項(xiàng)目經(jīng)理手冊

項(xiàng)目經(jīng)理手冊

版本：0.9

目錄

第一章緒論

第二章項(xiàng)目管理概述

1基本概念

2項(xiàng)目管理研究的內(nèi)容

3項(xiàng)目管理的知識體系

第三章項(xiàng)目組運(yùn)作指南

1項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)

2項(xiàng)目組相關(guān)定義

3項(xiàng)目組項(xiàng)目組人員的職責(zé)

4項(xiàng)目組與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系

5項(xiàng)目組接口關(guān)系

6項(xiàng)目組的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系：

7項(xiàng)目組的組織運(yùn)作

第四章項(xiàng)目管理操作指導(dǎo)

1

項(xiàng)目啟動

2

-項(xiàng)目計(jì)劃制定

3

-項(xiàng)目計(jì)劃控制

4

項(xiàng)目總結(jié)

5

.項(xiàng)目變更管理

第五章物料計(jì)劃管理

1物料計(jì)劃制定注意事項(xiàng)

2結(jié)構(gòu)件

3電氣關(guān)鍵件

4PCR板

第六章風(fēng)險(xiǎn)管理

1風(fēng)險(xiǎn)的劃分

2風(fēng)險(xiǎn)的評估

3研發(fā)常見風(fēng)險(xiǎn)

第七章知識產(chǎn)權(quán)意識

1知識產(chǎn)權(quán)基本知識

2具體專利」二作

3保密意識

4共應(yīng)而接觸應(yīng)注意的保密問題

5合同中的法律意識

6科技情報(bào)文獻(xiàn)及情報(bào)檢索途徑簡介

第八章市場意識

1市場意識的重要性

2如何配合市場部工作

3如何配合技術(shù)支持部開展「?作

第九章資料意識

19

2重要性

3如何做好開發(fā)文檔和技術(shù)文件的編寫工作

4如何做好技術(shù)資料的編寫「?作

5技術(shù)資料的定位

第十章成本意識

1加強(qiáng)成本意識，憂患意識的教育

2提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性

3降低原料、物料的消耗

4實(shí)現(xiàn)資源共享

5做好計(jì)劃控制

案十一章基礎(chǔ)管理技能

1

-項(xiàng)目經(jīng)理管理技巧

2

-PDCA及51⑵I

3

-授權(quán)、請示及指示

4

-時間管理與重點(diǎn)管理

5

-溝通管理

6

-目標(biāo)管理

7

-績效管理

8

一例外管理

如何有效的管理卜.屈

10魚骨圖法

緒論

首先祝賀您成為i名職業(yè)管理人員，您現(xiàn)在已經(jīng)成為一名項(xiàng)目經(jīng)理（或項(xiàng)目管理人員），預(yù)示著您今

后的工作不僅僅只是技術(shù)開發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一門藝

術(shù)，當(dāng)經(jīng)理更是一種責(zé)任，您的主要任務(wù)將不再僅僅是拼命完成您的個體任務(wù)就行了，而應(yīng)該是率領(lǐng)您的

團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）完成整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，因此您應(yīng)該學(xué)會怎樣管理一個團(tuán)隊(duì)，即怎樣當(dāng)好一名項(xiàng)目經(jīng)理。

作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你必須清楚，項(xiàng)目管理是一門綜合的科學(xué)，它需耍以各種圖表、數(shù)學(xué)計(jì)算、軟

件工程、系統(tǒng)工程以及其它技術(shù)手段為依據(jù)，而提供這些圖表和技術(shù)手段需要管理項(xiàng)目的硬技術(shù)；同時項(xiàng)

目管理更是一門藝術(shù)：項(xiàng)目管理受到政治因素、人際關(guān)系因素以及組織因素的制約，所以相互溝通、協(xié)商

談判及解決矛盾等即為項(xiàng)目管理藝術(shù)所運(yùn)用的一部分軟技術(shù)；這就要求項(xiàng)目管理的風(fēng)格是主動性強(qiáng)，談判

技巧、善于溝通以及分析能力成為這種風(fēng)格不可或缺的組成部分。

在我們的產(chǎn)品開發(fā)流程中，項(xiàng)E管理貫穿始終。

首先，您應(yīng)該做好項(xiàng)目開工前的準(zhǔn)備工作。您必須明確您的項(xiàng)目目標(biāo)，并學(xué)會利用WBS方法將目標(biāo)逐

層分解成幾個小任務(wù)或小項(xiàng)目，根據(jù)這些任務(wù)去尋找合適的人選，組建一個層次分明的項(xiàng)目組，明確您的

直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，您的直接下級是誰。

其次，您應(yīng)該在要求完成的期限內(nèi)制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃，并通過預(yù)算和成本的約束，進(jìn)行有效的控

制和合理的調(diào)整。在整個項(xiàng)目實(shí)施和計(jì)劃控制的過程中，您需要與各層次人員進(jìn)行廣泛地溝通和討論，并

根據(jù)實(shí)際情況及時調(diào)整計(jì)劃并確保計(jì)劃的可操作性。

另外，您應(yīng)該熟悉各種業(yè)務(wù)流程，充分利用培訓(xùn)、考評、激勵和例會等多種管理措施，有效地控制

項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。您不僅應(yīng)該考慮怎樣在開發(fā)中降低成本和保證質(zhì)量，更應(yīng)該考慮產(chǎn)品的測試和中試、市

場的前期推廣和培訓(xùn)等；您需要通過各種方式和措施將市場意識、成本意識、產(chǎn)品意識、質(zhì)量意識、服務(wù)

意識、機(jī)會意識和時間意識等諸多觀念深入人心并貫穿到每個人的日常工作中去。

其實(shí)，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你現(xiàn)在應(yīng)該在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬親，更不

應(yīng)該因您自己的興趣而在某?方面過分投入而造成全局的被動，您現(xiàn)在的工作目標(biāo)是：從事件觸發(fā)型的被

動局部管理方式向策劃、計(jì)劃、組織、指導(dǎo)及協(xié)調(diào)型的全局管理方式轉(zhuǎn)變，充分調(diào)動每位項(xiàng)目組成員的積

極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)負(fù)荷均擔(dān)，并盡可能的做到資源共享（軟硬件技術(shù)，知識技能，經(jīng)驗(yàn)智慧和錯誤教訓(xùn)I）

使大家協(xié)同而正確地工作。項(xiàng)目是一種臨時性的活動，項(xiàng)目組也是一種臨時性的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理作為這種

臨時性團(tuán)隊(duì)的主管，帶領(lǐng)這個臨時性的團(tuán)隊(duì)占領(lǐng)市場、贏得客戶并最終取得成功是其不可推卸的責(zé)任。

因此，從這點(diǎn)上講，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理是一種貢任，需要更高的技巧和更豐富的知識，以及良好的溝通技

巧和協(xié)調(diào)能力，希望您能夠通過本手冊學(xué)到相關(guān)的知識，并在實(shí)際中加以運(yùn)用和改進(jìn)，成為一名合格的項(xiàng)

