經(jīng)營計劃和預算編制流程、案例和模版

經(jīng)營計劃預算

概述、

案例和模版3-1培訓議題經(jīng)營計劃、預算流程簡介世界案例分析美國通用電器（GE）美國友邦保險（AIG）中國電信在預算流程中可以起用的模板3-2管理流程是企業(yè)高效運作的業(yè)務流程的重要支持大客戶獲取和保留戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃/預算人力資源業(yè)績管理一體化的管理流程網(wǎng)絡計劃和建設數(shù)據(jù)業(yè)務流程本培訓的重點公司總部合理的組織結構固然重要，但公司的成功還取決于有效的管理對業(yè)務流程支持管理及經(jīng)營流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的進一步定義經(jīng)營、計劃/預算流程是將公司內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作的紐帶3-3一體化的三大管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃/預算流程人力資源、業(yè)績管理流程三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個有機的整體制定集團公司、各省公司和本地網(wǎng)未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的業(yè)務目標及資源需求預測公司總經(jīng)理通過對各省公司和本地網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導其戰(zhàn)略發(fā)展方向制定于五年戰(zhàn)略目標相一致、且有現(xiàn)實基礎的一年目標，指導經(jīng)營計劃的落實將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為具體的經(jīng)營計劃和財務預算，作為集團公司總經(jīng)理和省公司、本地網(wǎng)領導之間的“業(yè)績合同”。集團公司總經(jīng)理通過對經(jīng)營/預算計劃的嚴格質詢、考核，指導省公司、本地網(wǎng)經(jīng)營運作設定關鍵崗位人員的業(yè)績考核計劃以確保有合理的管理力量配置，成功實施公司戰(zhàn)略通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化3-4三大管理流程工作進度表主要活動2月戰(zhàn)略規(guī)劃流程設定戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略問題的滾動分析/研究經(jīng)營/計劃預算流程下達初步期望業(yè)績指標預算的起草匯總/質詢/修正預算的最終確定季度/年度考核及半年度計劃修訂人力資源流程完成定崗定編和崗位描述*制定業(yè)績合同綜合考評實施獎懲7月8月9月10月11月12月1月3月4月5月6月雙月報告雙月報告雙月報告雙月報告雙月報告雙月報告半年審核會季度審核會年度審核會季度審核會本地網(wǎng)質詢會省公司質詢會預算質詢會半年考核季度考核年度考核季度考核簽訂業(yè)績合同批準業(yè)績合同批準崗位編制批準崗位描述*本項工作僅在需要進行組織架構和崗位調整時才開展3-5經(jīng)營計劃/預算流程的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的當年目標轉化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團公司最高領導和省公司、下屬本地網(wǎng)領導之間的“業(yè)績合同”集團公司領導通過對各省公司、下屬本地網(wǎng)經(jīng)營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各省公司、下屬本地網(wǎng)的經(jīng)營運作原則集團公司制定業(yè)績的期望指標，由總經(jīng)理通過對各省公司、本地網(wǎng)經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)和質詢，以保證業(yè)績指標的合理性和可操作性經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為省公司、下屬本地網(wǎng)負責人業(yè)績考核的依據(jù)省公司及其下屬本地網(wǎng)根據(jù)預算計劃掌握相應資源(人力、財務)的支配權和決定權3-6經(jīng)營計劃/預算的制定是以事實為依據(jù)，自上而下，自下而上的過程自上而下的期望值：自下而上的計劃：匯總/質詢/考核重新調查一致的、有約束力的指標公司總體計劃及財務目標福建省公司浙江省公司廣東省公司廣東省公司計劃及財務目標切合實際、實施性強以戰(zhàn)略計劃為基礎樂于采納下屬本地網(wǎng)的合理建議經(jīng)常跟蹤考核以市場為起點、以事實為基礎、并富有挑戰(zhàn)性省公司牽頭，本地網(wǎng)各部門積極參與市場營銷提供事實依據(jù)有具體的行動方案來支持計劃市場經(jīng)營部……網(wǎng)絡建設部運維部數(shù)據(jù)…………3-7質詢會總經(jīng)理根據(jù)審批的戰(zhàn)略計劃設定預期的經(jīng)營及財務目標1.自上而下的設定初步目標2.制定并修改本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預算3.匯總成公司的經(jīng)營計劃/預算4.質詢并確定省公司經(jīng)營計劃/預算6.調整經(jīng)營計劃/預算將公司目標細分成一系列省公司及部門的預期財務目標，制定指導原則及全年經(jīng)營計劃/預算的要求對省公司及各部門提供必要的技術支持及指導匯總成公司的經(jīng)營計劃/預算，尋找潛在的問題及差距，提出初步的修改建議參加質詢會，幫助高層進行分析及技術支持財務部負責人質詢省公司預算批準經(jīng)營計劃/預算送交董事會批準確定公司的經(jīng)營計劃/預算規(guī)定了各省公司的關鍵業(yè)績指標的正式計劃，以此作為評估參考標準審核、質詢并批準/否決省公司的經(jīng)營計劃/預算調整要求；獲得董事會對公司計劃進行重大調整的批準批準對公司的經(jīng)營計劃/預算進行重大調整跟蹤實施工作；分析業(yè)績差距；在業(yè)績審核會議上為高級管理層提供支持，并準備調整公司的經(jīng)營計劃/預算省公司負責人總經(jīng)理財務部計劃部市場部人力資源部在下屬機構的支持下，起草并修改省公司經(jīng)營計劃及詳細預算介紹并最終確定省公司的經(jīng)營計劃/預算匯報省公司業(yè)績方面的重大變化，并提出經(jīng)過調整的省公司經(jīng)營計劃/預算董事會審批公司戰(zhàn)略計劃，設定公司預期的業(yè)績目標審批公司的經(jīng)營計劃/預算集團公司經(jīng)營計劃/預算流程5.