第十六章 控制的介紹課件

Chapter16控制介紹第十六章控制的介紹Chapter16控制介紹第六篇控制16控制的介紹各節(jié)重點16.1解釋控制的本質(zhì)與重要性16.2控制程序的三個步驟16.3如何衡量組織的績效16.4介紹衡量組織績效的工具16.5今日的控制議題Chapter16控制介紹何謂控制？控制

監(jiān)督績效、將績效與目標(biāo)做比較、如有必要即採取矯正行動。

Chapter16控制介紹何謂控制？控制確?；顒影从嫯嬐瓿?，並藉此矯正重大偏差的監(jiān)督活動過程控制的目的有效的控制系統(tǒng)能確保各項活動朝著完成組織目標(biāo)的方式進(jìn)行P484Chapter16控制介紹5控制的重要性控制的重要性：規(guī)劃過程提出了預(yù)期的行為與成果，而控制過程則有助於確使實際的行為與成果符合預(yù)期Chapter16控制介紹17–6控制的重要性是管理功能的最後一環(huán)：規(guī)劃管理者藉由控制才能知道組織的目標(biāo)與計畫是否達(dá)到預(yù)期，以及下一步該怎麼做員工授權(quán)控制系統(tǒng)能提供績效相關(guān)資訊給管理者，使其正確下放權(quán)力維護(hù)工作場所能提高工作安全，並使工作場所的破壞降至最低Chapter16控制介紹需要控制的六個原因Chapter16控制介紹17–8規(guī)劃—控制連結(jié)P486Chapter16控制介紹17–9控制的程序P487Chapter16控制介紹17–10衡量：如何衡量？衡量什麼？資訊來源個人觀察統(tǒng)計報告口頭報告書面報告控制指標(biāo)員工滿意度離職率出勤預(yù)算成本產(chǎn)出業(yè)務(wù)P488Chapter16控制介紹P488績效評估的常見資訊來源Chapter16控制介紹17–12比較透過比較可得知實際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度定義「變異」：可接受的變異範(fàn)圍變異的大小和方向P489Chapter16控制介紹17–13界定可接受的變異範(fàn)圍P490Chapter16控制介紹P490EasternStates啤酒配銷公司7月份銷售成績表Chapter16控制介紹採取管理行動改正實際的績效及時改正行動立即解決問題，使工作重回正軌基本改正行動找出偏差大小的原因，並對偏差的來源予以改正有效能的管理者會時時分析偏差予以基本改正行動，避免事發(fā)臨時滅火17–15P491Chapter16控制介紹採取管理行動(續(xù))修正標(biāo)準(zhǔn)偏差的工作結(jié)果起因於標(biāo)準(zhǔn)訂立的問題：標(biāo)準(zhǔn)訂得太低或太高標(biāo)準(zhǔn)訂得不夠?qū)嶋H如何向下修正標(biāo)準(zhǔn)向下修正標(biāo)準(zhǔn)很棘手，因員工、工作團(tuán)隊或各單位都會將矛頭指向標(biāo)準(zhǔn)訂立過高標(biāo)準(zhǔn)是合理的時，管理者須堅持立場，並期望團(tuán)隊下次改進(jìn)；標(biāo)準(zhǔn)訂立不適當(dāng)，則應(yīng)採取相關(guān)修正措施17–16P492Chapter16控制介紹17–17控制過程中的管理決策P493Chapter16控制介紹組織績效的控制何謂組織績效？所有組織工作流程及活動最終累積的結(jié)果組織績效的衡量組織生產(chǎn)力生產(chǎn)力是產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)出除以製造所需的投入管理者的工作是增加產(chǎn)出相對投入的比例提高組織生產(chǎn)力的方法提高產(chǎn)出的銷售價格-競爭環(huán)境中是危險選擇減少投入(組織費用)17–18P494Chapter16控制介紹組織績效的控制(續(xù))組織績效的衡量(續(xù))組織效能一項衡量組織目標(biāo)是否適當(dāng)及組織達(dá)成目標(biāo)成效的工具組織效能的系統(tǒng)資源模式：強(qiáng)調(diào)組織的轉(zhuǎn)換過程及將投入轉(zhuǎn)換程產(chǎn)出的效能多重群體衡量指標(biāo)：使用多種有效衡量指標(biāo)，以對不同群體反應(yīng)不同準(zhǔn)則產(chǎn)業(yè)排名：每個排名皆有不同衡量標(biāo)準(zhǔn)《財星》五百大績效最好公司：財務(wù)績效《產(chǎn)業(yè)週刊》最佳工廠：組織的成就及卓越的管理技巧17–19P495Chapter16控制介紹P496常見的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)排名Chapter16控制介紹17–21控制的類型P496Chapter16控制介紹最能夠防範(fàn)問題的控制類型是事前控制（feedforwardcontrol），這是在資源投入之前的控制行動，其目的在確保資源的投入與預(yù)期的規(guī)劃一致，所以在實際活動開始之前，即進(jìn)行控制程序，也就是一種以防範(fàn)未然為導(dǎo)向的控制方式。因此事前控制的重點即是在問題發(fā)生以前，管理者即已採取行動。

