mPP公司人力資源管理方案

mPP公司

人力資源管理方案

XXX有限責(zé)任公司

目錄

一、項目基本情況...................................................3

二、設(shè)計單項薪酬管理制度的基本程序................................8

三、起草單項薪酬制度文本的程序....................................9

四、收集崗位評價有關(guān)信息的工作程序...............................10

五、崗位評價方法的應(yīng)用程序........................................12

六、員工福利計劃的制訂程序........................................22

七、員工福利計劃..................................................26

八、績效管理的職責(zé)劃分............................................29

九、績效考評主體的特點............................................32

十、基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計...............................33

十一、績效考評指標(biāo)的類型..........................................37

十二、參加招聘會的主要程序.........................40

十三、選擇人員招募方式的主要步驟.…...............42

十四、利用筆試甄選應(yīng)聘人員的方法.................................43

十五、筆試的特點..................................................44

十六、人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估.....................................45

十七、成本效益評估................................................45

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................46

十九、茂金屬聚丙埔性能優(yōu)異，應(yīng)用領(lǐng)域廣泛.........................46

二十、必要性分析..................................................48

二十一、SWOT分析說明............................................48

法人治理結(jié)構(gòu).......................................................54

（一）股東權(quán)利及義務(wù)..............................................54

1、公司股東享有下歹U權(quán)利：.........................................54

（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；.......54

一、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XXX有限責(zé)任公司

（二）項目聯(lián)系人

湯XX

（三）項目建設(shè)單位概況

本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服

務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方

便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以

高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。

公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。

以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則°多

年來公司堅持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、

快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為

原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙

贏。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制

度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，

持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實

力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來

的發(fā)展機遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任C

（四）項目實施的可行性

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系知創(chuàng)新機制，具備

進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

國內(nèi)下游主要應(yīng)用于熔噴料，帶動mPP需求提升。2020年中國進(jìn)

口的mPP最主要的需求端是熔噴料，此外還有醫(yī)療領(lǐng)域的高端衛(wèi)生產(chǎn)

品，如口罩、手術(shù)床單、手術(shù)服、高端孕嬰用品、輸液袋、高端紙尿

褲、高端衛(wèi)生巾等，極少量茂金屬聚丙烯被用于高端產(chǎn)品包裝，如高

端日用品、化妝品的包裝等（代表企業(yè)如日本花王、資生堂等）。另外,

mPP具有低溶出物的性質(zhì)，因此可被用于食品包裝，結(jié)合其高透明度,

可用于水瓶、嬰兒奶瓶等產(chǎn)品。由于少數(shù)牌號的II1PP具有良好的熱封

性，因此也被用于電子產(chǎn)品加工過程中電路板的包裝。

（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模

項目選址位于XX（以選址意見書為準(zhǔn)）,占地面積約49.00畝。

項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通

訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

項目建筑面積53989.61m）其中：主體工程3547L44面,倉儲

工程8693.77m:行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5783.81而，公共工程

2

4040.59m0

（六）項目總投資及資金構(gòu)成

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資22212.94萬元，其中:建設(shè)投資17590.14

萬元，占項目總投資的79.19%；建設(shè)期利息210.63萬元，占項目總投

資的095%；流動資金4412.17萬元，占項目總投資的19.86%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資17590.14萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用15193.46萬元，工程建設(shè)其他費用

1968.08萬元，預(yù)備費428.60萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資22212.94萬元,其中申請銀行長期貸款8597.32

萬元，其余部分由企業(yè)自籌Q

(A)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)

1、營業(yè)收入(SP)：39300.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：30673.04萬元。

3、凈利潤(NP)：6313.90萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：5.37年。

5、財務(wù)內(nèi)部收益率：22.83%0

6、財務(wù)凈現(xiàn)值:689L12萬元。

(九)項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行

建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。

(十)項目綜合評價

主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積肝32667.00約49.00畝

1.1總建筑面積m153989.61容積率1.65

1.2基底面積m118620.19建筑系數(shù)57,00%

1.3投資強度萬元/畝339.77

2總投資萬元22212.94

2.1建設(shè)投資萬元17590.14

2.1.1工程費用萬元15193.46

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1968.08

2.1.3預(yù)備費萬元428.60

2,2建設(shè)期利息萬元210,63

2.3流動資金萬元4412.17

3資金籌措萬元22212.94

3.1自籌資金萬元13615,62

3.2銀行貸款萬元8597.32

4營業(yè)收入萬元39300.00正常運營年份

tfIf

5總成本費用萬元30673.04

"w

6利澗總額萬元8418.53

7凈利澗萬元6313.90

■”

8所得稅萬元2104.63

?■

9增值稅萬元1736.84

n

10稅金及附加萬元208.43

n#

11納稅總額萬元4049.90

12工業(yè)增加值萬元13741.85

13盈虧平衡點萬元14234.94一

1.回收期年5.37含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率22.83%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元6891.12所得稅后

二、設(shè)計單項薪酬管理制度的基本程序

任何企業(yè)，要提高管理水平，制度必須先行。制度對于企業(yè)而言,

就像是工作指南，它能夠確保企業(yè)運作正常。在企業(yè)管理制度中，薪

酬管理制度是一個重要組成部分，工資涉及每個員工的切身利益，也

關(guān)系到企業(yè)能否吸引并留住人才，發(fā)揮出最大潛能，為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

