熱管理設(shè)備項(xiàng)目人力資源管理方案

熱管理設(shè)備項(xiàng)目

人力資源管理方案

XXX（集團(tuán)）有限公司

目錄

一、起草單項(xiàng)薪酬制度文本的程序....................................3

二、薪酬管理制度...................................................4

三、崗位評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用程序.........................................6

四、收集崗位評(píng)價(jià)有關(guān)信息的工作程序...............................16

五、人力資源費(fèi)用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。...................18

六、審核人工成本預(yù)算的方法........................................19

七、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則........................................22

八、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查............................................26

九、勞動(dòng)定額完成情況的分析........................................31

十、產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)的方法........................................31

十一、確立績效評(píng)審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義.........................35

十二、績效考評(píng)周期及其影響因素................37

十三、基于不同維度的績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì).............................40

十四、績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要求.....................................44

十五、項(xiàng)目基本情況................................................46

十六、公司基本情況................................................48

十七、投資計(jì)劃....................................................50

建設(shè)投資估算表.....................................................52

建設(shè)期利息估算表...................................................53

流動(dòng)資金估算表.....................................................54

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................56

項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表......................................57

十八、進(jìn)度規(guī)劃方案................................................58

項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表............................................58

十九、經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)分析..........................................60

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................60

綜合總成本費(fèi)用估算表..............................................62

利潤及利潤分配表...................................................64

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表.................................................66

借款還本付息計(jì)劃表.................................................68

一、起草單項(xiàng)薪酬制度文本的程序

薪酬管理制度文本是企業(yè)為了落實(shí)薪酬策略、實(shí)施薪酬管理而制

定的在企業(yè)內(nèi)部具有法規(guī)性與約束力的文件，對(duì)企業(yè)薪酬管理具有指

導(dǎo)和約束作用，是企業(yè)實(shí)施薪酬管理活動(dòng)、員工領(lǐng)取所得薪酬的準(zhǔn)則

和依據(jù)。薪酬管理制度文本的結(jié)構(gòu)由標(biāo)題、正文、發(fā)布（或落款）以

及附件組成。

1、標(biāo)題，基本是由企業(yè)名稱、薪酬制度內(nèi)容和制度稱謂組成。

2、正文，可根據(jù)實(shí)際情況或繁或簡(jiǎn)。內(nèi)容較繁的薪酬制度，可分

總則、分則、附則。每一的分均可按內(nèi)容的多少分列若干章或若干條。

總則可用概述或條文的形式來表明訂立這一制度的目的、要求、原則

和適用范圍。分則是正文的主要部分，應(yīng)分條具體地寫明其有關(guān)內(nèi)容

及項(xiàng)目。附則，說明制定權(quán)、修訂權(quán)或解釋權(quán)，以及適用對(duì)象和生效

日期等。內(nèi)容比較簡(jiǎn)單的薪酬制度，正文可以采用前言加主體的方式

起草，前言說明制定這項(xiàng)制度的目的意義，然后分條寫出具體內(nèi)容Q

有些制度不必寫前言、結(jié)語，只寫若干條規(guī)定性文字即可。

3、發(fā)布或落款，可以在標(biāo)題下注明制定或發(fā)布的單位、時(shí)間，也

可以在正文結(jié)尾處注明訂立制度的單位及發(fā)布日期C起草薪酬制度的

語言要嚴(yán)謹(jǐn)、周密，條文要具體、切實(shí)、簡(jiǎn)明。

起草薪酬制度要明確制定的權(quán)限，不能越權(quán)隨意制定。薪酬制度

的內(nèi)容不能同國家法律法規(guī)、政策等相抵觸，也不能與企業(yè)總體經(jīng)營

管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容和企業(yè)人力資源管理制度的精神和規(guī)定相抵

觸。薪酬制度的起草部門可以是企業(yè)人力資源管理部門，也可以是企

業(yè)薪酬管理委員會(huì)，制度起草完成后還需報(bào)相關(guān)主管部門核準(zhǔn)備案。

二、薪酬管理制度

薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制

定的組織勞動(dòng)過程和進(jìn)行勞動(dòng)管理的規(guī)則和制度的總和，也稱內(nèi)部勞

動(dòng)規(guī)則，是企業(yè)內(nèi)部的“法律”。薪酬管理制度的實(shí)質(zhì)是薪酬體系的

制度化產(chǎn)物，它是讓員工和雇主都滿意的有關(guān)薪酬體系的設(shè)計(jì)理念、

設(shè)計(jì)方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的規(guī)定性說明，其

內(nèi)容不僅包括薪酬的組成要素和結(jié)構(gòu)，還包括薪酬理念、薪酬結(jié)構(gòu)、

薪酬等級(jí)等

具體地說，薪酬制度體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和

手段的選擇，包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪

酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容?；谝陨隙x，薪酬制度是一個(gè)比較

寬泛的概念，它涉及企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政

策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的內(nèi)容。

（一）薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境制定的以支付方式為主的專項(xiàng)戰(zhàn)略,

這些支付方式對(duì)企業(yè)績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，具體

內(nèi)容包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)、薪酬的管理機(jī)制。

形成一個(gè)薪酬戰(zhàn)略，需要評(píng)價(jià)企業(yè)文化、價(jià)值觀、全球化競(jìng)爭(zhēng)、

員工需求和組織戰(zhàn)略對(duì)薪酬的影響，使薪酬決策與組織戰(zhàn)略、環(huán)境相

適應(yīng)，設(shè)計(jì)一個(gè)把薪酬戰(zhàn)略具體化的體系，重新評(píng)估薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)