批準經(jīng)營計劃/預算資料來源：麥肯錫分析去年十月(1天)十一月(1.5周)十一月七月初(1周)十一月(0.5周)十一月(0.5周)在集團和省公司層面3-8總經(jīng)理財務部負責人省公司負責人總經(jīng)理財務部計劃部市場部人力資源部董事會預算流程中所涉及的角色和關鍵責任批準公司總體經(jīng)營計劃/預算建立總經(jīng)理和董事會間的業(yè)績合同啟動并幫助推行這一流程提供所需的幫助及指導領導跨職能舉措，并就此對本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預算提出意見將各省的計劃/預算匯總成為公司的計劃/預算分析自上而下目標及自下而上目標之間的差距對省公司提出修改建議，并修改第二年目標組織質詢會對高級管理層提供支持質詢成本預測最終確定不斷提供幫助公布年度經(jīng)營計劃/預算，以此作為業(yè)績審核的參考文件將經(jīng)營計劃/預算數(shù)據(jù)輸入到IT系統(tǒng)審批公司戰(zhàn)略計劃，設定公司的經(jīng)營及財務目標財務部負責人和總經(jīng)理一起共同根據(jù)目標來進行財務預測最終決定調整與總經(jīng)理簽訂的業(yè)績合同監(jiān)督各省公司的實時業(yè)績情況分析實際開支及預算之間的差距準備修改公司計劃/預算，并評估所造成的影響支持幫助總經(jīng)理對修改意見進行判斷進行領導確保將公司的遠景目標和戰(zhàn)略目標結合起來建立總經(jīng)理和省公司負責人之間的業(yè)績合同確定統(tǒng)一的公司經(jīng)營計劃/預算，并規(guī)定省公司/省公司負責人第二年的關鍵業(yè)績指標得到董事會批準啟動整個流程設定各個省公司的初步目標，確定基調在不需對公司原有總體經(jīng)營計劃/預算進行重大變革的情況下，審批修改省公司計劃/預算否則提交董事會批準制定并修改省公司的經(jīng)營計劃/預算與其他省公司及部門進行溝通對質量負責與財務部負責人進行溝通必要時支持財務部負責人的工作解決省公司的經(jīng)營計劃/預算必要時及時修改省公司的經(jīng)營計劃/預算提出修改要求及分析報告，來啟動這一流程回答質詢問題1.自上而下的設定初步目標2.制定并修改省公司經(jīng)營計劃/預算3.匯總成公司的經(jīng)營計劃/預算4.質詢并確定省公司經(jīng)營計劃/預算6.調整經(jīng)營計劃/預算5.批準經(jīng)營計劃/預算在集團和省公司層面3-9質詢會省公司總經(jīng)理根據(jù)審批的戰(zhàn)略計劃設定預期的經(jīng)營及財務目標1.自上而下的設定初步目標2.制定并修改本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預算3.匯總成公司的經(jīng)營計劃/預算4.質詢并確定本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預算6.調整經(jīng)營計劃/預算將公司目標細分成一系列本地網(wǎng)及部門的預期財務目標，制定指導原則及全年經(jīng)營計劃/預算的要求對本地網(wǎng)及各部門提供必要的技術支持及指導匯總成公司的經(jīng)營計劃/預算，尋找潛在的問題及差距，提出初步的修改建議參加質詢會，幫助高層進行分析及技術支持省財務部負責人質詢本地網(wǎng)預算批準經(jīng)營計劃/預算送交董事會批準確定公司的經(jīng)營計劃/預算規(guī)定了各本地網(wǎng)的關鍵業(yè)績指標的正式計劃，以此作為評估參考標準審核、質詢并批準/否決本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預算調整要求；獲得董事會對公司計劃進行重大調整的批準跟蹤實施工作；分析業(yè)績差距；在業(yè)績審核會議上為高級管理層提供支持，并準備調整公司的經(jīng)營計劃/預算本地網(wǎng)負責人總經(jīng)理財務部計劃部市場部人力資源部在下屬機構的支持下，起草并修改本地網(wǎng)經(jīng)營計劃及詳細預算介紹并最終確定本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預算匯報本地網(wǎng)業(yè)績方面的重大變化，并提出經(jīng)過調整的本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預算本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預算流程5.批準經(jīng)營計劃/預算資料來源：麥肯錫分析去年十月(1天)十一月(1.5周)十一月七月初(1周)十一月(0.5周)十一月(0.5周)在省公司和本地網(wǎng)層面3-10省公司總經(jīng)理省財務部負責人本地網(wǎng)負責人總經(jīng)理財務部計劃部市場部人力資源部預算流程中所涉及的角色和關鍵責任啟動并幫助推行這一流程提供所需的幫助及指導領導跨職能舉措，并就此對本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預算提出意見將各省的計劃/預算匯總成為公司的計劃/預算分析自上而下目標及自下而上目標之間的差距對本地網(wǎng)提出修改建議，并修改第二年目標組織質詢會對高級管理層提供支持質詢成本預測最終確定不斷提供幫助公布年度經(jīng)營計劃/預算，以此作為業(yè)績審核的參考文件將經(jīng)營計劃/預算數(shù)據(jù)輸入到IT系統(tǒng)財務部負責人和總經(jīng)理一起共同根據(jù)目標來進行財務預測監(jiān)督各本地網(wǎng)的實時業(yè)績情況分析實際開支及預算之間的差距準備修改公司計劃/預算，并評估所造成的影響支持幫助總經(jīng)理對修改意見進行判斷進行領導確保將省公司的遠景目標和戰(zhàn)略目標結合起來建立總經(jīng)理和本地網(wǎng)負責人之間的業(yè)績合同確定統(tǒng)一的公司經(jīng)營計劃/預算，并規(guī)定本地網(wǎng)責人第二年的關鍵業(yè)績指標啟動整個流程設定各個本地網(wǎng)的初步目標，確定基調在不需對公司原有總體經(jīng)營計劃/預算進行重大變革的情況下，審批修改本地網(wǎng)計劃/預算制定并修改本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預算與其他本地網(wǎng)及部門進行溝通對質量負責與財務部負責人進行溝通必要時支持財務部負責人的工作解決本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預算必要時及時修改本地網(wǎng)的經(jīng)營計劃/預算提出修改要求及分析報告，來啟動這一流程回答質詢問題1.