扼殺企業(yè)的營(yíng)銷誤區(qū) (一)

扼殺企業(yè)的營(yíng)銷誤區(qū)

拋開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷中的老生常談，趁早

挽救你的企業(yè)。

Kevi.J.Clancy.Rober.S.Shulma..

（雜志刊期：1996年9月）

在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過(guò)短期實(shí)習(xí)和住院實(shí)習(xí)反復(fù)運(yùn)用

課堂上學(xué)到的知識(shí)，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還

須通過(guò)執(zhí)照考試和證書(shū)考核才行?？上?，營(yíng)銷領(lǐng)域卻不是這

樣。很多營(yíng)銷經(jīng)理幾乎沒(méi)有受過(guò)任何的正規(guī)訓(xùn)練。因此，他

們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。他們往往在

不知不覺(jué)中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們總結(jié)出

了以下十條癥狀：

1.經(jīng)理僅靠個(gè)人判斷做出重要的營(yíng)銷決策，或者運(yùn)用這種

轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……

2.公司把對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的分析作為抓住機(jī)遇的指南。

3.最高管理層追求短期營(yíng)銷成果，注重行事快捷，卻不管

其路子對(duì)錯(cuò)與否。

4.整個(gè)公司結(jié)構(gòu)存在缺陷，使經(jīng)埋們推出的營(yíng)銷計(jì)劃根本

不是滿足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際問(wèn)題的真正方案。

5.公司選拔營(yíng)銷經(jīng)理時(shí)，往往看重那些喜歡“別出新裁”、

“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人而

不太重視精明和見(jiàn)識(shí)。因此，最終只能接受他們推出的那些

品牌和營(yíng)銷計(jì)劃。

6.營(yíng)銷計(jì)劃嚴(yán)重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場(chǎng)調(diào)

查，包括世界上最靠不住、最無(wú)效的調(diào)研方法，如重點(diǎn)顧客

群、市場(chǎng)分區(qū)電話調(diào)研以及評(píng)估顧客滿意度的冗長(zhǎng)信函調(diào)查

等。

7.在制定營(yíng)銷決策及相應(yīng)的營(yíng)銷調(diào)研過(guò)程中只考慮五個(gè)、甚

至更少的決策項(xiàng)：五個(gè)以內(nèi)的營(yíng)銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、

定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開(kāi)銷、產(chǎn)品/包裝規(guī)格等。

8?對(duì)于營(yíng)銷決策項(xiàng)要么沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真分析，要么在分析時(shí)

片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很

少或根本沒(méi)有分析贏利性。

9,對(duì)整體營(yíng)銷計(jì)劃及其組成部分，如廣告等，沒(méi)有明確具

體的目標(biāo)。在執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有將來(lái)用以評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況

的衡量體系。

10.營(yíng)銷總監(jiān)不了解、也無(wú)意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的

其它成本，因而對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的投資回報(bào)率心中無(wú)數(shù)。

一個(gè)公司的營(yíng)銷計(jì)劃如果常犯一兩條上述錯(cuò)誤，尚有可能

存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無(wú)藥可醫(yī)了。這

種營(yíng)銷簡(jiǎn)直是自尋死路。如此糟糕的計(jì)劃還不如沒(méi)有，因?yàn)?/p>

那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無(wú)知和謬誤

之中運(yùn)作。

據(jù)我們估計(jì)，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。如果

你相信下列營(yíng)銷觀，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上

再添一筆。

營(yíng)銷誤區(qū)

1.觀察對(duì)手的所做所為是捕捉營(yíng)銷機(jī)會(huì)的捷徑。

為什么經(jīng)理們會(huì)覺(jué)得，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己了如指掌呢？這似

乎是說(shuō)自己不知所措時(shí)，對(duì)手卻是成竹在胸。當(dāng)對(duì)方是大企

業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。

GeneralFoods（編者譯：通用食品公司）曾開(kāi)發(fā)過(guò)一種巧

克力味的Kool-Aid（編者譯：酷愛(ài)牌）飲料。由于不太相

信自己的調(diào)研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)

品投放三個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)。

與此同時(shí)，雀巢（Nestle）也獨(dú)立開(kāi)發(fā)出了自己的巧克力飲

料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開(kāi)始市場(chǎng)試銷。當(dāng)雀巢管理層發(fā)

現(xiàn)通用也在打進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)

路了。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒(méi)有前景，就不會(huì)試投市場(chǎng)。所

以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國(guó)，爭(zhēng)取成為市

場(chǎng)領(lǐng)先者。”

然而，雀巢卻因此造成嚴(yán)重虧損。如果它當(dāng)初有信心完成試

產(chǎn)調(diào)研，其損失就會(huì)小得多。了解對(duì)手的舉措及其成效如何,

的確是一種很重要的營(yíng)銷技巧。但光靠一種原料是做不出好

巧克力飲料來(lái)的。

2.市場(chǎng)份額決定盈利。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭(zhēng)做市場(chǎng)領(lǐng)先者。

從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院(Harvard

BusinessSchool)的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式,

即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對(duì)盈利起著強(qiáng)

有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比

第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問(wèn)公司(BostonConsultingGroup)則更進(jìn)一步,

將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗(yàn)曲線”，進(jìn)而向全

球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市

場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著一好百好。

但經(jīng)驗(yàn)曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”

到市場(chǎng)份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢(shì)能夠人為地建

立起市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。據(jù)說(shuō)，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，

獲得高投資回報(bào)率。

今天，企劃者對(duì)市場(chǎng)份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握

To兩者成正比這一點(diǎn)沒(méi)什么異議，但這種關(guān)系的影響程度

到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)表

明，如果在分析市場(chǎng)時(shí)拋開(kāi)有關(guān)這兩者的種種誤解，就會(huì)發(fā)

現(xiàn)市場(chǎng)份額與贏利率之間的關(guān)系比人們?cè)劝l(fā)現(xiàn)的要小得

多。

這時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來(lái)，聲稱只要市場(chǎng)份額和贏利

之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來(lái)人們紛

爭(zhēng)不已的看法正好相反。它認(rèn)為，利潤(rùn)率高的公司有能力投

資獲得市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無(wú)法證實(shí)。因此，爭(zhēng)論仍要

持續(xù)下去。不過(guò)，請(qǐng)記住我們指出的錯(cuò)誤營(yíng)銷觀是，市場(chǎng)份

額一定會(huì)帶來(lái)更大利潤(rùn)，市場(chǎng)份額就是一切。受此影響，在

不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場(chǎng)份額，

甚至超出了對(duì)利潤(rùn)的追求。

為證實(shí)我們的觀點(diǎn)，請(qǐng)看PepsiCoWorldwideFoods（編者

譯：百事可樂(lè)寰球食品公司）首席行政總監(jiān)RogerEnrico（羅

杰）在接受《財(cái)富》（Fortune）雜志采訪時(shí)，談及他所摯

愛(ài)的行業(yè)時(shí)所說(shuō)的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐

市場(chǎng)份額。這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤(rùn)的行為，就象呼吸不

含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無(wú)事，最終卻是死路一條。因此

到90年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營(yíng)和成本控制。

我們對(duì)每位員工說(shuō)，'沒(méi)錯(cuò)，市場(chǎng)份額很重要，但它只是衡

量能否持續(xù)贏利的尺度。’1992年，我們?cè)诿绹?guó)的銷量?jī)H次

于可口可樂(lè)，位居第二。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)卻有望升至第

總之，市場(chǎng)份額既非國(guó)王，亦非王后，也許不過(guò)是個(gè)宮廷

小丑罷了。從好的方面來(lái)說(shuō)，它大致反映出了投資回報(bào)率；

而從壞的角度來(lái)看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。至關(guān)重要的是,

千萬(wàn)不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即投資回報(bào)率，混

淆起來(lái)。

3.品牌忠誠(chéng)的時(shí)代結(jié)束了。

當(dāng)今市場(chǎng)上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌和不斷延

伸的產(chǎn)品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠(chéng)，即顧客對(duì)某

