)爭(zhēng)條件皆已改變信息流實(shí)物流19受限于科技條件：減省信息流信息不予流通信息流實(shí)物流20受限于科技條件：利用實(shí)物載具表單的目的在承載信息信息流實(shí)物流21降低溝通須要：分工分權(quán)

22過(guò)分分工：對(duì)程序、結(jié)構(gòu)的影響零碎化復(fù)雜化子系統(tǒng)最佳化23保守的「計(jì)算機(jī)化」

顧客為何需要知道你們?nèi)绾畏止?，才有資格做你們的顧客？24信息科技下的可行方案顧客面對(duì)單一服務(wù)窗口25企業(yè)程序再工程的定義針對(duì)核心企業(yè)程序，進(jìn)行根本的檢討和激烈的重新設(shè)計(jì)，來(lái)達(dá)成包含質(zhì)量、成本和周期等方面突破性的改進(jìn)Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofcorebusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalperformancemeasuressuchasquality,cost,andcycletime.Source:AdaptedfromHammerandChampy,ReengineeringtheCorporation,199326企業(yè)程序程序是一組有結(jié)構(gòu)的、可以衡量的活動(dòng)，替顧客或市場(chǎng)產(chǎn)生特定的產(chǎn)出，來(lái)達(dá)成特定目的27企業(yè)程序通常都跨越組織單位供應(yīng)商顧客、市場(chǎng)需求給顧客提供價(jià)值經(jīng)營(yíng)工作：管理好組織架構(gòu)圖中的空白地區(qū)

28程序的特性一連串在不同的地點(diǎn)和時(shí)間順序達(dá)成的工作步驟有清楚的開始和結(jié)束點(diǎn)有明確定義的輸入和產(chǎn)出顧客導(dǎo)向的有清楚的工作描述有明確的「主管」具有有意義而可衡量的績(jī)效指標(biāo)

29程序觀念的演進(jìn)組織功能之中的程序連續(xù)性的程序改進(jìn)組織功能之間的程序企業(yè)程序再造跨組織程序

供應(yīng)鍊管理（企業(yè)間電子商務(wù)）知識(shí)工作程序知識(shí)管理福特汽車公司的應(yīng)付帳款處理（舊）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceivingdocumentPurchasingPurchaseorderCopyofpurchaseorder*Source:AdaptedfromHammerandChampy,199330福特汽車公司的采購(gòu)作業(yè)（新）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentGoodsreceivedPurchasingPurchaseorderPurchaseorderDatabase訂單號(hào)貫穿全程去除對(duì)帳3132信息科技和BPR的思考信息科技的特征：突破時(shí)空侷限

實(shí)物和信息分流平行作業(yè)檢討先后順序和先后限制

如何利用科技帶來(lái)的新條件？？？33IT應(yīng)用的特性速度快、反應(yīng)迅速打破時(shí)間侷限Accessibility涵蓋面廣、存取范圍遠(yuǎn)打破距離限制Visibility能見(jiàn)度高、看得遠(yuǎn)過(guò)去看不到的事務(wù)，得以掌握水平能見(jiàn)度？垂直能見(jiàn)度？創(chuàng)新應(yīng)用的可能34電子化企業(yè)的變革基礎(chǔ)速度提高能見(jiàn)度提高水平能見(jiàn)度垂直能見(jiàn)度SoWhat?35幾個(gè)電子化應(yīng)用觀念信息取得、參與──提早能偷看、偷跑例：預(yù)測(cè)資料取得、工程設(shè)計(jì)參與決策──延遲電子化科技帶來(lái)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)方法的機(jī)會(huì)36短跑100米短跑世界紀(jì)錄？大約9.8秒四個(gè)100米世界紀(jì)錄相加：39.2秒400米接力賽世界紀(jì)錄？大約36秒為何？偷看、偷跑！37延緩：減少風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)高手過(guò)招，先出手還是后出手者占上風(fēng)？為何？前提：出手速度要快！情勢(shì)不明朗，絕不貿(mào)然出手延緩在供應(yīng)鏈中的意義何在？38延緩決策─Postponement產(chǎn)品延遲標(biāo)簽延遲包裝延遲組裝延遲設(shè)計(jì)制造延遲地點(diǎn)延遲最后才從集中倉(cāng)庫(kù)出貨時(shí)間延遲39滾動(dòng)預(yù)測(cè)+0+1+2+3+4+5+6+7+8W1W2W3W4W51001108075120120假設(shè)：預(yù)測(cè)5周，對(duì)后一周凍結(jié)黃底色：訂單、藍(lán)底色：凍結(jié)預(yù)測(cè)110908010011011090951101151001209510011010011012010011012010011040環(huán)境日趨需求嚴(yán)苛以xx信息業(yè)的OEM/ODM業(yè)務(wù)為例零件價(jià)格不斷下降OEM代工生產(chǎn)：OriginalEquipmentManufacturingODM代工設(shè)計(jì)生產(chǎn)：OriginalDesignandManufacturing20年前的買方需求：訂單3-6個(gè)月交貨1999年的買方需求955：95%的訂單在5天內(nèi)交貨應(yīng)變：VMI(VendorManagedInventory)在買方地點(diǎn)設(shè)立倉(cāng)儲(chǔ)中心成品折舊、庫(kù)存成本大幅提高目前的買方需求擴(kuò)大委外、成本再壓低983(2003)