目經(jīng)理。

項(xiàng)目管埋概述

基本概念

項(xiàng)目

項(xiàng)目是?種組織單位，其中包括在固定預(yù)算以及固定時間內(nèi)，為了達(dá)到某?明確的最終目標(biāo)而臨

時組合在一起的一組資源：每一個項(xiàng)目只能夠進(jìn)行一次，它有具體的起始時間和結(jié)束時間，以及最終

明確的交付結(jié)果。

項(xiàng)目的特征：

?具有具體的起始時間和結(jié)束時間；

?具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)：

?每個項(xiàng)目只能發(fā)生一次；

?包含成本和時間計(jì)劃；

?可產(chǎn)生具體的結(jié)果；

?必須協(xié)調(diào)相關(guān)活動。

項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理是對項(xiàng)目的任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計(jì)劃、控制以及管理的過程；項(xiàng)目管理的目的在于在

一定預(yù)算內(nèi)達(dá)到既定的最終明確目標(biāo)，同時達(dá)到可接受的質(zhì)量水平；

項(xiàng)目管理具有以下基本特點(diǎn)：

1.1.1項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作

項(xiàng)目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識來解決問題；項(xiàng)目

工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素乂常常帶有不確定

te：還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機(jī)地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、

成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)等等。這些因素都決定了項(xiàng)目管理是一項(xiàng)很復(fù)雜的

工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。

1.1.2項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性

項(xiàng)目的創(chuàng)造性依賴于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個明顯的特點(diǎn)：一是維

承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗(yàn)，維承前人的知識、經(jīng)驗(yàn)和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展；

二是綜合性，即要解決復(fù)雜的項(xiàng)目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來，才

能實(shí)現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。因此，在項(xiàng)目管理的前期構(gòu)思中，要十分重視科學(xué)技術(shù)情報(bào)工

作和信息的組織管理，這是產(chǎn)生新構(gòu)思和解決問題的首要途徑。

創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有較高的失敗概率。有時為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多

個試驗(yàn)方案并進(jìn)。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望

新構(gòu)思越多越好，然后再嚴(yán)格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)超和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而笳

選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲備，這種儲備越多，企業(yè)越

能應(yīng)付外界條件的變化和具有應(yīng)變能力。

1.1.3項(xiàng)目有其壽命周期

項(xiàng)口管埋的本質(zhì)是計(jì)劃和控制一次性的_L作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定口林。一旦口標(biāo)滿足，項(xiàng)目

就失去其存在的意義而解體。因此項(xiàng)目具有一種可預(yù)知的壽命周期,項(xiàng)目在其壽命周期中，通常有一

個較明確的階段順序。這些階段可通過任務(wù)的類型來加以區(qū)分，或通過關(guān)鍵的決策點(diǎn)來加以區(qū)分。根

據(jù)項(xiàng)目內(nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認(rèn)為項(xiàng)目的每個階段應(yīng)涉及管理上的不同

特點(diǎn)并提出需完成的不同任務(wù)。表1提出了一種項(xiàng)目階段的劃分方法并說明每個階段應(yīng)采取的行動。

無論如何劃分，對每個階段開始和完成的條件與時間要有明確的定義，以便于審查其完成程度。

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用。項(xiàng)目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預(yù)算

有限的事業(yè)委托給一個人.即項(xiàng)目經(jīng)理,他有權(quán)獨(dú)立.進(jìn)行計(jì)劃、資源分配、指揮和控制.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

的位置是由特殊需要形成的，因?yàn)樗惺怪蟛糠謧鹘y(tǒng)職能組織以外的職能。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須能夠了

解、利用和管理項(xiàng)目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，必須能夠綜合各種不同專業(yè)觀點(diǎn)來考慮問題。但只有

這些技術(shù)知識和專業(yè)知識仍是不夠的，成功的管理還取決于預(yù)測和控制人的行為的能力。因此項(xiàng)目負(fù)

責(zé)人還必須通過人的因素來熟練地運(yùn)用技術(shù)因素，以達(dá)到其項(xiàng)目目標(biāo)。也就是說項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須使他

的組織成員成為一支真正的隊(duì)伍，一個工作配合默契、具有積極性卻責(zé)任心的高效率群體。

項(xiàng)目管理研究的內(nèi)容

項(xiàng)目管理研究的范疇如下圖：

進(jìn)程

我們的產(chǎn)品何時推向市場，是我們對廣大客戶的一種承諾；比爾?蓋茨在其＜〈數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》一

書中強(qiáng)調(diào)，過去80年代、90年代，企業(yè)成功的因素是品質(zhì)、企業(yè)再造：而展望未來，企業(yè)勝出的關(guān)

鍵是“速度”。

質(zhì)量

產(chǎn)品的質(zhì)量必須能夠滿足客戶的需要，優(yōu)質(zhì)企業(yè)的開發(fā)視野遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身，在開發(fā)過程中更早、

更深入細(xì)致的運(yùn)用質(zhì)量管理方法，強(qiáng)調(diào)工藝能力，并容許質(zhì)量方案修改工作持續(xù)到系列化生產(chǎn)階段。

燙源

人員、儀器設(shè)備、試驗(yàn)環(huán)境等資源是否得到充分的利用，發(fā)源的管道管理是否充分；

預(yù)算和成本

我們的總投入是多少，我們的產(chǎn)品成本為多少，我們預(yù)期何時可以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)

項(xiàng)目管理的知識體系

項(xiàng)目管理涉及面非常廣，項(xiàng)目管理的知識體系也非常廣。主要包括以下內(nèi)容：

項(xiàng)目范圍管理

要求項(xiàng)目管理人員著眼于“大畫面”的事物，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工、結(jié)構(gòu)的開

發(fā)、管理流程變動的實(shí)施等。

質(zhì)量管

要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80：20規(guī)則，

盡力達(dá)到零缺陷等。

成本管理

要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本

財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。

合同/采購管理

要求項(xiàng)目管理人員應(yīng)掌握較強(qiáng)的合同管理技巧。例如應(yīng)能理解定價合同相對于“成本附加”合同

所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。

法度管理

要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)

劃。掌握進(jìn)程計(jì)劃、時間估計(jì)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、關(guān)鍵路徑定義、進(jìn)程控制等

風(fēng)險(xiǎn)管理

要求項(xiàng)目管理人員在信息不完備的情況下能作決定。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個步驟組成：風(fēng)險(xiǎn)

確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。

人力資源管理

著重于對組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)

劃，團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。

溝通行理

要求項(xiàng)目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進(jìn)行有效的交流。

計(jì)劃管理

1.1.4計(jì)劃制定的原則

?產(chǎn)品計(jì)劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程：

?在制訂計(jì)劃時要充分考慮任務(wù)名稱及層次、資源、成本、時間進(jìn)度、完成標(biāo)志、上下層計(jì)劃

的配合和約束關(guān)系、階段里程碑；

?與資源線充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，制訂產(chǎn)品的計(jì)劃及相關(guān)聯(lián)的資源計(jì)劃等。

1.1.5WBS工作分解

WBS(WorkBreakdownStructure)工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu):

在制訂產(chǎn)品計(jì)劃的過程中，對計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行分解是基礎(chǔ)，首先要了解整個產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)，然后

根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行工作分解，我們通過工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(WBS：WorkBreakdownStructure),得出所有

研發(fā)活動的列表。

??WBS分解的原則是將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的活動能夠分解到個人去完成：

??WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上溝通，或者通過小組討論、個別交流將整個工作任務(wù)進(jìn)

行詳細(xì)的分解；

WBS圖舉例：

衡量WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)

?是否完整？

?WBS活動的總和是否完全定義了項(xiàng)”要完成的所有的工作任務(wù)？

?是否可達(dá)到所有的需求？

?具體的任務(wù)是否可達(dá)到需求？

?是否有階段性的里程碑和評審點(diǎn)？

?分層結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？

?從邏輯上來看，任務(wù)是否根據(jù)較大的活動進(jìn)行劃分？

?有沒有單一任務(wù)的活動？

?是否集成了所有關(guān)鍵元素？

?是否合理，清晰和簡單明了?

