巴納德的系統(tǒng)行政組織學(xué)說(shuō)講義

3.1巴納德的系統(tǒng)行政組織學(xué)說(shuō)一、生平著述出生：切斯特．巴納德(ChesterBarnard，1886－1961)，美國(guó)人，是西方管理理論中社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人，是對(duì)中期管理思想作出卓越貢獻(xiàn)的學(xué)者之一。

求學(xué)：他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，1906－1909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，但因缺少實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來(lái)卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻(xiàn)，得到過(guò)7個(gè)榮譽(yù)博士學(xué)位。實(shí)踐中的管理者：他于1909年進(jìn)入美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司，前十年主要從事參謀工作，此后開(kāi)始擔(dān)任直線(xiàn)人員的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話(huà)公司總經(jīng)理，一直到退休。代表性著作：巴納德的著作中最有名的是其1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》，這一本書(shū)被譽(yù)為美國(guó)現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。該書(shū)連同他10年后出版的《組織與管理》是其系統(tǒng)組織理論的代表作，是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。二、巴納德系統(tǒng)行政組織理論的主要內(nèi)容

1．指出組織的本質(zhì)是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)正式組織實(shí)體，都是由物質(zhì)、技術(shù)、人和社會(huì)關(guān)系等方面或部分組成的協(xié)作系統(tǒng)。管理學(xué)中的“組織”理論并不是研究這個(gè)協(xié)作系統(tǒng)的各個(gè)方面，只是研究協(xié)作系統(tǒng)的一部分——“組織”，即協(xié)作系統(tǒng)中“人的行為和人的協(xié)作關(guān)系”；就是“有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的一個(gè)系統(tǒng)”。因此“組織”就是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，一種人和人之間的互動(dòng)關(guān)系所組成的系統(tǒng)。巴納德“組織”觀(guān)的具體含義：①組織是由人的活動(dòng)或效力即人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)。（即巴氏的組織觀(guān)探討的不是組織的形式，而是組織的實(shí)質(zhì)——人的行為）；②組織是一個(gè)系統(tǒng)，即按照一定方法進(jìn)行調(diào)整的人的活動(dòng)和行為的相互關(guān)系系統(tǒng)；③組織是動(dòng)態(tài)和發(fā)展的，當(dāng)系統(tǒng)中的一個(gè)部分同其他部分的關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，作為整體的系統(tǒng)也要發(fā)生變化；④組織是協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，但兩者揉合在一起時(shí)有時(shí)界限不太明確。

正式組織機(jī)構(gòu)作為一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，包括四個(gè)組成部分：物質(zhì)子系統(tǒng)——機(jī)械設(shè)備、材料等物質(zhì)手段系統(tǒng)；人員子系統(tǒng)——指管理者和工作人員組成的集團(tuán)；社會(huì)子系統(tǒng)——指一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)同其他協(xié)作系統(tǒng)交換效用的系統(tǒng)；組織系統(tǒng)——人的活動(dòng)或行為構(gòu)成的系統(tǒng)）。組織子系統(tǒng)是協(xié)作系統(tǒng)的核心部分，它把物質(zhì)、人員、社會(huì)等子系統(tǒng)連接成為復(fù)合的整體。