略、環(huán)境之間的適應(yīng)性。

（二）薪酬體系

薪酬體系是指員工從企業(yè)獲取的薪酬組合，一般包括基本薪酬、

業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬、福利、各類津貼等。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和

變動(dòng)、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比例

關(guān)系。選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)取決于每一種結(jié)構(gòu)的特征和具體的企業(yè)

狀況。

（四）薪酬政策

薪酬政策是指企業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形

式，所確立的薪酬管理導(dǎo)向和基本思路的文字說明或者統(tǒng)一意向。

（五）薪酬水平

薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它

反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。這類戰(zhàn)略性決策無疑會(huì)對(duì)吸引和保留

員工以及實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力成本控制目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

（六）薪酬管理

薪酬管理是指對(duì)薪酬體系運(yùn)行狀況進(jìn)行控制和監(jiān)督，以減少運(yùn)行

過程中的偏差。薪酬管理涉及兩方面內(nèi)容：一是薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)化和

薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開：二是

員工參與度，即員工在多大程度上參與設(shè)計(jì)和管理薪酬制度。薪酬管

理將會(huì)對(duì)員工滿意度和薪酬決策的參與性產(chǎn)生直接影響。

三、崗位評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也稱序列法，它是一種較為簡(jiǎn)單的崗位評(píng)定方法，由評(píng)定

人員憑著自己的工作經(jīng)驗(yàn)主觀地進(jìn)行判斷，根據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值按高

低次序進(jìn)行排列。采用本方法時(shí)，將每個(gè)工作崗位作為一個(gè)整體來考

慮，并通過比較簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí)觀察或者憑借一些相關(guān)的崗位信息進(jìn)

行相互比較。

使用排序法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)包括四個(gè)步驟。

1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責(zé)和在崗者

所應(yīng)當(dāng)具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗(yàn)等任職資格條件。全面、清晰的

崗位說明書，對(duì)于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是

根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評(píng)判要素和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行排序的，因此

崗位說明書在排序法中并不像在其他評(píng)價(jià)方法中那么不可或缺。但是,

要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要

求參加評(píng)價(jià)的人必須對(duì)被評(píng)價(jià)崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛

入職的員工不適合進(jìn)入評(píng)價(jià)小組進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2、選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)崗位進(jìn)行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總

體狀況來對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行排序。排序的依據(jù)是以一些報(bào)酬要素組成

的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，可以是單一要素（如工作的復(fù)雜程度）也可以是多種要

素（如工作的復(fù)雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少

種投酬要素，都需要崗位評(píng)價(jià)人員了解這些評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的具體含義，確

保評(píng)價(jià)工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)所有崗位進(jìn)行排序，但是在實(shí)際操作過程中，企業(yè)通常很難對(duì)組織

中的全部崗位都按單一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序。因此，在很多時(shí)候，排序法更

適用于同一個(gè)部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職

能管理類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序

法的誤差減少到最低限度。

3、對(duì)崗位進(jìn)行排序。對(duì)崗位進(jìn)行排序，較為簡(jiǎn)單和通行的做法是

給每個(gè)崗位建立索引卡片，每張卡片都對(duì)崗位進(jìn)行簡(jiǎn)短說明，評(píng)價(jià)人

員據(jù)此把這些卡片按崗位價(jià)值從低到高進(jìn)行排序。

4、綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。在排序時(shí)，為避免個(gè)人的主觀偏見和誤差，通

常會(huì)綜合考慮評(píng)價(jià)小組成員的評(píng)價(jià)結(jié)果。具體做法是，在所有評(píng)價(jià)者

的排序結(jié)果出來后，對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)結(jié)果取平均值，從而完成對(duì)

職位的最終評(píng)價(jià)。

5、是簡(jiǎn)單排序法的示例。首先，將所有評(píng)定人員評(píng)定的每個(gè)崗位

的結(jié)果加以匯總，得到序號(hào)和。其次，將序號(hào)和除以參加評(píng)定人數(shù)，

得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評(píng)定

出的崗位相對(duì)價(jià)值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。

6、在實(shí)際應(yīng)用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的

準(zhǔn)確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責(zé)任、知識(shí)經(jīng)

驗(yàn)、技能要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而使崗

位排序法的結(jié)果在信度和效果上明顯提高。

7、在實(shí)際工作中，企業(yè)可以靈活運(yùn)用排序法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。選擇

排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎(chǔ)上演變而來，也稱交替排列法，下面以

某公司對(duì)10個(gè)管理崗位的評(píng)價(jià)舉例說明評(píng)價(jià)步驟。

(1)按照崗位相對(duì)價(jià)值的衡量指標(biāo)，如崗位的責(zé)任程度，從10

個(gè)崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上,

同時(shí)，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的

序號(hào)位置上。

(2)由于10個(gè)崗位中，相對(duì)價(jià)值最高與最低的崗位D和崗位B,

已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個(gè)崗位中，

挑選出相對(duì)價(jià)值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二

和倒數(shù)第二的位置上。

(3)再從剩下的6個(gè)崗位中，選擇出相對(duì)價(jià)值最高與最低的崗位

C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。

(4)依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。

排序法最大的優(yōu)點(diǎn)在于快速、簡(jiǎn)單、費(fèi)用比較低，而且容易與員

工進(jìn)行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方

可能很難達(dá)成共識(shí)，尤其是在一些價(jià)值差異不是很明顯的崗位之間；

其次，由于是從整體上對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此，不同來源和不

同工作背景的人不可避免地會(huì)在評(píng)價(jià)過程中夾雜個(gè)人的主觀意志甚至

偏見；再次，即使不同崗位之間的價(jià)值高低可以判斷出來，具體的價(jià)