一般地，軟件開發(fā)分解到各模塊的各項(xiàng)開發(fā)活動，軟件開發(fā)分解到各單板的各項(xiàng)開發(fā)活動。

1.1.6PERT圖

PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)

定目標(biāo)的-?種科學(xué)管理方法。

??具體來講,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）是:

首先用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；

然后通過計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線：

第三，通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施，最后，在計(jì)劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效

的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。

1.1.7關(guān)鍵路徑（CriticalPath）

PERT圖繪制完成后，我們會發(fā)現(xiàn)整個開發(fā)計(jì)劃可以分解成若干條開發(fā)路徑，我們把其中耗時最

長的一條路徑稱為關(guān)鍵路線（路徑）。

關(guān)鍵路線（路徑）是整個開發(fā)”?劃的重點(diǎn)，且關(guān)鍵路徑是可以變化的。

要確保計(jì)劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵線路上的工作按期完成，否則會延誤整個計(jì)劃的工期。

調(diào)整關(guān)鍵路徑的原則是“向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源”，通過集中資源在關(guān)鍵路線

上可以有效縮短整個計(jì)劃時間，同時引起關(guān)健路徑變化。

在一張網(wǎng)絡(luò)圖中，關(guān)鍵路線可以有若干條，關(guān)鍵路線越多說明整個計(jì)劃安排得越緊湊。

時差（Slack）：指的是作業(yè)移到關(guān)鍵路線上之前可以拖延的時間，又稱為機(jī)動時間（Float）,

非關(guān)鍵路徑均有?定的時差，這些時差就是我們可以調(diào)配利用的資源.

PERT圖、關(guān)鍵路徑及時差示例參見下圖：

1.1.8GANT圖

是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。

采用GANT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多，特別適合項(xiàng)目組計(jì)劃這種多任務(wù)間

相互關(guān)聯(lián)不大的計(jì)劃。

1.1.9工作量估計(jì)

項(xiàng)口分類模型(Workbreakdcwnmodel)

該模型的思想是：將某一個復(fù)雜的開發(fā)任務(wù)盡可能細(xì)分成若干個子任務(wù)，再估計(jì)子任務(wù)的工作

量，將子任務(wù)的工作量加起來，則得到了估計(jì)任務(wù)的工作量。

2、PutnamBeta估計(jì)模型

該模型的思想類同于項(xiàng)目分類模型，不同的是對每個子任務(wù)分別估計(jì)在最好的情況、最差的情

況、最可能的情況下的工作量，根據(jù)公式計(jì)算期望的工作量，同時獲得標(biāo)準(zhǔn)偏差。將所有子任務(wù)的期

望工作量加起來，即得到項(xiàng)目的工作量。

計(jì)劃時間=(A+4B+C)/6

A—最樂觀時間；B—最可能時間：C—最悲觀時間

第三章項(xiàng)目組運(yùn)作指南

1項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目組一般由項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)資深專家組成。我公司的項(xiàng)目組的構(gòu)成圖如下:

2項(xiàng)目組相關(guān)定義項(xiàng)目經(jīng)理

2.1項(xiàng)目組(ProductDevelopmentTeam)f...項(xiàng)目管理員

--------產(chǎn)產(chǎn)而咬不組『瑪二種跨資源肛門的聲拓新發(fā)組織形聲-賀賈從產(chǎn)留立項(xiàng)到掂盤鏟的產(chǎn)為

!全流裾管理，主要目總是根據(jù)產(chǎn)品同發(fā)合同書的要求確保舊品在市場上4得成功。

財(cái)務(wù)代表2啰黨布毒理采購代表市場代表生產(chǎn)/制造代表測試代表技術(shù)支持代表

IIII

是楓搠料編新組織并領(lǐng)導(dǎo),整［項(xiàng)目?進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)活網(wǎng)則耕軸附發(fā)的全海搜除專員

2.3項(xiàng)目組核中組平員「營銷專員

后雅%表組成，主題揄伸帆弋表、財(cái)務(wù)代表、采購代表、生產(chǎn)/制造代表、市

場代忌劇啾牝版蹴術(shù)支持代表。

I

‘業(yè)’溫落酹濡據(jù)項(xiàng)目需要可以由多個人擔(dān)當(dāng)，如：結(jié)構(gòu)代表、硬件代表、固件代表、軟

件代表1、中試代表嚎。J

I

2.44甘紙蚓幽L蛹員

I

項(xiàng)目組核心組以外的其他專業(yè)人員，包括：結(jié)構(gòu)工程師、硬件工程師、固件工程師、軟件工

程師、工藝加苗用試技師、營鐺專員、銷售專員、測試工程師、技術(shù)支持專員等。

2.5項(xiàng)目任務(wù)書

指公司的公司高層與項(xiàng)目經(jīng)簽訂的有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)的合同，其中規(guī)定了產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格、產(chǎn)品研

發(fā)資源供給、產(chǎn)品研發(fā)的總體進(jìn)程等，界定了項(xiàng)目組的權(quán)利與貢任，是公司高層和項(xiàng)目組的一個

相互承諾。

3項(xiàng)目組項(xiàng)目組人員的職貢

3.1項(xiàng)目經(jīng)理

直接對產(chǎn)品的研發(fā)、市場成功負(fù)責(zé)。

（1）對產(chǎn)品研發(fā)、中試、維護(hù)的全過程負(fù)責(zé)：在整個產(chǎn)品的研發(fā)過程內(nèi)對產(chǎn)品的質(zhì)量、成

本、B0M.文檔資料等負(fù)責(zé)；

（2）實(shí)施整個產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，保證開發(fā)的產(chǎn)品符合項(xiàng)目任務(wù)書的要求，使產(chǎn)品在質(zhì)

量、成本、進(jìn)度、功能等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌龈偁幜Γ?/p>

<3）制定產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，并對其執(zhí)行情況和實(shí)施過程進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)；

（4）保證項(xiàng)目組小組成員達(dá)到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨(dú)立的履行職責(zé)；

（5）協(xié)調(diào)與其他項(xiàng)目組之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。

3.2項(xiàng)目組核心組成員

（1）協(xié)助PDP經(jīng)理工作，在開發(fā)過程中對軟硬件開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)硬件開發(fā)、軟件

開發(fā)與測試、制造、技術(shù)支援、市場、生產(chǎn)等的平滑連接；

（2）負(fù)責(zé)擬制各相關(guān)領(lǐng)域的工作計(jì)劃，準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)相關(guān)資源，確保達(dá)到項(xiàng)目組整體計(jì)劃對

各專項(xiàng)工作的要求；

（3）為產(chǎn)品各階段評審提供相關(guān)資料，推動質(zhì)量保證工作，提高開發(fā)質(zhì)量；

（4）與項(xiàng)目組其他成員協(xié)同工作，協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)與各發(fā)源部門之間的關(guān)系。

3.3項(xiàng)目組外圍組成員

（1）在相應(yīng)資源部門主旨的指導(dǎo)下參與J貝目組乍，在J貝目開發(fā)過程中實(shí)現(xiàn)軟件開發(fā)與硬

件開發(fā)、測試、制造、技術(shù)支援、市場、生產(chǎn)的平滑連接；

（2）負(fù)責(zé)產(chǎn)品各相關(guān)領(lǐng)域的具體工作：

（3）為產(chǎn)品各階段評審提供相關(guān)資料。

3.4項(xiàng)目管理員（項(xiàng)目經(jīng)理助理〕

（1）協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施結(jié)構(gòu)化開發(fā)，督促有關(guān)人員制定產(chǎn)品的綜合計(jì)劃和詳細(xì)開發(fā)計(jì)劃，