事前控制

Chapter16控制介紹即時控制（concurrentcontrol）又稱為同步控制，即是一種監(jiān)督執(zhí)行過程的控制，管理者透過現(xiàn)場觀察，可在活動進(jìn)行的過程中，隨時矯正偏離的行動。由於採取控制程序的時間和活動時間相同，是一種持續(xù)的改善活動，如此管理當(dāng)局就可在問題還未擴(kuò)大之前即時改正問題。即時控制主要的特色是直接監(jiān)督，當(dāng)管理者直接觀察部屬行為時，他同時能監(jiān)督員工的行為並在問題發(fā)生時立即修正。很明顯地，問題發(fā)生和修正行動之間尚有一些時間延遲，不過延遲已經(jīng)降至最低。即時控制

Chapter16控制介紹最常用的控制類型是事後控制（feedbackcontrol），即是在行動發(fā)生或產(chǎn)出後，才採取的控制程序。早期的控制活動，多屬於這種事後的產(chǎn)出控制；也就是在實際績效與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)差異之後，才採取某些管理行動。這種控制的主要缺點是缺乏控制的即時性，當(dāng)管理者知道有問題發(fā)生的消息時，損失已經(jīng)產(chǎn)生，就如同一句諺語所言「亡羊補(bǔ)牢」；但就許多情況而言，事後控制是唯一可行的方式。財務(wù)報表分析、標(biāo)準(zhǔn)成本分析、員工的績效評估都是事後控制的例子。假如財務(wù)報表顯示銷售收入持續(xù)下降，這時收益下降已經(jīng)發(fā)生，管理者唯一可做的是瞭解為什麼銷售會下滑，並設(shè)法改善這種情況。事後控制Chapter16控制介紹控制的層級Chapter16控制介紹以控制的層次來看26所控制的對象是針對組織將資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的方法、活動及過程。針對財務(wù)資源的控制。是針對組織的結(jié)構(gòu)要素如何達(dá)成目標(biāo)所做的控制?？刂平M織的總體、事業(yè)與職能策略，以及這些策略如何與外部環(huán)境和內(nèi)部資源配合，以有效地達(dá)成組織的目標(biāo)。財務(wù)控制結(jié)構(gòu)控制策略控制作業(yè)控制Chapter16控制介紹以控制的對象(範(fàn)圍)來看27針對人員針對財務(wù)針對作業(yè)針對資訊Chapter16控制介紹控制的範(fàn)圍人力資源–

甄選與安置、訓(xùn)練與發(fā)展、績效評估，與薪籌等。資訊資源–

銷售與行銷預(yù)測、環(huán)境的分析、公共關(guān)係、生產(chǎn)排程，及經(jīng)濟(jì)預(yù)測等。實體資源–

存貨管理、品質(zhì)控制，及設(shè)備控制。財務(wù)資源–

確保組織擁有足夠的現(xiàn)金，且匯整應(yīng)收帳款與及時處理應(yīng)付帳款等。Chapter16控制介紹以控制的本質(zhì)(方式)來看29指廣泛地運(yùn)用規(guī)則與程序、從上而下的威權(quán)、嚴(yán)格規(guī)範(fàn)的書面工作說明書、以及其他的正式方法，來防範(fàn)與修正期望行為和結(jié)果的偏差。包含使用彈性職權(quán)、相當(dāng)鬆散的工作說明、個人的自我控制，以及其他非正式方法，來防範(fàn)與修正偏差。機(jī)械控制有機(jī)控制Chapter16控制介紹組織控制Chapter16控制介紹以控制的動力(執(zhí)行單位)來看31指藉由外在的干預(yù)來進(jìn)行控制，也就是透過外在所加諸於個人的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定或措施，來對於績效所做的監(jiān)控。主要透過信念體系的建立、共同價值的灌輸，以及共同願景的塑造來產(chǎn)生認(rèn)同，可以增進(jìn)對自我的督促與自我要求。內(nèi)力控制外力控制Chapter16控制介紹17–32衡量組織績效的工具：財務(wù)控制傳統(tǒng)的控制比率分析流動性比率槓桿比率經(jīng)營效能比率獲利能力比率預(yù)算分析規(guī)劃與控制量化的標(biāo)準(zhǔn)差距P499Chapter16控制介紹17–33常用的財務(wù)比率P499Chapter16控制介紹17–34常用的財務(wù)比率（續(xù)表）P499Chapter16控制介紹17–35衡量組織績效的工具：平衡計分卡平衡計分卡管理者從以下四個方面設(shè)定目標(biāo)來衡量公司績效的評量方法：

