管理學(xué)基礎(chǔ)：第七章 組織職能

為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德?孔茨第七章組織職能第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)第四節(jié)組織文化第五節(jié)人員配備【開篇案例】

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變

Gerry,LiloLeeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。

1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長提供了充分的機(jī)會(huì)。

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對(duì)日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。認(rèn)識(shí)這一問題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。

分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？——在組織演進(jìn)過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)一、組織的含義組織是指人們?yōu)榱诉_(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工和合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。這個(gè)定義包括四層含義：①組織是由人們組成的。②組織必須具有目標(biāo)。③組織存在不同層次的分工合作。④組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。從系統(tǒng)的角度來認(rèn)識(shí)組織:1．組織是社會(huì)系統(tǒng)的一部分組織與社會(huì)環(huán)境之間有著相互依賴和相互影響的作用2．組織本身也是一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部子系統(tǒng)3．組織是一個(gè)維持適應(yīng)的系統(tǒng)組織要維持與外部社會(huì)環(huán)境和內(nèi)部子系統(tǒng)間的高度適應(yīng)，組織不是固定不變的。組織指的是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計(jì)來協(xié)調(diào)組織成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)等一系列管理活動(dòng)的總稱。組織職能的含義組織職能的基本內(nèi)容1．設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。2．設(shè)計(jì)組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。3．科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)。4．加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。組織有正式組織與非正式組織正式組織:有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。但無法規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的所有聯(lián)系。如：工作性質(zhì)的相近，社會(huì)地位相當(dāng)，認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)的一致，業(yè)余愛好和感情相投等，在此基礎(chǔ)上會(huì)產(chǎn)生非正式組織。正式組織以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，靠理性原則維持；非正式組織以感情和融洽關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，靠感情因素來維持。非正式組織的積極作用：滿足職工需要產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神對(duì)成員在正式組織中的工作情況非常重視非正式組織能主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)環(huán)境非正式組織的消極作用：如目標(biāo)沖突會(huì)對(duì)正式組織工作產(chǎn)生不利影響非正式組織要求成員一致性的壓力會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展會(huì)影響組織的變革，增加組織的惰性積極發(fā)揮非正式組織的作用：認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織目標(biāo)吻合。通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極貢獻(xiàn)。二、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)包括三個(gè)核心內(nèi)容：即組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)與分權(quán)性二、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性是指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性是指一個(gè)組織內(nèi)的紀(jì)律、規(guī)章制度、工作程序、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度等。

二、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)性與分權(quán)性是指組織內(nèi)的決策權(quán)力在管理層次中的集中與分散程度。

三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素1．規(guī)模因素2．戰(zhàn)略因素——組織戰(zhàn)略是指組織的總目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑及方法3．環(huán)境因素——組織環(huán)境是指對(duì)組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量4．技術(shù)因素核心是組織如何將輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的整個(gè)過程的問題。5．權(quán)力控制因素——影響他人進(jìn)行決策行為的能力或影響力。

區(qū)分職權(quán)關(guān)系的三種形式——直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)（LineAuthority）是指給予一位管理者做決策、發(fā)布命令、指揮其下屬工作的權(quán)力。四．組織結(jié)構(gòu)類型首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈

直線職權(quán)具有強(qiáng)制性、命令性。在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并無須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個(gè)管理者，也都要聽從其上級(jí)的指揮。參謀職權(quán)（StaffAuthority）是為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。參謀職權(quán)的產(chǎn)生——隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購人事采購運(yùn)作運(yùn)作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)值得注意的問題是：參謀職權(quán)只具有輔助性，純粹參謀身份人員的職能是進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線人員提出建議。命令由直線主管人員批準(zhǔn)下達(dá)，參謀部門對(duì)下級(jí)直線主管人員和下屬職能部門無權(quán)直接下達(dá)指令或進(jìn)行指揮，只能起到業(yè)務(wù)的顧問和指導(dǎo)作用。（三）職能職權(quán)（FunctionAuthority）

把涉及有關(guān)專業(yè)方面問題的職權(quán)，授予能充分行使這部分職權(quán)的參謀專家，參謀專家也就擁有了直接向下級(jí)直線組織發(fā)布指令的權(quán)限。這就形成了職能職權(quán)。四．組織結(jié)構(gòu)類型（一）直線型組織結(jié)構(gòu)其特點(diǎn)是：組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告；主管人員在其管轄范圍內(nèi)具有決策權(quán)和直接指揮權(quán)。部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長直線型組織結(jié)構(gòu)形式四．組織結(jié)構(gòu)類型（一）直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)？——結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一指揮，權(quán)責(zé)分明，溝通迅速，組織紀(jì)律易于維持，管理費(fèi)用低。缺點(diǎn)？——缺乏合理分工，當(dāng)組織規(guī)模較大時(shí)，主管負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能。適用于小型組織四．組織結(jié)構(gòu)類型（二）職能型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人職能型組織結(jié)構(gòu)形式四．組織結(jié)構(gòu)類型（二）職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)？——有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)；能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)。缺點(diǎn)？——由于實(shí)行職能部門的多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂。上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。四．組織結(jié)構(gòu)類型（三）直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：直線職能參謀制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長直線職能型組織結(jié)構(gòu)形式四．組織結(jié)構(gòu)類型（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)？——保持了直線結(jié)構(gòu)的權(quán)力集中，統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，能發(fā)揮專業(yè)管理職能機(jī)構(gòu)和人員的作用。缺點(diǎn)？——職能機(jī)構(gòu)和直線機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系不易協(xié)調(diào)。其次，各職能機(jī)構(gòu)之間的橫向聯(lián)系較差，不能集思廣益地作出決策。第三，由于各級(jí)直線部門設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，造成機(jī)構(gòu)重疊，人員臃腫。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