起草單項工資管理制度的工作程序如下。

1、準(zhǔn)確標(biāo)明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構(gòu)成

制度獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等。

2、明確界定單項工資制度的作用對象和范圍。

3、明確工資支付與計算標(biāo)準(zhǔn)。

4、涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、

過渡辦法等。

三、起草單項薪酬制度文本的程序

薪酬管理制度文本是企業(yè)為了落實薪酬策略、實施薪酬管理而制

定的在企業(yè)內(nèi)部具有法規(guī)性與約束力的文件，對企業(yè)薪酬管理具有指

導(dǎo)和約束作用，是企業(yè)實施薪酬管理活動、員工領(lǐng)取所得薪酬的準(zhǔn)則

和依據(jù)。薪酬管理制度文本的結(jié)構(gòu)由標(biāo)題、正文、發(fā)布（或落款）以

及附件組成。

1、標(biāo)題，基本是由企業(yè)名稱、薪酬制度內(nèi)容和制度稱謂組成。

2、正文，可根據(jù)實際情況或繁或簡。內(nèi)容較繁的薪酬制度，可分

總則、分則、附則。每一的分均可按內(nèi)容的多少分列若干章或若干條。

總則可用概述或條文的形式來表明訂立這一制度的目的、要求、原則

和適用范圍。分則是正文的主要部分，應(yīng)分條具體地寫明其有關(guān)內(nèi)容

及項目。附則，說明制定權(quán)、修訂權(quán)或解釋權(quán)，以及適用對象和生效

日期等。內(nèi)容比較簡單的薪酬制度，正文可以采用前言加主體的方式

起草，前言說明制定這項制度的目的意義，然后分條寫出具體內(nèi)容。

有些制度不必寫前言、結(jié)語，只寫若干條規(guī)定性文字即可。

3、發(fā)布或落款，可以在標(biāo)題下注明制定或發(fā)布的單位、時間，也

可以在正文結(jié)尾處注明訂立制度的單位及發(fā)布日期c起草薪酬制度的

語言要嚴(yán)謹(jǐn)、周密，條文要具體、切實、簡明。

起草薪酬制度要明確制定的權(quán)限，不能越權(quán)隨意制定。薪酬制度

的內(nèi)容不能同國家法律法規(guī)、政策等相抵觸，也不能與企業(yè)總體經(jīng)營

管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容和企業(yè)人力資源管理制度的精神和規(guī)定相抵

觸。薪酬制度的起草部門可以是企業(yè)人力資源管理部門，也可以是企

業(yè)薪酬管理委員會，制度起草完成后還需報相關(guān)主管部門核準(zhǔn)備案。

四、收集崗位評價有關(guān)信息的工作程序

（一）確定所需的信息

采用不同的方法進(jìn)行崗位評價，所需信息不同，所需信息的詳細(xì)

程度也可能不同。因為有些方法簡單，有些方法復(fù)雜。例如，要素計

點法中的海氏系統(tǒng)法，它認(rèn)為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種:

任職資歷、人際關(guān)系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競爭、

任務(wù)的艱巨性和復(fù)雜性。因此，用此法進(jìn)行崗位評價需要收集這六方

面的數(shù)據(jù)和信息，通常采用調(diào)查表格形式。

（二）設(shè)計各種專用的表格

為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關(guān)信息。常用的表格有

問卷調(diào)查表和調(diào)查匯總表。

（三）崗位評價結(jié)果的匯總

匯總時要審核清楚，以防出錯。記錄、匯總信息可按相關(guān)軟件的

要求進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入工作。

（四）設(shè)計表格時的注意事項

1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費時間設(shè)計表

格。

2、保證表格滿足其使月目的。

3、請一位員工來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，了解表格設(shè)

計是否合理。

4、要求語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡單、明確。

5、把相關(guān)問題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號碼。

6、盡量用畫圈決定“是/否”的問題，減少表中的文字書寫。

7、保證留有足夠的填寫空間，一些人手寫時字體較大Q

8、堅持平等原則，詢問人的正式姓名。

9、使用簡單的打印樣式，以確保容易閱讀。

10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。

11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中,

應(yīng)按照同樣的順序排列，減少抄錄時發(fā)生的錯誤

12、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫功能，這

樣可以減少表格的多次填寫。

13、如果采用機讀的方式收集數(shù)據(jù)，則需要非常仔細(xì)地設(shè)計表格,

保證非常準(zhǔn)確地完成數(shù)據(jù)處理。

五、崗位評價方法的應(yīng)用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定

人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進(jìn)行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高

低次序進(jìn)行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考

慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關(guān)的崗位信息進(jìn)

行相互比較。

使用排序法進(jìn)行崗位評價包括四個步驟。

1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責(zé)和在崗者

所應(yīng)當(dāng)具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的

崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是

根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行排序的，因此

崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是,

要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要

求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛

入職的員工不適合進(jìn)入評價小組進(jìn)行評價。

2、選擇評價標(biāo)準(zhǔn)并對同位進(jìn)行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總

體狀況來對崗位的價值進(jìn)行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成

的評判標(biāo)準(zhǔn)，可以是單一要素（如工作的復(fù)雜程度）也可以是多種要

素（如工作的復(fù)雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少

種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標(biāo)準(zhǔn)的具體含義，確

保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)