值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時(shí)，排序

法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量

上P文。

（二）崗位歸類法的工作程序

歸類法是對(duì)排列法的改進(jìn)，其主要特點(diǎn)為各種級(jí)別及其結(jié)構(gòu)是在

崗位被排列之前就建立起來的，對(duì)所有崗位的評(píng)價(jià)只需參照級(jí)別的定

義套進(jìn)合適的級(jí)別里面。使用崗位歸類法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，其核心步

驟主要是兩個(gè)；一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗

位分級(jí)，即將復(fù)雜度相似的同類崗位劃分為一級(jí)。具體工作步驟如下。

1、由企業(yè)單位內(nèi)專門人員組成評(píng)定小組，收集各種有關(guān)資料。

2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程邑各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全

部崗位分成幾個(gè)大的系統(tǒng)。每個(gè)系統(tǒng)按其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)再劃分為

若干子系統(tǒng)。

3、再將各個(gè)系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最

多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8

檔，設(shè)計(jì)技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)的崗位分為1-12檔。

4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。

5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級(jí)）崗位的資格要求。例如，技術(shù)設(shè)計(jì)

應(yīng)用系統(tǒng)第6級(jí)崗位要求為：大學(xué)畢業(yè)5年以上，擔(dān)任過6級(jí)以下的

職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨(dú)立指導(dǎo)

或完成重要部件的設(shè)計(jì)等。

6、評(píng)定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值和關(guān)系，如技術(shù)設(shè)計(jì)

應(yīng)用系統(tǒng)的第12級(jí)相當(dāng)于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級(jí)。

分類法可用于多種崗位的評(píng)價(jià)，但對(duì)不同系統(tǒng)（類型）的崗位評(píng)

價(jià)存在相當(dāng)?shù)闹饔^性，準(zhǔn)確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)

崗位職責(zé).能力要求等多個(gè)維度，將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)

理、項(xiàng)目經(jīng)理,主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個(gè)檔次。

（三）要素計(jì)點(diǎn)法的工作程序

要素計(jì)點(diǎn)法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分

值），表示每一個(gè)因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有崗位的

各個(gè)因素逐評(píng)比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗

位的總點(diǎn)數(shù)。使用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，使用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行

崗位評(píng)價(jià)的主要步鞭

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評(píng)價(jià)所需信息。

2、選擇評(píng)價(jià)要素。崗位評(píng)價(jià)所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務(wù)

直接相關(guān)的重要因素，歸納起來大致有以下四個(gè)方面。

(1)崗位的復(fù)雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務(wù)所需的知識(shí)、技

能、受教育的程度，必要的訓(xùn)練，必要的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)等。

(2)崗位的責(zé)任，包括對(duì)所使用的設(shè)備、器具、原材料、產(chǎn)品等

的責(zé)任；對(duì)下屬監(jiān)督的責(zé)任，對(duì)主管上級(jí)應(yīng)負(fù)的責(zé)任；對(duì)保管的文件

資料、檔案的責(zé)任等，即對(duì)涉及崗位的人、財(cái)、物等方面的責(zé)任。

(3)勞動(dòng)強(qiáng)度與環(huán)境條件，包括體力消耗、勞動(dòng)姿勢(shì)、環(huán)境、溫

度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。

(4)崗位作業(yè)緊張、困難程度，如操作時(shí)精神緊張程度，視覺、

聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時(shí)間的長短，工作的單調(diào)性等。

3、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評(píng)價(jià)的具體項(xiàng)目。

(1)各生產(chǎn)崗位的評(píng)價(jià)項(xiàng)目。

①體力勞動(dòng)的熟練程度。

②腦力勞動(dòng)的熟練程度。

③體力和腦力勞動(dòng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、緊張程度。

④勞動(dòng)環(huán)境、條件對(duì)勞動(dòng)者的影響程度。

⑤工作危險(xiǎn)性。

⑥對(duì)物、財(cái)、人以及上級(jí)和下級(jí)的責(zé)任等。

(2)職能科室各管理同位的評(píng)價(jià)項(xiàng)目。

①受教育的程度。

②工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷Q

③工作復(fù)雜程度。

④工作責(zé)任。

⑤組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力。

⑥工作條件。

⑦所受的監(jiān)督與所給予的監(jiān)督等。

(3)確定評(píng)價(jià)因素時(shí)，無論何種性質(zhì)的崗位，比較普遍采用的評(píng)

價(jià)項(xiàng)目一般包括以下內(nèi)容。

①勞動(dòng)負(fù)荷量，是指執(zhí)行任務(wù)時(shí)的能量代謝率，其衡量標(biāo)準(zhǔn)可參

照國家標(biāo)準(zhǔn)

②工作危險(xiǎn)性，是指該項(xiàng)工作所伴隨的危險(xiǎn)性、其后果的傷害程

度、引起職業(yè)病的可能性，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為該項(xiàng)工作的安技統(tǒng)計(jì)指標(biāo)和

有關(guān)職業(yè)病的資料。

③勞動(dòng)環(huán)境，是指本崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為

溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動(dòng)、通風(fēng)、色彩等環(huán)境監(jiān)測(cè)指標(biāo)。

④腦力勞動(dòng)緊張疲勞程度，是指完成本崗位規(guī)定的工作時(shí)，人員

腦力勞動(dòng)及精神上的負(fù)荷量，其衡量指標(biāo)為工作單調(diào)程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的決策反應(yīng)機(jī)敏程度、工作注意力集中程