四．組織結(jié)構(gòu)類型（四）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。

公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)形式四．組織結(jié)構(gòu)類型（四）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)？——有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)？——各分部往往只看到自己本部的利益或目標(biāo)，而缺乏對(duì)全局目標(biāo)和利益的考慮；分部之間也容易出現(xiàn)一些矛盾；活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置；對(duì)管理者要求高。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。

四．組織結(jié)構(gòu)類型（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的成員有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)：他們所屬職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和他們所工作的項(xiàng)目或產(chǎn)品小組的負(fù)責(zé)人?？偨?jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C四．組織結(jié)構(gòu)類型（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)？——人員組合具有彈性；能促使一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)？——放棄了統(tǒng)一指揮的原則，也就在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊性，從而造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。

四．組織結(jié)構(gòu)類型（六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。如Nike、Emerson等。創(chuàng)造一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造、代理銷售等聯(lián)系，按合同執(zhí)行相應(yīng)職能。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司四．組織結(jié)構(gòu)類型（六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)？——靈活性強(qiáng)；對(duì)新技術(shù)、時(shí)間或海外低成本競(jìng)爭(zhēng)有更大適應(yīng)性和應(yīng)變能力；集中精力于擅長的工作，如：設(shè)計(jì)、研發(fā)。缺點(diǎn)？——缺乏實(shí)際控制；具有較強(qiáng)的不確定性。管理組織是管理的工具，有效而最簡(jiǎn)單的組織就是最佳的組織。

——主講教師的話

沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。

——主講教師的話

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個(gè)副廠長的指令，其他副廠長的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。

【走進(jìn)管理】

王廠長的等級(jí)鏈一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。

【走進(jìn)管理】

王廠長的等級(jí)鏈上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。

【走進(jìn)管理】

王廠長的等級(jí)鏈王廠長認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長，兩個(gè)顧問，3個(gè)科長）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。1.王廠長主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？2.你怎樣理解王廠長的“報(bào)憂不報(bào)喜”？你贊成嗎？3.王廠長認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。”請(qǐng)說出贊成或反對(duì)的理由?！咀哌M(jìn)管理】

王廠長的等級(jí)鏈第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)就是組織內(nèi)部各要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。一般用組織結(jié)構(gòu)圖來表示。組織結(jié)構(gòu)圖

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運(yùn)輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管試劑類）廣告研究主管客戶研究主管第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指規(guī)劃或設(shè)計(jì)組織的各個(gè)要素和部門，并如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個(gè)部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容1．確定組織圖加職位說明書。2．要設(shè)計(jì)組織最高部門向下屬分派任務(wù)和從事活動(dòng)的方式。3．要確定組織協(xié)調(diào)各部門、單位和個(gè)人活動(dòng)和任務(wù)的正式方式。4．確立組織中的職權(quán)系統(tǒng)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

（一）任務(wù)目標(biāo)原則目標(biāo)至上因職設(shè)崗、因崗設(shè)人當(dāng)組織目標(biāo)任務(wù)發(fā)生重大變化時(shí)，組織機(jī)構(gòu)及人員必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革——組織變革【管理故事】

善于發(fā)現(xiàn)不拉馬的士兵在管理界，有這樣一個(gè)流傳已久的故事。一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況。他發(fā)現(xiàn)幾個(gè)部隊(duì)有這樣一種相同的情況：在單位操練過程中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的操練條例仍遵循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。【管理故事】

善于發(fā)現(xiàn)不拉馬的士兵站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩（在那個(gè)時(shí)代，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的），以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。現(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎(jiǎng)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

（二）分工協(xié)作原則分工要合理，協(xié)作要明確兩頭合作的驢二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

（三）統(tǒng)一指揮原則等級(jí)鏈不能中斷、不能多頭領(lǐng)導(dǎo)、防止越級(jí)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

（四）管理跨度原則有效的管理跨度與合理的管理層次相結(jié)合二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

（五）職權(quán)與職責(zé)對(duì)應(yīng)原則責(zé)、權(quán)、利相對(duì)等職、權(quán)、責(zé)、利對(duì)等

有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

這個(gè)故事說明了什么道理？故事案例管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，組織就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”?！皺?quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)腐敗”；組織工作為管理奠定制度基礎(chǔ)，組織由于明確的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備產(chǎn)生誰也不負(fù)責(zé)任的情形。組織制度是人選擇的，是交易的結(jié)果。制度失效=管理失效。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡(jiǎn)潔又高效，令人感嘆。啟示二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