個(gè)業(yè)已確立的品牌忠誠(chéng)度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

消費(fèi)者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購(gòu)買決策的

主要因素。品牌是消費(fèi)者識(shí)別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已

不是什么新看法。消費(fèi)者中十有七、八都同意這種說(shuō)法：“我

向來(lái)是想都不想，就總買同一個(gè)牌子的商品。”

看來(lái)品牌忠誠(chéng)的“危機(jī)”根本不存在。只不過(guò)在八十年代，許

多品牌固守原有的優(yōu)勢(shì)、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡。

而且太多的營(yíng)銷者因促銷不當(dāng)、削減廣告開(kāi)支、延伸產(chǎn)品系

列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭(zhēng)的事實(shí)。但換

個(gè)角度說(shuō)，象玩具反斗城(Toys'R'US)就只經(jīng)營(yíng)名牌，它

認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰(zhàn)略。

當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品

簡(jiǎn)史，即商品的成功、績(jī)效和卓越品質(zhì)時(shí)，他們才會(huì)趨之若

鷲。由此看來(lái)，品牌忠誠(chéng)生機(jī)依舊。

4,必須提供品質(zhì)卓絕的產(chǎn)品

這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：質(zhì)量越好，營(yíng)銷成功的可能性就

越大。1992年以前的康柏電腦公司(CompaqComputer)就

是因迷信這一說(shuō)法而身陷困境的最好例子。其營(yíng)銷交流總監(jiān)

JamesGarrity(加里蒂)說(shuō)，公司最初能得以發(fā)展，是因

為顧客覺(jué)得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。但這

種技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)卻漸漸由資產(chǎn)變成了負(fù)債。

公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。

然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱。

康柏產(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)，加里蒂指出，

“因?yàn)槠渌窘o顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、

價(jià)格也合埋，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品?！?/p>

1991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard

Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。他說(shuō)：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞

設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問(wèn)題。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們

的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法

就此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品?！?/p>

當(dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時(shí)?，1992年的銷售額驟升到41億

美元，比上年增加了25%。而經(jīng)營(yíng)支出占銷售額的百分比卻

從1991年第四季度的25.7%,下降到1992年第四季度的

16.4%o

由此可見(jiàn)，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見(jiàn)得是上策。企業(yè)

應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿

望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所

需的成本。

5.拓展產(chǎn)品系列是風(fēng)險(xiǎn)最小的推介新產(chǎn)品的方法

品牌延仰戰(zhàn)略往往蘊(yùn)含著巨大的市場(chǎng)潛力，因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)大

的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)認(rèn)同，因而節(jié)

省廣告和促銷開(kāi)支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來(lái)鞏固

品牌或市場(chǎng)、維持銷售量和利潤(rùn)水平的傳統(tǒng)方法。

但品牌延伸也有風(fēng)險(xiǎn)，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會(huì)

打擊品牌，損害核心品牌的聲譽(yù)；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不

俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過(guò)濫

會(huì)使核心品牌喪失在消費(fèi)者心目中的獨(dú)特定位，僅僅留下

一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

應(yīng)把凈步增利潤(rùn)，而不是銷售額，作為評(píng)估拓展產(chǎn)品系列

的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會(huì)發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的

風(fēng)險(xiǎn)要比以往認(rèn)識(shí)到的大。

6.產(chǎn)品越誘人就越有可能成功

這是一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。我們所做研究中一個(gè)最有趣的發(fā)現(xiàn)是,

最誘人的產(chǎn)品構(gòu)想?yún)s往往最沒(méi)有利潤(rùn)可求。

為什么？舉個(gè)最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋

賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費(fèi)者，但在

冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

這個(gè)例子所有經(jīng)理一聽(tīng)就懂?？上麄冋J(rèn)識(shí)不到自己的新產(chǎn)

品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎

但是賠錢?；蛘弋a(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更

常見(jiàn)。

以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設(shè)施和防污染裝

置，發(fā)動(dòng)機(jī)馬力更強(qiáng)勁，剎車有防抱死功能，所有這些特

性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠(yuǎn)之，致使銷

量越來(lái)越小。

要不是現(xiàn)在的營(yíng)銷工作極注重“誘人分?jǐn)?shù)”，這個(gè)問(wèn)題本來(lái)

只限于學(xué)術(shù)討論。相信市場(chǎng)購(gòu)買欲和利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的產(chǎn)品經(jīng)

理會(huì)問(wèn)：“從最大批量購(gòu)買的贏利率來(lái)看，這種構(gòu)想如

何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購(gòu)買欲

最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場(chǎng)營(yíng)銷者們必須避開(kāi)的誘惑。

企業(yè)在為每年度的營(yíng)銷計(jì)劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求

營(yíng)銷經(jīng)理在制定計(jì)劃中的每一個(gè)關(guān)鍵決策時(shí)都進(jìn)行利潤(rùn)導(dǎo)

向思維。此外還要求提供整個(gè)計(jì)劃的預(yù)期投資回報(bào)。

所以要想拋開(kāi)這些神話，一切從頭開(kāi)始的話，經(jīng)理人就必

須分析每一個(gè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)、定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定

價(jià)策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項(xiàng)都可以，也

應(yīng)該，用與贏利率掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。

原文摘自MarketingMythsthatareKillingBusiness:The

CureforDeathWishMarketing一書(shū)，McGrawHill,Inc.

公司(NewYork,N.Y.,U.S.A)1994年登記版權(quán)。朱方譯。

作者Kevi.J.Clancy和Rober.S.Shulman分別是總部位于美

國(guó)康涅狄

格.Copernicus.Th.Marketin.Investmen.Strateg.Group集

團(tuán)的董事長(zhǎng)和首席行政總監(jiān)。

扼殺企業(yè)的營(yíng)銷誤區(qū)

拋開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷中的老生常談，趁早

挽救你的企業(yè)。

Kevi.J.Clancy.Rober.S.Shulma..

（雜志刊期：1996年9月）

在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過(guò)短期實(shí)習(xí)和住院實(shí)習(xí)反復(fù)運(yùn)用

課堂上學(xué)到的知識(shí)，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還

須通過(guò)執(zhí)照考試和證書(shū)考核才行。可惜，營(yíng)銷領(lǐng)域卻不是這

樣。很多營(yíng)銷經(jīng)理幾乎沒(méi)有受過(guò)任何的正規(guī)訓(xùn)練。因此，他

們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。他們往往在

不知不覺(jué)中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們總結(jié)出

了以下十條癥狀：

L經(jīng)理僅靠個(gè)人判斷做出重要的營(yíng)銷決策，或者運(yùn)用這種

轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

2.公司把對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的分析作為抓住機(jī)遇的指南。

3.最高管理層追求短期營(yíng)銷成果，注重行事快捷，卻不管

其路子對(duì)錯(cuò)與否°

4.整個(gè)公司結(jié)構(gòu)存在缺陷，使經(jīng)理們推出的營(yíng)銷計(jì)劃根本

不是滿足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際問(wèn)題的真正方案。

5.公司選拔營(yíng)銷經(jīng)理時(shí)，往往看重那些喜歡“別出新裁”、

“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人，而

不太重視精明和見(jiàn)識(shí)。因此，最終只能接受他們推出的那些

品牌和營(yíng)銷計(jì)劃。

6.營(yíng)銷計(jì)劃嚴(yán)重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場(chǎng)調(diào)