對所有崗位進(jìn)行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)通常很難對組織

中的全部崗位都按單一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序。因此，在很多時候，排序法更

適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職

能管理類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序

法的誤差減少到最低限度。

3、對崗位進(jìn)行排序。對崗位進(jìn)行排序，較為簡單和通行的做法是

給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進(jìn)行簡短說明，評價人

員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進(jìn)行排序。

4、綜合評價結(jié)果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通

常會綜合考慮評價小組成員的評價結(jié)果。具體做法是，在所有評價者

的排序結(jié)果出來后，對每個評價者的評價結(jié)果取平均值，從而完成對

職位的最終評價。

5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位

的結(jié)果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，

得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評定

出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。

6、在實際應(yīng)用的過程口，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的

準(zhǔn)確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責(zé)任、知識經(jīng)

驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進(jìn)行評價，從而使崗

位排序法的結(jié)果在信度和效果上明顯提高。

7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用排序法進(jìn)行崗位評價。選擇

排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎(chǔ)上演變而來，也秒交替排列法，下面以

某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟Q

(1)按照崗位相對價值的衡量指標(biāo)，如崗位的責(zé)任程度，從10

個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上,

同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的

序號位置上。

(2)由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B,

已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，

挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二

和倒數(shù)第二的位置上。

(3)再從剩下的6個同位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位

C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。

(4)依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。

排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員

工進(jìn)行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方

可能很難達(dá)成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；

其次，由于是從整體上對崗位的價值進(jìn)行評價，因此，不同來源和不

同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至

偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價

值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序

法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量

上限。

（二）崗位歸類法的工作程序

歸類法是對排列法的改進(jìn)，其主要特點為各種級別及其結(jié)構(gòu)是在

崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定

義套進(jìn)合適的級別里面。使用崗位歸類法進(jìn)行崗位評價時，其核心步

驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗

位分級，即將復(fù)雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。

1、由企業(yè)單位內(nèi)專門人員組成評定小組，收集各種有關(guān)資料。

2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程口各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全

部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、特點再劃分為

若干子系統(tǒng)。

3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最

多的可分為11T7檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8

檔，設(shè)計技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)的崗位分為1-12檔。

4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。

5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術(shù)設(shè)計

應(yīng)用系統(tǒng)第6級崗位要求為；大學(xué)畢業(yè)5年以上，擔(dān)任過6級以下的

職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導(dǎo)

或完成重要部件的設(shè)計等。

6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系，如技術(shù)設(shè)計

應(yīng)用系統(tǒng)的第12級相當(dāng)于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。

分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評

價存在相當(dāng)?shù)闹饔^性，準(zhǔn)確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)

崗位職責(zé).能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)

理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個檔次。

（三）要素計點法的工作程序

要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分

值），表示每一個因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的

各個因素逐評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗

位的總點數(shù)。使用要素計點法進(jìn)行崗位評價時，使用要素計點法進(jìn)行

崗位評價的主要步驟

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。

2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務(wù)

直接相關(guān)的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。

（1）崗位的復(fù)雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務(wù)所需的知識、技

能、受教育的程度，必要的訓(xùn)練，必要的實際工作經(jīng)驗等。

（2）崗位的責(zé)任，包括對所使用的設(shè)備、器具、原材料、產(chǎn)品等

的責(zé)任；對下屬監(jiān)督的責(zé)任，對主管上級應(yīng)負(fù)的責(zé)任；對保管的文件

資料、檔案的責(zé)任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責(zé)任。

（3）勞動強度與環(huán)境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環(huán)境、溫

度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。

（4）崗位作業(yè)緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、

聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的單調(diào)性等。

3、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項目。

（1）各生產(chǎn)崗位的評價項目。

①體力勞動的熟練程度。

②腦力勞動的熟練程度。

③體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。

④勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度。

⑤工作危險性。

⑥對物、財、人以及上級和下級的責(zé)任等。

（2）職能科室各管理員位的評價項目。

①受教育的程度。

②工作經(jīng)驗、閱歷。

③工作復(fù)雜程度。

④工作責(zé)任。

⑤組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力。

⑥工作條件。

⑦所受的監(jiān)督與所給予的監(jiān)督等。

(3)確定評價因素時，無論何種性質(zhì)的崗位，比較普遍采用的評

價項目一般包括以下內(nèi)容。

①勞動負(fù)荷量，是指執(zhí)行任務(wù)時的能量代謝率，其衡量標(biāo)準(zhǔn)可參

照國家標(biāo)準(zhǔn)

②工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程

度、引起職業(yè)病的可能性，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為該項工作的安技統(tǒng)計指標(biāo)和

有關(guān)職業(yè)病的資料。

③勞動環(huán)境，是指本崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為

溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風(fēng)、色彩等環(huán)境監(jiān)測指標(biāo)。

④腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規(guī)定的工作時，人員

腦力勞動及精神上的負(fù)荷量，其衡量指標(biāo)為工作單調(diào)程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的決策反應(yīng)機敏程度、工作注意力集中程

度與持續(xù)時間。

⑤工作復(fù)雜繁簡程度，其衡量標(biāo)準(zhǔn)是崗位任務(wù)牽涉面的深度和廣

度。⑥知識水平，是指執(zhí)行本崗位任務(wù)必需的文化基礎(chǔ)和理論知識，

即所受的教育程度，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為參加各類正規(guī)學(xué)校學(xué)習(xí)的時間、學(xué)