（六）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則因職而異、因事而異（七）穩(wěn)定性與適應(yīng)性原則（八）精簡(jiǎn)高效的原則“能完成所擔(dān)負(fù)任務(wù)的最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，就是最佳結(jié)構(gòu)，”（徳魯克語）三、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分（一）管理幅度與管理層次的含義摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊(duì)，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（《圣經(jīng)·舊約》第二章“出埃及記”）摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度和管理層次制度三、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分（一）管理幅度與管理層次的含義管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人數(shù)。影響管理幅度的因素1、工作內(nèi)容和性質(zhì)2、管理者的素質(zhì)與管理能力3、被管理者的素質(zhì)和工作能力4、工作條件5、工作環(huán)境【資料】管理幅度的實(shí)踐20世紀(jì)初期，美國將軍伊恩·漢密爾頓根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個(gè)人將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個(gè)軍士在僅僅指揮3個(gè)士兵時(shí)并不十分忙碌，一個(gè)陸軍中將難以指揮6個(gè)師長的活動(dòng)。伊恩·漢密爾頓最后建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近于6個(gè)人越好。亨利·法約爾指出，合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理4~5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2~3名管理人員，管理人員管理2~4名工長，工長管理25-30名工人?！举Y料】管理幅度的實(shí)踐美國有名的管理顧問林德爾·厄威克上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的“注意力跨度”——能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目——是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結(jié)論是:“沒有一個(gè)管理者能夠直接管理超過5個(gè)或者至多6個(gè)工作緊密相關(guān)的下屬的工作?！泵绹芾韺W(xué)會(huì)的研究報(bào)告（1952年）介紹了當(dāng)時(shí)在141家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項(xiàng)調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實(shí)踐情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為1~24人不等。

——資料來源：亨利·西斯克著，段文燕等譯，《工業(yè)管理與組織》中國社會(huì)科學(xué)出版社1985年版，第234頁三、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分（一）管理幅度與管理層次的含義管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。三、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分（二）組織的兩種結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)InsertFigure15.7here扁平式組織結(jié)構(gòu)

直式組織結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)與扁平式組織結(jié)構(gòu)141664256102440961162564096管理幅度416管理層次74管理人員數(shù)1365273管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。三、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分1、組織的扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？三、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分2、組織的直式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？舉例說明1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號(hào)零售商。管理大師TomPeters早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會(huì)有機(jī)會(huì)的，一個(gè)12層次的公司無法與一個(gè)3個(gè)層次的公司抗?fàn)?。”Peters也許有點(diǎn)夸大其辭，但這個(gè)結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。四、組織結(jié)構(gòu)的部門的劃分（一）部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域、部分或分支。四、組織結(jié)構(gòu)的部門的劃分（二）劃分部門的基本方法部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等。

職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理產(chǎn)品部門化

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理五、組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分（一）直線職權(quán)擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)直接管理與監(jiān)督其下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。值得注意的問題是：1．統(tǒng)一指揮2．分級(jí)管理五、組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分（二）參謀職權(quán)參謀職權(quán)是參謀人員所擁有的輔助直線人員權(quán)力，包括提供咨詢、建議等。值得注意的問題是：參謀職權(quán)只具有輔助性，純粹參謀身份人員的職能是進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線人員提出建議。優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？五、組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分（三）職能職權(quán)把涉及有關(guān)專業(yè)方面問題的職權(quán)，授予能充分行使這部分職權(quán)的參謀專家，參謀專家也就擁有了直接向下級(jí)直線組織發(fā)布指令的權(quán)限。這就形成了職能職權(quán)。職能職權(quán)的出現(xiàn)是專業(yè)化管理和職權(quán)分散的結(jié)果，是有效管理的手段。但是，職能職權(quán)也帶來了多頭指揮的弊端。五、組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)劃分國安醫(yī)院是某市一家二甲醫(yī)院，王菲已在這家醫(yī)院做護(hù)士將近10年，由于她出色的工作成績獲得了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和同事的好評(píng)，去年10月王菲被任命為外科護(hù)士長。近來，王菲一直感到悶悶不樂，終于在一天上午王菲給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從王菲的急切聲音中，院長能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，王菲走進(jìn)了院長的辦公室，遞給他一封辭職信。

案例分析：國安醫(yī)院

“院長，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在外科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)平凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。就說昨天上午發(fā)生的事吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>

案例分析：國安醫(yī)院

“昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，醫(yī)院護(hù)理部主任給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份外科床位利用情況報(bào)告，供她下午在院長辦公會(huì)議作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，基層護(hù)士監(jiān)督員（王菲的直接主管）走進(jìn)來問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她是急診科主任從我這要走了她們兩位，說是急診科搶救正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但急診科主任堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，基層護(hù)士監(jiān)督員說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到外科。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！院長，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。叫我如何處理呢?”