查，包括世界上最靠不住、最無(wú)效的調(diào)研方法，如重點(diǎn)顧客

群、市場(chǎng)分區(qū)電話調(diào)研以及評(píng)估顧客滿意度的冗長(zhǎng)信函調(diào)查

等。

7.在制定營(yíng)銷決策及相應(yīng)的營(yíng)銷調(diào)研過(guò)程中只考慮五個(gè)、甚

至更少的決策項(xiàng)：五個(gè)以內(nèi)的營(yíng)銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、

定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開(kāi)銷、產(chǎn)品/包裝規(guī)格等。

8?對(duì)于營(yíng)銷決策項(xiàng)要么沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真分析，要么在分析時(shí)

片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很

少或根本沒(méi)有分析贏利性。

9,對(duì)整體營(yíng)銷計(jì)劃及其組成部分，如廣告等，沒(méi)有明確具

體的目標(biāo)。在執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有將來(lái)用以評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況

的衡量體系。

10.營(yíng)銷總監(jiān)不了解、也無(wú)意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的

其它成本，因而對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的投資回報(bào)率心中無(wú)數(shù)。

一個(gè)公司的營(yíng)銷計(jì)劃如果常犯一兩條上述錯(cuò)誤，尚有可能

存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無(wú)藥可醫(yī)了。這

種營(yíng)銷簡(jiǎn)直是自尋死路。如此糟糕的計(jì)劃還不如沒(méi)有，因?yàn)?/p>

那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無(wú)知和謬誤

之中運(yùn)作。

據(jù)我們估計(jì)，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。如果

你相信下列營(yíng)銷觀，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上

再添一筆。

營(yíng)銷誤區(qū)

1.觀察對(duì)手的所做所為是捕捉營(yíng)銷機(jī)會(huì)的捷徑。

為什么經(jīng)理們會(huì)覺(jué)得，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己了如指掌呢？這似

乎是說(shuō)自己不知所措時(shí)，對(duì)手卻是成竹在胸。當(dāng)對(duì)方是大企

業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。

GeneralFoods（編者譯：通用食品公司）曾開(kāi)發(fā)過(guò)一種巧

克力味的Kool-Aid（編者譯：酷愛(ài)牌）飲料。由于不太相

信自己的調(diào)研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)

品投放三個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)。

與此同時(shí)，雀巢（Nestle）也獨(dú)立開(kāi)發(fā)出了自己的巧克力飲

料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開(kāi)始市場(chǎng)試銷。當(dāng)雀巢管理層發(fā)

現(xiàn)通用也在打進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)

路了。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒(méi)有前景，就不會(huì)試投市場(chǎng)。所

以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國(guó)，爭(zhēng)取成為市

場(chǎng)領(lǐng)先者?！?/p>

然而，雀巢卻因此造成嚴(yán)重虧損。如果它當(dāng)初有信心完成試

產(chǎn)調(diào)研，其損失就會(huì)小得多。了解對(duì)手的舉措及其成效如何,

的確是一種很重要的營(yíng)銷技巧。但光靠一種原料是做不出好

巧克力飲料來(lái)的G

2.市場(chǎng)份額決定盈利。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭(zhēng)做市場(chǎng)領(lǐng)先者。

從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院(Harvard

BusinessSchool)的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，

即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對(duì)盈利起著強(qiáng)

有力的積極作用°研究還發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比

第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問(wèn)公司(BostonConsultingGroup)則更進(jìn)一步，

將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗(yàn)曲線”，進(jìn)而向全

球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市

場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著一好百好。

但經(jīng)驗(yàn)曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”

到市場(chǎng)份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢(shì)能夠人為地建

立起市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。據(jù)說(shuō)，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，

獲得高投資回報(bào)率。

今天，企劃者對(duì)市場(chǎng)份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把

握了。兩者成正比這一點(diǎn)沒(méi)什么異議，但這種關(guān)系的影響程

度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)

表明，如果在分析市場(chǎng)時(shí)拋開(kāi)有關(guān)這兩者的種種誤解，就

會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額與贏利率之間的關(guān)系比人們?cè)劝l(fā)現(xiàn)的要

小得多。

這時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來(lái)，聲稱只要市場(chǎng)份額和贏利

之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來(lái)人們紛

爭(zhēng)不已的看法正好相反。它認(rèn)為，利潤(rùn)率高的公司有能力投

資獲得市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無(wú)法證實(shí)。因此，爭(zhēng)論仍要

持續(xù)下去。不過(guò)，請(qǐng)記住我們指出的錯(cuò)誤營(yíng)銷觀是，市場(chǎng)份

額一定會(huì)帶來(lái)更大利潤(rùn)，市場(chǎng)份額就是一切。受此影響，在

不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場(chǎng)份額，

甚至超出了對(duì)利潤(rùn)的追求。

為證實(shí)我們的觀點(diǎn)，請(qǐng)看PepsiCoWorldwideFoods（編者

譯：百事可樂(lè)寰球食品公司）首席行政總監(jiān)RogerEnrico（羅

杰）在接受《財(cái)富》（Fortune）雜志采訪時(shí)，談及他所摯

愛(ài)的行業(yè)時(shí)所說(shuō)的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐

市場(chǎng)份額。這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤(rùn)的行為，就象呼吸不

含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無(wú)事，最終卻是死路一條。因此

到90年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營(yíng)和成本控制。

我們對(duì)每位員工說(shuō)，'沒(méi)錯(cuò)，市場(chǎng)份額很重要，但它只是衡

量能否持續(xù)贏利的尺度。'1992年，我們?cè)诿绹?guó)的銷量?jī)H次

于可口可樂(lè)，位居第二。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)卻有望升至第

總之，市場(chǎng)份額既非國(guó)王，亦非王后，也許不過(guò)是個(gè)宮廷

小丑罷了。從好的方面來(lái)說(shuō)，它大致反映出了投資回報(bào)率；

而從壞的角度來(lái)看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。至關(guān)重要的是,

千萬(wàn)不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即投資回報(bào)率，混

淆起來(lái)。

3,品牌忠誠(chéng)的時(shí)代結(jié)束了。

當(dāng)今市場(chǎng)上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌和不斷延

伸的產(chǎn)品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠(chéng)，即顧客對(duì)某

個(gè)業(yè)已確立的品牌忠誠(chéng)度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

消費(fèi)者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購(gòu)買決策的

主要因素。品牌是消費(fèi)者識(shí)別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已

不是什么新看法。消費(fèi)者中十有七、八都同意這種說(shuō)法：“我

向來(lái)是想都不想，就總買同一個(gè)牌子的商品。”

看來(lái)品牌忠誠(chéng)的“危機(jī)”根本不存在。只不過(guò)在八十年代，許

多品牌固守原有的優(yōu)勢(shì)、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡。

而且太多的營(yíng)銷者因促銷不當(dāng)、削減廣告開(kāi)支、延伸產(chǎn)品系

列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭(zhēng)的事實(shí)。但換

個(gè)角度說(shuō)，象玩具反斗城（Toys、R'US）就只經(jīng)營(yíng)名牌，它

認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰(zhàn)略。

當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品

簡(jiǎn)史，即商品的成功、績(jī)效和卓越品質(zhì)時(shí)，他們才會(huì)趨之若

鷲。由此看來(lái)，品牌忠誠(chéng)生機(jī)依舊。

4.必須提供品質(zhì)卓絕的產(chǎn)品

這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：質(zhì)量越好，營(yíng)銷成功的可能性就

越大。1992年以前的康柏電腦公司（CompaqComputer）就

是因迷信這一說(shuō)法而身陷困境的最好例子。其營(yíng)銷交流息監(jiān)