982(2004)

1002!!41xx大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變機(jī)會(huì)提前獲得信息──偷看、偷跑信息處理傳遞快──延遲決策顧客訂單滾動(dòng)預(yù)測(cè)

備料

訂單

生產(chǎn)排程

生產(chǎn)

交貨至最終顧客（BTO—buildtoorder）還有CTO,VMI補(bǔ)貨等模式42流程重疊、偷看偷跑（甲公司實(shí)例）如何做到955？18周

生產(chǎn)

6周

原物料采購(gòu)1985年正式訂單12~26周

1999年滾動(dòng)預(yù)測(cè)預(yù)先備料1周

5天

快速組裝

43許多流程可以平行作業(yè)！44傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉(cāng)庫(kù)交付載運(yùn)清單去程檢附清單45傳統(tǒng)循序送貨作業(yè)作業(yè)倉(cāng)庫(kù)揀貨、上貨回程46電傳載運(yùn)清單去程揀貨平行作業(yè)倉(cāng)庫(kù)DockADockBDockCDockD上貨回程47循序作業(yè)平行作業(yè)去程和揀貨同時(shí)進(jìn)行揀貨、上貨績(jī)效因自動(dòng)化、合理化而提高績(jī)效比較去程揀貨上貨回程時(shí)間去程揀貨上貨回程傳遞48績(jī)效比較

2循序作業(yè)時(shí)間去程時(shí)間＋揀貨時(shí)間＋上貨時(shí)間＋回程時(shí)間平行作業(yè)時(shí)間去程時(shí)間＋上貨時(shí)間＋回程時(shí)間貨車、司機(jī)使用率的改進(jìn)績(jī)效來(lái)源：信息傳遞＋作業(yè)流程變革缺少流程變革，信息傳遞的效率、揀貨效率不會(huì)大幅影響績(jī)效49BPR主要原則以結(jié)果為思考中心，而不是以單一任務(wù)為主讓結(jié)果的使用者來(lái)設(shè)計(jì)程序?qū)⑿畔⑻幚恚ㄋ鸭┑墓ぷ鳎ǖ焦ぷ骰顒?dòng)中

將散在各處的資源，想象成集中的資源將可平行處理的活動(dòng)加以整合，而非簡(jiǎn)單的串接將決策點(diǎn)放在工作活動(dòng)中，并在程序中納入控制信息就源擷取，只收集一次

如何進(jìn)行BPR聚焦在核心的程序上利用信息科技來(lái)促成新的程序，而不僅是將現(xiàn)有程序自動(dòng)化打破框框，從零開始想起考慮程序的各個(gè)層面采用一個(gè)BPR方法

使用成熟的工具來(lái)進(jìn)行分析從頭開始列管

5051再來(lái)一些例子：之一公家機(jī)關(guān)在臨柜受理民眾申辦案子，申辦人需要出示身份證明為了防止柜臺(tái)人員在申辦人沒(méi)有身份證明、或沒(méi)有人申辦下，辦理手續(xù)需要留下證據(jù)：申辦人來(lái)過(guò)，出示過(guò)身份證過(guò)去：請(qǐng)申辦人身份證明提供影印本如何改善？52身份證明機(jī)關(guān)一在柜臺(tái)上裝設(shè)數(shù)位攝影機(jī)，鏡頭朝下，在下方劃上格線，柜臺(tái)人員把身份證放在格線內(nèi)，攝影正反面存證機(jī)關(guān)二在計(jì)算機(jī)加裝雙面掃描器，柜臺(tái)人員把身份證放入掃描器，掃瞄正反面存證有沒(méi)有更好的方法？保存其他證據(jù)？53再來(lái)一些例子：之二監(jiān)獄接受受刑人家屬探監(jiān)。某監(jiān)獄在偏遠(yuǎn)地區(qū)，家屬探監(jiān)需花費(fèi)大量交通費(fèi)用，并需住宿一天如何改善？遠(yuǎn)距探監(jiān)家屬就近到其他監(jiān)獄，進(jìn)行探視企業(yè)再工程周期