并對計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控：

（2）及時匯總和匯報(bào)項(xiàng)目組的產(chǎn)品進(jìn)度、質(zhì)量狀況,對產(chǎn)品開發(fā)活動進(jìn)行預(yù)警：

（3）定期向項(xiàng)目管理部提交產(chǎn)品計(jì)劃執(zhí)行情況及分析報(bào)告，并督促有關(guān)人員及時對計(jì)劃進(jìn)

行滾動調(diào)整；

（4）采用新的項(xiàng)目管理方法和工具，提高項(xiàng)目組的項(xiàng)目管理水平，縮短產(chǎn)品的開發(fā)時間：

（5）負(fù)責(zé)相關(guān)流程的推動，反饋流程推行過程中的問題，不斷優(yōu)化相關(guān)流程：

（6）負(fù)責(zé)項(xiàng)目組內(nèi)的組織、宣傳工作：

（7）協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理與各接口部門的關(guān)系，處理H常事務(wù)。

4項(xiàng)目組與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系

項(xiàng)目組位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目組是為產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)的，項(xiàng)目組的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)

品開發(fā)實(shí)際情況進(jìn)行，一般起丁立項(xiàng)決策評審（DCP1）通過，終止丁?設(shè)計(jì)確認(rèn)決策評審?fù)ㄟ^

（DCP3）,,

產(chǎn)品線的管理部門為項(xiàng)目管理部，資源線的管理部門為相關(guān)各職能部門，項(xiàng)目管理部代表產(chǎn)

品線對項(xiàng)目組任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行規(guī)范考核，相關(guān)各職能部門代表資源線對項(xiàng)目組的人力資源使用

情況進(jìn)行規(guī)范考核。

5項(xiàng)目組接口關(guān)系

6項(xiàng)目組的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系：公司高層

⑴項(xiàng)目經(jīng)理接受個司高層的領(lǐng)導(dǎo)，其匯報(bào)工作；

（2）項(xiàng)目組核心組戊員和外圍組成員在相關(guān)資源部門白指導(dǎo)下，完成項(xiàng)目經(jīng)理交給的仆項(xiàng)

項(xiàng)IS悝暢定期向項(xiàng)卜遂翻iWfeB門匯報(bào)匚他F辦市場部財(cái)務(wù)其他職能部門

Hs

中

結(jié)

固

軟

硬i

試

構(gòu)

件

件

件

研

研

研

研

研i

究

究

究

究

究

（3）項(xiàng)目管埋員向項(xiàng)目管埋部匯報(bào)，作并接受領(lǐng)導(dǎo)；

（4）項(xiàng)目管理員向相關(guān)資源部門匯報(bào)資源計(jì)劃情況并接受指導(dǎo)：

7項(xiàng)目組的組織運(yùn)作

7.1項(xiàng)目組的組建

在立項(xiàng)決策評審?fù)ㄟ^后，進(jìn)行產(chǎn)品立項(xiàng)，開始組建項(xiàng)目組：

（1）項(xiàng)目經(jīng)理確定

項(xiàng)目組中最重要的成員為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的任務(wù)分解，與相關(guān)資源部

門打交道，因而應(yīng)只備較深的技術(shù)背景和較強(qiáng)的溝通能力V

項(xiàng)目經(jīng)理的來源：

>公司高層的提名；

>相關(guān)資源部門提名。

（2）項(xiàng)目組全員小組組建

立項(xiàng)決策評審?fù)ㄟ^后，開始根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書進(jìn)行任務(wù)分解.，制定各級計(jì)劃，由項(xiàng)目經(jīng)理與和

關(guān)資源部門協(xié)商確定相關(guān)項(xiàng)目小組的成員，組建全員小組。

（3）項(xiàng)目組各階段的構(gòu)成和組織運(yùn)作

隨著產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度，項(xiàng)目組的工作重點(diǎn)會有所變化，因此在產(chǎn)品研發(fā)的各階段，項(xiàng)目組的

構(gòu)成有所不同，階段的工作目標(biāo)也會有所不同。

（4）項(xiàng)目組的解散

項(xiàng)目組的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成，項(xiàng)H

組完成歷史使命而宣告解散：異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的項(xiàng)目組解散。

A.正常解散

產(chǎn)品運(yùn)行穩(wěn)定，全套及料文檔齊全，而且通過了設(shè)計(jì)確認(rèn)的業(yè)務(wù)決策評審，進(jìn)入生命周期管

理階段。項(xiàng)目組完成歷史使命而宣告解散。

B.異常解散

異常解散有很多原因，通過公司高層的評審來決定項(xiàng)目組是否繼續(xù)運(yùn)作下去。項(xiàng)目組異常解

散后對人員進(jìn)行相應(yīng)的安置。

（5）項(xiàng)目組的授權(quán)與決策

公司高層在項(xiàng)目的各個階段給項(xiàng)目組分配資源并授予項(xiàng)目組對產(chǎn)品研發(fā)所有具體事務(wù)執(zhí)行上

的決策權(quán)，以保證項(xiàng)目組獲得充分授權(quán)。

獲得充分授權(quán)的項(xiàng)目組的決策變得更快更有效C這種決策是一種集體決策.伏I為這是計(jì)最明

白的人最有權(quán)的方法，并且這些決策在需要理解的人之間得到充分溝通。

（6）考評

員工實(shí)行全方位的考評，亙點(diǎn)考核績效與任職及格狀況。

第四章項(xiàng)目管理操作指導(dǎo)

1項(xiàng)目啟動

如圖1所示，項(xiàng)目概念階段CHARTER評審作為項(xiàng)目管理活動起點(diǎn)。

項(xiàng)目計(jì)劃制定

概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃

計(jì)劃制定前提：完成組建立項(xiàng)工作小組

計(jì)劃制定責(zé)任人：立項(xiàng)小組負(fù)責(zé)人

參與制定計(jì)劃者：立項(xiàng)小組成員

輸出：概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃

模板：參見概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃模板

計(jì)劃制定步驟：

1）獲取概念階段立項(xiàng)小組工作計(jì)劃模板；（見P：〃項(xiàng)目管理部）

2）立項(xiàng)小組負(fù)責(zé)人組織小組成員進(jìn)行概念階段的活動分解（WBS）、確定概念階段主

要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動/完成時間，最終形成?份完整的

立項(xiàng)小組工作計(jì)劃以指導(dǎo)概念階段工作。

計(jì)劃階段工作計(jì)劃

計(jì)劃制定前提：完成概念階段立項(xiàng)評審、確定項(xiàng)目經(jīng)理

計(jì)劃制定責(zé)任人：項(xiàng)目經(jīng)理

參與制定計(jì)劃者：項(xiàng)目組核心組成員

輸出：計(jì)劃階段工作計(jì)劃

模板：參見計(jì)劃階段工作計(jì)劃模板

計(jì)劃制定步驟：

1）獲取計(jì)劃階段工作計(jì)劃模板；（見P：/項(xiàng)目管理部）：

2）項(xiàng)目經(jīng)理組織核心組成員進(jìn)行計(jì)劃階段的活動分解（WBS）、確定計(jì)劃階段主要活

動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計(jì)劃

階段工作計(jì)劃以指導(dǎo)計(jì)劃階段工作。

研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃

計(jì)劃制定的前提：基本完成總體方案的設(shè)計(jì)