JamesGarrity（加里蒂）說(shuō)，公司最初能得以發(fā)展，是因

為顧客覺(jué)得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。但這

種技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)卻漸漸由資產(chǎn)變成了負(fù)債。

公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。

然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱。

康柏產(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)，加里蒂指出，

“因?yàn)槠渌窘o顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、

價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品。”

1991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard

Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。他說(shuō)：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞

設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問(wèn)題。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們

的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法

就此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品?！?/p>

當(dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷售額驟升到41億

美元，比上年增加了25虬而經(jīng)營(yíng)支出占銷售額的百分比卻

從1991年第四季度的25.7%,下降到1992年第四季度的

16.4%o

由此可見(jiàn)，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見(jiàn)得是上策。企業(yè)

應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿

望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所

需的成本。

5.拓展產(chǎn)品系列是風(fēng)險(xiǎn)最小的推介新產(chǎn)品的方法

品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊(yùn)含著巨大的市場(chǎng)潛力，因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)大

的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)認(rèn)同，因而節(jié)

省廣告和促銷開(kāi)支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來(lái)鞏固

品牌或市場(chǎng)、維持銷售量和利潤(rùn)水平的傳統(tǒng)方法。

但品牌延伸也有風(fēng)險(xiǎn)，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會(huì)

打擊品牌，損害核心品牌的聲譽(yù)；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不

俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過(guò)濫

會(huì)使核心品牌喪失在消費(fèi)者心目中的獨(dú)特定位，僅僅留下

一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

應(yīng)把凈步增利潤(rùn)，而不是銷售額，作為評(píng)估拓展產(chǎn)品系列

的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會(huì)發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的

風(fēng)險(xiǎn)要比以往認(rèn)識(shí)到的大。

6.產(chǎn)品越誘人就越有可能成功

這是一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。我們所做研究中一個(gè)最有趣的發(fā)現(xiàn)是,

最誘人的產(chǎn)品構(gòu)想?yún)s往往最沒(méi)有利潤(rùn)可求。

為什么？舉個(gè)最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋

賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費(fèi)者，但在

冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

這個(gè)例子所有經(jīng)理一聽(tīng)就懂?？贘惜他們認(rèn)識(shí)不到自己的新產(chǎn)

品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎

但是賠錢?；蛘弋a(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更

常見(jiàn)。

以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設(shè)施和防污染裝

置，發(fā)動(dòng)機(jī)馬力更強(qiáng)勁，剎車有防抱死功能，所有這些特

性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠(yuǎn)之，致使銷

量越來(lái)越小。

要不是現(xiàn)在的營(yíng)銷工作極注重“誘人分?jǐn)?shù)”，這個(gè)問(wèn)題本來(lái)

只限于學(xué)術(shù)討論。相信市場(chǎng)購(gòu)買欲和利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的產(chǎn)品經(jīng)

理會(huì)問(wèn)：“從最大批量購(gòu)買的贏利率來(lái)看，這種構(gòu)想如

何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購(gòu)買欲

最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場(chǎng)營(yíng)銷者們必須避開(kāi)的誘惑。

企業(yè)在為每年度的營(yíng)銷計(jì)劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求

營(yíng)銷經(jīng)理在制定計(jì)劃中的每一個(gè)關(guān)鍵決策時(shí)都進(jìn)行利潤(rùn)導(dǎo)

向思維。此外還耍求提供整個(gè)計(jì)劃的預(yù)期投資回報(bào)。

所以要想拋開(kāi)這些神話，一切從頭開(kāi)始的話，經(jīng)理人就必

須分析每一個(gè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)、定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定

價(jià)策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項(xiàng)都可以，也

應(yīng)該，用與贏利率掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。

原文摘自MarketingMythsthatareKillingBusiness:The

CureforDeathWishMarketing一書(shū)，McGrawHill,Inc.

公司(NewYork,N.Y.,U.S.A)1994年登記版權(quán)。朱方譯。

作者Kevi.J.Clancy和Rober.S.Shulman分別是總部位于美

國(guó)康涅狄

格.Copernicus.Th.Marketin.Investmen.Strateg.Group集

團(tuán)的董事長(zhǎng)和首席行政總監(jiān)。

扼殺企業(yè)的營(yíng)銷誤區(qū)

拋開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷中的老生常談，趁早

挽救你的企業(yè)。

Kevi.J.Clancy.Rober.S.Shulma..

（雜志刊期：1996年9月）

在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過(guò)短期實(shí)習(xí)和住院實(shí)習(xí)反復(fù)運(yùn)用

課堂上學(xué)到的知識(shí)，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還

須通過(guò)執(zhí)照考試和證書(shū)考核才行?？上В瑺I(yíng)銷領(lǐng)域卻不是這

樣。很多營(yíng)銷經(jīng)理幾乎沒(méi)有受過(guò)任何的正規(guī)訓(xùn)練。因此，他

們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。他們往往在

不知不覺(jué)中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們總結(jié)出

了以下十條癥狀：

1.經(jīng)理僅靠個(gè)人判斷做出重要的營(yíng)銷決策，或者運(yùn)用這種

轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

2.公司把對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的分析作為抓住機(jī)遇的指南。

3.最高管理層追求短期營(yíng)銷成果，注重行事快捷，卻不管

其路子對(duì)錯(cuò)與否。

4.整個(gè)公司結(jié)構(gòu)存在缺陷，使經(jīng)理們推出的營(yíng)銷計(jì)劃根本

不是滿足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際問(wèn)題的真正方案。

5.公司選拔營(yíng)銷經(jīng)理時(shí)，往往看重那些喜歡“別出新裁”、

“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人，而

不太重視精明和見(jiàn)識(shí)。因此，最終只能接受他們推出的那些

品牌和營(yíng)銷計(jì)劃。

6.營(yíng)銷計(jì)劃嚴(yán)重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場(chǎng)調(diào)

查，包括世界上最靠不住、最無(wú)效的調(diào)研方法，如重點(diǎn)顧客

群、市場(chǎng)分區(qū)電話調(diào)研以及評(píng)估顧客滿意度的冗長(zhǎng)信函調(diào)查

等。

7.在制定營(yíng)銷決策及相應(yīng)的營(yíng)銷調(diào)研過(guò)程中只考慮五個(gè)、甚

至更少的決策項(xiàng)：五個(gè)以內(nèi)的營(yíng)銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、

定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開(kāi)銷、產(chǎn)品/包裝規(guī)格等。

8?對(duì)于營(yíng)銷決策項(xiàng)要么沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真分析，要么在分析時(shí)

片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很

少或根本沒(méi)有分析贏利性。

9,對(duì)整體營(yíng)銷計(jì)劃及其組成部分，如廣告等，沒(méi)有明確具

體的目標(biāo)。在執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有將來(lái)用以評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況

的衡量體系。

10.營(yíng)銷總監(jiān)不了解、也無(wú)意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的

其它成本，因而對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的投資回報(bào)率心中無(wú)數(shù)。

一個(gè)公司的營(yíng)銷計(jì)劃如果常犯一兩條上述錯(cuò)誤，尚有可能

存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無(wú)藥可醫(yī)了。這

種營(yíng)銷簡(jiǎn)直是自尋死路。如此糟糕的計(jì)劃還不如沒(méi)有，因?yàn)?/p>

那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無(wú)知和謬誤

之中運(yùn)作。

據(jù)我們估計(jì)一，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。如果

你相信下列營(yíng)銷觀，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上

再添一筆。

營(yíng)銷誤區(qū)

1.觀察對(duì)手的所做所為是捕捉營(yíng)銷機(jī)會(huì)的捷徑。

為什么經(jīng)理們會(huì)覺(jué)得，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己了如指掌呢？這似