定義企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)選擇待改變的核心程序分析和衡量現(xiàn)有程序?qū)ふ铱捎玫目萍歼M(jìn)行各種設(shè)計(jì)方案評(píng)估和選擇最佳方案導(dǎo)入新的程序持續(xù)加以改善擬定大方向選定核心程序進(jìn)行分析重新設(shè)計(jì)評(píng)估設(shè)計(jì)方案建置、導(dǎo)入改善程序管理變革過(guò)程、追求相關(guān)者的利益BPR-LC

5455BPR的目標(biāo)，范例改善顧客滿意度

縮短周期

提升質(zhì)量

降低成本

增進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力維持領(lǐng)先地位56甲公司的設(shè)計(jì)和制造進(jìn)行手機(jī)的機(jī)殼、機(jī)構(gòu)件的設(shè)計(jì)和制作模具射出成型表面加工：電鍍、貼皮等過(guò)去手機(jī)大廠設(shè)計(jì)完畢，委外制作從開始到量產(chǎn)161天57原有流程概念發(fā)想手機(jī)設(shè)計(jì)制造設(shè)計(jì)驗(yàn)證、試做量產(chǎn)手機(jī)品牌商甲公司協(xié)同作業(yè)廠商58新流程概念發(fā)想手機(jī)設(shè)計(jì)制造設(shè)計(jì)驗(yàn)證、試做量產(chǎn)手機(jī)品牌商甲公司協(xié)同作業(yè)廠商59時(shí)間安排過(guò)去改善制造設(shè)計(jì)模具設(shè)計(jì)驗(yàn)證、試做量產(chǎn)計(jì)劃開始至量產(chǎn)，前后需161天協(xié)同設(shè)計(jì)模具設(shè)計(jì)驗(yàn)證、試做量產(chǎn)計(jì)劃開始至量產(chǎn)，前后縮短為88天模具制作從28天改進(jìn)為7天流程設(shè)計(jì)以一單到底為原則客戶需求資材需求客戶經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況新經(jīng)營(yíng)模式非常備、非計(jì)劃性需求(需求請(qǐng)購(gòu)開單)供應(yīng)商常備計(jì)劃性需求—不隨料號(hào)變化(采購(gòu)點(diǎn)開單)常備計(jì)劃性需求—隨料號(hào)變化(MRP開單)本公司補(bǔ)貨倉(cāng)Model2

Push寄存?zhèn)}Model3Pull

現(xiàn)行模式e化Model1Collaborate

乙公司采購(gòu)作業(yè)的現(xiàn)況與未來(lái)6061我和一些生產(chǎn)主管的討論為何不能取消「請(qǐng)購(gòu)作業(yè)」？我們需要檢視MRP產(chǎn)生的物料需求，加以調(diào)整為何需要調(diào)整？BOM經(jīng)常不能反映需要為何不是調(diào)整BOM?BOM不完整？成品無(wú)法反映客制化需求？其他問(wèn)題：為何需要每一次都議價(jià)？…Ａ廠商

●

Ｂ廠商

●

Ｃ廠商

●

D廠商

●

Ｅ廠商

●

Ｆ廠商

●

Ｇ廠商

●1、單據(jù)多2、處理次數(shù)多3、管理成本高廠商乙Ａ廠商

●

Ｂ廠商

●

Ｃ廠商

●

Ｄ廠商

●

Ｅ廠商

●

Ｆ廠商

●

Ｇ廠商

●改善前1、減少單據(jù)2、減少協(xié)力廠管理3、整合后成本降低廠商甲改善后丙公司品保入庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)組裝成品丙公司入現(xiàn)場(chǎng)組裝成品料件類型：五金、鈑金、油電零組件丙公司發(fā)包合理化-臺(tái)份化案例62派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款中心廠（丙公司）A廠商--鑄造B廠商--車加C廠商--銑加D廠商—研磨F廠商—噴漆派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款派工搬運(yùn)品檢請(qǐng)款E廠商—鈑金制