度與持續(xù)時(shí)間。

⑤工作復(fù)雜繁簡(jiǎn)程度，其衡量標(biāo)準(zhǔn)是崗位任務(wù)牽涉面的深度和廣

度。⑥知識(shí)水平，是指執(zhí)行本崗位任務(wù)必需的文化基礎(chǔ)和理論知識(shí)，

即所受的教育程度，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為參加各類正規(guī)學(xué)校學(xué)習(xí)的時(shí)間、學(xué)

位等。

4、對(duì)各評(píng)價(jià)因素區(qū)分B不同級(jí)別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)（分值）以

提高評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確程度。

例如，某崗位所需要的受教育程度，可區(qū)分為二級(jí)：

①具有簡(jiǎn)單的閱讀、書寫能力；

②小學(xué)畢業(yè)；

③初中或中等職業(yè)學(xué)校畢業(yè)；

④普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè)；

⑤大學(xué)?？啤⒈究飘厴I(yè)；

⑥碩士研究生畢業(yè)；博士研究生畢業(yè)。

5、將全部評(píng)價(jià)項(xiàng)目合并成一個(gè)總體，根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目在總體中的地

位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)（f）。一般來說，重要項(xiàng)目給予較大權(quán)數(shù),

次要項(xiàng)目給予較小權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)依據(jù)企事業(yè)單位的實(shí)際情況，

以及各類崗位的性質(zhì)和特征加以確定。

（四）要素比較法的工作程序

要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對(duì)崗位進(jìn)行分

析和排序Q它和要素計(jì)點(diǎn)法的主要區(qū)別在于，各要素的權(quán)重不是事先

確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，

使之與各個(gè)影響因素相匹配。最后，根據(jù)工資數(shù)額的多少?zèng)Q定崗位的

高低。使用要素比較法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，使用要素比較法進(jìn)行崗位評(píng)

價(jià)的主要步驟：

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評(píng)價(jià)所需信息。

2、確定評(píng)價(jià)要素。崗位評(píng)價(jià)所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務(wù)

直接相關(guān)的重要因素。

3、選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位。從全部崗位中選出15-20個(gè)主要崗位，其

所得到的勞動(dòng)報(bào)酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數(shù)人認(rèn)

可。

4、根據(jù)評(píng)價(jià)要素對(duì)關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因

素；作為崗位評(píng)價(jià)依據(jù)，一般包括以下五項(xiàng)。

（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、

專業(yè)知識(shí)、基礎(chǔ)常識(shí)等。

（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。

（3）責(zé)任，包括對(duì)人的安全，對(duì)財(cái)物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術(shù)

情報(bào)保管和保守機(jī)密的責(zé)任，以及對(duì)別人的監(jiān)督或別人對(duì)自己的監(jiān)督。

（4）身體條件，包括體質(zhì)、體力、運(yùn)動(dòng)能力，如持久性、變動(dòng)性、

運(yùn)動(dòng)速度等。

（5）工作環(huán)境，如工作地的溫度、濕度、通風(fēng)、光線、噪聲等。

將每個(gè)主要崗位的每個(gè)影響因素分別加以比較，按程度的高低進(jìn)

行排序，具體方法參照排序法。

（五）成對(duì)比較法的工作程序

成對(duì)比較法也稱配對(duì)比較法、對(duì)子比較法、平行比較法、兩兩比

較法等，該方法要比上述崗位評(píng)價(jià)法更加準(zhǔn)確有效c其基本程序是：

首先，將每個(gè)崗位按照所有的評(píng)價(jià)要素（如崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、環(huán)

境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進(jìn)行對(duì)比，其次，將各個(gè)評(píng)

價(jià)要素的考評(píng)結(jié)果整理匯總，求得最后的綜合考評(píng)結(jié)果。

四、收集崗位評(píng)價(jià)有關(guān)信息的工作程序

（一）確定所需的信息

采用不同的方法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，所需信息不同，所需信息的詳細(xì)

程度也可能不同。因?yàn)橛行┓椒ê?jiǎn)單，有些方法復(fù)雜。例如，要素計(jì)

點(diǎn)法中的海氏系統(tǒng)法，它認(rèn)為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種:

任職資歷、人際關(guān)系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競(jìng)爭(zhēng)、

任務(wù)的艱巨性和復(fù)雜性。因此，用此法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)需要收集這六方

面的數(shù)據(jù)和信息，通常采用調(diào)查表格形式。

（二）設(shè)計(jì)各種專用的表格

為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關(guān)信息。常用的表格有

問卷調(diào)查表和調(diào)查匯總表。

（三）崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的匯總

匯總時(shí)要審核清楚，以防出錯(cuò)。記錄、匯總信息可按相關(guān)軟件的

要求進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入工作。

（四）設(shè)計(jì)表格時(shí)的注意事項(xiàng)

1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費(fèi)時(shí)間設(shè)計(jì)表

格。

2、保證表格滿足其使月目的。

3、請(qǐng)一位員工來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，了解表格設(shè)