乎是說(shuō)自己不知所措時(shí)，對(duì)手卻是成竹在胸。當(dāng)對(duì)方是大企

業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。

GeneralFoods（編者譯：通用食品公司）曾開(kāi)發(fā)過(guò)一種巧

克力味的Kool-Aid（編者譯：酷愛(ài)牌）飲料。由于不太相

信自己的調(diào)研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)

品投放三個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)。

與此同時(shí)，雀巢（Nestle）也獨(dú)立開(kāi)發(fā)出了自己的巧克力飲

料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開(kāi)始市場(chǎng)試銷。當(dāng)雀巢管理層發(fā)

現(xiàn)通用也在打進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)

路了。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒(méi)有前景，就不會(huì)試投市場(chǎng)。所

以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國(guó)，爭(zhēng)取成為市

場(chǎng)領(lǐng)先者?！?/p>

然而，雀巢卻因此造成嚴(yán)重虧損。如果它當(dāng)初有信心完成試

產(chǎn)調(diào)研，其損失就會(huì)小得多。了解對(duì)手的舉措及其成效如何,

的確是一種很重要的營(yíng)銷技巧。但光靠一種原料是做不出好

巧克力飲料來(lái)的。

2.市場(chǎng)份額決定盈利。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭(zhēng)做市場(chǎng)領(lǐng)先者。

從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院(Harvard

BusinessSchool)的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式,

即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對(duì)盈利起著強(qiáng)

有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比

第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問(wèn)公司(BostonConsultingGroup)則更進(jìn)一步，

將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗(yàn)曲線”，進(jìn)而向全

球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市

場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著一好百好。

但經(jīng)驗(yàn)曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”

到市場(chǎng)份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢(shì)能夠人為地建

立起市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。據(jù)說(shuō)，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，

獲得高投資回報(bào)率。

今天，企劃者對(duì)市場(chǎng)份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把

握了。兩者成正比這一點(diǎn)沒(méi)什么異議，但這種關(guān)系的影響程

度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)

表明，如果在分析市場(chǎng)時(shí)拋開(kāi)有關(guān)這兩者的種種誤解，就

會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額與贏利率之間的關(guān)系比人們?cè)劝l(fā)現(xiàn)的要

小得多。

這時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來(lái)，聲稱只要市場(chǎng)份額和贏利

之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來(lái)人們紛

爭(zhēng)不已的看法正好相反。它認(rèn)為，利潤(rùn)率高的公司有能力投

資獲得市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無(wú)法證實(shí)。因此，爭(zhēng)論仍要

持續(xù)下去。不過(guò)，請(qǐng)記住我們指出的錯(cuò)誤營(yíng)銷觀是，市場(chǎng)份

額一定會(huì)帶來(lái)更大利潤(rùn)，市場(chǎng)份額就是一切。受此影響，在

不少的行.業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場(chǎng)份額，

甚至超出了對(duì)利潤(rùn)的追求。

為證實(shí)我們的觀點(diǎn)，請(qǐng)看PepsiCoWorldwideFoods（編者

譯：百事可樂(lè)寰球食品公司）首席行政總監(jiān)RogerEnrico（羅

杰）在接受《財(cái)富》（Fortune）雜志采訪時(shí)，談及他所摯

愛(ài)的行業(yè)時(shí)所說(shuō)的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐

市場(chǎng)份額。這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤(rùn)的行為，就象呼吸不

含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無(wú)事，最終卻是死路一條。因此

到90年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營(yíng)和成本控制。

我們對(duì)每位員工說(shuō)，'沒(méi)錯(cuò)，市場(chǎng)份額很重要，但它只是衡

量能否持續(xù)贏利的尺度。'1992年，我們?cè)诿绹?guó)的銷量?jī)H次

于可口可樂(lè)，位居第二。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)卻有望升至第

總之，市場(chǎng)份額既非國(guó)王，亦非王后，也許不過(guò)是個(gè)宮廷

小丑罷了。從好的方面來(lái)說(shuō)，它大致反映出了投資回報(bào)率；

而從壞的角度來(lái)看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。至關(guān)重要的是,

千萬(wàn)不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即投資回報(bào)率，混

淆起來(lái)。

3,品牌忠誠(chéng)的時(shí)代結(jié)束了。

當(dāng)今市場(chǎng)上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌和不斷延

伸的產(chǎn)品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠(chéng)，即顧客對(duì)某

個(gè)業(yè)已確立的品牌忠誠(chéng)度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

消費(fèi)者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購(gòu)買決策的

主耍因素。品牌是消費(fèi)者識(shí)別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已

不是什么新看法。消費(fèi)者中十有七、八都同意這種說(shuō)法：“我

向來(lái)是想都不想，就總買同一個(gè)牌子的商品?！?/p>

看來(lái)品牌忠誠(chéng)的“危機(jī)”根本不存在。只不過(guò)在八十年代，許

多品牌固守原有的優(yōu)勢(shì)、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡。

而且太多的營(yíng)銷者因促銷不當(dāng)、削減廣告開(kāi)支、延伸產(chǎn)品系

列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭(zhēng)的事實(shí)。但換

個(gè)角度說(shuō)，象玩具反斗城(Toys'R'US)就只經(jīng)營(yíng)名牌，它

認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰(zhàn)略。

當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品

簡(jiǎn)史，即商品的成功、績(jī)效和卓越品質(zhì)時(shí)，他們才會(huì)趨之若

鷲。由此看來(lái)，品牌忠誠(chéng)生機(jī)依舊。

4.必須提供品質(zhì)卓絕的產(chǎn)品

這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：質(zhì)量越好，營(yíng)銷成功的可能性就

越大。1992年以前的康柏電腦公司(CompaqComputer)就

是因迷信這一說(shuō)法而身陷困境的最好例子。其營(yíng)銷交流思監(jiān)

JamesGarrity(加里蒂)說(shuō)，公司最初能得以發(fā)展，是因

為顧客覺(jué)得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。但這

種技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)卻漸漸由資產(chǎn)變成了負(fù)債。

公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。

然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱。

康柏產(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)，加里帝指出，

“因?yàn)槠渌窘o顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、

價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品?！?/p>

1991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard

Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。他說(shuō)：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞

設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問(wèn)題。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們

的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法

就此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品?！?/p>

當(dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷售額驟升到41億

美元，比上年增加了25吼而經(jīng)營(yíng)支出占銷售額的百分比卻

從1991年第四季度的25.7%,下降到1992年第四季度的

16.4%o

由此可見(jiàn)，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見(jiàn)得是上策。企業(yè)

應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿

望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所

需的成本。

5?拓展產(chǎn)品系列是風(fēng)險(xiǎn)最小的推介新產(chǎn)品的方法

品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊(yùn)含著巨大的市場(chǎng)潛力，因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)大

的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)認(rèn)同，因而節(jié)

省廣告和促銷開(kāi)支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來(lái)鞏固

品牌或市場(chǎng)、維持銷售量和利潤(rùn)水平的傳統(tǒng)方法。

但品牌延伸也有風(fēng)險(xiǎn)，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會(huì)

打擊品牌，損害核心品牌的聲譽(yù)；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不

俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過(guò)濫

會(huì)使核心品牌喪失在消費(fèi)者心目中的獨(dú)特定位，僅僅留下

一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

應(yīng)把凈步增利潤(rùn)，而不是銷售額，作為評(píng)估拓展產(chǎn)品系列

的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會(huì)發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的

風(fēng)險(xiǎn)要比以往認(rèn)識(shí)到的大。

6.產(chǎn)品越誘人就越有可能成功

這是一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。我們所做研究中一個(gè)最有趣的發(fā)現(xiàn)是,