程

管

理

整

合培養(yǎng)主力衛(wèi)星廠，提高其制程能力、附加價(jià)值，并注重制程經(jīng)驗(yàn)傳承。管理流程縮短，提高交期準(zhǔn)確率。配合流程檢討及信息電子化推動(dòng)，將可縮短交期30%。甲

廠

商下單類型由派工令(M單)轉(zhuǎn)為訂單(P單)。丙公司直接入現(xiàn)場(chǎng)組裝料件類型：鑄件、鈑金、另件改善前改善后丙公司制程合理化-單體化案例6364造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產(chǎn)不同的紙生產(chǎn)的最后一階段是裁切不同的裁切規(guī)格需求變動(dòng)預(yù)測(cè)不可能準(zhǔn)確65過(guò)去：顧客下訂單有現(xiàn)貨─倉(cāng)庫(kù)出貨沒(méi)有現(xiàn)貨─下一次生產(chǎn)該類紙，進(jìn)行裁切后出貨結(jié)果高庫(kù)存和呆滯貨品高缺貨率：交期長(zhǎng)66延緩裁切部份紙張生產(chǎn)完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉(cāng)庫(kù)購(gòu)置高速裁切機(jī)、高速包裝機(jī)顧客訂單后進(jìn)行最后一步驟的加工結(jié)果庫(kù)存降低缺貨率降低呆滯品減少67汽車組裝1裝配線零件供應(yīng)68汽車組裝2裝配線零件供應(yīng)同步臺(tái)車69汽車組裝3裝配線零件供應(yīng)車上箱籠物流配送：原有流程撿貨分裝到物流箱八物流箱放入物流籠（有輪子、有鎖）車子把物流籠送到店中，用油壓車尾板升降，卸下物流籠需要在開店時(shí)送達(dá)沒(méi)有后門，影響客戶店員清點(diǎn)簽收、卸貨把空的物流籠、物流箱運(yùn)回70請(qǐng)?zhí)岚父纳?1這些都很難沒(méi)有錯(cuò)很難，大家都做不到，保持不變很難，有一家做到了，其他人都做不到，會(huì)有什么改變？有些時(shí)候，不改會(huì)很難72推動(dòng)策略與規(guī)劃如何在企業(yè)中導(dǎo)入？是否涵蓋上下游伙伴？如何帶動(dòng)上下游伙伴？還是你只需等著配合？導(dǎo)入之階段之規(guī)劃與配合措施e化的功能與效益KPI的訂定73KPI:KeyPerformanceIndicators重要績(jī)效指標(biāo)這個(gè)名詞隨著「平衡計(jì)分卡BalancedScore-Card」流行起來(lái)BSC中的KPI用來(lái)評(píng)估整個(gè)企業(yè)的績(jī)效但是，如果是單一個(gè)計(jì)劃（BPR,EB)的績(jī)效衡量，則應(yīng)以該計(jì)劃為考量中心74KPI的重要性所有測(cè)量皆必然影響行為例：考試影響教學(xué)訂定了正確的KPI，計(jì)劃就成功了一半PI

和

KPI

的差別？學(xué)生各學(xué)期成績(jī)：PI大學(xué)入學(xué)考試成績(jī)：KPIKPI是對(duì)管理階層最重要的信息。高層管理者到底希望看到什么成果，和KPI的定義有極高的關(guān)系

75計(jì)劃的KPI重點(diǎn)重要績(jī)效指標(biāo)在計(jì)劃中都有各種有形、無(wú)形效益但這些效益是否有落實(shí)？如何能落實(shí)？需要一些衡量的方式