計(jì)是否合理。

4、要求語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡(jiǎn)單、明確。

5、把相關(guān)問題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號(hào)碼。

6、盡量用畫圈決定“是/否”的問題，減少表中的文字書寫。

7、保證留有足夠的填寫空間，一些人手寫時(shí)字體較大。

8、堅(jiān)持平等原則，詢問人的正式姓名。

9、使用簡(jiǎn)單的打印樣式，以確保容易閱讀。

10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。

11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中,

應(yīng)按照同樣的順序排列，減少抄錄時(shí)發(fā)生的錯(cuò)誤

12、如果在多種場(chǎng)合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫功能，這

樣可以減少表格的多次填寫。

13、如果采用機(jī)讀的方式收集數(shù)據(jù)，則需要非常仔細(xì)地設(shè)計(jì)表格,

保證非常準(zhǔn)確地完成數(shù)據(jù)處理。

五、人力資源費(fèi)用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。

1、制定控制標(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施控制的基礎(chǔ)和前提條件。

結(jié)合相關(guān)部門的有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管理費(fèi)用的

標(biāo)注，要遵循合理、切實(shí)可行、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍瓌t。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是在正常

生產(chǎn)情況下，相對(duì)于各職位、各員工制定的，要有一個(gè)適度的范圍。

標(biāo)準(zhǔn)制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進(jìn)行論證。如制定培

訓(xùn)費(fèi)用時(shí)，要和需進(jìn)行培訓(xùn)的部門進(jìn)行溝通，需要何種等級(jí)的培訓(xùn)以

及達(dá)到何種目標(biāo)，而后進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查等，以確定最優(yōu)的培訓(xùn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

2、人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目，

在發(fā)生實(shí)際費(fèi)用支出時(shí)看是否是在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。對(duì)費(fèi)用支

出實(shí)行過程控制，收集各種信息資料，并對(duì)其進(jìn)行加工整理，形成系

統(tǒng)的人力資源費(fèi)用支出的控制材料。一般情況下，控制是在費(fèi)用預(yù)算

進(jìn)行中就開始的，會(huì)有一定難度，因?yàn)橛性S多不確定因素會(huì)影響到預(yù)

算的結(jié)果，致使人力資源費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際支出的差異擴(kuò)大，所以需

要人力資源管理人員的努力，在預(yù)算與支出時(shí)遵守控制標(biāo)準(zhǔn)，如有差

異，及時(shí)作出反饋。

3、差異的處理。經(jīng)分析得出的預(yù)算結(jié)果，如果和實(shí)際支出出現(xiàn)差

異要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，以實(shí)際情況為準(zhǔn)進(jìn)行全面的綜合分析,

找出差異出現(xiàn)的項(xiàng)目，并作出進(jìn)一步調(diào)整，盡量消除實(shí)際支出與標(biāo)準(zhǔn)

之間的差異。對(duì)人力資源費(fèi)用支出的控制是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，只

有持續(xù)進(jìn)行對(duì)比分析，并采取有效的改進(jìn)措施，才能最終消除差異。

當(dāng)然，在預(yù)算與支出的平衡過程中，也存在標(biāo)準(zhǔn)制定不合理的情況，

需要重新審核人力資源各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算，若是標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)不合理，則要

考慮對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。

六、審核人工成本預(yù)算的方法

（一）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整

1、關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線即基

準(zhǔn)線預(yù)警線（上線）和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定

工資增長幅度維護(hù)企業(yè)和員工雙方各自合法權(quán)益C

(1)基準(zhǔn)線。生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好的企業(yè)可以圍繞基準(zhǔn)

線調(diào)整工資水平。

(2)預(yù)警線(上線)Q生產(chǎn)發(fā)展快、經(jīng)濟(jì)效益增長也較快的企業(yè)

可以在不突破預(yù)警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平，預(yù)警線可以防止企業(yè)

“吃光花光”的短期行為，給企業(yè)留有一定的發(fā)展空間，同時(shí)也要注

意克服迎合董事會(huì)某些董事不正確的“利潤越多越好”的心理狀態(tài)，

杜絕“鞭打快?！钡腻e(cuò)誤做法。在完成董事會(huì)下達(dá)的利潤指標(biāo)后，企

業(yè)應(yīng)當(dāng)在調(diào)整工資之后，將剩余部分用于固定資產(chǎn)投資，改善和更新

企業(yè)生產(chǎn)的工裝設(shè)備，為提高生產(chǎn)能力做好準(zhǔn)備，同時(shí)工資調(diào)整也不

可突破預(yù)警線，要居安思危，防止不測(cè)。如果提高員工的工資，員工

會(huì)很開心。但是企業(yè)遇到困難，如果要下調(diào)工資，就會(huì)引起震動(dòng)，人

心浮動(dòng)，造成員工的流失。所以說，工資是雙刃劍，工費(fèi)的增長應(yīng)

“瞻前顧后”，不僅要看到當(dāng)前，還要考慮長遠(yuǎn)。

(3)控制下線。那些當(dāng)年經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下降或虧損的企業(yè)，在支

付員工工資不低于當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，工資應(yīng)控制在

下線不予增加。值得注意的是，如果當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)提高了,

企業(yè)即使虧損，而企業(yè)員工的工資在最低標(biāo)準(zhǔn)以下，也要調(diào)整到最低

工資標(biāo)準(zhǔn)水平。虧損企業(yè)要降低工資時(shí)，必須慎之又慎，除非企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)與員工在這方面達(dá)成共識(shí)。

2、定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平的市場(chǎng)調(diào)查，了解同類企業(yè)各類勞動(dòng)

力工資價(jià)位的變化情況，掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平的上線、中線和下

線，由此對(duì)本企業(yè)各類員工工資水平進(jìn)行比較分析，看清本企業(yè)工資

水平處在何種位置上，對(duì)內(nèi)是否公平合理，對(duì)外是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，并

以此為依據(jù)，決定是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整本企業(yè)工資，以及具體調(diào)整的幅度。

這里強(qiáng)調(diào)的是同類企業(yè)的比較，不同類型的企業(yè)進(jìn)行比較會(huì)出現(xiàn)