財務(wù)顧客內(nèi)部程序人力／創(chuàng)新／成長資產(chǎn)管理者必須了解不可能只專注於一個領(lǐng)域的績效，而不會影響領(lǐng)域P502Chapter16控制介紹17–36衡量組織績效的工具：資訊控制管理資訊系統(tǒng)(MIS)

定期提供管理所需資訊的系統(tǒng)資料：原始而未經(jīng)處理或分析的事實（例如：未分類的客戶名單）資訊：資料透過分析和組織，轉(zhuǎn)化為管理者可使用的相關(guān)資訊P503Chapter16控制介紹17–37最佳實務(wù)的標(biāo)竿管理標(biāo)竿管理從競爭或非競爭者中，找出能讓公司達(dá)到優(yōu)越績效的最佳作法標(biāo)竿：最佳的標(biāo)準(zhǔn)是透過測量和比較而來

可用來協(xié)助找出特定績效缺口以及可能改善的範(fàn)圍研究指出，最佳實務(wù)常常早已存在組織之內(nèi)，但很少被發(fā)現(xiàn)及使用管理者應(yīng)從：往企業(yè)外部尋找最佳實務(wù)及往企業(yè)內(nèi)部尋找可供分享的最佳實務(wù)兩者一同進(jìn)行P503Chapter16控制介紹如何成功的落實內(nèi)部最佳實務(wù)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)計畫P504Chapter16控制介紹40016.5現(xiàn)今關(guān)於控制的議題

現(xiàn)今的環(huán)境，使得管理者面臨以下的議題：跨文化差異、職場上的關(guān)注焦點、與顧客的互動、公司治理。因應(yīng)跨文化差異的控制調(diào)整

由於距離因素而無法進(jìn)行直接監(jiān)督，因此駐外管理者較少受到母公司的直接控制，而管理控制也傾向於正式化，所以全球化企業(yè)的總部常會仰賴大量的報告及資訊化科技來進(jìn)行控制。

全球化企業(yè)會面臨的另一項挑戰(zhàn)是蒐集資料的比對問題。Chapter16控制介紹401職場關(guān)注焦點

現(xiàn)今的職場監(jiān)督，管理者得面對更多的挑戰(zhàn)，範(fàn)圍從員工電腦使用狀況，到關(guān)注有傷害傾向的員工，管理者必須確保工作可以如規(guī)劃時一樣有效率、有效益。職場隱私權(quán)

而管理者想要監(jiān)控員工電腦及電子郵件的另一個原因是，不希望惡意的攻擊氣氛在職場私底下流竄，這些惡意的訊息有可能包括種族歧視或是性別攻擊，所有的郵件都可以電子紀(jì)錄留存，協(xié)助管理者對可能的問題及早反應(yīng)。Chapter16控制介紹401職場關(guān)注焦點員工盜竊

員工盜竊(employeetheft)

指的是未經(jīng)授權(quán)將公司財產(chǎn)據(jù)為己用，包括侵占公款，將公司的設(shè)備、零件、軟體及事務(wù)用品做為私用。

要減少員工盜竊的機(jī)率，事前預(yù)防、即時控制、事後補(bǔ)救是相當(dāng)適用的觀念，應(yīng)該可以有效解決並偵測不良行為。Chapter16控制介紹403職場關(guān)注焦點Chapter16控制介紹404職場暴力

管理者應(yīng)如何避免或是減少這類職場暴力的出現(xiàn)？再重申一次，事前預(yù)防-即時控制-事後補(bǔ)救仍然可以協(xié)助管理者界定可以採取的行動。圖表16-12歸結(jié)了幾項建議。Chapter16控制介紹405職場暴力Chapter16控制介紹405公司治理

公司治理(corporategovernance)包含了