位等。

4、對各評價因素區(qū)分匕不同級別，并賦予一定的點數(shù)（分值）以

提高評價的準(zhǔn)確程度。

例如，某崗位所需要的受教育程度，可區(qū)分為二級：

①具有簡單的閱讀、書寫能力；

②小學(xué)畢業(yè)；

③初中或中等職業(yè)學(xué)校畢業(yè)；

④普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè)；

⑤大學(xué)?？啤⒈究飘厴I(yè)；

⑥碩士研究生畢業(yè)；博士研究生畢業(yè)。

5、將全部評價項目合并成一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地

位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)（f）。一般來說，重要項目給予較大權(quán)數(shù),

次要項目給予較小權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)依據(jù)企事業(yè)單位的實際情況，

以及各類崗位的性質(zhì)和特征加以確定。

（四）要素比較法的工作程序

要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進(jìn)行分

析和排序。它和要素計點法的主要區(qū)別在于，各要素的權(quán)重不是事先

確定的。首先要確定崗位的主要影響因素Q其次將工資額合理分解，

使之與各個影響因素相匹配。最后，根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的

高低。使用要素比較法進(jìn)行崗位評價時，使用要素比較法進(jìn)行崗位評

價的主要步驟：

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。

2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務(wù)

直接相關(guān)的重要因素。

3、選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其

所得到的勞動報酬(薪酬總金額)具有公平合理性，或被大多數(shù)人認(rèn)

可。

4、根據(jù)評價要素對關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因

素；作為崗位評價依據(jù)，一般包括以下五項。

(1)智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、

專業(yè)知識、基礎(chǔ)常識等。

(2)技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。

(3)責(zé)任，包括對人的安全，對財物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術(shù)

情報保管和保守機密的責(zé)任，以及對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。

（4）身體條件，包括體質(zhì)、體力、運動能力，如持久性、變動性、

運動速度等。

（5）工作環(huán)境，如工作地的溫度、濕度、通風(fēng)、光線、噪聲等0

將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進(jìn)

行排序，具體方法參照排序法。

（五）成對比較法的工作程序

成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比

較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準(zhǔn)確有效c其基本程序是：

首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責(zé)任、勞動強度、環(huán)

境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進(jìn)行對比，其次，將各個評

價要素的考評結(jié)果整理匯總，求得最后的綜合考評結(jié)果。

六、員工福利計劃的制訂程序

目前，許多人希望企業(yè)最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。

由于大部分福利與員工業(yè)績無關(guān)，因此，有相當(dāng)一部分企業(yè)減少了面

向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業(yè)

的向心力，而且某些員工會產(chǎn)生對企業(yè)遠(yuǎn)景的質(zhì)疑C在學(xué)術(shù)界和企業(yè)

界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，

確實有許多高福利沒有起到應(yīng)有的改善企業(yè)形象、提高企業(yè)凝聚力、

融洽人際關(guān)系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各

個方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計劃。

1、明確企業(yè)薪酬福利竟略。重新明確企業(yè)人力資源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業(yè)福利計電應(yīng)承擔(dān)的重要職能,

為福利計劃的制訂指明方向。

2、了解國家立法和企業(yè)所在地的相關(guān)規(guī)章。國家立法要求企業(yè)為

員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補員

衛(wèi)生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時的收入損失。法律還規(guī)定了企業(yè)應(yīng)

該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業(yè)是否愿意提供這些

福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規(guī)定的福利項目，企

業(yè)就必須提供。

就企業(yè)而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關(guān)系。從成

本角度考慮，員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水平為代價的。

當(dāng)然，法定福利可能不被員工視為福利，因為他們認(rèn)為直接薪酬與雇

傭關(guān)系聯(lián)系在一起，但是，法律所規(guī)定的福利與此不同。因此，如果

不能讓員工意識到企業(yè)的福利支出是要付出很大代價的，或者員工認(rèn)

為企業(yè)并未提供有價值的福利，企業(yè)福利管理的效果就會打折扣，一

系列薪酬計劃的目標(biāo)就很難實現(xiàn)甚至不會得到任何回報。為此，企業(yè)

必須就福利的成本問題加強溝通。

3、調(diào)查企業(yè)外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時，還要考慮到

其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工，需要保持在

勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業(yè)的福利策略、福利計

劃、福利項目和福利水平。從本質(zhì)上講，福利調(diào)查就是薪酬調(diào)查的重

要內(nèi)容。

在薪酬調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)該用不同的方式處理得到的直接薪酬信息

和福利信息，因為通過直接薪酬信息，企業(yè)可以了解到薪酬水平達(dá)到

何種狀態(tài)是合理的，但是福利調(diào)查得到的信息大多數(shù)情況下只能夠了

解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個福利計劃的成本，不同的

企業(yè)之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業(yè)人力資源構(gòu)成的

差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強調(diào)的福利項目，其他

企業(yè)可能不會選擇。因此，在制訂福利計劃時，企業(yè)需要將福利項目

的成本和員工偏好充分結(jié)合。

4、了解企業(yè)內(nèi)部福利項目需求。對外部福利的市場調(diào)查有可能會

導(dǎo)致企業(yè)作出一些錯誤的決策。企業(yè)可能僅僅因為很多其他企業(yè)實施

了這些福利項目而不是自己的員工需要，也去實施某些福利項目。許

多企業(yè)的福利決策建立在一種對福利的模糊認(rèn)識的基礎(chǔ)上，即認(rèn)為多

提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏

好進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上。

要對企業(yè)內(nèi)部的福利實踐進(jìn)行分析，就需要把福利看成是總薪酬

的一個重要組成部分，對企業(yè)現(xiàn)存的福利項目與員工的需要和偏好進(jìn)