自上而下的設定初步目標2.制定并修改本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預算3.匯總成省公司的經(jīng)營計劃/預算4.質詢并確定本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預算6.調整經(jīng)營計劃/預算5.批準經(jīng)營計劃/預算在省公司和本地網(wǎng)層面3-11整合/質詢重新調查/修改完善達成共識將自上而下的方法和由下而上的方法有機地結合起來集團公司的整體計劃/財務目標福建廣東省的計劃/財務目標自上而下的設定初步目標由下而上的計劃/預算過程廣東浙江廣西本地網(wǎng)本地網(wǎng)本地網(wǎng)職能部門資料來源：麥肯錫分析3-121-6(a)集團公司經(jīng)營/預算計劃主要內容主要內容1a各省公司、主要本地網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算計劃主要前提假設2a主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃年度及月度銷售計劃年度及月度網(wǎng)絡建設計劃3a為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求綜合省公司及主要本地網(wǎng)舉措集團公司層面的舉措（如公司品牌形象，政府關系）相應的人力/技術支持4a

現(xiàn)計劃和董事會目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5a影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6a詳細的財務預算計劃（主要為各省公司預算的匯總） (1)損益表 (2)資產(chǎn)負債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質量控制預算 (5)費用預算 (6)投資及投資收益預算 (7)固定資產(chǎn)預算 (8)貸款規(guī)模預算3-131-6(b)省公司經(jīng)營/預算計劃主要內容主要內容1b省公司戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算計劃主要前提假設2b主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃年度及月度客戶增長計劃年度及月度客戶收入計劃年度及月度網(wǎng)絡建設計劃…..3b為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求主要新業(yè)務/產(chǎn)品的開發(fā)主要大客戶的開發(fā)主要營銷、建設、運維、采購、客戶服務舉措相應的人力/技術支持4b

現(xiàn)計劃和集團公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5b影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6b詳細的財務預算計劃（主要為下屬本地網(wǎng)預算的匯總） (1)損益表 (2)資產(chǎn)負債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質量控制預算 (5)費用預算 (6)投資及投資收益預算 (7)固定資產(chǎn)預算 (8)貸款規(guī)模預算3-141-6(c)本地網(wǎng)經(jīng)營/預算計劃主要內容主要內容1c本地網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標各產(chǎn)品、服務地市場、份額、增長速度新增業(yè)務點的推出時間表經(jīng)營計劃及預算計劃主要前提假設2c主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃年度及月度銷售計劃大客戶，中、小企業(yè)，居民分地域網(wǎng)絡建設等3c為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求新業(yè)務/產(chǎn)品的開發(fā)市場及客戶的開拓網(wǎng)建，網(wǎng)管及運維采購相應的人力/技術支持4c

現(xiàn)計劃和目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5c影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6c詳細的財務預算計劃 (1)損益表 (2)資產(chǎn)負債表 (3)現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質量控制預算 (5)費用預算 (6)投資及投資收益預算 (7)固定資產(chǎn)預算 (8)貸款規(guī)模預算3-15不同層面的經(jīng)營/預算計劃側重點有所不同a.集團公司側重點b.省公司側重點c.