⑤組織工作決不僅僅限于通常所謂的“組織內(nèi)部”，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其“內(nèi)部”協(xié)作關(guān)系和“外部”協(xié)作關(guān)系同等重要。因此管理者即應(yīng)注意內(nèi)部問(wèn)題，也應(yīng)注意“外部”問(wèn)題，維持和加強(qiáng)這種協(xié)作關(guān)系是組織工作的核心之一。我和老婆談?wù)撘恍?ài)情話(huà)題。說(shuō)著說(shuō)著，老婆提了這樣一個(gè)問(wèn)題：“你說(shuō)是失戀比較痛苦，還是想戀戀不成比較痛苦？”我思索再三，反問(wèn)道：“如果愛(ài)情就是一只燒雞，你說(shuō)是想吃吃不到比較痛苦，還是吃了一半掉地上了比較痛苦？”開(kāi)心一刻（二）組織存在的三個(gè)基本條件（組織三要素說(shuō)）巴納德認(rèn)為，組織不論大小，其存在和發(fā)展都必須具備3個(gè)條件，即明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。（1）明確的共同目標(biāo)首先，組織必須有明確的目標(biāo)。一個(gè)組織必須有明確的目標(biāo)，否則協(xié)作就無(wú)從發(fā)生。因?yàn)榻M織的目標(biāo)不明確，組織成員就不知道需要他們做出哪此行為和努力，就不知道協(xié)作會(huì)給他們個(gè)人帶來(lái)哪些滿(mǎn)足，他們的協(xié)作意愿也無(wú)從發(fā)生。其次，組織成員理解和接受目標(biāo)。組織不僅應(yīng)當(dāng)有目標(biāo)，而且其目標(biāo)必須為組織的成員所理解和接受，倘若組織目標(biāo)不能為組織的成員所理解和接受，也就無(wú)法統(tǒng)一行動(dòng)和決策。然而組織目標(biāo)能否其成員所接受，又要看個(gè)人是否有協(xié)作意愿。因此，目標(biāo)的接受與協(xié)作意愿是相互依存的。再次，對(duì)組織目標(biāo)的協(xié)作性理解與個(gè)人性理解必須基本一致。對(duì)于組織目標(biāo)的理解可以分為協(xié)作意愿性理解和個(gè)人性理解組織目標(biāo)。協(xié)作性理解指組織成員脫離個(gè)人立場(chǎng)而站在組織整體利益的立場(chǎng)去客觀(guān)地理解組織的共同目標(biāo)；而個(gè)人性理解則是指組織成員站在個(gè)人立場(chǎng)上主觀(guān)地理解組織目標(biāo)。協(xié)作性和個(gè)人性理解的協(xié)調(diào)當(dāng)目標(biāo)簡(jiǎn)單具體時(shí)，兩者的矛盾越小。這當(dāng)目標(biāo)簡(jiǎn)單復(fù)雜抽象時(shí)，兩者產(chǎn)生矛盾的可能性較大。一個(gè)目標(biāo)只有當(dāng)組織成員認(rèn)為他們彼此的理解沒(méi)有太大差異時(shí)，才能成為協(xié)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。因此，主管人的重要職能就是向組織成員灌滿(mǎn)組織目標(biāo)和統(tǒng)一對(duì)組織目標(biāo)的理解。(2)組織成員的協(xié)作意愿協(xié)作意愿的含義：協(xié)作意愿是指組織成員對(duì)組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的意愿。某人有協(xié)作意愿，意味著實(shí)行自我克制，交出個(gè)人行為的控制權(quán)以及個(gè)人行為的非個(gè)人化。若無(wú)協(xié)作意愿，組織目標(biāo)將無(wú)法達(dá)成。協(xié)作意愿的強(qiáng)度具有差異性：組織內(nèi)部個(gè)人協(xié)作意愿強(qiáng)度的差異性很大，對(duì)于同一個(gè)人，其協(xié)作意愿的強(qiáng)度也不是固定不變的，而是隨時(shí)間和外界條件的變化經(jīng)常地變化著。因此組織內(nèi)持有強(qiáng)烈協(xié)作意愿的人數(shù)與持有較弱協(xié)作意愿的人數(shù)也是經(jīng)常變動(dòng)的。組織內(nèi)協(xié)作意愿的總和是不穩(wěn)定的。