行比較，但是這種分析可能會因為不同員工個體或群體之間的差異較

大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行福利

問卷調(diào)查。問卷沒有必要太復(fù)雜，可以只包含一系列能提供的福利項

目或措施，讓員工對其進(jìn)行排序。在問卷設(shè)計上，要能夠包含員工的

個人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設(shè)計具有針對性的

福利計劃。這樣，通過對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，就可了解現(xiàn)有的福利計

劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業(yè)可以將員工未能得

到滿足的福利項目作為附加福利，員工對現(xiàn)有的福利項目存在不滿意

的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。

5、分析企業(yè)財務(wù)狀況。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結(jié)合的角

度對企業(yè)的直接薪酬和福利狀況進(jìn)行總體上的分析知比較。一方面，

根據(jù)員工的需要和偏好進(jìn)行福利決策，有利于確定符合員工需要的福

利類型，并且提高企業(yè)所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某種福利項目，很多時候，員工關(guān)注的就是福利水平而不是企業(yè)

為提供這種福利所付出的成本。從企業(yè)的角度來說，既然福利已經(jīng)成

為總薪酬的一個重要組成部分，就必須實現(xiàn)直接薪酬和作為間接薪酬

的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很

可能會導(dǎo)致企業(yè)薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實際上還會對福

利成本產(chǎn)生直接的影響。

企業(yè)雖然在選擇福利項目和計算福利成本的時候可以參考其他公

司的一些福利數(shù)據(jù)，但不同企業(yè)之間的福利成本計算有很大差異。差

異不僅來源于員工隊伍的不同特點，還來源于很多其他因素，如勞動

力成本占總成本的比率、產(chǎn)品需求的變化、技術(shù)因素和組織的利潤率

等。高福利成本通常存在于高利澗率的組織、大型組織、工會化組織

和勞動力成本比較低的行業(yè)中，地理位置的不同和員工群體大小的不

同也會導(dǎo)致福利成本的差異。

七、員工福利計劃

員工福利計劃一般是指企業(yè)為員工提供的福利項目的綜合計劃。

從現(xiàn)代人力資源管理的角度來看，員工福利計劃是指企業(yè)為員工提供

的非工資收入福利的一攬子計劃，計劃的項目內(nèi)容可由各企業(yè)根據(jù)其

自身實際情況加以選擇和實施。

對于企業(yè)來說，一個完善的員工福利計劃，不僅可以作為企業(yè)吸

引并留住人才的重要手段，同時還能獲得專業(yè)的人力資源風(fēng)險管理和

經(jīng)濟的企業(yè)財務(wù)安排。對于員工來說，則可以得到周到全面的保障和

長遠(yuǎn)的財務(wù)規(guī)劃、投資和管理，免除后顧之憂，全心投入工作，享受

生活。

（一）員工福利計劃的基本問題

1、法律問題：有哪些法律要求？如何準(zhǔn)確和有利地理解法律？如

何落實法律？

2、資格確立：誰可以得到福利？

3、福利結(jié)構(gòu)問題：法定福利和企業(yè)自主福利應(yīng)該保持什么樣的結(jié)

構(gòu)包括哪些福利項目？

4、水平問題：應(yīng)該支付多高的福利水平？

5、財務(wù)問題：如何為員工福利籌集資金？如何使員工福利支出有

更高的回報？

6、費用分擔(dān)問題：如何在政府、雇主和員工之間分擔(dān)費用？

7、福利管理問題；員工的個人福利是統(tǒng)一管理還是自由彈性管理?

企業(yè)團體福利是自主管理還是外包管理？

以上基本問題都關(guān)系到“福利設(shè)計怎樣提高員工的效率”這個最

根本的問題。

（二）良好的員工福利計劃的基本特征

企業(yè)福利在員工薪酬體系中的地位越來越重要，良好的福利制度

不僅可以滿足企業(yè)員工的多方面需要，提高滿意度知工作效率，而且

有助于提高企業(yè)的核心競爭力，吸引和保留住核心員工。所以，福利

制度設(shè)計的好壞成為影響企業(yè)綜合競爭力的重要因素之一。一套好的

福利制度應(yīng)該滿足UFA,標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下。

1、容易理解的(Understandable)0即要求各個福利項目的設(shè)計

和表述能夠很容易地被每個員工所理解，在選擇和享受所設(shè)計的福利

項目時，不會產(chǎn)生歧義，這樣才能起到激勵作用。如果員工在享受福

利的同時沒有認(rèn)識到企業(yè)為其作出的努力，就起不到相應(yīng)的效果

2、彈性的(Flexible)o福利方案要設(shè)計靈活，能夠盡量滿足各

類員工的不同需求。同時，還要具有根據(jù)公司的經(jīng)營和財務(wù)狀況進(jìn)行

自我調(diào)節(jié)的能力。彈性福利來源于不同人對同一種福利的偏好不同，

最終能導(dǎo)致福利的總效率不同。

3、恰當(dāng)?shù)?Appropriate)。福利水平對外要具有競爭性，不落

后于同行業(yè)或同類型的其他企業(yè)；對內(nèi)要符合本企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)模和

經(jīng)濟實力，不要使福利成為企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)。特別是對于轉(zhuǎn)型期間的