案例分析：國安醫(yī)院

討論：1．有人越權(quán)行事了嗎？2．是有關(guān)人員的責(zé)任，還是醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的問題？3．“國安醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于王菲不是一個(gè)有效的監(jiān)管者?！睂?duì)此，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。返回

案例分析：國安醫(yī)院

正確處理職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)系。1．建立明晰的職權(quán)結(jié)構(gòu)。⑴建立清晰的等級(jí)鏈⑵明確劃分權(quán)責(zé)界限。⑶制定并嚴(yán)格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范正確處理職權(quán)關(guān)系2．協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。⑴要互相尊重職權(quán)。⑵加強(qiáng)溝通與配合。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)

一、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)就是在組織結(jié)構(gòu)中把決策的職權(quán)相對(duì)集中于最高層管理者，而把決策的職權(quán)進(jìn)行分散的趨向就是分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)？⑴決策的數(shù)量⑵決策的范圍⑶決策的性質(zhì)⑷對(duì)下級(jí)決策的控制程度1、集權(quán)和分權(quán)的標(biāo)志2、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、組織因素2、環(huán)境因素3、管理者與下級(jí)因素⑴制度分權(quán)⑵工作授權(quán)3、分權(quán)的途徑制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。二、授權(quán)1、授權(quán)的概念授權(quán)是指上級(jí)將一定的決策之權(quán)授予給下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下行使這些權(quán)力完成任務(wù)的過程。二、授權(quán)2、授權(quán)的步驟

授權(quán)的步驟：（1）下達(dá)任務(wù)；（2）授予權(quán)利；（3）監(jiān)控與考核；（4）授權(quán)的收回。3、授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)?！笆谥贼~，不如授之以漁?！?、授權(quán)的要求依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；授權(quán)要適度、明確、具體；授權(quán)過程中必須使下級(jí)權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則；不能越級(jí)授權(quán)；上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則；授權(quán)的撤回。5、授權(quán)不等于分權(quán)授權(quán)指上、下級(jí)之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系；分權(quán)則是授權(quán)的延伸，它是較長時(shí)間或固定的上、下級(jí)之間權(quán)責(zé)授予關(guān)系；分權(quán)具有一定的必然性，授權(quán)具有較大的隨機(jī)性；授權(quán)指上級(jí)將自己職權(quán)的一部分授予下級(jí)；分權(quán)則是上級(jí)將決策權(quán)分配給下級(jí)；5、授權(quán)不等于分權(quán)分權(quán)需根據(jù)組織構(gòu)造要求，授權(quán)要考慮工作的要求、應(yīng)依據(jù)下屬的工作能力；授權(quán)常以人為對(duì)象，將權(quán)力授予所屬人員，而分權(quán)常以組織部門和職位為對(duì)象，將權(quán)力授予次級(jí)部門和職位；分權(quán)是一條組織工作的原則，組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；授權(quán)是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，調(diào)動(dòng)下屬積極性的方法。

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

問：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？故事案例分析一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。教師評(píng)論觀點(diǎn)不贊同兩可贊同極不贊同基本

不贊同基本贊同極贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽的話123452當(dāng)你要某人為你做事時(shí)，最好說明這樣要求的真實(shí)理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會(huì)自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難走到前面123455可以萬無一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要?jiǎng)訖C(jī)得當(dāng)，它就會(huì)暴露123456一個(gè)人只能采取合乎道義的行動(dòng)123457大多數(shù)人本質(zhì)上是好的、善良的123458對(duì)撒謊決不能原諒123459大多數(shù)人對(duì)父親的死亡比對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)的喪失更容易忘卻1234510一般而言，人們不強(qiáng)迫是不會(huì)賣力工作的12345自我評(píng)估你的權(quán)力傾向如何？這項(xiàng)測(cè)試是用來計(jì)算你的馬基雅維主義分?jǐn)?shù)。為了求出你的得分，將問題1，2，4，5，9，10的得分加起來，而對(duì)其他4個(gè)問題，將得分反轉(zhuǎn)，即5變成1,4變成2，2變成4，1變成5。然后合計(jì)你10個(gè)問題的全部分?jǐn)?shù)。美國的國民意見研究中心采用此法對(duì)美國成年人進(jìn)行了測(cè)試，發(fā)現(xiàn)國民的平均得分為25分，采用馬氏測(cè)試的研究結(jié)果表明，女性比男性更具有馬氏傾向；老年人的馬氏測(cè)試分?jǐn)?shù)低于年輕人；馬氏分?jǐn)?shù)高的職業(yè)多是那些強(qiáng)調(diào)控制和操縱個(gè)人的職業(yè)，如管理者、律師、精神病醫(yī)生和行為科學(xué)家。三．組織結(jié)構(gòu)的變革（一）概念組織結(jié)構(gòu)的變革就是指：根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動(dòng)，及時(shí)地變革組織的結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。唯一不變的是變化！關(guān)于組織變革的兩種認(rèn)識(shí)“風(fēng)平浪靜”觀“急流險(xiǎn)灘”觀三．組織結(jié)構(gòu)的變革（二）組織結(jié)構(gòu)變革的基本策略1．組織結(jié)構(gòu)變革方案的制定革命性、漸進(jìn)性、統(tǒng)籌規(guī)劃性2．組織結(jié)構(gòu)變革的基本策略（1）選擇好時(shí)機(jī)（2）明確變革的突破口（3）弄清變革的范圍和深度（4）始終把握變革的目標(biāo)三．組織結(jié)構(gòu)的變革3．組織結(jié)構(gòu)變革的程序（1）組織分析①外部環(huán)境分析②內(nèi)部環(huán)境分析（2）變革方案的制定（3）執(zhí)行方案（4）評(píng)估變革