最誘人的產(chǎn)品構(gòu)想?yún)s往往最沒(méi)有利潤(rùn)可求。

為什么？舉個(gè)最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋

賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費(fèi)者，但在

冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

這個(gè)例子所有經(jīng)理一聽(tīng)就懂?？上麄冋J(rèn)識(shí)不到自己的新產(chǎn)

品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎

但是賠錢?；蛘弋a(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更

常見(jiàn)。

以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設(shè)施和防污染裝

置，發(fā)動(dòng)機(jī)馬力更強(qiáng)勁，剎車有防抱死功能，所有這些特

性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠(yuǎn)之，致使銷

量越來(lái)越小。

要不是現(xiàn)在的營(yíng)銷工作極注重“誘人分?jǐn)?shù)”，這個(gè)問(wèn)題本來(lái)

只限于學(xué)術(shù)討論。相信市場(chǎng)購(gòu)買欲和利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的產(chǎn)品經(jīng)

理會(huì)問(wèn)：“從最大批量購(gòu)買的贏利率來(lái)看，這種構(gòu)想如

何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購(gòu)買欲

最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場(chǎng)營(yíng)銷者們必須避開(kāi)的誘惑。

企業(yè)在為每年度的營(yíng)銷計(jì)劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求

營(yíng)銷經(jīng)理在制定計(jì)劃中的每一個(gè)關(guān)鍵決策時(shí)都進(jìn)行利潤(rùn)導(dǎo)

向思維。此外還要求提供整個(gè)計(jì)劃的預(yù)期投資回報(bào)。

所以要想拋開(kāi)這些神話，一切從頭開(kāi)始的話，經(jīng)理人就必

須分析每一個(gè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)、定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定

價(jià)策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項(xiàng)都可以，也

應(yīng)該，用與贏利率掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。

原文摘自MarketingMythsthatareKillingBusiness:The

CureforDeathWishMarketing一書(shū)，McGrawHill,Inc.

公司(NewYork,N.Y.,U.S.A)1994年登記版權(quán)。朱方譯。

作者Kevi.J.Clancy和Rober.S.Shulman分別是總部位于美

國(guó)康涅狄

格.Copernicus.Th.Marketin.Investmen.Strateg.Group集

團(tuán)的董事長(zhǎng)和首席行政總監(jiān)。

扼殺企業(yè)的營(yíng)銷誤區(qū)

拋開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷中的老生常談，趁早

挽救你的企業(yè)。

Kevi.J.Clancy.Rober.S.Shulma..

（雜志刊期：1996年9月）

在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過(guò)短期實(shí)習(xí)和住院實(shí)習(xí)反復(fù)運(yùn)用

課堂上學(xué)到的知識(shí)，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還

須通過(guò)執(zhí)照考試和證書(shū)考核才行。可惜，營(yíng)銷領(lǐng)域卻不是這

樣。很多營(yíng)銷經(jīng)理幾乎沒(méi)有受過(guò)任何的正規(guī)訓(xùn)練。因此，他

們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。他們往往在

不知不覺(jué)中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們總結(jié)出

了以下十條癥狀：

1.經(jīng)理僅靠個(gè)人判斷做出重要的營(yíng)銷決策，或者運(yùn)用這種

轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

2.公司把對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的分析作為抓住機(jī)遇的指南。

3.最高管理層追求短期營(yíng)銷成果，注重行事快捷，卻不管

其路子對(duì)錯(cuò)與否。

4.整個(gè)公司結(jié)構(gòu)存在缺陷，使經(jīng)理們推出的營(yíng)銷計(jì)劃根本

不是滿足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際問(wèn)題的真正方案。

5.公司選拔營(yíng)銷經(jīng)理時(shí)，往往看重那些喜歡“別出新裁”、

“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人，而

不太重視精明和見(jiàn)識(shí)。因此，最終只能接受他們推出的那些

品牌和營(yíng)銷計(jì)劃。

6.營(yíng)銷計(jì)劃嚴(yán)重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場(chǎng)調(diào)

查，包括世界上最靠不住、最無(wú)效的調(diào)研方法，如重點(diǎn)顧客

群、市場(chǎng)分區(qū)電話調(diào)研以及評(píng)估顧客滿意度的冗長(zhǎng)信函調(diào)查

等。

7.在制定營(yíng)銷決策及相應(yīng)的營(yíng)銷調(diào)研過(guò)程中只考慮五個(gè)、甚

至更少的決策項(xiàng)：五個(gè)以內(nèi)的營(yíng)銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、

定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開(kāi)銷、產(chǎn)品/包裝規(guī)格等。

8?對(duì)于營(yíng)銷決策項(xiàng)要么沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真分析，要么在分析時(shí)

片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很

少或根本沒(méi)有分析贏利性。

9,對(duì)整體營(yíng)銷計(jì)劃及其組成部分，如廣告等，沒(méi)有明確具

體的目標(biāo)。在執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有將來(lái)用以評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況

的衡量體系。

10.營(yíng)銷總監(jiān)不了解、也無(wú)意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的

其它成本，因而對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的投資回報(bào)率心中無(wú)數(shù)。

一個(gè)公司的營(yíng)銷計(jì)劃如果常犯一兩條上述錯(cuò)誤，尚有可能

存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無(wú)藥可醫(yī)了。這

種營(yíng)銷簡(jiǎn)直是自尋死路。如此糟糕的計(jì)劃還不如沒(méi)有，因?yàn)?/p>

那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無(wú)知和謬誤

之中運(yùn)作。

據(jù)我們估計(jì)一，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。如果

你相信下列營(yíng)銷觀，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上

再添一筆。

營(yíng)銷誤區(qū)

1.觀察對(duì)手的所做所為是捕捉營(yíng)銷機(jī)會(huì)的捷徑。

為什么經(jīng)理們會(huì)覺(jué)得，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己了如指掌呢？這似

乎是說(shuō)自己不知所措時(shí)，對(duì)手卻是成竹在胸。當(dāng)對(duì)方是大企

業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。

GeneralFoods（編者譯：通用食品公司）曾開(kāi)發(fā)過(guò)一種巧

克力味的Kool-Aid（編者譯：酷愛(ài)牌）飲料。由于不太相

信自己的調(diào)研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)

品投放三個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)。

與此同時(shí)，雀巢（Nestle）也獨(dú)立開(kāi)發(fā)出了自己的巧克力飲

料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開(kāi)始市場(chǎng)試銷。當(dāng)雀巢管理層發(fā)

現(xiàn)通用也在打進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)

路了。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒(méi)有前景，就不會(huì)試投市場(chǎng)。所

以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國(guó)，爭(zhēng)取成為市

場(chǎng)領(lǐng)先者?！?/p>

然而，雀巢卻因此造成嚴(yán)重虧損。如果它當(dāng)初有信心完成試

產(chǎn)調(diào)研，其損失就會(huì)小得多。了解對(duì)手的舉措及其成效如何,

的確是一種很重要的營(yíng)銷技巧。但光靠一種原料是做不出好

巧克力飲料來(lái)的。

2.市場(chǎng)份額決定盈利。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭(zhēng)做市場(chǎng)領(lǐng)先者。

從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院(Harvard

BusinessSchool)的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式,

即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對(duì)盈利起著強(qiáng)

有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比

第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問(wèn)公司(BostonConsultingGroup)則更進(jìn)一步,

將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗(yàn)曲線”，進(jìn)而向全

球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市

場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著一好百好。

但經(jīng)驗(yàn)曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”

到市場(chǎng)份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢(shì)能夠人為地建

立起市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。據(jù)說(shuō)，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，