企業(yè)來說，管理者要意識到福利制度和人才競爭的聯(lián)系，深刻體會到

福利在吸納、激勵和留住員工方面的作用。

4、可支付的(Affordable)o即根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)能力,

福利制度所規(guī)定的各個項目要在企業(yè)可支付的范圍之內(nèi)。一是福利應(yīng)

支付得起，即企業(yè)要在承擔(dān)得起的情況下為員工提供福利；二是福利

資金的運作有持續(xù)性和增長力，福利支付通過某種渠道運作，最終使

其產(chǎn)生更多的收益。

5、可管理的(Administrable)0即要求企業(yè)設(shè)計的福利項目是

切合實際可以實施的，而不僅僅是只反映在書面上的“幻想”。這就

包括了兩個問題：一是認(rèn)識問題，很多人認(rèn)為福利是隨便發(fā)放的，但

福利對于企業(yè)和員工來說是非常有用的，而且必須是有用的；二是福

利的成本收益核算問題。

八、績效管理的職責(zé)劃分

在績效管理實際運行過程中所涉及的各個相關(guān)主體所承擔(dān)的職責(zé)

是各不相同的。

(一)各級管理人員的職責(zé)

各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績

效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔(dān)的職責(zé)也不盡相同。

1、高層主管的職責(zé)。

(1)確定部門主管績效指標(biāo)。一般是通過溝通討論的方式，與分

管部門主管就績效指標(biāo)的內(nèi)容達(dá)成一致意見。

(2)績效考評。對分管部門的績效進(jìn)行評價，得出各個部門主管

的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。

(3)績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結(jié)果要

進(jìn)行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管

未來一個考評周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計劃措施，

2、部門主管的職責(zé)。

(1)確定班組主管績效指標(biāo)。通過與班組主管溝通設(shè)定每個班組

的績效指標(biāo)。

(2)績效考評信息采集。按照設(shè)定的考評指標(biāo)，根據(jù)績效完成時

間和績效指標(biāo)如實記錄各班組績效完成的情況。

(3)績效考評。對下屬班組主管的績效進(jìn)行評價，得出各個班組

主管的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。

(4)績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結(jié)果要進(jìn)行反

饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一

個考評周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計劃措施。

3、班組主管的職責(zé)。效指標(biāo)

(1)確定下屬員工績效指標(biāo)。通過與下屬員工溝通設(shè)定每個班組

的績

(2)績效考評信息采集。按照設(shè)定的考評指標(biāo)，根據(jù)績效完成時

間和績效指標(biāo)如實記錄各班組績效完成的結(jié)果情況C

（3）績效考評。對下屬員工的績效進(jìn)行評價，得出各個下屬員工

的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。

（4）績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結(jié)果要進(jìn)行反饋面

談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期

工作改進(jìn)、能力提高的具體計劃措施。

（二）人力資源部門的職責(zé)

盡管績效管理的實施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé)，但

企業(yè)人力資源管理部門對績效管理也負(fù)有貫徹實施與改進(jìn)完善的重要

責(zé)任。

1、設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推

廣。

2、在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。

3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、

目的、方法與要求。

4、督促、檢查、幫助左企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)

實施績效管理的人員。

5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和

積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。

6、根據(jù)績效管理的結(jié)果，制訂相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出

相應(yīng)的人力資源管理決策。

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益,

因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標(biāo)。員工

績效管理就是實現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理的重要措施?？冃Ч芾硎?/p>

通過運用科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的績效、能力、崗位適應(yīng)度

等進(jìn)行全面考評的過程。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工積極看待考核和考評，它不

是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機會。

在組織績效管理的過程中，應(yīng)深入討論員工各方面的工作表現(xiàn)、工作

能力、發(fā)展前景以及進(jìn)行系統(tǒng)性和有針對性的培訓(xùn)需求分析，并提出

相應(yīng)的改進(jìn)措施。

九、績效考評主體的特點

績效考評主體一般具備六個方面的特點。

1、熟悉被考評者的工作行為及其具體的工作表現(xiàn)。

2、熟悉被考評者的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)及其特點Q

3、能夠掌握考評對象的績效考核指標(biāo)和評定標(biāo)準(zhǔn)。

4、具備將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的考評信息的能力。

5、具備公正、客觀、公平地提供考評結(jié)果的素質(zhì)。

6、具備熟練運用各種績效考評工具以及有效進(jìn)行績效面談的技能。

從企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的角度來看，對績效考評組織者來說，

選擇任何一種考評主體都會有利有弊。企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā)，基于績效

考評的基本原則，根據(jù)被考評對象、考評形式、企業(yè)績效管理的成熟

度等各種條件，選擇更為適合的考評主體。不同考評主體的選擇，將

會對考評結(jié)果有一定的影響。目前，企業(yè)應(yīng)用最多的是將直接上級主

管作為考評主體，因為作為被考評者的直接領(lǐng)導(dǎo)對考評對象的工作內(nèi)

容、工作表現(xiàn)等最為了解和熟悉，最能作出公正、客觀的評價，同時,

也可以有效地進(jìn)行績效的溝通、面談和反饋，不但有利于組織績效的

改進(jìn)以及績效結(jié)果的應(yīng)用，也對員工績效的改善更為有利。

十、基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計

根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)

和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別，在實際設(shè)計過程

中需要對其進(jìn)行系統(tǒng)把握。

（一）工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計

根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)

鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計。

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；

是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計需要有高層管理

者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法有目

標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計分卡。

(1)目標(biāo)管理Q目標(biāo)管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中提

出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)