計(jì)劃制定責(zé)任人：項(xiàng)目經(jīng)理

參與制定計(jì)劃者：項(xiàng)目組核心組成員、外圍組成員

輸出：研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃

模板：參見研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃模板

計(jì)劃制定的步驟：

1）獲取研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃（見P：/項(xiàng)目管理部）；

2）項(xiàng)目經(jīng)理組織核心組成員對照項(xiàng)目什?務(wù)書，根據(jù)現(xiàn)狀對階段里程碑點(diǎn)作出大致的例整

并分配制定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的任務(wù)給核心組成員：

3）項(xiàng)目組核心組成員分別組織其外圍組成員對自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動分解

（WBS）,在WBS的基礎(chǔ)上對研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪：

4）各核心組成員及其外圍組對自己所負(fù)責(zé)的活動進(jìn)行工作量估計(jì)和資源需求預(yù)估：

5）項(xiàng)目組核心組成員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力，在此基礎(chǔ)上確定每項(xiàng)任

務(wù)的起止時間和人力資源需求計(jì)劃：

6）各核心絹成員及其外圍絹提出各與其他活動的配合關(guān)系和時間要求：

7）每個項(xiàng)目組核心組成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，如果不一致則修

正自己的計(jì)劃和資源需求，或者與項(xiàng)目經(jīng)理溝通調(diào)整階段時間.

8）每個項(xiàng)目組核心組成員檢查需配合的其他項(xiàng)目組成員活動計(jì)劃是否匹配，如果不能匹

配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交項(xiàng)目經(jīng)理解決；

9）項(xiàng)目經(jīng)理將各項(xiàng)目組核心組成員的計(jì)劃收集起來并組織項(xiàng)目組核心組成員討論修改和

整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起上時間。最后形成完整詳細(xì)的研

發(fā)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃。

10）各核心組成員在各人領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最

后由項(xiàng)目經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。

11）項(xiàng)目組核心組成員在研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和與之配合的相

關(guān)任務(wù)，形成各個項(xiàng)目組核心組成員的監(jiān)控計(jì)劃。

項(xiàng)目計(jì)劃控制

項(xiàng)目經(jīng)理組織制定計(jì)劃，確定后提交研發(fā)副總審批。審批后的計(jì)劃發(fā)至各相關(guān)人員，并由

項(xiàng)目管理員負(fù)責(zé)上傳至內(nèi)部PROJECT網(wǎng)絡(luò)。項(xiàng)目執(zhí)行就是依照相應(yīng)的規(guī)范、流程和模板，完成

項(xiàng)目計(jì)劃中包括的各種活動。

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目組需對各要素的執(zhí)行情況進(jìn)行定期監(jiān)測，并輸出項(xiàng)目監(jiān)控報(bào)告，

及時反映項(xiàng)目重大變化，作為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問題管理和變更管理的輸入，確保項(xiàng)目向正確方向進(jìn)

展。

項(xiàng)目信息向利益相關(guān)人進(jìn)行充分溝通，確保信息得以及時有效傳遞和共享。溝通計(jì)劃執(zhí)行

和信息有效傳遞的主要方式有以下兩和I

項(xiàng)目例會

項(xiàng)目組例會方式為項(xiàng)目組周例會，例會的具體目標(biāo)及相關(guān)事項(xiàng)見下表。

例會類型項(xiàng)目組周例會參考會議議程

目標(biāo)項(xiàng)目組向功能領(lǐng)域（如采購）?開場白（通知、上周例會紀(jì)要確認(rèn)）

溝通項(xiàng)目組的進(jìn)展、計(jì)劃和?項(xiàng)目計(jì)劃狀態(tài)

行動等?里程碑狀態(tài)

?問題和疑慮

?更新行動計(jì)劃

?更新風(fēng)險(xiǎn)

?下周計(jì)劃及要求

?結(jié)束會議

時間由項(xiàng)目經(jīng)理確定

參與人項(xiàng)目組核心組組成員，必要

時包括外圍組成員

頻度每周

紀(jì)要人由項(xiàng)目經(jīng)理確定

發(fā)布范圍團(tuán)隊(duì)成員和其他與會者

后續(xù)活動責(zé)任人行動責(zé)任人

注意：當(dāng)項(xiàng)目里程碑不能按時完成時,應(yīng)提出計(jì)劃變更,見第四章項(xiàng)目變更管理。

項(xiàng)目報(bào)告

項(xiàng)目報(bào)告是保證項(xiàng)目信息上通下達(dá)的重要手段，為保證項(xiàng)目組信息溝通的有效性和及時

性，項(xiàng)目組需按照例行報(bào)告體系進(jìn)行。在項(xiàng)目組報(bào)告體系中，下表內(nèi)容是必須的：

報(bào)告類型內(nèi)容責(zé)任人提交時間/頻度發(fā)放范圍報(bào)告模板

項(xiàng)目經(jīng)理、核心組成《項(xiàng)目組周報(bào)告

項(xiàng)目組周報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每周末

員、外困組成員模板》

項(xiàng)目總結(jié)

當(dāng)在項(xiàng)目結(jié)束時.，項(xiàng)目經(jīng)理組織核心組成員及時完成經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。

對于“中止項(xiàng)目”，須由項(xiàng)目經(jīng)理填寫《項(xiàng)目中止申請單》。所有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也應(yīng)總結(jié)存

檔。

項(xiàng)目變更管理

項(xiàng)目計(jì)劃變更流程

流程描述

涉及計(jì)劃變更時，由變更中請人填寫《計(jì)劃變更中清單》，提交項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行初審，初審?fù)ㄟ^

后，由項(xiàng)目經(jīng)理征集項(xiàng)目組核心組成員和外圍組成員意見。

如果一致同意更改，由項(xiàng)目經(jīng)理將《計(jì)劃變更申請單》提交給公司高層進(jìn)行審批，若公司高層同

意更改由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)更改項(xiàng)目計(jì)劃并督促執(zhí)行。

加果項(xiàng)目經(jīng)理.、公司高層有任何一方不同意更改，則項(xiàng)目計(jì)劃不能進(jìn)行更改。

變更申請?jiān)?/p>

計(jì)劃變更請求定義應(yīng)當(dāng)在高層次上表明發(fā)生什么事情導(dǎo)致必要的變更。這是試圖把驅(qū)動項(xiàng)

目變更的原因歸類?？梢赃x擇超過一種的原因。

/是否在設(shè)計(jì)/技術(shù)上的變化引起變更？

,需求是否變更？

/是否需要新的功能？

/項(xiàng)目的目標(biāo)是否發(fā)生了變更？

/是否競爭對手做了改變市場的事情？

/是否有在程序和軟件選擇方面的變化引起變更？（如操作系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)）

,是否有服務(wù)變更？（如法律和策略變更）

/是否有財(cái)務(wù)方面的變更？（如競爭對手行動引起在成本方面的增長）

/是否有資源變更？（如供應(yīng)商能力無法滿足需求）

/是否產(chǎn)品引起變更需求？（如產(chǎn)品線的建立是否按照競爭策略確定的項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行？）

/訂單領(lǐng)域是否有變更？（如是否圍繞新的訂單系統(tǒng)建立的計(jì)劃可行或有延誤）

/是否有其他的原因？請闡述。

計(jì)劃變更申請單模板

計(jì)劃變更申請單項(xiàng)目管理部NO:

產(chǎn)品名稱或型號變更申請人申請日期

變更描述

變更原因

造成的影響

項(xiàng)目經(jīng)理

審核

核心組成員

外圍組成員

意見

研發(fā)副總：日期：

審批

總經(jīng)理：日期：

第五章物料計(jì)劃管理

1物料計(jì)劃制定注意事項(xiàng)

產(chǎn)品物料需求概況：

概念計(jì)劃階段發(fā)布

需求源開發(fā)階段驗(yàn)證階段GA

階段階段

結(jié)構(gòu)件3?5套

電氣關(guān)鍵件3?5PCS

PCB板第一次投板

35PCS,經(jīng)調(diào)整

后再次投板通常

為5TopcS。

整機(jī)2-10臺50?