獲得高投資回報(bào)率。

今天，企劃者對(duì)市場(chǎng)份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把

握了。兩者成正比這一點(diǎn)沒(méi)什么異議，但這種關(guān)系的影響程

度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)

表明，如果在分析市場(chǎng)時(shí)拋開(kāi)有關(guān)這兩者的種種誤解，就

會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額與贏利率之間的關(guān)系比人們?cè)劝l(fā)現(xiàn)的要

小得多。

這時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來(lái)，聲稱只要市場(chǎng)份額和贏利

之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來(lái)人們紛

爭(zhēng)不已的看法正好相反。它認(rèn)為，利潤(rùn)率高的公司有能力投

資獲得市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無(wú)法證實(shí)。因此，爭(zhēng)論仍要

持續(xù)下去。不過(guò)，請(qǐng)記住我們指出的錯(cuò)誤營(yíng)銷觀是，市場(chǎng)份

額一定會(huì)帶來(lái)更大利潤(rùn)，市場(chǎng)份額就是一切。受此影響，在

不少的行.業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場(chǎng)份額，

甚至超出了對(duì)利潤(rùn)的追求。

為證實(shí)我們的觀點(diǎn)，請(qǐng)看PepsiCoWorldwideFoods（編者

譯：百事可樂(lè)寰球食品公司）首席行政總監(jiān)RogerEnrico（羅

杰）在接受《財(cái)富》（Fortune）雜志采訪時(shí)，談及他所摯

愛(ài)的行業(yè)時(shí)所說(shuō)的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐

市場(chǎng)份額。這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤(rùn)的行為，就象呼吸不

含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無(wú)事，最終卻是死路一條。因此

到90年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營(yíng)和成本控制。

我們對(duì)每位員工說(shuō)，'沒(méi)錯(cuò)，市場(chǎng)份額很重要，但它只是衡

量能否持續(xù)贏利的尺度。'1992年，我們?cè)诿绹?guó)的銷量?jī)H次

于可口可樂(lè)，位居第二。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)卻有望升至第

總之，市場(chǎng)份額既非國(guó)王，亦非王后，也許不過(guò)是個(gè)宮廷

小丑罷了。從好的方面來(lái)說(shuō)，它大致反映出了投資回報(bào)率；

而從壞的角度來(lái)看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。至關(guān)重要的是,

千萬(wàn)不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即投資回報(bào)率，混

淆起來(lái)。

3,品牌忠誠(chéng)的時(shí)代結(jié)束了。

當(dāng)今市場(chǎng)上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌和不斷延

伸的產(chǎn)品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠(chéng)，即顧客對(duì)某

個(gè)業(yè)已確立的品牌忠誠(chéng)度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

消費(fèi)者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購(gòu)買決策的

主耍因素。品牌是消費(fèi)者識(shí)別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已

不是什么新看法。消費(fèi)者中十有七、八都同意這種說(shuō)法：“我

向來(lái)是想都不想，就總買同一個(gè)牌子的商品?！?/p>

看來(lái)品牌忠誠(chéng)的“危機(jī)”根本不存在。只不過(guò)在八十年代，許

多品牌固守原有的優(yōu)勢(shì)、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡。

而且太多的營(yíng)銷者因促銷不當(dāng)、削減廣告開(kāi)支、延伸產(chǎn)品系

列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭(zhēng)的事實(shí)。但換

個(gè)角度說(shuō)，象玩具反斗城(Toys'R'US)就只經(jīng)營(yíng)名牌，它

認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰(zhàn)略。

當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品

簡(jiǎn)史，即商品的成功、績(jī)效和卓越品質(zhì)時(shí)，他們才會(huì)趨之若

鷲。由此看來(lái)，品牌忠誠(chéng)生機(jī)依舊。

4.必須提供品質(zhì)卓絕的產(chǎn)品

這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：質(zhì)量越好，營(yíng)銷成功的可能性就

越大。1992年以前的康柏電腦公司(CompaqComputer)就

是因迷信這一說(shuō)法而身陷困境的最好例子。其營(yíng)銷交流思監(jiān)

JamesGarrity(加里蒂)說(shuō)，公司最初能得以發(fā)展，是因

為顧客覺(jué)得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。但這

種技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)卻漸漸由資產(chǎn)變成了負(fù)債。

公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。

然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱。

康柏產(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)，加里帝指出，

“因?yàn)槠渌窘o顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、

價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品。”

1991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard

Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。他說(shuō)：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞

設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問(wèn)題。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們

的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法

就此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。”

當(dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷售額驟升到41億

美元，比上年增加了25吼而經(jīng)營(yíng)支出占銷售額的百分比卻

從1991年第四季度的25.7%,下降到1992年第四季度的

16.4%o

由此可見(jiàn)，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見(jiàn)得是上策。企業(yè)

應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿

望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所

需的成本。

5?拓展產(chǎn)品系列是風(fēng)險(xiǎn)最小的推介新產(chǎn)品的方法

品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊(yùn)含著巨大的市場(chǎng)潛力，因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)大

的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)認(rèn)同，因而節(jié)

省廣告和促銷開(kāi)支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來(lái)鞏固

品牌或市場(chǎng)、維持銷售量和利潤(rùn)水平的傳統(tǒng)方法。

但品牌延伸也有風(fēng)險(xiǎn)，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會(huì)

打擊品牌，損害核心品牌的聲譽(yù)；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不

俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過(guò)濫

會(huì)使核心品牌喪失在消費(fèi)者心目中的獨(dú)特定位，僅僅留下

一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

應(yīng)把凈步增利潤(rùn)，而不是銷售額，作為評(píng)估拓展產(chǎn)品系列

的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會(huì)發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的

風(fēng)險(xiǎn)要比以往認(rèn)識(shí)到的大。

6.產(chǎn)品越誘人就越有可能成功

這是一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。我們所做研究中一個(gè)最有趣的發(fā)現(xiàn)是,

最誘人的產(chǎn)品構(gòu)想?yún)s往往最沒(méi)有利潤(rùn)可求。

為什么？舉個(gè)最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋

賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費(fèi)者，但在

冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

這個(gè)例子所有經(jīng)理一聽(tīng)就懂?？上麄冋J(rèn)識(shí)不到自己的新產(chǎn)

品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎

但是賠錢。或者產(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更

常見(jiàn)。

以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設(shè)施和防污染裝

置，發(fā)動(dòng)機(jī)馬力更強(qiáng)勁，剎車有防抱死功能，所有這些特

性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠(yuǎn)之，致使銷

量越來(lái)越小。

要不是現(xiàn)在的營(yíng)銷工作極注重“誘人分?jǐn)?shù)”，這個(gè)問(wèn)題本來(lái)

只限于學(xué)術(shù)討論。相信市場(chǎng)購(gòu)買欲和利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的產(chǎn)品經(jīng)

理會(huì)問(wèn)：“從最大批量購(gòu)買的贏利率來(lái)看，這種構(gòu)想如

何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購(gòu)買欲

最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場(chǎng)營(yíng)銷者們必須避開(kāi)的誘惑。

企業(yè)在為每年度的營(yíng)銷計(jì)劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求

營(yíng)銷經(jīng)理在制定計(jì)劃中的每一個(gè)關(guān)鍵決策時(shí)都進(jìn)行利潤(rùn)導(dǎo)

向思維。此外還要求提供整個(gè)計(jì)劃的預(yù)期投資回報(bào)。

所以要想拋開(kāi)這些神話，一切從頭開(kāi)始的話，經(jīng)理人就必

須分析每一個(gè)環(huán)節(jié)，市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)、定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定

價(jià)策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項(xiàng)都可以，也

應(yīng)該，用與贏利率掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。

原文摘自MarketingMythsthatareKillingBusiness:The

CureforDeathWishMarketing一書(shū)，McGrawHill,Inc.