偏差不是加大人工成本，使企業(yè)不堪重負(fù)，就是造成人員的流失，挫

傷員工的積極性。

3、關(guān)注消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)，消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)與老百姓的日常生活息

息相關(guān)。消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)是用某一時(shí)期的價(jià)格水平同另一時(shí)期的價(jià)格

水平相比，來說明價(jià)格變動(dòng)的趨勢(shì)和程度的相對(duì)數(shù)C

在審核人工成本預(yù)算時(shí)，一般用同比的辦法，也就是用本年當(dāng)月

的物價(jià)與上年同月之比。以上年同月為基數(shù)即100%,與本年當(dāng)月比較,

以此確認(rèn)物價(jià)指數(shù)是上升還是下降。物價(jià)指數(shù)被稱為“經(jīng)濟(jì)的晴雨

表》,它反映了全社會(huì)平均價(jià)格水平的變化，為了不使員工的生活水

平降低，在物價(jià)指數(shù)上升的時(shí)候，工資也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行祖應(yīng)調(diào)整?？傊?，

國家的工資指導(dǎo)線、社會(huì)的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)和企業(yè)的工資市場(chǎng)水平調(diào)

查是相互關(guān)聯(lián)的，在進(jìn)行人工成本預(yù)算的審核時(shí)應(yīng)當(dāng)將三者聯(lián)系起來

一同考慮。

4、在審核下一年度的人工成本預(yù)算時(shí)，先將本年度的費(fèi)用預(yù)算和

上年度的費(fèi)用預(yù)算，以及上一年度的費(fèi)用結(jié)算和當(dāng)隼已發(fā)生的費(fèi)用結(jié)

算情況統(tǒng)計(jì)清楚，然后比較分析，從預(yù)算與結(jié)算的比較結(jié)果分析費(fèi)用

使用趨勢(shì)。再結(jié)合上一年度和當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以及下一年度預(yù)期

的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析。

七、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則

為使組織能夠最有效率地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)目前的管理理論

和實(shí)踐，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循六項(xiàng)原則。

（一）任務(wù)目標(biāo)原則

任何組織都是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而設(shè)置的，沒有任務(wù)和目標(biāo)的組織

就沒有存在的價(jià)值。每個(gè)組織及其每一個(gè)部分，都應(yīng)當(dāng)與其特定的任

務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是

否有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)°

根據(jù)這一原則，在組織設(shè)計(jì)之前，首先要對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)

略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設(shè)計(jì)的大

前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變，組織機(jī)構(gòu)也必須作出相應(yīng)調(diào)整。

對(duì)于每個(gè)機(jī)構(gòu)來說，不僅應(yīng)該明確職能分工，還要明確每一時(shí)期該機(jī)

構(gòu)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，并使該機(jī)構(gòu)編制與其承擔(dān)的任務(wù)量

相對(duì)應(yīng)，廣泛實(shí)行目標(biāo)管理。

（二）分工協(xié)作原則

組織設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。

對(duì)于每個(gè)部門和每個(gè)員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方

法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。

根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細(xì)適當(dāng)。分工越細(xì)，

專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)增多、

過分強(qiáng)調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專

業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責(zé)任的現(xiàn)象。具體確定時(shí)，要根據(jù)企業(yè)自身

情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時(shí)要強(qiáng)化協(xié)作，在

企業(yè)中樹立整體意識(shí)，突破“小團(tuán)體主義”的圈子，在必要時(shí)應(yīng)當(dāng)主

動(dòng)打破分工界限，實(shí)行必要“補(bǔ)立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的

協(xié)作方法外，還應(yīng)賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時(shí)解決協(xié)作中出現(xiàn)的問題。

（三）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是指無論對(duì)哪一件工作來說，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一

個(gè)上級(jí)主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運(yùn)用必須受到監(jiān)督。在貫徹

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則中，要做到在確定管理層次時(shí)，在最高層與最基層之間

形成一條連續(xù)的等級(jí)鏈；任何一級(jí)組織只能有一個(gè)人負(fù)責(zé)；正職領(lǐng)導(dǎo)

副職；下級(jí)組織只接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮；下級(jí)只能向直接

上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示工作；上級(jí)也不能越級(jí)指揮下級(jí)，應(yīng)維

護(hù)下級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；職能管理部門一般只能作為同級(jí)直線指揮系

統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對(duì)下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。

權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機(jī)制,

設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如公司中的股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)和國有企業(yè)中的

員工代表大會(huì)、紀(jì)檢、監(jiān)察部門等，對(duì)行政領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督。另外，企

業(yè)中的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應(yīng)同生

產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置，并在監(jiān)督的同時(shí)，搞好對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)工

作。

（四）權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則

為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，各項(xiàng)工作必須明確責(zé)任。要承擔(dān)責(zé)任，就必

須要有相應(yīng)的權(quán)力。無論是權(quán)大責(zé)小還是責(zé)大權(quán)小，都會(huì)影響組織目

標(biāo)的順利完成。有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小，會(huì)導(dǎo)致負(fù)不了責(zé)任；而責(zé)小權(quán)

大，甚至有權(quán)無責(zé)，則會(huì)造成權(quán)力的濫用。權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚

主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭(zhēng)吵、扯皮等。

權(quán)責(zé)不對(duì)應(yīng)對(duì)組織效能也是十分有害的：有權(quán)無責(zé)或權(quán)大責(zé)小很容易

產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的瞎指揮和濫用權(quán)力；有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小就會(huì)束縛管