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的今天，企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與生命力的精神支撐。沒有先進(jìn)文化的企業(yè)，如同是商場(chǎng)上的行尸走肉。

——主講教師的話

第四節(jié)組織文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院的靈魂，一個(gè)醫(yī)院沒有文化就變成了“人體修理廠”。醫(yī)院文化的核心是以人為本，體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是以病人為中心，就病人與醫(yī)生來說，病人本位，而非醫(yī)生本位，醫(yī)生為病人而存在。二是看病時(shí)不能見病不見人，就病人的病與人來說，人本位而非疾病本位，看病時(shí)要有整體觀念，治病是為了救人。三是醫(yī)院管理中不能見物不見人，就醫(yī)療設(shè)備與醫(yī)務(wù)人員來說，醫(yī)務(wù)人員本位而非醫(yī)療設(shè)備本位，再好的醫(yī)療設(shè)備也是人創(chuàng)造的，還得靠人來操作。

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蔣作君快樂的美國西南航空公司

美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已擁有1.8萬名員工，在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多，從1973年開始它每年都贏利。一、員工第一二、總裁用愛心管理公司三、公司處處是歡樂和獎(jiǎng)品四、透明式的管理五、領(lǐng)導(dǎo)是朋友又是親人走進(jìn)管理一、組織文化(organizationalculture)的含義廣義的文化是指人類在社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和；狹義的文化是指社會(huì)的意義形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神。文化具有民族性、多樣性、相對(duì)性、積淀性、延續(xù)性和整體性的特點(diǎn)。組織文化是指組織在歷史的發(fā)展過程中形成的組織成員共有的行為方式、共同的信仰及價(jià)值觀。

一、組織文化(organizationalculture)的含義文化沒有好與不好，只有適不適合！1979年，美國學(xué)者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創(chuàng)了組織文化研究的先河。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書，這四本著作被譽(yù)為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化?！禯理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》《日本企業(yè)管理藝術(shù)》《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》《尋求卓越——美國最成功公司的管理經(jīng)驗(yàn)》

組織文化的理論誕生于美國，而在日本企業(yè)管理實(shí)踐中得到最大的體現(xiàn)。組織文化中山大學(xué)校訓(xùn)

博學(xué)、審問、慎思、明辨、篤行

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孫文【趣味閱讀】--組織文化的形式組織文化以多種形式傳遞給員工，最常用的有故事、儀式、物質(zhì)象征和語言。

1.故事

許多組織中都流傳著這樣的小故事，它們的內(nèi)容多半是與組織創(chuàng)建者、違犯組織制度、從乞丐到富翁的發(fā)跡史、裁減勞動(dòng)力、員工重新安置、反省過去的錯(cuò)誤以及組織應(yīng)急事件等有關(guān)。這些小故事能夠起到借古喻今的作用，還可以為目前的組織政策提供解釋和支持?！救の堕喿x】--組織文化的形式例：諾斯拉姆公司的員工喜歡談?wù)撨@樣一個(gè)故事，它與公司的顧客退貨制度密切相關(guān)。這個(gè)零售連鎖店初創(chuàng)時(shí)，有一天一個(gè)顧客來到商店想退掉一副汽車輪胎，售貨員不很清楚自己應(yīng)該怎樣處理這個(gè)問題。就在顧客與售貨員交談時(shí)，諾斯拉姆先生路過此處，并聽到了談話內(nèi)容。他立刻走過去，問顧客花多少錢買下這副輪胎的，然后讓售貨員收回輪胎，把錢全數(shù)退給顧客。顧客拿著錢離開后，這位售貨員困惑地看著老板說：“諾斯拉姆先生，我們沒有賣過輪胎呀!”他的老板說：“我知道，但無論如何我們要讓顧客滿意。我說過，顧客退貨時(shí)，我們不提任何問題，這是我們的退貨制度，必須做到這一點(diǎn)。"然后，諾斯拉姆先生就打電話給一個(gè)在汽車配件廠的朋友，問他愿意花多少錢拿走那副輪胎?！救の堕喿x】--組織文化的形式2.儀式儀式是一系列活動(dòng)的重復(fù)。這些活動(dòng)能夠表達(dá)并強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，即什么目標(biāo)是最重要的?哪些人是重要的?哪些人是無足輕重的?