只有通過分解變成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才

有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個人的工作。這種方法

并沒有明確指出如何設(shè)計指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計的思路，強調(diào)指

標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)

體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。

(2)標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理(Benchmarking)又稱基準(zhǔn)管理，起源

于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美

國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管

理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與

本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標(biāo)體系的過程。通過

標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行

必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。

(3)KPLKPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformancelndicator)它

不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法。該方法起

源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而

言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將

其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后

多人維度，對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從

其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系

選擇和確立的基礎(chǔ)。

(4)平衡計分卡。平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本

思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層

面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目

標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實

現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、

管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。

上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來

比較簡單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評的依據(jù)，

但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企

業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓

住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，

最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計

分T則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計方法，更是一項戰(zhàn)咯管理工具，通過

四個層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系,

達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解而操作上都比較復(fù)

雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無絕對

的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。

2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工

作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說

明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相

關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位

職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入

KPI的范圍。

工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作

任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的

資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。

由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明

書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以

某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。

例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的《崗位說明書》中“崗位

職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、

外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，

對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧

度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等

具體指標(biāo)。

十一、績效考評指標(biāo)的類型

績效考評指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計績效考評系統(tǒng)中

的考評指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評指標(biāo)的分類方式，并將各類考評指

標(biāo)納入績效考評系統(tǒng)中。

（一）績效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)

績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度,

與此相對應(yīng)，績效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。

具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標(biāo)，

如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式

進(jìn)行考評；態(tài)度指標(biāo)主要針對那些對實現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)

度進(jìn)行考評，常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識、合作意識、紀(jì)律性等，

其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程，

而業(yè)績指標(biāo)則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成

本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式進(jìn)

行考評。

（二）績效的重要程度

根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般績效指標(biāo)和

否決指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對組織

戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然重要，但并非績效指標(biāo)的全

部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務(wù)部、人力資源部等,

它們的績效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職

責(zé)。因此在實際應(yīng)用中，除了對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評，還應(yīng)該將一

些重要的其他指標(biāo)引入績效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為一般績

效指標(biāo)。一般績效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對企業(yè)各

層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或個人的職責(zé)，

是關(guān)鍵績效指標(biāo)得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為否決指

標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重

的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，

而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，

將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影

響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全

工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則

直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評

成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。

（三）績效的可量化程度

根據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思

義，定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標(biāo)，如銷

售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。

一般而言，我們要求績效考評指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對

指標(biāo)進(jìn)行考評，但是有很多績效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量,

我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算

分析考評內(nèi)容，需對考評對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果，

常見的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考

評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指

標(biāo)設(shè)定出不同級別的考評標(biāo)準(zhǔn)，并對每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為考

評主體在考評該指標(biāo)時提供有效參考。

（四）考評的屬性

根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)主觀

判斷指標(biāo)是指需要由考評主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對被考評者績效

進(jìn)行打分的指標(biāo)，而客觀考評指標(biāo)則無須考評主體進(jìn)行考評，有客觀

的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)，而定量指

標(biāo)則屬于客觀考評指標(biāo)。但是有時候也不盡然，有一些定量指標(biāo)也可

能需要運用主觀判斷的方式進(jìn)行考評，如滿意度指標(biāo)，雖然屬于定量

指標(biāo)，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標(biāo)進(jìn)行考評，再對主觀判

斷結(jié)果量化計分得出結(jié)果，因此這個定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。區(qū)

別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評各類指標(biāo)，

對科學(xué)選擇考評主體具有積極指導(dǎo)意義。

十二、參加招聘會的主要程序

由于招聘會的參展單位和應(yīng)聘者眾多，必須事先做好充分的準(zhǔn)備,

否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。

參加招聘會的主要步驟如下。

（一）準(zhǔn)備展位

為了吸引求職者，參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力

的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有

一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業(yè)公司幫助設(shè)計，并且

要留出富余的時間，以便可以對設(shè)計不滿意的地方進(jìn)行修改Q在展臺

上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設(shè)計一個相對安靜的區(qū)

域，單位的人員可以和一些有必要進(jìn)行較為詳細(xì)交流的人員在那里交

談。

（二）準(zhǔn)備資料和設(shè)備

在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料

需要事先印制好，而且要準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。有時在招

聘會的現(xiàn)場需要用到計算機、投影儀、電視機等設(shè)備，這些都應(yīng)該事

先準(zhǔn)備好。并且，要注意現(xiàn)場是否有合適的電源設(shè)備。其他特定的設(shè)

備也要在會前一-準(zhǔn)備好。

（三）招聘人員的準(zhǔn)備

參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部

門的人員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括要對

求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流，并且所有人在回答問

題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要

整潔大方。

（四）與協(xié)作方的溝通聯(lián)系

在招聘會開始之前，一定要與協(xié)作方進(jìn)行溝通。這些協(xié)作方包括

招聘會的組織者、負(fù)責(zé)后勤事務(wù)的單位，還可能會有學(xué)校的負(fù)責(zé)部門

等。在溝通中，一方面要了解協(xié)作方對招聘會的要求，另一方面要提

出需要協(xié)作方提供幫助的事項，以便提前做好準(zhǔn)備C

（五）招聘會的宣傳工作

（六）如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用

報紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。如果是在

校園里舉行招聘會，定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的

人員參加招聘會。招聘會后的工作

招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，

通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。因為很多應(yīng)聘者都在招

聘會上給多家公司遞了簡歷，反應(yīng)速度比較快的公司會給應(yīng)聘者留下

公司管理效率較高的印象。

十三、選擇人員招募方式的主要步驟

1、根據(jù)年度企業(yè)人力資源招聘的計劃，明確企業(yè)各類工作崗位的

人員需求量。

2、深入分析企業(yè)各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經(jīng)