影響個(gè)人協(xié)作意愿強(qiáng)度的因素——貢獻(xiàn)與誘因的衡量與對(duì)比：一個(gè)人是否有協(xié)作意愿依個(gè)人對(duì)貢獻(xiàn)和誘因進(jìn)行合理的比較而定。所謂貢獻(xiàn)，是指?jìng)€(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出的有益的活動(dòng)和犧牲。所謂誘因，是指為了滿(mǎn)足個(gè)人的需要而由組織所提供的效用。巴納德認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人決定是否向組織作出貢獻(xiàn)時(shí)，會(huì)將其貢獻(xiàn)與從組織那里可能取得的誘因進(jìn)行比較。只有當(dāng)誘因大于貢獻(xiàn)時(shí)，個(gè)人才會(huì)有協(xié)作意愿；而當(dāng)比較的結(jié)果為負(fù)數(shù)時(shí)，個(gè)人協(xié)作意愿會(huì)減弱。不僅如此，個(gè)人還要將參加這一組織和不參加這一組織或參加另一組織或獨(dú)立從事生產(chǎn)活動(dòng)做衡量和比較。衡量與對(duì)比的主觀(guān)性：當(dāng)然，對(duì)貢獻(xiàn)和誘因以及其凈效果的度量都不是客觀(guān)的，而是個(gè)人的主觀(guān)判定，它隨個(gè)人的價(jià)值觀(guān)念不同而有很大變化。貢獻(xiàn)和誘因的指導(dǎo)性意義：作為組織，要在條件許可的情況下，針對(duì)不同的人來(lái)增加誘因，即提供客觀(guān)的刺激和通過(guò)說(shuō)服來(lái)改變個(gè)人的主觀(guān)態(tài)度?？陀^(guān)的刺激如金錢(qián)、地位、權(quán)力、和諧的環(huán)境、參與決策等各種物質(zhì)非物質(zhì)及社會(huì)方面的誘因可以給職工以更大的滿(mǎn)足，從而激發(fā)他們?yōu)榻M織作出貢獻(xiàn)的意愿。而說(shuō)服則是一種主觀(guān)的刺激，可以通過(guò)教導(dǎo)、例子、建議等來(lái)制約個(gè)人的動(dòng)機(jī)，通過(guò)思想上的反復(fù)灌輸來(lái)號(hào)召忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)精神和對(duì)組織目標(biāo)的信仰等。（3）良好的溝通（信息交流）溝通的含義：信息的交流是指意愿、情報(bào)、建議、指示和命令等信息的傳遞。良好溝通的意義：組織的共同目標(biāo)和個(gè)人的協(xié)作意愿只有通過(guò)意見(jiàn)或信息的交流將兩者聯(lián)系起來(lái)才具有意義和效果。有組織目標(biāo)而無(wú)良好溝通，將無(wú)法統(tǒng)一和協(xié)調(diào)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所采取的合理行動(dòng)。實(shí)現(xiàn)良好溝通的若干原則：①公開(kāi)的、慣例化、固定化的溝通渠道：信息交流的渠道要為組織成員所了解，使之成為慣例，盡可能地固定化。②明確、正式的溝通渠道：要求每個(gè)組織的每個(gè)成員都有一個(gè)明確、正式的信息交流渠道，即每一個(gè)成員都必須有一個(gè)上級(jí)并向其匯報(bào)工作，每一個(gè)人必須同組織有明確的正式關(guān)系。

③直接的、簡(jiǎn)短的溝通渠道：建立的正式信息交流線(xiàn)路必須盡可能地直接和短捷，減少層次，以加快信息交流的速度，并減少由于多渠道傳遞而千百萬(wàn)的失誤。④完整的溝通溝通渠道：在信息傳遞時(shí)，應(yīng)利用完整的信息交流線(xiàn)路的每一個(gè)層次。因?yàn)槿籼^(guò)某些層次，就可能產(chǎn)生互相沖突的信息，同時(shí)也不利于維護(hù)每一層次的權(quán)威和職責(zé)。⑤稱(chēng)職的信息交流中心之管理人員：作為信息交流中心的各級(jí)管理人員必須稱(chēng)職，要求管理人員具有有關(guān)技術(shù)、人事、和非正式組織方面的能力，了解輔助機(jī)構(gòu)的性質(zhì)和狀況，掌握同目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)準(zhǔn)則，對(duì)環(huán)境因素作出解釋?zhuān)约皡^(qū)別信息是否具有權(quán)威性；⑥不中斷的信息交流與溝通：當(dāng)組織在行使職能時(shí)，信息交流的路線(xiàn)不能中斷；組織在任職者不能行使職權(quán)或缺勤時(shí)，都要規(guī)定自動(dòng)的臨時(shí)代理職務(wù)的辦法；⑦確保信息的權(quán)威性：每一個(gè)信息都必須具有權(quán)威性，即從事信息交流的人必須是公認(rèn)的實(shí)際上占據(jù)有關(guān)“權(quán)力位置”的人，這個(gè)位置發(fā)出在其權(quán)限范圍之內(nèi)的信息，這個(gè)信息是由于更上一層機(jī)構(gòu)授權(quán)才發(fā)出的。3.正式組織與非正式組織說(shuō)