4臺100臺

物料工作啟動點(diǎn)原則

物料計(jì)劃的及時啟動對保證物料按計(jì)劃齊套是非常關(guān)鍵的，它直接影響物料能否及時齊套

加工，并最終影響研發(fā)進(jìn)度。物料計(jì)劃的啟動既要“及時”，又要“適時”。由于在研發(fā)階段

初期，產(chǎn)品的技術(shù)成熟度穩(wěn)定很難把握，過早地啟動驗(yàn)證階段物料計(jì)劃會增大物料投入的風(fēng)

險(xiǎn)，產(chǎn)牛大量的呆死料。

同樣地，物料計(jì)劃啟動“延后”不僅增加采購的難度和成本，而且直接影響物料的齊套與

計(jì)劃的進(jìn)度。

請留意各階段物料啟動點(diǎn)的把握！

結(jié)構(gòu)件

加工注意事項(xiàng)

產(chǎn)品開發(fā)過程中，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與采購的進(jìn)度控制直接關(guān)系到產(chǎn)品的推出時間。因此了解零部件的

設(shè)計(jì)、加工周期很市.要，工程師可以因此知曉何時卜達(dá)結(jié)構(gòu)加工要求或結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更改單。這樣可以

減少開發(fā)中結(jié)構(gòu)加工方面的“急單”，從而使開發(fā)過程有條不紊。

結(jié)構(gòu)關(guān)鍵件加工周期

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)周期依據(jù)產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性而不同，一般為1?2個月。

卬加工類結(jié)構(gòu)件加工周期

類別加工周期加工手段備注

軸類1周

彈簧3天

1周數(shù)控沖

1周線切割

銀金

1周激光切割

2周噴涂

標(biāo)簽1周

齒輪1周線切割

套類、墊1周

外包裝1周

扳手、其它1周線切割

3模具類結(jié)構(gòu)件加，周期

類別加工周期加工手段備注

塑料外殼1.5~2個月

塑料齒輪0.5~1個月

塑料扳手、通道1?1.5個月

粉末冶金2周

銀金成型模0.5~1個月

鉞金落料模1.5~2個月

膠根1個月

泡沫包裝2周

橡膠類2周

注：

e這里的設(shè)計(jì)周期是指從開始進(jìn)行結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)起，到結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)通過評審，圖紙經(jīng)過審核

（提交給生產(chǎn)部）為止，加工周期是指生產(chǎn)部接收到圖紙到零部件加工以及檢驗(yàn)完畢為止。

e這里的加工周期一般是指樣機(jī)驗(yàn)證和小批量生產(chǎn)時的零部件加工周期。

?模具的加工周期是指第一次試模所需的時間，模具調(diào)整的時間不計(jì)在其內(nèi)。

電氣關(guān)鍵件

采購注意事項(xiàng)

電氣物料種類繁多，不同種類物料、不同廠家器件，貨期各不相同。了解物料貨期，對作

好申購及物料計(jì)劃工作有很大幫助。因此無論研發(fā)工程師在開發(fā)設(shè)計(jì)中，還是驗(yàn)證階段物料計(jì)

劃制定，一定要有提前期的概念，及時地進(jìn)行新器件申購工作以及物料計(jì)劃啟動，才能保證物

料齊套加工。

電氣關(guān)鍵件采購周期

NO物品名稱供貨周期備注

打印頭4周

電容2-4周

電阻12周

電感2-3周

晶振3-5周

蜂鳴器2-3周

傳感器2-5周

電機(jī)3-6周

變壓器3-5周

連接線1-2周

切刀6-8周

IC類4-6周代理商供貨

■經(jīng)銷商供貨周期相對較短，但零星采購質(zhì)量不穩(wěn)定且價格高?，建議開發(fā)中盡

可能采用已經(jīng)批量生產(chǎn)的器件型號與封裝。

■向代理商索取樣品的數(shù)量通常在2-5片，貨期1與周。

PCB板

注意事項(xiàng)

1.1.1PCB投板流程見《硬件澡作指導(dǎo)書》。

1.1.2PCB加工費(fèi)用

由于研發(fā)每次投板均會增加項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)，如果事先投板計(jì)?劃不作好，不斷追加投板，將大

大增加投板費(fèi)用，使產(chǎn)品成本增加。

每次投新板或更改投板，PCB制作廠家除收取正常的PCB加工贄用外，額外收取菲林(FILM)

費(fèi)約4.5元/cm)因此應(yīng)盡可能減少PCB的更改投板次數(shù)。

加急的PCB價格是正常加工周期的PCB價格的2—2.5倍，加急時還需支付加急費(fèi)，雙層

板800元/次，4層板1500元/次。因此項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)合理安排項(xiàng)目計(jì)劃，以避免加急情況的發(fā)

生。

1.1.3投板數(shù)量

第一次投板數(shù)量通常在3-5PCS,經(jīng)調(diào)整后再次投板時通常加工數(shù)量為5-10PCS。由于每次

投板周期在20天左右，因此加強(qiáng)投板前評審，減少設(shè)計(jì)投板次數(shù)可以大大縮短開發(fā)時間，在經(jīng)

過充分評審的情況下，投板數(shù)量可根據(jù)需求適當(dāng)增加。

PCB設(shè)計(jì)周期及投板周期

1.1.4PCB設(shè)計(jì)周期

接口板、轉(zhuǎn)接板、按

板類型主控板電源板其它

鍵板等

PCB設(shè)計(jì)周期77C個工作日2-4工作日3-6工作日

注意事項(xiàng):

PCB的具體設(shè)計(jì)周期與PCB設(shè)計(jì)的具體復(fù)朵程序有關(guān)，需項(xiàng)目經(jīng)理與PCB設(shè)計(jì)，程師溝通

確定。PCB設(shè)計(jì)之后，經(jīng)多次評審反復(fù)改動也將影響PCB設(shè)計(jì)周期。

1.1.5投板周期

樣板數(shù)量小「100塊時，貨期如卜:

板類型單面板雙面板四層板六層板

正常的PCB加工周期7天12天12-15天13-15天

加急的PCB加工周期5天3-7天3-7天

注：

?貨期指下訂單開始至供應(yīng)商送貨到資材部，不包括質(zhì)量保證部IQC檢驗(yàn)時間，一般情況

下，質(zhì)量保證部在到貨的當(dāng)天可以完成檢驗(yàn)。

?有特殊工藝要求的板（如埋盲孔等）按照實(shí)際情況來定貨期。

?如果周一至周五投板，周六、周日算在加工周期里，若周六或周日投板則從下周一開始算

加工周期。

如果供應(yīng)商在PCB加工過程中出現(xiàn)問題或我公司檢驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題需要返修等，貨期可能會加