本地網(wǎng)側重點1戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述2主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃3主要經(jīng)營舉措、時間表及資源4計劃與目標差異及缺口補償措施5風險分析及防范措施6財務預算計劃匯總各省公司、主要本地網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述，進行合理平衡、調整按業(yè)務條塊、產(chǎn)品線匯總各省公司的業(yè)績指標和計劃根據(jù)當前經(jīng)營活動重點確定公司關鍵指標綜合、統(tǒng)籌各省公司的舉措關鍵新業(yè)務投資舉措在集團公司層面開展全局性工作匯總并綜合各省公司、本地網(wǎng)的計劃，以及新投資計劃，與公司目標進行比較對省公司的計劃進行合理提升要求匯總、評估各省公司的風險分析，提出綜合防范方案和措施主要為各省公司預算計劃的匯總匯總各下屬本地網(wǎng)規(guī)劃及第一年的目標，進行合理調整，努力達到集團公司的目標要求按產(chǎn)品線匯總各本地網(wǎng)業(yè)績指標和計劃根據(jù)當前經(jīng)營活動重點確定省公司關鍵指標綜合、統(tǒng)籌下屬單位的舉措在省公司層面開展整合、協(xié)調，進一步發(fā)揮規(guī)模、協(xié)同效應匯總并綜合下屬本地網(wǎng)的計劃與省公司目標進行比較，進一步提出整合、調整舉措?yún)R總、評估下屬本地網(wǎng)的風險分析，提出綜合防范方案和措施主要為下屬本地網(wǎng)預算計劃的匯總細化、分解本地網(wǎng)第一年目標，落實到具體的產(chǎn)品、區(qū)域/細分市場業(yè)績指標和計劃按產(chǎn)品、服務、地域市場進一步細化按月具體落實銷量、利潤、資金，以及費用和成本計劃圍繞本單位主營業(yè)務，提出具體產(chǎn)品、市場和競爭舉措比較現(xiàn)有計劃和第一年規(guī)劃目標，提出一些非常規(guī)或風險較高的舉措，及相應的得失分析根據(jù)經(jīng)營活動影響關鍵因素進行風險分析，提出防范方案和措施根據(jù)本單位經(jīng)營計劃制定詳細、準確的財務預算報表3-16經(jīng)營計劃/預算流程的基礎分析主要內容根據(jù)整體市場情況，制定總體市場份額和話務量目標銷售資費預測提出具體市場舉措預測這些市場舉措可能帶來的效應根據(jù)上兩個年度有關報表分析預算目標歷史完成情況，修正下一年度銷售預測銷售預測分析上一年度有關報表制定總體成本目標(通常是營業(yè)收入的百分比)根據(jù)下一年度的銷售預測和成本目標，制定各項運營成本匯總具體市場舉措及成本舉措，從而確定成本預算預測行業(yè)走勢和市場需求根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，提出固定資產(chǎn)投資需求起草初步的、詳細的投資計劃進行可行性分析根據(jù)盈利目標來調整計劃運營成本資本投資3-17經(jīng)營計劃/預算流程的基礎分析–銷售預測主要活動最終成果負責/參與部門分析企業(yè)自身現(xiàn)狀和市場情況，根據(jù)去年的業(yè)績，制定總體市場份額目標根據(jù)自身戰(zhàn)略重點和優(yōu)勢，把總體市場份額細分到不同細分市場/客戶群選定重點目標細分市場/客戶群強化有針對性的價值定位，設計相應的產(chǎn)品和服務新建和改善銷售渠道策略考慮各項市場/產(chǎn)品舉措的相應財務、人力和技術要求預測每項產(chǎn)品和市場舉措能帶來的收入和所需投入，計算凈現(xiàn)值進行敏感性分析根據(jù)結果優(yōu)先排序綜合市場份額目標、市場舉措的收入初步確定下一年度銷售目標統(tǒng)計分析訂單情況，修正下一年銷售目標根據(jù)上兩個年度有關報表分析預算目標歷史完成情況，修正下一年度銷售目標本地網(wǎng)營銷銷售部門本地網(wǎng)營銷銷售部門本地網(wǎng)營銷銷售部門本地網(wǎng)營銷銷售部門本地網(wǎng)財務部門市場概況產(chǎn)品市場份額預測表產(chǎn)品/市場舉措表產(chǎn)品/市場舉措投入產(chǎn)出分析產(chǎn)品和市場舉措優(yōu)先排序表各舉措的風險分析下一年度銷售預測表內容分析市場情況，確定市場份額目標提出具體的產(chǎn)品/市場舉措產(chǎn)品和市場舉措可行性分析制定銷售目標3-18經(jīng)營計劃/預算流程的基礎分析–運營成本主要活動最終成果負責/參與部門分析前兩個年度損益表和資產(chǎn)負債表確認損益表中各項成本驅動因素計算上兩個年度運營成本占收入的百分比根據(jù)市場、技術的發(fā)展趨勢，制定目標運營成本占收入的百分比根據(jù)下一年度的銷售預測和運營成本占收入的百分比確定總體成本目標根據(jù)各項成本的驅動因素和各項成本占總收入的百分比進行計算提出并分析控制成本的具體舉措根據(jù)各市場舉措及成本舉措，參照總目標修訂有關各項成本本地網(wǎng)財務部門本地網(wǎng)財務部門本地網(wǎng)生產(chǎn)部門本地網(wǎng)采購部門本地網(wǎng)財務部門各本地網(wǎng)財務部門上兩年度財務報表分析總體成本目標初步成本預測表最終下一年度成本預測表內容分析上兩個年度有關報表制定總體成本目標制定具體各項運營成本綜合各因素確定預算成本3-19經(jīng)營計劃/預算流程的基礎分析–資本投資主要活動最終成果負責/參與部門根據(jù)企業(yè)銷售、生產(chǎn)能力和設備狀況，分析增加固定資產(chǎn)投資需求對各項投資需求進行優(yōu)先排序根據(jù)各項目所屬業(yè)務類型投資常規(guī)，以及自身投資項目所涉及市場、技術的特點起草初步的、詳細的項目投資計劃參照項目所屬行業(yè)慣例，初步提出投資資金分步到位計劃分析每個項目的投資回報、必要性及可行性根據(jù)分析對項目重新進行優(yōu)先排序匯總各投資計劃，公司總部財務中心根據(jù)年度資金盤子作出統(tǒng)籌建議，上報集團公司總經(jīng)理和管理委員會批復批準后生成最終投資計劃下達項目投資任務本地網(wǎng)計劃部門公司投資發(fā)展部相關省公司本地網(wǎng)計劃部門公司投資發(fā)展部相關省公司本地網(wǎng)計劃部門公司投資發(fā)展部相關省公司公司投資發(fā)展部相關省公司固定資產(chǎn)投資初步預算項目建議書可行性研究報告分析年度投資計劃表內容預測固定資產(chǎn)投資需求制定各項目初步投資計劃可行性研究整體投資計劃的最終確定3-20年度預算質詢會–會議議程及目的參加人員：總經(jīng)理、公司財務負責人、公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展部，及人力資源部門負責人，財務中心計劃預算相關人員，各省公司部長、省公司下屬主要本地網(wǎng)負責人(只在質詢本本地網(wǎng)計劃時列席)時間：一天半至兩天會議目的：對各省公司和主要本地網(wǎng)的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各省公司和主要本地網(wǎng)的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務目標實現(xiàn)總經(jīng)理介紹公司總體財務目標期望公司財務負責人介紹公司總體財務目標及對各省公司和主要本地網(wǎng)的目標期望公司財務負責人宣布會議規(guī)則各省公司和主要本地網(wǎng)呈報經(jīng)營/預算計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向公司財務負責人總結發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表總經(jīng)理宣布閉會0.5會議議程：議題時間(小時)11210.515小時3-21A公司的經(jīng)營目標已達到一定的水平，是否應將經(jīng)營成本再降低5%？