正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個(gè)方面。非正式組織的含義：最早由美國(guó)管理學(xué)家梅奧通過(guò)“霍桑實(shí)驗(yàn)”提出，是人們?cè)诠餐墓ぷ鬟^(guò)程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒(méi)有正式規(guī)定的群體。人們?cè)谡浇M織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會(huì)以感情、性格、愛(ài)好相投為基礎(chǔ)形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門(mén)和管理層次等的限制，也沒(méi)有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會(huì)形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。非正式組織的兩類(lèi)后果：一是使人們形成一定的態(tài)度、理解、風(fēng)俗、習(xí)慣、習(xí)俗等。巴氏認(rèn)為，這一類(lèi)后果是社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)和社會(huì)人類(lèi)學(xué)的重要研究領(lǐng)域。另一種是非正式組織能夠?yàn)檎浇M織的產(chǎn)生創(chuàng)造條件。要使得共同目的能夠被接受、信息交流成為可能，協(xié)作意愿的精神狀態(tài)得以達(dá)到，都必須有一個(gè)事前的接觸和預(yù)備性的相互作用過(guò)程。非正式組織的積極功能：如果兩者關(guān)系處理得當(dāng)，非正式組織能為正式組織承擔(dān)三項(xiàng)積極的功能，從而使正式組織更加穩(wěn)固、健全，更有效率：①可以從事正式組織所不便溝通的意見(jiàn)、資料和信息；②可以通過(guò)培養(yǎng)組織成員的服務(wù)熱誠(chéng)以及對(duì)權(quán)威的認(rèn)同感而維持組織的團(tuán)結(jié)；③可以借助于非正式組織的互動(dòng)關(guān)系，避免正式控制過(guò)多過(guò)濫，進(jìn)而保持個(gè)人自尊、人格完整和獨(dú)立選擇力。

正確認(rèn)識(shí)和利用非正式組織：一方面，不能忽視非正式組織的積極作用，如果無(wú)視非正式組織本身的態(tài)度、習(xí)慣和規(guī)范，就難以發(fā)揮它們的積極作用，甚至造成不利后果。另一方面，管理者也不應(yīng)過(guò)分依賴(lài)非正式組織，否則也會(huì)造成諸如干擾正式的責(zé)任分工等不良后果。4.組織平衡論（組織存續(xù)論）：組織平衡論的基本思想：組織存在和發(fā)展的關(guān)鍵在于使組織成員獲得一種貢獻(xiàn)與滿(mǎn)足之間的平衡。貢獻(xiàn)：是指組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的工作或付出的代價(jià)。滿(mǎn)足：組織成員的滿(mǎn)足來(lái)自于組織為其成員提供的誘因，即能夠滿(mǎn)足組織成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)或需要的東西，如物質(zhì)待遇、聲譽(yù)、地位和共同的理想等。誘因的多樣性：經(jīng)濟(jì)誘因包括：工資、獎(jiǎng)金、物品以及物質(zhì)條件等；非經(jīng)濟(jì)誘因包括晉升、榮譽(yù)、威信、權(quán)利、理想的滿(mǎn)足、社會(huì)的一致性、參與感、團(tuán)結(jié)互助力等因素。經(jīng)濟(jì)誘因固然重要，但如果它超過(guò)了生理學(xué)上的必要標(biāo)準(zhǔn)而沒(méi)有其他方面的誘因配合，就會(huì)變成一種軟弱無(wú)力的誘因。因此他非常重視非經(jīng)濟(jì)誘因的作用，將之視為超過(guò)最低限度經(jīng)濟(jì)誘因的、確保個(gè)人為協(xié)作而努力的主要誘因。組織的平衡具有不穩(wěn)定性：其一是外部環(huán)境惡化造成誘因來(lái)源不足，組織不能提供必要的誘因。其二是由于組織成員的需求標(biāo)準(zhǔn)總是在緩慢地提高，由此破壞原有平衡。