【趣味閱讀】--組織文化的形式例：最出名的公司儀式是瑪麗·凱化妝品公司的年終獎(jiǎng)大會(huì)。年終獎(jiǎng)大會(huì)既像馬戲團(tuán)表演，又像美國小姐大選。大會(huì)在一個(gè)大禮堂的舞臺(tái)上舉行，一般持續(xù)幾天。臺(tái)下是一大群歡呼雀躍的人，與會(huì)者都身著漂亮的晚禮服。達(dá)到銷售指標(biāo)的女售貨員得到--些精美的獎(jiǎng)品，如金飾針、鉆石飾針、狐皮披肩等等。這種年會(huì)公開地獎(jiǎng)勵(lì)銷售業(yè)績突出的員工，從而起到了激勵(lì)員工的作用。另外，這種儀式強(qiáng)化了瑪麗·凱的個(gè)人堅(jiān)強(qiáng)意志與樂觀精神而這兩點(diǎn)正是她克服個(gè)人困難，創(chuàng)立自己的公司，獲得巨大物質(zhì)財(cái)富的力量來源?，旣悺P通過年會(huì)這種形式告訴她的員工，實(shí)現(xiàn)他們的銷售指標(biāo)很重要，通過努力工作和足夠的勇氣，他們也能獲得成功?！救の堕喿x】--組織文化的形式3.物質(zhì)象征坦德姆計(jì)算機(jī)公司(TandemComputer)總部在加利福尼亞州的卡普蒂諾市，看起來不像人們通常想像中的總部。這兒有跑道、有籃球場(chǎng)、有舞廳和瑜伽教室，還有一個(gè)人游泳池。這些都是供員工享用的。每個(gè)星期五下午4點(diǎn)30分，員工就可以參加公司出資舉行的啤酒豪飲會(huì)。這種非正式的公司總部組織形式告訴員工，公司重視的是公開性與平等?！救の堕喿x】--組織文化的形式3.物質(zhì)象征公司總部的布局、公司提供給高級(jí)管理人員的車型、公司是否給他們提供私人飛機(jī)，這些都是物質(zhì)象征的例子。物質(zhì)象征物還包括辦公室的大小和擺設(shè)，裝飾物的檔次，高級(jí)管理人員的額外津貼、衣著，等等。這些物質(zhì)象征物告訴員工，誰是重要人物、高級(jí)管理人員希望平等的程度以及什么樣的行為類型是恰當(dāng)?shù)??！救の堕喿x】--組織文化的形式4.語言許多組織，以及組織內(nèi)的許多單位都用語言作為識(shí)別組織文化或亞文化成員的標(biāo)志。通過學(xué)會(huì)這種語言，組織成員可確證他們已經(jīng)接受了這種文化，這樣又有助于員工堅(jiān)持這種文化的價(jià)值觀。

【趣味閱讀】--組織文化的形式例：戴勞公司是一家以加利福尼亞為基地的數(shù)據(jù)分發(fā)公司。公司員工使用即位數(shù)目(分配數(shù)據(jù)庫中每個(gè)個(gè)體記錄的數(shù)字)、KWIC(文章中的關(guān)鍵詞)、關(guān)系操作員(在數(shù)據(jù)庫中按一定順序搜索人名或關(guān)鍵詞的人)等詞語。圖書館管理學(xué)專家所用的術(shù)語大部分是外行人所不了解的。他們?cè)谡勗捴袝?huì)不時(shí)地使用一些縮略語，如ARL(圖書館研究協(xié)會(huì))、OPAC(提供合作目錄的俄亥俄中心)、OPAC(上機(jī)用戶專用目錄)等?！救の堕喿x】--組織文化的形式隨著時(shí)間的推移，組織往往就形成了自己特有的名詞，用來描繪與業(yè)務(wù)有關(guān)的設(shè)備、辦公室、關(guān)鍵人物、供應(yīng)商、顧客、公司產(chǎn)品，等等。一般來說，新員工經(jīng)過6個(gè)月的工作之后，那些起初令他們困惑不已的新名詞就成為他們語言的一部分廠。這些術(shù)語一旦為員工所掌握，就成了共同特征，把特定文化或亞文化中的成員聯(lián)結(jié)在一起。二、組織文化的10個(gè)特征組織文化可以通過評(píng)價(jià)一個(gè)組織所具有的10個(gè)特征加以識(shí)別，這10個(gè)特征是：成員的一致性團(tuán)體的重要性對(duì)人的關(guān)注單位的一體化控制風(fēng)險(xiǎn)承受度報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)沖突的寬容度過程-結(jié)果傾向性系統(tǒng)的開放性三、組織文化的層次（一）物質(zhì)層最直觀的表現(xiàn)（二）制度層它是組織文化的中介層。（三）精神層精神層是組織文化的核心部分。企業(yè)文化是組織成員共同的或共享的價(jià)值觀體系。

物質(zhì)文化

制度文化精神文化三個(gè)層次之間的關(guān)系復(fù)合網(wǎng)絡(luò)圖結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素