管理階層希望看到計(jì)劃產(chǎn)生什么成果還是他們根本不在乎？76計(jì)劃的KPI開燈后，燈亮了沒(méi)？運(yùn)貨的周期是否縮短？不是衡量開關(guān)好壞、或開燈的難易度！傳遞送貨清單的時(shí)間是否改善？也不是房間是否明亮可能燈沒(méi)亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽(yáng)?。?7選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI每個(gè)企業(yè)、每個(gè)計(jì)劃不同，例如Timetomarket、工程設(shè)變的時(shí)間Timetovolume庫(kù)存周轉(zhuǎn)缺貨頻率質(zhì)量訂單錯(cuò)誤、修正頻率和提供給顧客的價(jià)值掛勾考慮end-to-end的效益避免太細(xì)（檢貨時(shí)間）、太粗（營(yíng)業(yè)額）78KPI的特性和衡量可量化、可客觀衡量要求由系統(tǒng)中的資料統(tǒng)計(jì)、匯整而得到并非「感受」或「感覺(jué)」KPI應(yīng)該和該計(jì)劃目標(biāo)有直接和強(qiáng)烈的相關(guān)例：某計(jì)劃增加上下游的信息透明度，以期縮短訂貨前置期，進(jìn)而使存貨周轉(zhuǎn)增加；同時(shí)使缺貨率降低。則KPI該包含：存貨周轉(zhuǎn)缺貨率「營(yíng)業(yè)額」受到其他周邊條件的影響太大，和計(jì)劃的直接關(guān)連不大，不適合當(dāng)作KPI79end-to-end的效益很多人將一些很細(xì)微的過(guò)程，如訂貨受理時(shí)間等當(dāng)成KPI只是流程中的一小段只是PI而非KPI受理時(shí)間縮短，加上搭配的流程調(diào)整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫(kù)存降低、缺貨率降低這些end-to-end的效益，往往比處理時(shí)間和人力成本大得多，也和競(jìng)爭(zhēng)力比較相關(guān)

80KPI的選擇和進(jìn)行選定少數(shù)可量化的KPI（可測(cè)量、可計(jì)算）指標(biāo)必須和BPR目標(biāo)相配合開始時(shí)進(jìn)行評(píng)估并設(shè)定未來(lái)目標(biāo)（避免陳義過(guò)高）計(jì)劃進(jìn)行期間、結(jié)束后，定期衡量針對(duì)達(dá)成狀況加以檢討81KPI的定義KPI需定義清楚計(jì)算基準(zhǔn)計(jì)算方式資料來(lái)源例如：訂單周期客戶下訂單

客戶取得全部供貨客戶下訂單

客戶取得第一批供貨客戶下訂單

成品倉(cāng)出貨客戶下訂單

工廠出貨下制令到工廠

工廠出貨-47-案例：供應(yīng)鏈電子化計(jì)劃導(dǎo)入KPI值目標(biāo)改革前8283追蹤列管設(shè)計(jì)KPI的評(píng)估方式和計(jì)算準(zhǔn)則定期衡量指標(biāo)檢討KPI的達(dá)成依照檢討的結(jié)果來(lái)修訂程序84選擇程序的一些參考準(zhǔn)則殘破的程序

瓶頸跨單位、跨組織程序高沖擊度的程序

第一線、服務(wù)顧客的程序提供附加價(jià)值的程序新的程序和服務(wù)

必須可行

85企業(yè)技術(shù)的演進(jìn)和障礙不變小幅改善大幅改善突破性改善TQM=TotalQualityManagementCPI=ContinuousProcessImprovement現(xiàn)狀系統(tǒng)和程序改善BPR,我們從來(lái)沒(méi)有這樣子做過(guò)事TQMCPI績(jī)效水平障礙種類X2X4X8X心理抗拒預(yù)算限制組織文化抗拒

在組織環(huán)境中的BPR

政策下達(dá)跨單位的整合性項(xiàng)目管理策略意圖和核心能力信任你的員工8687變革的障礙121624262737384059抗拒改變現(xiàn)有系統(tǒng)的限制缺乏主管共識(shí)由技術(shù)單位主導(dǎo)不合理的期望項(xiàng)目成員缺乏跨單位參與項(xiàng)目成員技巧不足信息人員參與太晚項(xiàng)目目標(biāo)太狹窄88組織變革的抗拒針對(duì)現(xiàn)行體系的變革人性：惰性、習(xí)慣、保護(hù)既得利益兩難改革：抗拒不變：?jiǎn)适Ц?jìng)爭(zhēng)力態(tài)度：抗拒不可能避免了解抗拒，才能防治重點(diǎn)：減少抗拒帶來(lái)的破壞89Process社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)

Socio-technicalSystem技術(shù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換技術(shù)、工具、工作流程、工作任務(wù)…社會(huì)系統(tǒng)價(jià)值觀、社會(huì)互動(dòng)、社會(huì)地位、權(quán)力、自主、自尊…社會(huì)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)InputOutput90變革和抗拒變革的導(dǎo)入改變了：工作流程、內(nèi)容、性質(zhì)角色期望、地位權(quán)力結(jié)構(gòu)、分配反對(duì)變革的推動(dòng)者抗拒必隨變動(dòng)而來(lái)不可能完全避免但應(yīng)該盡量將災(zāi)害減少91抗拒的種類心