5人能否足以管理150億的資產(chǎn)如果成功實施所有的舉措，那么經(jīng)營成本將為多少？高級管理層通過質詢會與省、本地網(wǎng)進行溝通本地網(wǎng)XX經(jīng)營計劃/預算質詢會這種新服務的銷售收入為什么不能達到總收入的10%？投資回報為何下降3%資料來源：麥肯錫分析3-22年度經(jīng)營計劃/預算質詢會–會議資料及規(guī)則會議規(guī)則：各省公司和主要本地網(wǎng)的呈報材料，圖表一律按要求格式并不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質詢對事，不對人與會人員對各省公司和本地網(wǎng)經(jīng)營計劃及預算有質詢權，總經(jīng)理對目標及預算有最終決定權需提前準備的材料：材料公司財務負責人下達會議議程及規(guī)則，材料要求各省公司和本地網(wǎng)經(jīng)營/預算計劃(經(jīng)營/預算計劃內容，預算/預算計劃分析程序)提前期3周1周會后后續(xù)活動：公司財務負責人總結、分發(fā)會議關于各省公司和主要本地網(wǎng)經(jīng)營計劃/預算的修改要求及時間表公司財務中心跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致3-23匯報省公司關鍵業(yè)績指標完成狀況跟蹤省公司內部業(yè)績完成狀況，尤其是主要本地網(wǎng)關鍵業(yè)績指標完成狀況分析進度差異原因，提出解決計劃省公司負責人每季度評估業(yè)務計劃的執(zhí)行，確定進度差距，制訂縮小差距的改進計劃總經(jīng)理關鍵業(yè)績指標跟蹤季度評估修正計劃可隨時跟蹤業(yè)績指標完成狀況，在出現(xiàn)較大偏差時干預質詢改進計劃并最終決定計劃一經(jīng)制定，年中不可輕易改動，但總經(jīng)理有權在極端情況下調整計劃集團公司財務中心匯總核實各省公司和主要本地網(wǎng)業(yè)績指標參與各省公司差異原因分析匯總提供數(shù)據(jù)分析支持上報本部門關鍵業(yè)績指標分析部門進度差異本地網(wǎng)頻率每月每季度半年3-24月度業(yè)績報表和程序資產(chǎn)負債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要市場舉措完成表月度業(yè)績匯報、匯總程序工作截止日期各下屬本地網(wǎng)完成各自的統(tǒng)計分析每月X號集團公司財務中心完成各省公司及下屬本地網(wǎng)情況匯總和總體分析回報)每月Y號遞交總經(jīng)理和各級領導，月度管理委員會討論重大差距，季度考核會逐一考核月度業(yè)績報表損益表計劃實際差距說明銷售收入話務量資費銷售成本費用合計利潤流動資金應收賬款庫存應付賬款差距%

主要經(jīng)營指標3-25季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核會–會議議程及目的參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、公司財務負責人、財務中心預算人員、戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資發(fā)展部、人力資源部負責人、各省公司和主要本地網(wǎng)負責人(只在質詢本本地網(wǎng)計劃時列席)時間：季度考核：六~八小時年度考核：一天半會議目的：對前一季度公司、各省公司，以及主要本地網(wǎng)的經(jīng)營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營/預算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預算計劃，以適應外部市場的變化公司財務負責人介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對各省公司和主要本地網(wǎng)的上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責成解決公司財務負責人總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總經(jīng)理總結，宣布閉會1會議議程：議題時間(小時)40.50.56小時3-26年度經(jīng)營計劃/預算質詢會–會議資料及規(guī)則會議規(guī)則：考核會是針對經(jīng)營業(yè)績，不是針對人各本地網(wǎng)和各分公司對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表(不超過五頁)需提前準備的材料：材料財務部門的月度/季度計劃完成情況通報財務部門對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點各省公司和主要本地網(wǎng)對自己的計劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前期每月初1周3天會后后續(xù)活動：公司財務負責人總結、下達會議結果，及會議責成解決的事項及負責人財務部門跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報3-27培訓議題經(jīng)營計劃、預算流程簡介世界案例分析美國通用電器（GE）美國友邦保險（AIG）中國電信在預算流程中可以起用的模板3-28國際案例1：美國通用電器（GE）使命與文化組織結構總部職能業(yè)務規(guī)劃及其他管理職能業(yè)務規(guī)劃的5大關鍵問題公司價值乃是GE文化的一部分規(guī)劃與人員管理間的關系企業(yè)目標與員工目標的結合企業(yè)背景戰(zhàn)略規(guī)劃3-29GE的戰(zhàn)略規(guī)劃–概述主題GE的理想是在其所有多元化業(yè)務領域中成為第一名或第二名尚有問題令人望而卻步的人員管理是否能最終阻礙了人們的創(chuàng)造性和承擔風險的勇氣？