組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化：工作場(chǎng)所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境制度文化：規(guī)章制度組織機(jī)構(gòu)管理機(jī)制管理水平教育培訓(xùn)娛樂活動(dòng)精神文化：組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識(shí)組織精神組織理念組織價(jià)值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象組織文化的核心是組織價(jià)值觀組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的管理方式是以柔性管理為主組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體的凝聚力四、組織文化的要素五、組織文化的功能1．導(dǎo)向功能2．規(guī)范性功能3．約束功能4．凝聚功能5．融合功能六、組織文化的建設(shè)知識(shí)拓展美國哈佛大學(xué)教授泰倫斯·迪爾及麥肯錫管理咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在他們的著作《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書中提出的理論，將組織文化分為4種類型：（1）硬漢式組織文化：這種組織文化恪守要么一舉成功，要么一無所獲的信條。員工具有冒險(xiǎn)精神，但缺乏恒心，短視嚴(yán)重，人事變動(dòng)大，內(nèi)部團(tuán)結(jié)不夠。常見于高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的組織，如建筑、整容、廣告、影視、出版、體育運(yùn)動(dòng)等方面的組織。（2）拼命干、盡情玩文化：形成于反饋極快、風(fēng)險(xiǎn)極小的組織。成員干的時(shí)候拼命、玩的時(shí)候盡情，對(duì)人友好、善于交際，樹立“發(fā)現(xiàn)需要并滿足它”的牢固信念。如計(jì)算機(jī)公司、汽車批發(fā)商、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司等。知識(shí)拓展（3）攻堅(jiān)文化：形成于風(fēng)險(xiǎn)大、反饋慢的組織。要求成員凡事要仔細(xì)權(quán)衡和深思熟慮，一旦下定決心就不輕易改變初衷，而且要堅(jiān)定并善于自我導(dǎo)向，即使在沒有或幾乎沒有反饋的情況下也具有實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大志向的精神和韌性。如石油開采、飛機(jī)制造、大型機(jī)器制造等。（4）過程文化：形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢的組織。對(duì)成員要求是遵紀(jì)守時(shí)，謹(jǐn)慎周到。組織中等級(jí)森嚴(yán)，人們看重地位、禮節(jié)；有一種鍥而不舍的精神，但個(gè)人存在自我保護(hù)心理，謹(jǐn)小慎微。如銀行、保險(xiǎn)公司、金融服務(wù)組織、公共事業(yè)公司、政府機(jī)關(guān)等。文化的建立創(chuàng)始人的信念與愿景高層主管的言行示范績效評(píng)估與獎(jiǎng)懲招募與甄選七、身邊的組織文化學(xué)校將現(xiàn)代著名教育家蔡元培先生為學(xué)校前身東南醫(yī)學(xué)院師生的題詞“好學(xué)力行，造就良醫(yī)”確立為校訓(xùn)。學(xué)校弘揚(yáng)“愛國愛民，獻(xiàn)身人類健康”的光榮傳統(tǒng)，秉承“興國、奉獻(xiàn)、仁愛”的育人理念，倡導(dǎo)踐行“求真、求精、求新”的校風(fēng)學(xué)風(fēng)。組織精神：安醫(yī)附院——

團(tuán)結(jié)開拓創(chuàng)新奮進(jìn)省立醫(yī)院——

忠誠敬業(yè)博學(xué)精術(shù)追求卓越永續(xù)創(chuàng)新TCL的企業(yè)文化：企業(yè)宗旨——為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益。企業(yè)精神——敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新

西安楊森制藥有限公司：忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康海爾：海爾，真誠到永遠(yuǎn)長虹股份有限公司：長虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、民族昌盛為己任索尼公司

公司最高價(jià)值觀：體驗(yàn)為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂。

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提升日本文化和民族地位

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做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事

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鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造性耐克公司

最高價(jià)值觀：體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、勝利和擊垮對(duì)手的快樂感受

Toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors.海爾的管理制度案例：海爾的發(fā)展之路1985年海爾只是一家600多名員工、虧損累累的小家電廠1987年被推舉為最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品電冰箱（海爾唯一品種）類第一名1991年組建海爾集團(tuán)，張任總裁海爾的發(fā)展之路（續(xù)）1991年兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠，成立海爾空調(diào)器和電冰柜公司，是獨(dú)立利潤中心1995年正式進(jìn)入洗衣機(jī)領(lǐng)域，同年收購武漢希島實(shí)業(yè)的60%的股權(quán)，首次跨地區(qū)經(jīng)營2001年銷售收入突破600億元海爾的發(fā)展之路（續(xù)）2002年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居中國家電第一品牌發(fā)展為58個(gè)系列，9200多個(gè)品種，產(chǎn)品行銷160多個(gè)國家和地區(qū)，在國際上也享有較高知名度的企業(yè)

美國《家電》雜志統(tǒng)計(jì)：全球范圍內(nèi)的家電企業(yè)的增長速度，海爾是第一位的，超過了美國、日本等國家的老牌家電企業(yè)；1999年12月7日，著名的財(cái)經(jīng)大報(bào)《金融時(shí)報(bào)》公布全球30位最受尊敬的企業(yè)家排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26名，這是中國企業(yè)家在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)；張瑞敏登上了哈佛大學(xué)商學(xué)院講臺(tái)。海爾的騰飛海爾文化的精髓“用戶滿意”理念技術(shù)創(chuàng)新制度文化激活休克魚人力資源管理海爾用戶滿意理念服務(wù)宗旨：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的服務(wù)理念：真誠到永遠(yuǎn)核心戰(zhàn)略：用戶滿意戰(zhàn)略滿意工程的內(nèi)部支持系統(tǒng)：