長。

第六章風(fēng)險(xiǎn)管理

1風(fēng)險(xiǎn)的劃分

目前我們在開發(fā)過程中，風(fēng)險(xiǎn)主要來源于如下方面：

?市場風(fēng)險(xiǎn)：市場風(fēng)險(xiǎn)時我們來說主要是指市場需求發(fā)生變化，引起產(chǎn)品規(guī)格的改變，包括增加

新的需求：原來開發(fā)的功能需求取消：是否開發(fā)某項(xiàng)功能何時開發(fā)完成由確定變?yōu)椴淮_定；實(shí)

驗(yàn)局無法找到等

?技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：在我們目前開發(fā)狀態(tài)下，仍存在一定的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，如方案選擇失誤、方案設(shè)計(jì)考慮

不周等，導(dǎo)致任務(wù)不能按時完成

?環(huán)境、物料、設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)：主要是指啟動時間、計(jì)劃數(shù)量、貨期等方面不能滿足實(shí)際需求的風(fēng)險(xiǎn)

?進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)：主要是指關(guān)鍵通道上的任務(wù)、外協(xié)任務(wù)、有多個前項(xiàng)的任務(wù)、浮動期極短的任務(wù)、

樂觀估計(jì)的任務(wù)等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

?資源風(fēng)險(xiǎn)：新員工技能不熟；從事某項(xiàng)開發(fā)任務(wù)的工程師突然抽調(diào)處理更緊急任務(wù)、辭工、生

病等引起的風(fēng)險(xiǎn)

?商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：主要指客戶時產(chǎn)品的規(guī)格需求、供貨時間需求等突然發(fā)生變化，或預(yù)定的簽單不能

按時簽定或被取消等風(fēng)險(xiǎn)

2風(fēng)險(xiǎn)的評估

?股來說，風(fēng)險(xiǎn)評估要從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率以及風(fēng)險(xiǎn)的影響程度（或損失的大小）這兩個方面來

對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。盡可能量化風(fēng)險(xiǎn)造成的影響，比如計(jì)劃銷售額減少50樂或開發(fā)工作或預(yù)算增加

25%,并作為采取相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的輸入項(xiàng)。

2.1風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的判斷準(zhǔn)則

?高概率：＞60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性；

?中概率：30-60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性：

*低概率：＜30%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性

2.2風(fēng)險(xiǎn)的等級劃分

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)可能會對產(chǎn)品開發(fā)造成的影響對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級劃分，如：

?高風(fēng)險(xiǎn)

?中等風(fēng)險(xiǎn)

?低風(fēng)險(xiǎn)

然后按照專家評估法，或會議討論等方法判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率

3研發(fā)常見風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)公司的實(shí)際情況，A前我們在研發(fā)的過程中常見的風(fēng)險(xiǎn)主耍有:

一

序

號風(fēng)險(xiǎn)類別概率影響

1有些開發(fā)人員只能部分精力投入該產(chǎn)品人員風(fēng)險(xiǎn)輕微

2交付日期將被緊縮商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

3產(chǎn)品需求在交付以前經(jīng)常變更商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)事

4人員在技術(shù)上不配套人員風(fēng)險(xiǎn)輕微

5人員缺乏經(jīng)驗(yàn)人員風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

6人員流動頻繁人員風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

7物理資源的限制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)輕微

8需要采用新的算法或輸入輸出技術(shù)，引起計(jì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

劃延遲

9公司高層支持將降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重

部分風(fēng)險(xiǎn)的簡單描述:

（1）交付日期將被緊縮：由于市場（客戶）需求緊迫，我們而對的客戶要求我們的交付日期

經(jīng)常比較苛刻，往往會要求我們提前供貨，此風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率很大。一旦出現(xiàn)將減少測試和問題解

決的事件，嚴(yán)重影響產(chǎn)品質(zhì)量。

（2）產(chǎn)品需求在交付以前經(jīng)常變更：由于客戶對產(chǎn)品的需求經(jīng)常變更，而且由丁?前期需求分

析存在一定的局限性，所以產(chǎn)品需求經(jīng)常容易被變更。一旦出現(xiàn)開發(fā)進(jìn)度將受到嚴(yán)重影響，而且由

于新功能的增加將影響到產(chǎn)品的穩(wěn)定性。

（3）人員缺乏經(jīng)驗(yàn)：由于新產(chǎn)品對開發(fā)測試人員多是陌生的，此部分對計(jì)劃的完成有較大風(fēng)

險(xiǎn)。

（以上風(fēng)險(xiǎn)需要我們根據(jù)實(shí)際研發(fā)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不斷的總結(jié)完善,而且不同的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)U

面臨的風(fēng)險(xiǎn)也各不相同,項(xiàng)目經(jīng)理需要在制定具體項(xiàng)目計(jì)劃時,充分考慮不同的風(fēng)險(xiǎn)因素并制定相

應(yīng)的應(yīng)對措施。）

第七章知識產(chǎn)權(quán)意識

1知識產(chǎn)權(quán)基本知識

所謂“知識產(chǎn)權(quán)”一般包括以下幾方面內(nèi)容:

＞專利權(quán)

＞商標(biāo)權(quán)

＞版權(quán)

＞專有技術(shù)，也稱為技術(shù)秘密

總工辦設(shè)立了與上述內(nèi)容相對應(yīng)的職能。

在項(xiàng)目進(jìn)程中，項(xiàng)目經(jīng)理與總工辦就以下知識產(chǎn)權(quán)工作進(jìn)行溝通和協(xié)作：

1）專利檢索：在項(xiàng)目開發(fā)全過程中都需按照項(xiàng)目專利檢索流程，提出專利檢索中請，經(jīng)審批

后，由總工辦負(fù)費(fèi)與技術(shù)開發(fā)部專利管理員協(xié)商，共同完成專利檢索報(bào)告并發(fā)送給項(xiàng)目經(jīng)理。

2）專利申請：在計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，按照項(xiàng)目

專利申報(bào)流程，依據(jù)專利檢索報(bào)告提出專利申報(bào)申請，經(jīng)審批后，與技術(shù)開發(fā)部專利管理員共同完

成申報(bào)文件所需的技術(shù)交底書，提交總工辦完成申請。專利申請的原則是盡早申請。

3）商標(biāo)注冊：注冊商標(biāo)。

4）保密：在項(xiàng)目開發(fā)和管理、對外聯(lián)系和日常工作過程中應(yīng)蛤終注意保守技術(shù)、商務(wù)秘密。

5）合同評審：在對外合作、物料采購等活動中，凡涉及知識產(chǎn)權(quán)的合同，均需由公司法律部門

和總工辦共同審閱后才可以簽匚。

2具體專利工作

2.1項(xiàng)目開發(fā)過程中的專利工作內(nèi)容

（1）概念階段：檢索國內(nèi)外專利文獻(xiàn)和科技情報(bào)，了解國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀，以便于借鑒國