理人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應(yīng)有的活力。

（五）精簡(jiǎn)及有效跨度原則

精簡(jiǎn)是指組織機(jī)構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，

盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡(jiǎn)單明了，努力使每個(gè)成員都能

滿負(fù)荷、高質(zhì)量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。

1、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅

度，是指一個(gè)管理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最

高行政領(lǐng)導(dǎo)到最基層員工之間分級(jí)管理的層次，它與管理跨度呈反比,

即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個(gè)100人的組織管理跨度

為即一名主管直接管理5個(gè)人時(shí)，組織必須有4個(gè)層次；而當(dāng)管理跨

度為10時(shí)，則只要3個(gè)層次。管理跨度過小會(huì)使層次大多，造成機(jī)構(gòu)

臃腫、溝通困難、反應(yīng)遲鈍、管理成本加大，還會(huì)出現(xiàn)過度控制而影

響下屬積極性。而管理跨度過大又會(huì)由于主管直接指揮的人員過多，

精力有限而疏于管理，造成指導(dǎo)不力。管理跨度與領(lǐng)導(dǎo)者能力和被領(lǐng)

導(dǎo)者素質(zhì)成正比，與部門業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。

因此，要想提高有效管理跨度就需要調(diào)整好上述幾個(gè)要素的關(guān)系。通

常認(rèn)為適中的管理跨度應(yīng)控制在10人左右。

（六）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

一個(gè)企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)是保證企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)

定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時(shí),

管理機(jī)構(gòu)又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工具，隨著客觀條件的不斷變化，

企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必然會(huì)經(jīng)常做必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之進(jìn)

行相應(yīng)調(diào)整，以保持對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)

任就是把穩(wěn)定性和適應(yīng)性恰當(dāng)結(jié)合起來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須懂得，一個(gè)一

成不變的組織，是個(gè)僵化的組織；一個(gè)經(jīng)常變化缺乏相對(duì)穩(wěn)定性的組

織，則是一個(gè)難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。

八、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查

為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化而順利地成長和發(fā)展,

應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革，這往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

中的關(guān)鍵性課題之一。而組織結(jié)構(gòu)信息的采集是分析研究企業(yè)組織結(jié)

構(gòu)現(xiàn)存的問題、改進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、推進(jìn)企業(yè)組織發(fā)展的重要

前提和基礎(chǔ)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查是企業(yè)為了提高組織機(jī)構(gòu)的工作效率，采用各

種科學(xué)有效的調(diào)查方法，全面掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種相關(guān)數(shù)據(jù)資料的

活動(dòng)過程。通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)查，可以揭示現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)存在的各種缺

陷和不足，分析查找各種問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的具體對(duì)策,

不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，促進(jìn)組織的發(fā)展與變革，全面提高組織的

執(zhí)行力和整體效率。

（一）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查前需要掌握的資料

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查前，首先應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)收集反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各

種相關(guān)情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統(tǒng)地了解企業(yè)現(xiàn)存組

織結(jié)構(gòu)之間的分工協(xié)作關(guān)系及各個(gè)部門之間的關(guān)系，主要需要掌握的

資料包括四個(gè)類別。

1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責(zé)、

部門權(quán)限、部門之間的關(guān)系、部門內(nèi)部的分工及各個(gè)崗位設(shè)置要求

（包括部門的組織結(jié)構(gòu)圖和部門內(nèi)部各個(gè)崗位的工作職責(zé)）、崗位職

務(wù)等級(jí)序列和工作崗位勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)。

2、工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)

限、責(zé)任、薪金、級(jí)別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。

3、組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖是指用圖形來描述企業(yè)各層級(jí)職能和

業(yè)務(wù)部門分工與協(xié)作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、管理和被管理關(guān)系，

或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系

圖。

4、管理業(yè)務(wù)流程圖。管理業(yè)務(wù)流程圖是指用圖解方法來表示某一

管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購流程、設(shè)備工具維修管理流程等。

它主要包括：業(yè)務(wù)程序，即某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序；

業(yè)務(wù)崗位，即根據(jù)程序和分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個(gè)工作職位，以及

它們之間的相互關(guān)系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申

請(qǐng)單、說明書、明細(xì)表、計(jì)劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等;

崗位責(zé)任制，即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等C

雖然借助上述各類資料能全面了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式以及組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要求，但是這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而無

法全面深入地反映企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的實(shí)際情況，特別是不能反

映“非正式組織關(guān)系”，即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行過程中所出現(xiàn)的各種

特殊的情況和問題。例如，各個(gè)部門之間職責(zé)銜接的部分出現(xiàn)空當(dāng)即

“有事卻無人負(fù)責(zé)“，或者需要密切協(xié)作的工作事項(xiàng)出現(xiàn)“相互推

諉”，或者部門內(nèi)部各個(gè)崗位人員之間出現(xiàn)“扯皮”“摩擦”等一系

列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結(jié)合起來，

采用各種組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的方法，搜集有關(guān)組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)

的各種問題，特別是相關(guān)部門、相關(guān)人員所提出的各種涉及組織結(jié)構(gòu)

的具體意見和建議。

（二）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查方法

組織結(jié)構(gòu)調(diào)查一般可以采用四種具體的調(diào)查方法。

1、會(huì)議調(diào)查法。會(huì)議調(diào)查法是指調(diào)查單位或調(diào)查者邀請(qǐng)被調(diào)查單

位的相關(guān)人員（一般控制在10人之內(nèi)）在約定的時(shí)間，集中在某一地

點(diǎn)，以會(huì)議的方式展開調(diào)查的方法，如座談會(huì)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：