OEC（日事日畢、日清日高OverallEveryControlandClean

）海爾用戶滿意理念“一、二、三、四模式”一個(gè)結(jié)果：服務(wù)圓滿二個(gè)理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠三個(gè)控制：服務(wù)投訴率小于10PPM，服務(wù)遺漏率小于10PPM，服務(wù)不滿意率小于10PPM。四個(gè)不漏：一個(gè)不漏的記錄用戶反映的問題，一個(gè)不漏的處理用戶反映的問題，一個(gè)不漏的復(fù)查處理結(jié)果，一個(gè)不漏的將處理結(jié)果反映到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營部門。海爾的技術(shù)創(chuàng)新制度

海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過程中，得出了匠心獨(dú)具的“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，其基礎(chǔ)就是海爾強(qiáng)有力的技術(shù)創(chuàng)新制度和相應(yīng)的科研管理模式。海爾創(chuàng)新實(shí)例海爾“小小神童”洗衣機(jī)打進(jìn)上海市場(chǎng)海爾的技術(shù)形成世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)海爾平均每天發(fā)明1.3個(gè)新產(chǎn)品海爾平均每天發(fā)明并申報(bào)2.3項(xiàng)專利……“居安思危”→“居危思進(jìn)”海爾的技術(shù)創(chuàng)新制度1.海爾的技術(shù)創(chuàng)新體系的核心是其獨(dú)特的技術(shù)中心2.施行動(dòng)態(tài)優(yōu)化的科研管理科研進(jìn)度保證體系開發(fā)質(zhì)量保證體系設(shè)計(jì)目標(biāo)優(yōu)化體系

海爾文化論特別介紹：海爾文化激活“休克魚”海爾理念：只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)海爾精神：敬業(yè)報(bào)國，追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)企業(yè)文化統(tǒng)一：通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使海爾有強(qiáng)大的向心力和凝聚力

海爾的人力資源管理海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾的系列賽馬規(guī)則：在位監(jiān)控制度三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度屆滿輪流制度海豚式升遷制度競(jìng)爭(zhēng)上崗制度較完善的激勵(lì)機(jī)制海爾的員工培訓(xùn)培訓(xùn)是傳遞文化的不二法門，崗前培訓(xùn)也是企業(yè)文化教育的重要形式，新員工進(jìn)廠后第一課就是講企業(yè)文化，大學(xué)畢業(yè)生分配到廠，聽的第一個(gè)報(bào)告也是企業(yè)文化。員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)中有了收獲、體會(huì)，提倡以漫畫形式詮釋理念，員工稱之為"海爾員工畫與話"，這個(gè)活動(dòng)大大加深了海爾理念。日本神戶大學(xué)已將這個(gè)《畫與話》收進(jìn)學(xué)校教材。第五節(jié)人員配備

根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、使用、培訓(xùn)和績效評(píng)估，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織中的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。同時(shí)，人員配備也是為每個(gè)人安排合適的工作，因此，要考慮滿足組織成員個(gè)人的特點(diǎn)、愛好和需要?！竟适隆繌浲臃鹋c韋陀

去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕?！竟适隆繌浲臃鹋c韋陀

佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。啟示：在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用?！拘υ挕刻焯门c地獄據(jù)說，歐洲有這樣一種笑話：什么是天堂？天堂就是英國人當(dāng)警察、法國人當(dāng)廚師、與意大利人談情說愛、由德國人來組織一切；什么是地獄？地獄就是法國人當(dāng)警察、英國人當(dāng)廚師、與德國人談情說愛、而由意大利人來組織一切。同一群人的不同組合，會(huì)有“天堂”和“地獄”之別。思考：在組織中，怎樣才能創(chuàng)造“天堂”效應(yīng)，避免“地獄”之災(zāi)？人員配備的意義（一）從組織的角度考慮1、人員配備是組織有效活動(dòng)的保證2、人員配備是做好領(lǐng)導(dǎo)與控制工作的關(guān)鍵3、人員配備為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量4、維持成員對(duì)組織的忠誠人員配備的意義（二）從組織成員的角度考慮1、使個(gè)人的知識(shí)與能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用2、使個(gè)人的知識(shí)與能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高人員配備的原則：因事?lián)袢说脑瓌t因材器使的原則人事動(dòng)態(tài)平衡的原則一、人力資源管理流程

1.人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是管理當(dāng)局為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)檫m當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的任務(wù)的一個(gè)過程。

人力資源規(guī)劃步驟

2.招聘與解聘

來源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋

花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況

供應(yīng)有限。過往考核積累和任職資格是重要依據(jù)忌只看功勞、不看能力。廣告應(yīng)征輻射廣；可以有目標(biāo)地針對(duì)某一特定群有許多不合格的應(yīng)聘者員工推薦

可通過現(xiàn)有員工提供對(duì)組織的認(rèn)識(shí)；基于推薦者的認(rèn)真推舉可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人。

英特爾：“員工推薦獎(jiǎng)”“聰明人推薦聰明人”可能不會(huì)增加員工的類別和