因此要克服這種不穩(wěn)定的狀態(tài)，組織必須通過(guò)不斷的發(fā)展壯大來(lái)增加組織所掌握的誘因。5.權(quán)威接受論（1）巴納德的權(quán)威概念：權(quán)威不是來(lái)自于上級(jí)的授予，而是來(lái)自于下級(jí)的認(rèn)可。一項(xiàng)命令是否具有權(quán)威，取決于命令的接受者而非發(fā)布者：因此當(dāng)一方接受了另一方的指示或建議時(shí)，他們之間就發(fā)生了權(quán)威關(guān)系，反之當(dāng)我們說(shuō)到兩個(gè)人之間有權(quán)威關(guān)系時(shí)，就意味著其中一人接受了另一人的指示或建議。巴納德在他的《經(jīng)理的職能》一書(shū)中有這樣一段論述，“如果經(jīng)理人員發(fā)出的一個(gè)指示性溝通交流信息為被通知人所接受，那么對(duì)他來(lái)說(shuō)，這個(gè)權(quán)威就是被遵從或成立了。于是，它就作為行動(dòng)的依據(jù)。如果被通知人不接受這種溝通交往信息，就是拒絕了這種權(quán)威”。（2）權(quán)威被接受的條件：①使組織成員明確所傳達(dá)的命令；②使人們認(rèn)為這個(gè)命令與組織目標(biāo)是一致的；③使人們認(rèn)為這個(gè)命令與他們的個(gè)人利益是一致的；④他們?cè)诰ι虾腕w力上允許接受這個(gè)命令。（3）無(wú)差異范圍在層級(jí)制組織中，下級(jí)人員在很多情況下無(wú)非是遵照上級(jí)指示行事，而不對(duì)指示的是非曲直進(jìn)行獨(dú)立思考。但是，下級(jí)人員也并不是完全任憑上級(jí)擺布的機(jī)器。他對(duì)來(lái)自上級(jí)的指示和命令，是有一個(gè)接受范圍的。這個(gè)接受范圍也即“無(wú)差異范圍”，指的是一個(gè)人對(duì)于讓他干什么和怎么干感到無(wú)所謂，但他不一定真正信服這個(gè)指令或建議，僅僅是服從而已。在這個(gè)范圍之內(nèi)，一個(gè)不按個(gè)人的價(jià)值觀(guān)去衡量和檢驗(yàn)指示、命令和建議的是非曲直，就直接予以承認(rèn)和執(zhí)行。“無(wú)差異范圍”影響因素：誘因超過(guò)貢獻(xiàn)的程度以及組織成員所歸屬的團(tuán)體的態(tài)度。如果一個(gè)人對(duì)自己的工資待遇、晉升、聲譽(yù)和其他需求方面感到很滿(mǎn)意，他接受權(quán)威的范圍就比較大；如果一個(gè)人所處的“小圈子”有比較強(qiáng)的服從傾向，他接受權(quán)威的范圍也會(huì)比較大。（4）管理者建立與擴(kuò)展權(quán)威的途徑：①激勵(lì)組織成員，從內(nèi)心角度擴(kuò)大接受范圍；②設(shè)法培養(yǎng)良好的團(tuán)體態(tài)度，作為保證服從性的一種約束力；③以組織目標(biāo)為準(zhǔn)作出決策，放棄‘個(gè)人人格’，也就是要出以公心，對(duì)組織負(fù)責(zé)；④建立和改善信息交流渠道，使之能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地傳遞必要的信息、指示、情報(bào)和建議等；⑤不要僅僅依賴(lài)職權(quán)，要把職權(quán)和才能、威信結(jié)合起來(lái)。兩種權(quán)威論：職位權(quán)威與任職者個(gè)人才能和威望無(wú)關(guān)，只同由管理職位和等級(jí)制本身所決定。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威則是由領(lǐng)導(dǎo)人的才能、知識(shí)水平和威信所決定的。下級(jí)人員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖和指示在多大范圍內(nèi)服從，在很大程度上取決于這兩種權(quán)威的混合作用。將這兩種權(quán)威結(jié)合為一體，能夠大大地?cái)U(kuò)展下級(jí)人員的接受范圍。6.組織決策論（1）組織中的兩種決策類(lèi)型：個(gè)人決策是指?jìng)€(gè)人出于個(gè)人動(dòng)機(jī)而參加組織的決定，是出自于個(gè)人人格的決策。組織決策則指從組織目標(biāo)上考慮的有關(guān)組織活動(dòng)的決定，是一種出于組織意圖的非人格的決策，即根據(jù)組織管理職位的要求，按照組織目標(biāo)和規(guī)范等，對(duì)組織問(wèn)題做出決策，基本上沒(méi)有決策者個(gè)人動(dòng)機(jī)色彩，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的理性決策。