公司(NewYork,N.Y.,U.S.A)1994年登記版權(quán)。朱方譯。

作者Kevi.J.Clancy和Rober.S.Shulman分別是總部位于美

國(guó)康涅狄

格.Copernicus.Th.Marketin.Investmen.Strateg.Group集

團(tuán)的董事長(zhǎng)和首席行政總監(jiān)。

扼殺企業(yè)的營(yíng)銷誤區(qū)

拋開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷中的老生常談，趁早

挽救你的企業(yè)。

Kevi.J.Clancy.Rober.S.Shulma..

（雜志刊期：1996年9月）

在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過(guò)短期實(shí)習(xí)和住院實(shí)習(xí)反復(fù)運(yùn)川

課堂上學(xué)到的知識(shí)，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還

須通過(guò)執(zhí)照考試和證書(shū)考核才行?？上В瑺I(yíng)銷領(lǐng)域卻不是這

樣。很多營(yíng)銷經(jīng)理幾乎沒(méi)有受過(guò)任何的正規(guī)訓(xùn)練。因此，他

們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。他們往往在

不知不覺(jué)中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們總結(jié)出

了以下十條癥狀：

L經(jīng)理僅靠個(gè)人判斷做出重要的營(yíng)銷決策，或者運(yùn)用這種

轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

2.公司把對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的分析作為抓住機(jī)遇的指南。

3.最高管理層追求短期營(yíng)銷成果，注重行事快捷，卻不管

其路子對(duì)錯(cuò)與否。

4.整個(gè)公司結(jié)構(gòu)存在缺陷，使經(jīng)理們推出的營(yíng)銷計(jì)劃根本

不是滿足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際問(wèn)題的真正方案。

5.公司選拔營(yíng)銷經(jīng)埋時(shí)，往往看重那些喜歡“別出新裁”、

“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人而

不太重視精明和見(jiàn)識(shí)。因此，最終只能接受他們推出的那些

品牌和營(yíng)銷計(jì)劃°

6.營(yíng)銷計(jì)劃嚴(yán)重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場(chǎng)調(diào)

查，包括世界上最靠不住、最無(wú)效的調(diào)研方法，如重點(diǎn)顧客

群、市場(chǎng)分區(qū)電話調(diào)研以及評(píng)估顧客滿意度的冗長(zhǎng)信函調(diào)查

等。

7.在制定營(yíng)銷決策及相應(yīng)的營(yíng)銷調(diào)研過(guò)程中只考慮五個(gè)、甚

至更少的決策項(xiàng)：五個(gè)以內(nèi)的營(yíng)銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、

定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開(kāi)銷、產(chǎn)品/包裝規(guī)格等。

8?對(duì)于營(yíng)銷決策項(xiàng)要么沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真分析，要么在分析時(shí)

片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很

少或根本沒(méi)有分析贏利性。

9,對(duì)整體營(yíng)銷計(jì)劃及其組成部分，如廣告等，沒(méi)有明確具

體的目標(biāo)。在執(zhí)行過(guò)程中也沒(méi)有將來(lái)用以評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況

的衡量體系。

10.營(yíng)銷總監(jiān)不了解、也無(wú)意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的

其它成本，因而對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的投資回報(bào)率心中無(wú)數(shù)。

一個(gè)公司的營(yíng)銷計(jì)劃如果常犯一兩條上述錯(cuò)誤，尚有可能

存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無(wú)藥可醫(yī)了。這

種營(yíng)銷簡(jiǎn)直是自尋死路。如此糟糕的計(jì)劃還不如沒(méi)有，因?yàn)?/p>

那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無(wú)知和謬誤

之中運(yùn)作。

據(jù)我們估計(jì)，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。如果

你相信下列營(yíng)銷觀，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上

再添一筆。

營(yíng)銷誤區(qū)

1.觀察對(duì)手的所做所為是捕捉營(yíng)銷機(jī)會(huì)的捷徑。

為什么經(jīng)理們會(huì)覺(jué)得，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己了如指掌呢？這似

乎是說(shuō)自己不知所措時(shí)，對(duì)手卻是成竹在胸。當(dāng)對(duì)方是大企

業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。

GeneralFoods（編者譯：通用食品公司）曾開(kāi)發(fā)過(guò)一種巧

克力味的Kool-Aid（編者譯：酷愛(ài)牌）飲料。由于不太相

信自己的調(diào)研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)

品投放三個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)。

與此同時(shí)，雀巢（Nestle）也獨(dú)立開(kāi)發(fā)出了自己的巧克力飲

料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開(kāi)始市場(chǎng)試銷。當(dāng)雀巢管理層發(fā)

現(xiàn)通用也在打進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)

路了。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒(méi)有前景，就不會(huì)試投市場(chǎng)。所

以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國(guó)，爭(zhēng)取成為市

場(chǎng)領(lǐng)先者?！?/p>

然而，雀巢卻因此造成嚴(yán)重虧損。如果它當(dāng)初有信心完成試

產(chǎn)調(diào)研，其損失就會(huì)小得多。了解對(duì)手的舉措及其成效如何,

的確是一種很重要的營(yíng)銷技巧。但光靠一種原料是做不出好

巧克力飲料來(lái)的。

2,市場(chǎng)份額決定盈利。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭(zhēng)做市場(chǎng)領(lǐng)先者。

從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院(Harvard

BusinessSchool)的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式,

即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對(duì)盈利起著強(qiáng)

有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比

第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問(wèn)公司(BostonConsultingGroup)則更進(jìn)一步，

將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗(yàn)曲線”，進(jìn)而向全

球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市

場(chǎng)份額，似乎市場(chǎng)份額大就意味著一好百好。

但經(jīng)驗(yàn)曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”

到市場(chǎng)份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢(shì)能夠人為地建

立起市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。據(jù)說(shuō)，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，

獲得高投資HI報(bào)率。

今天，企劃者對(duì)市場(chǎng)份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把

握了。兩者成正比這一點(diǎn)沒(méi)什么異議，但這種關(guān)系的影響程

度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)

表明，如果在分析市場(chǎng)時(shí)拋開(kāi)有關(guān)這兩者的種種誤解，就

會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額與贏利率之間的關(guān)系比人們?cè)劝l(fā)現(xiàn)的要

小得多。

這時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來(lái)，聲稱只要市場(chǎng)份額和贏利

之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來(lái)人們紛

爭(zhēng)不已的看法正好相反。它認(rèn)為，利潤(rùn)率高的公司有能力投

資獲得市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無(wú)法證實(shí)。因此，爭(zhēng)論仍要

持續(xù)下去。不過(guò)，請(qǐng)記住我們指出的錯(cuò)誤營(yíng)銷觀是，市場(chǎng)份

額一定會(huì)帶來(lái)更大利潤(rùn)，市場(chǎng)份額就是一切。受此影響，在

不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場(chǎng)份額，

甚至超出了對(duì)利潤(rùn)的追求。

為證實(shí)我們的觀點(diǎn)，請(qǐng)看PepsiCoWorldwideFoods（編者

譯：百事可樂(lè)寰球食品公司）首席行政總監(jiān)RogerEnrico（羅

杰）在接受《財(cái)富》（Fortune）雜志采訪時(shí)，談及他所摯

愛(ài)的行業(yè)時(shí)所說(shuō)的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐

市場(chǎng)份額。這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤(rùn)的行為，就象呼吸不

含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無(wú)事，最終卻是死路一條。因此

到90年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營(yíng)和成本控制。

我們對(duì)每位員工說(shuō)，'沒(méi)錯(cuò)，市場(chǎng)份額很重要，但它只是