因此自上而下的艱巨業(yè)績管理目標執(zhí)行是GE的傳統(tǒng)，方式是通過專制式的年目標自上而下設定每月財務業(yè)績匯報每兩年審議業(yè)務單元的組織結構圖和人員配備；業(yè)績薪酬和職業(yè)發(fā)展管理直接掛鉤在不同場合下深入而充滿創(chuàng)造性的戰(zhàn)略性思考（每年、每半年召開業(yè)務單元長期戰(zhàn)略規(guī)劃會，部門領導首席執(zhí)行官、專門小組等各方專門召開戰(zhàn)略質詢會），這種作法被認為是實現(xiàn)以下目標的關鍵推動業(yè)務單元完成其目標使得最高領導層掌握最新市場情況，就潛在機遇進行爭論并評估管理人員的技能公司上下的凝聚力靠的是強有力的企業(yè)價值，而不是復雜的流程完成你自己的指標那么，我們要怎樣才能做到這點呢？靈活…坦誠發(fā)揮3-30歷史 資料來源: PressarticlesGE400,000名員工100種業(yè)務1892－1980從創(chuàng)業(yè)發(fā)展成為一個官僚式的巨人八十年代重組1981任命JackWelch為首席執(zhí)行官企業(yè)精減至220,000名員工12個核心業(yè)務九十年代持續(xù)改進GE的價值6西格瑪質量計劃界線不分明的組織結構GE信用服務（GECS）1932年建立“GE合同”，為GE的消費者信貸部，以維持在大蕭條時期人們購買家用產(chǎn)品的行為1943年成立“GE信用”三十年代到七十年代GE內部消費信貸單元的早期八十年代建立美國的金融服務業(yè)巨頭收購投資銀行(Kidder,Peabody)、零售(MontgomeryWard)、卡車租賃、有線電視等實業(yè)在十地世紀八十年代末房地產(chǎn)崩潰之后以極低資費收購處于困境之中的不動產(chǎn)產(chǎn)業(yè)1987年名稱改為GE資本九十年代全球性擴張二十世紀九十年代初的蕭條期收購歐洲出問題的企業(yè)Harrods的信用卡產(chǎn)品組合、Avis的歐洲商用船隊業(yè)務、破產(chǎn)的飛機租賃公司GPA集團的航運管理業(yè)務等1993/96建立起引人矚目的美國年金保險業(yè)務：GreatNorthernInsured,AmexLifeInsured,AmexLifeAssurance,UnionFidelityLifeAssurance,LifeIns.CyofVirginia,FirstColonyLifeInsurance1997/98在國內成長將外包業(yè)務單元剝離出售給IBM，但投資于財險業(yè)務（Colonia/Penn)，計算機銷售、貨運拖車租賃業(yè)務，并向困難重重的抵押為后盾支持的證券業(yè)務1998年在亞洲金融市場中開辦合資企業(yè)、進行收購活動3-31財務情況 *年平均值 資料來源:DisclosureWorldscope,datastream 主要財務數(shù)據(jù)市值變化情況1997GE銷售額：凈利潤：股權回報率：89-97年間每股收益增長：市值：910億美元80億美元24.6％11.2％2400億美元GECS市值收入：凈利潤：股權回報率：81-87年間銷售額增長率：資產(chǎn)的30％在海外400億美元3.3億美元21.5％21.6％1989-1998,指數(shù)市盈率變化情況1989-1998,指數(shù)GE美綜指3-32GE的使命與文化–以人員管理為核心資料來源: 訪談；年報遠景目標“將美好的事務轉化成現(xiàn)實”的遠景目標首席執(zhí)行管設定當前的遠大抱負全球化增加服務實現(xiàn)6系格瑪?shù)馁|量目標在每個業(yè)務領域內成為第一名或第二名的目標被轉化成為各種業(yè)務的具體目標：市場份額,利潤目標業(yè)等股權回報率>20%文化戰(zhàn)略設定業(yè)績監(jiān)督創(chuàng)業(yè)精神人員管理CEO直接參與年度業(yè)務審議會和季度例會，質詢務單元的戰(zhàn)略方向并下達既有挑戰(zhàn)性的目標對財務結果的高度關注是高級管理層監(jiān)督業(yè)績的主要機制嚴格的預算流程產(chǎn)生自下而上的目標，而高級管理層密切監(jiān)督這些目標所有高級管理層人士每月均收到財務報告，匯報每個利潤中心的新訂單、銷售額、凈利潤和資產(chǎn)負債表。定期進行同僚評議和審核GE的一系列的創(chuàng)業(yè)精神特征衡量企業(yè)管理人員，如識別業(yè)務機會的能力、為錯誤負責的精神有一個特殊的管理人員管理部門，負責前5000名管理人員的工作安排和培養(yǎng)（占職工的1.5％），該部門獨立于人力資源部直接向CEO匯報工作CEOJackWelch本人也投入大量時間用于人員問題：每年長達兩個月，他參與GE前400名管理人員的所有任命和培訓/培養(yǎng)工作培訓與培養(yǎng)是一項首要任務；Welch先生親自管理GE的培訓機構Crotonville,他每兩周到那里參與一次培訓課程。沒有官方的GE培訓指南：沒有“書本答案”，領導人物應該學會自己撰寫自己的答案GE的招聘標準非常高，并非常愿意開除低績效者GE有自己的企業(yè)價值宣言：“現(xiàn)實、坦率、靈活、敏思重義、努力學習……”這些都在業(yè)績評估時給予考慮3-33GE的扁平及非集權化組織結構 資料來源: 