（2）組織決策的客觀(guān)因素：目標(biāo)與環(huán)境。目標(biāo)的客觀(guān)性是指組織目標(biāo)是獨(dú)立于個(gè)人動(dòng)機(jī)的；環(huán)境則是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)起制約作用或推動(dòng)作用的種種客觀(guān)條件。巴氏認(rèn)為：決策的作用就是通過(guò)反復(fù)注意目標(biāo)和環(huán)境，使兩者越來(lái)越具體，最后確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)。因此，認(rèn)清目標(biāo)和環(huán)境是決策工作緊密相關(guān)的兩個(gè)方面，決策即是要使目標(biāo)和環(huán)境明朗化，在具體行動(dòng)上達(dá)到一致。（3）管理者決策工作的來(lái)源及重要性：一是上級(jí)要求他根據(jù)本部門(mén)、本單位的情況，將上級(jí)指示具體化，做出適合本部門(mén)、本單位的決策；二是下級(jí)人員遇到困難時(shí)（如權(quán)限糾紛、多頭命令矛盾、指示含糊不清或出現(xiàn)意外事件等）請(qǐng)求他做出裁決；三是管理者獨(dú)立地、創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。巴氏認(rèn)為，前兩類(lèi)決策有正式職權(quán)所保證，屬于“份內(nèi)事”，容易得到承認(rèn)，第三類(lèi)決策雖然最能檢驗(yàn)管理者的才能，但卻往往被視為“多管閑事”，受到懷疑和排擠，這是會(huì)阻礙首創(chuàng)精神的。對(duì)現(xiàn)在還不適當(dāng)?shù)膯?wèn)題不作決策，時(shí)機(jī)不成熟時(shí)不作決策，對(duì)不能有效地實(shí)行的事不作決策，對(duì)應(yīng)該由別人決定的事不作決策”。決策的藝術(shù)（4）決策思維過(guò)程的分析：其一是‘邏輯過(guò)程’，即能夠用語(yǔ)言或符號(hào)表示的自覺(jué)思考過(guò)程，也即推理過(guò)程；其二是‘非邏輯過(guò)程’，即不能用語(yǔ)言表達(dá)的判斷過(guò)程，這種過(guò)程難以表示為推理，通常表現(xiàn)為快速的直覺(jué)反應(yīng)。7．管理人員三職能說(shuō)（1）建立并維持一套信息傳遞系統(tǒng)因?yàn)樾畔⒔涣魇菑?fù)雜的正式組織生存和發(fā)展的必要條件，因此建立和維護(hù)信息交流系統(tǒng)就成為主管人員的基本工作。（2）促使組織中每個(gè)人都能作出重要貢獻(xiàn)一是促使人們同組織建立協(xié)作關(guān)系，即通過(guò)適當(dāng)?shù)倪x聘，吸引并最終促使人們加入組織成為為組織提供服務(wù)的組織成員。二是在已經(jīng)建立起來(lái)和持續(xù)存在的組織中，建立合理的激勵(lì)和監(jiān)控機(jī)制來(lái)促使成員提供恰當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的服務(wù)，‘維持一個(gè)活潑的或生產(chǎn)性的組織’。（3）闡明并確定本組織的目標(biāo)巴氏認(rèn)為，組織目標(biāo)的確定不是由某一個(gè)管理人員來(lái)進(jìn)行的，它也不僅是由語(yǔ)言來(lái)規(guī)定，而需要用行動(dòng)來(lái)闡明，必須用組織中各個(gè)部門(mén)的具體目標(biāo)來(lái)闡明組織的共同目標(biāo)。這就要求有適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散，將權(quán)利和責(zé)任授予各個(gè)部門(mén)和各個(gè)人，組織中的每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)都要接受總體計(jì)劃的一部分，使各個(gè)部門(mén)各個(gè)人相互聯(lián)系協(xié)調(diào)，共同為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開(kāi)的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽(yáng)光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Tuesday,March4,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。17:24:2917:2