驗專業(yè)技能等方面要求。

3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應(yīng)當(dāng)根據(jù)企

業(yè)人力資源招聘計劃中人員需求數(shù)量和任職資格等要求，對企業(yè)人員

招募的各種具體方式和方法，從適用性、可靠性、穩(wěn)定性和風(fēng)險性等

方面進(jìn)行綜合評價，并進(jìn)行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的

招聘方式或較為適合的兩三種具體的招募方法，最終決定是采用內(nèi)部,

還是外部招募的方式；是采用發(fā)布廣告、校園或網(wǎng)絡(luò)招募的方法，還

是采用委托中介機構(gòu)或者其他招募方法。

4、在優(yōu)選優(yōu)化企業(yè)人員招募方式方法的基礎(chǔ)上，提出年度人力資

源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務(wù)和目標(biāo)、具體實施的程

序和步驟以及工作的進(jìn)度和質(zhì)量要求，以切實保證企業(yè)各類崗位人員

招募任務(wù)的落實。

十四、利用筆試甄選應(yīng)聘人員的方法

由于人員資格審查與初選不能反映應(yīng)聘者的全部信息，企業(yè)不能

對應(yīng)聘者進(jìn)行深層次的了解，個人也無法得到關(guān)于企業(yè)更為全面的信

息，因此需要通過其他選擇方法使企業(yè)與個人各自得到所需要的信息,

以便企業(yè)進(jìn)行錄用決策，以及個人進(jìn)行是否加入企業(yè)的決策。筆試就

是選擇方法之

（一）提高筆試的有效性應(yīng)注意三個問題命題是否恰當(dāng)

命題是筆試的首要問題，命題恰當(dāng)與否，決定著筆試考核的效果

如何。無論是以招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試，還是

以招錄員工和職員為目的的測試式筆試，其命題必須既能考核應(yīng)試者

的文化程度，又能體現(xiàn)出應(yīng)聘崗位的工作特點和特殊要求?？荚嚸}

過難、過易都會影響其效果。

（二）確定評閱計分規(guī)則

各個考題的分值，應(yīng)與其考核內(nèi)容的重要性及考題難度成比例。

若分值分配不合理，則總分?jǐn)?shù)不能有效表示被測試者的真正水平，

（三）閱卷及成績復(fù)核

在閱卷和成績復(fù)核時，顧客觀、公平，不徇私情。為此，應(yīng)防止

閱卷人看到答卷人的姓名，閱卷人共同討論打分的寬嚴(yán)尺度，并建立

嚴(yán)格的成績復(fù)核制度，以及考試違規(guī)處理的制度等C

十五、筆試的特點

筆試的優(yōu)點：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試

題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效果；可以對

大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進(jìn)行甄選，花較少的時間達(dá)到高效率的目的；對

應(yīng)聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；成績評定也比較客

觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點，筆試至今仍是企業(yè)經(jīng)

常使用的選擇人員的重要方法。

筆試的缺點；不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企

業(yè)管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方法

進(jìn)行補充。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競

爭，成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。

十六、人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估

企業(yè)通過對各類人員招聘數(shù)量情況的統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行評估，可以分

析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產(chǎn)生的原因，有

利于找出招聘活動中的薄弱環(huán)節(jié)。同時，通過人員招聘數(shù)量與招聘計

劃進(jìn)行比較，也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)c而人員招聘質(zhì)量

評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對

招聘工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。人員招聘質(zhì)量

評估既有利于改進(jìn)招聘方式和方法，又能為企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)、績效

評估等人力資源管理項目提供重要的信息和依據(jù)。

十七、成本效益評估

1、成本效益評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進(jìn)行的分析，它包括

招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員

錄用成本效益分析等。

2、招聘收益成本比。它既是一項經(jīng)濟評價指標(biāo)，同時也是對招聘

工作的有效性進(jìn)行考核的一項指標(biāo)。招聘收益成本比越高，則說明招

聘工作越有效Q

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

山東省，中國華東地區(qū)的一個沿海省份，簡稱魯，省會濟南。位

于中國東部沿海北緯34°22,9'-38°24,01東經(jīng)114。47,5'-

122。42.3'之間，自北而南與河北、河南、安徽、江蘇4省接壤。山

東中部山地突起，西南、西北低洼平坦，東部緩丘起伏，地形以山地

丘陵為主，東部是山東半島，西部及北部屬華北平原，中南部為山地

丘陵，形成以山地丘陵為骨架，平原盆地交錯環(huán)列其間的地貌，類型

包括山地、丘陵、臺地、盆地、平原、湖泊等多種類型；地跨淮河、

黃河、海河、小清河和膠東五大水系；屬暖溫帶季風(fēng)氣候。截至2019

年9月，山東省轄16個地級市，共57個市轄區(qū)、27個縣級市、53個

縣，合計137個縣級行政區(qū)。664個街道、1092個鎮(zhèn)、68個鄉(xiāng)，合計

1824個鄉(xiāng)級行政區(qū)。截至2019年末，山東省常住人口10070,21萬人,

地區(qū)生產(chǎn)總值71067.5