訪談主要數(shù)據(jù)員工人數(shù)：220,000業(yè)務單元數(shù)量：>300業(yè)務單，12個業(yè)務群超過300個業(yè)務單元在美國的外市場銷售額占全部銷售額的百分比：42％GE公司執(zhí)行辦公室J.Welch,P.Fresco,J.Opie,E.Murphy公司總部人員約750名管理人員管理部共享服務12個業(yè)務群5個業(yè)務群27個業(yè)務單元飛機機械電器照明器具醫(yī)療系統(tǒng)NBC塑料動力系統(tǒng)電氣配電與控制工業(yè)系統(tǒng)信息服務運輸系統(tǒng)資本服務設備管理9個業(yè)務單元特殊保險專業(yè)融資消費者服務中間市場金融咨詢資源管理人員薪酬組織規(guī)劃（業(yè)務發(fā)展、財務、人力資源、咨詢、外聯(lián)等職能部門）（航空運輸、房地產(chǎn)等）組織結構圖3-34總部職能控股人的角色控股人的職能金融控股戰(zhàn)略控制人和協(xié)同效應建立者業(yè)務單元的經(jīng)營者界定業(yè)務組合設定財務目標跟蹤總體財務目標特殊情況下介入BU管理審計－內部控制向股東報告理念戰(zhàn)略及規(guī)劃風險質詢業(yè)務單元的戰(zhàn)略導向協(xié)調工作運行共享服務的建立協(xié)同效應決定關鍵投資界定業(yè)務單元戰(zhàn)略管理實施跟蹤財務及運營關鍵業(yè)績指標的完成決定投資人力資源：職業(yè)發(fā)展管理協(xié)調人力資源政策(招聘等)IT:開發(fā)管理共享應用財務控制一般性服務運營的協(xié)調溝通其它人力資源職能(如評估、提拔、培訓等)其它IT職能運營法律營銷＋＋＋GE公司總部的職能3-35GE的管理流程資料來源: 訪談會議1:準備長期戰(zhàn)略計劃(1999-2004)1999年目標確認及2000年目標設定會議2:準備近期的行動計劃目標:Welsh設定GE的目標，部門領導據(jù)此設定部門目標……戰(zhàn)略計劃：由業(yè)務單元管理人員和員工領導(10%的人員參與)總部提供一般性信息(利息及匯率)業(yè)務審議報告：由業(yè)務單元領導進行，會議約1-1.5天報告聽取人為首席執(zhí)行官、行業(yè)及業(yè)務群領導、2/3的副總裁、2/3的公司總部人員5年預測業(yè)務單元客戶分析、競爭對手分析和營銷機會分析部門整合業(yè)務單元計劃，增加對長期趨勢的分析和人員發(fā)展計劃毫不留情的質穎討論(“你將怎樣改變行業(yè)？”)最終成果：向最高管理層進行綜合性演講，在必要時間以適當分析作為支持一月一月–六月六月七月–一月目標：Welsh設定GE的目標，部門領導據(jù)此設定部門目標……沒有S1和S2之間的正式聯(lián)系但是S1一般將提高高級管理層的期望。因此將S2的目標定得更高1年期的承諾預算業(yè)務單元預算合并至部門和集團預算之中對S1與S2之間是否一致不存在擔心戰(zhàn)術計劃：由財務管理人員領導業(yè)務單元管理層主要注意近期的成本削減機會，產(chǎn)品組合變化等等以達到預算目標參與方內容以日期推動的規(guī)劃(1998年舉例)凈收入利潤投資回報ROIC1999年目標設定后續(xù)流程以主題推動的措施：主題主要由Welch設定舉例：全球化、質量(6-西格碼)、服務、最佳典范比照業(yè)務單元組織1天的決策會（與長期工作小組不同），主要講座決策和短期行動計劃與更多主題（如“四個月后我們兩個業(yè)務單元在印度可以開展什么項目”與“亞洲的戰(zhàn)略是什么？”）每月財務報告：目標：繼續(xù)輔導幫助并進行戰(zhàn)略監(jiān)督財務關鍵業(yè)績指標：銷售額、利潤、新訂單、庫存周轉、人員編制與KPI相關的舉措：6-西格碼項目數(shù)量、亞洲新增消費者數(shù)量、GE教育系統(tǒng)的管理人員數(shù)量人力資源管理：Welch花其一半時間用于人員管理年度管理審核及薪酬委員會（六月），并于秋天召開跟蹤會議業(yè)績評估發(fā)展計劃人事安排計劃每兩年調整一次業(yè)務單元化組織結構（一月及七月）并購后整合：企業(yè)內部的派遣審計人員合并伊始即對被收購公司進行盡職調查，以找出潛在的改進機會然后應用GE的流程：會計、薪酬、IT等等3-36GE的高級管理層對戰(zhàn)略制定的介入情況JackWelch在進行業(yè)務審議時所問的五個問題：你所處市場的全球性市場動因是什么？未來幾年中將會朝哪里發(fā)展？你的競爭對手在過去三年中采取了哪些行動來干擾這種全球性動因的作用？你在過去三年中做了哪些事情來影響這種動因？你的競爭對手在未來三年中能采取什么樣的最危險的行為來干擾這種動因？你想對動因施加影響最有效的行動是什么？3-37GE高級管理層對企業(yè)價值定位的介入情況設定價值……在業(yè)績審核時據(jù)此考察高級管理層堅信價值是一種團結各種力量的工具高級管理層掛帥，通過極為嚴格的流程制定企業(yè)價值宣言，他們訪談笑了5000名員工?！拔覀冏终寰渥谩报CCEO一系列核心價值隨現(xiàn)實的改變而被采納（如八十年代的價值為“坦率、靈活、利用、敏思重義等，九十年代早期增加了“自信、簡單、速度”，最近又增加了“努力學習”等）GE中的四類人員明星：完成數(shù)值指標并遵循價值第二次機會：沒有完成數(shù)值指標但共享價值Easycall:沒有完成數(shù)值指標且不承認價值問題：完成數(shù)值指標但不承認價值“在一個使每個人都能想出好創(chuàng)意的環(huán)境中，我們不能采用大嗓門吵架或動輒嚇唬人的管理方式(…)我們知道如果沒有領導人深入細致地進行思想工作“推銷”計劃，所有對未來的許諾、夢想都僅僅是空談 –首席執(zhí)行官完成你的數(shù)值指標遵循價值同等份量3-38GECS合伙獎金證書－使企業(yè)目標與個人目標相吻合目標為公司所取得的成就獎勵每個員工讓每個人都考慮數(shù)值目標成效證書看起來象持股證書加入GECS后每人持有一份老板的桌上放有一堆，每當你的表現(xiàn)令其滿意時就發(fā)給你一個，比如：你所在的小組此月糾察違規(guī)率非常令人滿意，祝賀你，組內所有人員都獲得價值1000美元的合伙獎金證書你接電話時表現(xiàn)非常出色三年以后該證書根據(jù)公司屆時的利潤兌現(xiàn)，如果利潤增加百分之X，你的股票證書增加Y“迄今為止這種制度運作得非常成功，我們甚至決定根據(jù)這個東西發(fā)放紅利”“每個人都是股東。這不是個很大的數(shù)目，但我覺得它使每個人都感到自己是公司的一部分，這就是我們如何將金錢用于對人員的認同，一千美元一次?！盙aryWendt3-39國際案例2：美國友邦集團（AIG）歷史財務概況使命與文化組織結構總部職能流程業(yè)績管理企業(yè)背景戰(zhàn)略規(guī)劃3-40友邦集團的戰(zhàn)略流程式–概述主題尚存問題友邦保險的成功戰(zhàn)略根本上說是由于傳奇式的CEOhankGreenberg的推動，其所遵循的主要原則如下：不斷創(chuàng)新，在所有可能的風險管理產(chǎn)品上實現(xiàn)更高的利潤率嚴格的核保原則目前，一個精簡的、注重經(jīng)濟效益的高級管理層班子，廣泛參與戰(zhàn)略與運營事務，使得：能夠進行由上而下地推動/迅速決策簡練的過程，多次的討論經(jīng)常性地實施計劃的完成情況進行正式或非正式的跟進管理整個體系是否過于依賴高級管理層？對人員行為進行足夠的質疑和督促？