外先進(jìn)技術(shù)，防止與國內(nèi)外專利技術(shù)相沖突。

（2）計(jì)劃、開發(fā)階段：檢索專利文獻(xiàn)，跟蹤技術(shù)發(fā)展；提出專利申請主題，申請專利：可由

發(fā)明人主動提出，或由技術(shù)專利管理員定期挖掘。

（3）發(fā)布之前：應(yīng)首先確認(rèn)是否進(jìn)行專利申請及未申請理由，填寫專利驗(yàn)收表格。

2.2技術(shù)交底書應(yīng)包括以下內(nèi)容

A技術(shù)領(lǐng)域：寫明要求保護(hù)的技術(shù)方案所屬的技術(shù)領(lǐng)域：

B背景技術(shù)：寫明對發(fā)明或者實(shí)用新型的理解、檢索、審查有用的背景技術(shù)；有可能的，并引證

反映這些背景技術(shù)的文件；

C發(fā)明內(nèi)容：寫明發(fā)明或者實(shí)用新型所要解決的技術(shù)問題以及解決其技術(shù)問題采用的技術(shù)方案，

并對照現(xiàn)有技術(shù)寫明發(fā)明或者實(shí)用新型的有益效果；

D附圖說明：說明書有附圖的，對各附圖作簡略說明；

E具體實(shí)施方式：詳細(xì)寫明申請人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)發(fā)明或者實(shí)用新型的優(yōu)選方式；必要時，舉例說明；

有附圖的，對照附圖。

2.3專利權(quán)分類：發(fā)明、實(shí)用新型、外觀設(shè)計(jì)。

A核心技木：一般采取技木秘密或發(fā)明專利來保護(hù)

B外圍關(guān)鍵技術(shù)：采取發(fā)明專利或?qū)嵱眯滦蛯＠Ｗo(hù)

C產(chǎn)品外觀、結(jié)構(gòu)和改進(jìn)技術(shù)：一般采取實(shí)用新型或外觀設(shè)計(jì)專利保護(hù)。

保密意識

作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須充分認(rèn)識保密工作的重要性，將保密意識貫穿于項(xiàng)目開發(fā)的全過程。在立項(xiàng)

伊始，就要考慮從觀念意識、行為規(guī)范和制度執(zhí)行等方面入F,加強(qiáng)保密管理：

保密意識的宣傳

項(xiàng)目經(jīng)理要市.視項(xiàng)目組開發(fā)人員的保密意識和保密制度的立傳教育工作，特別要加強(qiáng)對新進(jìn)人員

的保密教育，內(nèi)容包括：

1）本項(xiàng)目的重要性：

2）主要競爭對手的情況：

3）本項(xiàng)目保密的主要內(nèi)容：

4）對外合作和交流注意事項(xiàng)：

5）實(shí)驗(yàn)室樣機(jī)及辦公場所的管理規(guī)則：

6）程序文檔及有關(guān)文件的保密規(guī)定，等等。

技術(shù)文檔的管理

在項(xiàng)目開發(fā)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要按照項(xiàng)目管理流程的要求，及時檢查文檔的審核、歸檔、驗(yàn)收和

使用等工作，同時，要加強(qiáng)源程序的集中管理.，防止源程序任意擴(kuò)散。

建立和完善開發(fā)人員工作記錄和報(bào)告制度（特別是軟件開發(fā)）。

每次項(xiàng)目會議都要有紀(jì)要，最好有與會者的簽名，統(tǒng)一歸入項(xiàng)上組專用檔案夾，由項(xiàng)目組執(zhí)行秘

書負(fù)責(zé)科技檔案的收集、整理、保管及借閱管理工作，這些檔案是日后發(fā)生商業(yè)秘密侵權(quán)糾紛時主張

自己權(quán)利的重要依據(jù)。

加強(qiáng)對樣機(jī)等重要物品的安全管理。

對違反規(guī)定的人員要及時批評，對嚴(yán)重違反規(guī)定，給公司造成損失的行為要及時向技術(shù)開發(fā)部通

報(bào)。

重視保密制度的執(zhí)行檢查工作。

項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常檢查保密制度執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題要及時協(xié)調(diào)顰決。如果發(fā)現(xiàn)離職員工有侵犯公

司商業(yè)秘密的現(xiàn)象，應(yīng)及時向總工辦和技術(shù)開發(fā)部通報(bào)，共同采取必要的措施。

與供應(yīng)商接觸應(yīng)注意的保密問題

在對外合作和交流活動中，保密工作顯得更為重要。尤其是供應(yīng)商，由于其面對的是包括競爭對

手在內(nèi)的大量客戶，因此是一個不容忽視的泄密途徑。在接待供應(yīng)商忖應(yīng)注意哪些方面呢？

（1）在與供應(yīng)商交流中?定要有保密意識，言談或提供資料的內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)限定在業(yè)務(wù)往來所必

需的范圍之內(nèi)，切不可知無不言，言無不盡。

（2）對于公司保密文件的提供更要慎重，只有與我方簽定了《供應(yīng)商保密協(xié)議》的供應(yīng)商才予

以提供；提供時應(yīng)當(dāng)經(jīng)過副總以上人員審批后才可提供：并且，材料上一定要標(biāo)注密級，如“機(jī)

密”、“秘密”字樣，以提醒對方保密。

(3)供應(yīng)商活動范圍應(yīng)當(dāng)有所控制。做到：

>供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)由專人負(fù)責(zé)陪同接待；

>除非業(yè)務(wù)必需，不得讓其進(jìn)入開發(fā)區(qū)：

>盡量不要讓供應(yīng)商與設(shè)計(jì)工程師直接交流：

>與供應(yīng)商洽談業(yè)務(wù)時，應(yīng)當(dāng)盡量在會議室進(jìn)行；

>洽談完業(yè)務(wù)后，應(yīng)不失禮貌地將供應(yīng)商送走，以免影響工作；

>如供應(yīng)商同時還與其他部門有業(yè)務(wù)聯(lián)系，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)通知相應(yīng)部門的聯(lián)系人來繼續(xù)接待，而

不能讓供應(yīng)商隨處亂走。

在其它對外技術(shù)合作中，要與合作方簽定《保密協(xié)議》，或在《技術(shù)合同》中增加保密條款，詳細(xì)

說明保密內(nèi)容、保密期限和違約責(zé)任；對于來公司直接參與合作項(xiàng)歸的合作方人員，還應(yīng)當(dāng)與其個人

簽定保密協(xié)議：如對外提供保密材料，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過嚴(yán)格審批，并讓對方人員在審批單上簽字。

在選擇器件與供應(yīng)商接觸時注意：

(1)不要透露公司器件使用情況，包括現(xiàn)遇到的困難和問題，給商務(wù)談判留有商量余地，以減

少公司損失。

(2)不要向供應(yīng)商估算器件的年用量及希望價格。數(shù)量往往是爭取價格的重要因素，如讓供應(yīng)

商知道，就很難挖出大批量的價格.

(3)與技術(shù)無關(guān)的情況盡可能不談，如價格及目前采用的幾種型號等。在選用新器件時，要向

供應(yīng)商了解樣品價格及批量價格，但不作出任何評價，商務(wù)問題由登材部人員負(fù)貢談判。

(4)對供應(yīng)商進(jìn)行了哪些介紹，應(yīng)及時通知資材部，以便保持口徑一致。

合同中的法律意識

項(xiàng)目組在對外交流與合作中，必須以合同(包括協(xié)議和備忘錄)來明確合作雙方的權(quán)利義務(wù)，這就

牽涉到合同的簽訂問題。一般而言，項(xiàng)目組對外簽訂的技術(shù)合同較多，主要應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

(1)技術(shù)合同簽訂之前，必須經(jīng)過董辦和總工辦評審。由董辦和總工辦共同對合同條款進(jìn)行審

查，提出法律意見。對于重大的合作項(xiàng)目，黃辦和總工辦還