在業(yè)務單元層面還有足夠的創(chuàng)造性嗎（并購、新產(chǎn)品開發(fā)方面）？跨業(yè)務單元的共享（知識、人員）是否充分？業(yè)務單元間的競爭是否應該減少（相互吞食市場份額…）3-41友邦保險的歷史1919年：CorneliusStarr在上海成立財險公司1921年：開始向中國人出售壽險產(chǎn)品1926年：在紐約開設分公司為美國在海外企業(yè)提供保險二戰(zhàn)以后：共產(chǎn)黨將其踢出中國50年代：公司向海外人士出售健康/人壽保險和養(yǎng)老金計劃1919-1966–Starr使保險業(yè)務走上正軌1919-1966–Greenberg先生掌舵時代建設全球風險管理機構1967年：Starr先生選擇Maurice；Greenberg為接班人，并于次年去世；Greenberg先生開始掌管在新成立的美國國際集團麾下的由Starr先生創(chuàng)辦的全球保險公司1969年：AIG上市，Greenberg先生實施嚴格的核保原則（保戶接受及保費設定）70年代：友邦成為唯一在全世界范圍內有銷售及支持設施的保險公司80年代：友邦在亞洲及保健領域內投資90年代早期：友邦進入飛機租憑市場和東歐市場1992年：友邦成為美國上市金融服務公司中市值最大的企業(yè)友邦向富人階層交叉銷售金融產(chǎn)品但對發(fā)展中國家客戶服務不足：共同基金（1995年）、個人及企業(yè)信貸（1996年）

資料來源: Hoover’s；報章文章3-42友邦保險的財務情況主要財務數(shù)據(jù)1997年市值*：895億美元銷售額：272億美元凈利潤：33億美元股權回報率：16.1%銷售增長**：85%凈利潤增長**：11.9% * 1998年12月15日數(shù)據(jù) ** 1989-1997年的平均復合增長率 *** 平均數(shù)值 資料來源: WorldscopeDisclosure;Datastream市值***變化情況1989-1998，指數(shù)市盈率1989-1998友邦美綜指美保險指數(shù)3-43友邦保險的使命與文化 資料來源: 訪談遠景目標繼續(xù)全面領導財險服務行業(yè)的創(chuàng)新，通過新型風險管理解決方案成為第一個進入新市場、創(chuàng)造新產(chǎn)品的企業(yè)目標在所有產(chǎn)品線上持續(xù)保持每年利潤增長文化有不斷為行業(yè)樹立新典范的歷史，從純粹的保險經(jīng)營到經(jīng)營任何風險管理業(yè)務（飛機租賃、貨幣衍生產(chǎn)品等等）傳奇式的CEO“漢克”Greenberg先生使友邦成為領先的美國財險公司并在很多國家市場成名首屈一指的保險公司或外資保險公司精簡的高級管理層團隊（6人）在Greenberg領導下共事已經(jīng)有幾十個年頭3-44友邦保險的組織結構組織結構圖1998 資料來源: 年報；pressarticles；訪談主要數(shù)據(jù)員工人數(shù)（1996年）：36,600業(yè)務單元數(shù)：~135展業(yè)國家數(shù)：75美國以外銷售額占總體銷售額百分比：19%Maurice“漢克”Greenberg，首席執(zhí)行官由6人組成的高層管理人員團隊（首席財務官、首席運營官等）國內一般中介業(yè)務國內個人業(yè)務部外國一般集團壽險金融服務小規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃部約3人嚴格且位高德重的高級管理層非常精簡的公司總部以財務指標完成為核心集團間共享很少非集中式的運營約135個業(yè)務單元（利潤中心）相互競爭業(yè)務單元按產(chǎn)品、地域和/或客戶線劃分利潤中心定久經(jīng)常根據(jù)市場需求變化3-45總部的作用控股的角色控股的職能定義業(yè)務組合設定財務目標跟蹤總體財務表現(xiàn)在特殊情況下干預業(yè)務單元的管理界定業(yè)務單元的戰(zhàn)略方向協(xié)調工作運作共享服務以建立協(xié)同效應決定關鍵投資界定業(yè)務單元戰(zhàn)略管理實施跟蹤財務及運營關鍵業(yè)績指標金融控股戰(zhàn)略控制人和協(xié)同效應建立者業(yè)務單元的經(jīng)營者審計-內部控制向股東報告業(yè)績理念風險＋＋＋人力資源:職業(yè)發(fā)展人力資源政策協(xié)調(招聘)IT:開發(fā)管理共享應用財務控制協(xié)調運營溝通其他人力資源職能(如評估、提拔、培訓等)其他IT職能運營法律事務營銷AIG公司總部的職能3-46友邦保險高級管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃工作的參與高級管理層HankGreenberg及前6名管理人員業(yè)務單元管理人員規(guī)劃定稿和協(xié)調實施設定公司目標談判并批準預算干預關鍵戰(zhàn)略行動(如新產(chǎn)品/市場)批準所有超出一定限額的投資監(jiān)督業(yè)績及管理流程根據(jù)本地市場情況修訂業(yè)務單元戰(zhàn)略與其他友邦保險企業(yè)競爭的自由設計預算和戰(zhàn)略規(guī)劃大部分創(chuàng)造性源自HankGreenberg精簡而主動介入日常事務，以財務為工作核心的總部持續(xù)的非正式溝通由HankGreenberg設定的挑戰(zhàn)性目標承諾源自不間斷的業(yè)績管理 資料來源: 訪談3-47友邦保險的高級管理人員參與業(yè)績管理創(chuàng)新是關鍵：不斷導找新市場和新型風險管理解決方案高級管理層經(jīng)常性的介入：Greenberg至少每年要見每個主要管理人員一面業(yè)務單元修訂自己戰(zhàn)略的自由，只要目的是為實現(xiàn)由高層管理人員制定的財務目標即可一般原則 資料來源: 訪談業(yè)務單元預算是管理業(yè)績的主要文件業(yè)務單元領導的關鍵業(yè)績指標包括：利潤成長利潤成長中新市場和新產(chǎn)品的份額成果/關鍵業(yè)績指標最高層領導直接管理薪酬大量應用股票期權，而不用高薪來對高級管理人員進行長期激勵（在友邦集團中產(chǎn)生了很多百萬富翁）薪酬高級管理層不斷尋找并聘用最好的人才，特別是海外市場中的當?shù)厝瞬湃娴呐嘤栔攸c突出技術和新產(chǎn)品開發(fā)Greenberg以在會議上讓業(yè)績低下者曝光或當場解雇之而著名于世職業(yè)管理獨特之處在于CED對人員管理的大量參與公司目標十分鮮明很少但非常純粹的財務性關鍵業(yè)績指標創(chuàng)新優(yōu)先