調(diào)查者可以直接傾聽被調(diào)查者的觀點(diǎn)；調(diào)研雙方有互動(dòng)的機(jī)會(huì)；與當(dāng)

面調(diào)查法相比，花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用較低，效率較高c這種方法的缺點(diǎn)

是：受時(shí)間和地點(diǎn)的限制；與會(huì)人員較多，被調(diào)查者不能充分發(fā)表自

己的見解；互動(dòng)過程中，被調(diào)查者易受他人影響。總之，會(huì)議調(diào)查法

的效果在很大程度上取決于會(huì)議組織者的組織能力、業(yè)務(wù)水平和工作

能力，因此，調(diào)查者會(huì)前要有充分準(zhǔn)備，擬好調(diào)查提綱，才能使會(huì)議

收到較好的效果。這種方法適用于對(duì)企業(yè)各個(gè)層級(jí)主管人員的調(diào)查。

2、問卷調(diào)查法。該方法的具體程序是：首先，調(diào)查者把事先設(shè)計(jì)

好的《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查問卷（表）》（以下簡(jiǎn)稱問卷）當(dāng)面交給被

調(diào)查者，并向其說明具體作答的方法和具體要求；其次，被調(diào)查者根

據(jù)要求自行填寫問卷；最后，調(diào)查者定期收回問卷c該方法調(diào)查的項(xiàng)

目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，收集的資料全，獲得的數(shù)據(jù)準(zhǔn),

投入的費(fèi)用低。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，該方法要提高組織結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果的

準(zhǔn)確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設(shè)計(jì)上下功夫，要精心設(shè)計(jì),

采用靈活多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結(jié)合。問卷的

初稿設(shè)計(jì)完成后，應(yīng)選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內(nèi)征

詢對(duì)調(diào)查問卷的修改意見，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)其經(jīng)過幾次修改和驗(yàn)

證之后，再正式投入使用。

3、日志調(diào)查法。日志調(diào)查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干

個(gè)固定的被調(diào)查單位（這些單位既包括業(yè)績考評(píng)優(yōu)秀的部門，也包括

業(yè)績考評(píng)較差的部門）委托專人負(fù)責(zé)，在實(shí)際工作中采用逐日逐項(xiàng)登

記的方法，記錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，然后由調(diào)查人員

負(fù)責(zé)定期進(jìn)行整理、匯總。該方法適用于被調(diào)查的單位比較固定、需

要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡(jiǎn)單明確或要求不

高、調(diào)查的時(shí)限也不太長等情況適用于解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行方面存

在的某一類問題而進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。

4、個(gè)別調(diào)查法。個(gè)別調(diào)查法也稱當(dāng)面詢問法、個(gè)別面談法，是指

調(diào)查者當(dāng)面向被調(diào)查者展開詢問的方法，了解他們的觀點(diǎn)，觀察他們

的反應(yīng)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是；機(jī)動(dòng)靈活，不受時(shí)間、地點(diǎn)的限制；調(diào)

查者可以請(qǐng)被調(diào)查者針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的各種問題直接發(fā)表自己

的意見，具體、深入地了解被調(diào)查者的真實(shí)看法，能夠采集到的資料

比較全面、可靠。這種方法的缺點(diǎn)是：耗時(shí)長，成本高；調(diào)查結(jié)果易

受調(diào)查者主觀因素的影響，對(duì)調(diào)查者的素質(zhì)要求較高；調(diào)查范圍較窄,

采集到的信息不具代表性。這種方法適用于采集內(nèi)客比較復(fù)雜、要求

比較細(xì)致的信息。為了揚(yáng)長避短，該方法適用于對(duì)企業(yè)中高層主管人

員的調(diào)查。

九、勞動(dòng)定額完成情況的分析

（一）利用分組法分析集體勞動(dòng)定額完成情況

利用上述方法計(jì)算企業(yè)、車間或班組的勞動(dòng)定額完成程度指標(biāo)，

只能從全局上反映定額的執(zhí)行情況，不能說明到底有多少員工完成定

額、有多少員工接近或沒有完成定額。因此，利用分組法，按員工勞

動(dòng)定額完成程度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分組，可以觀察總體內(nèi)部的構(gòu)成，對(duì)勞動(dòng)定

額的執(zhí)行情況作出全面的詳細(xì)說明。

（二）分析勞動(dòng)條件不正常和工時(shí)利用不充分對(duì)勞動(dòng)定額的影響

1、已知某車間報(bào)告期內(nèi)工時(shí)消耗及產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計(jì)資料如下。通

過上述計(jì)算表明，從企業(yè)整體來考察，企業(yè)勞動(dòng)定額完成程度只達(dá)到

905%,如果將不必要的工時(shí)損失和占用的影響因素考慮在內(nèi)，企業(yè)勞

動(dòng)定額綜合的完成程度僅為79%,遠(yuǎn)沒有達(dá)到現(xiàn)行勞動(dòng)定額規(guī)定的要求。

而從企業(yè)員工的技術(shù)狀況和勞動(dòng)能力來看，員工勞動(dòng)定額完成程度為

115.4%,即員工實(shí)際工作1個(gè)小時(shí)，可完成1154個(gè)定額工時(shí)的任務(wù)。

在經(jīng)過上述計(jì)算分析以后，還應(yīng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織的狀

況，以及勞動(dòng)條件失常和工時(shí)利用不充分等原因進(jìn)行更深入的調(diào)查研

究，以便采取措施，加強(qiáng)人力資源管理，促進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

十、產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)的方法

企業(yè)在統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)指標(biāo)時(shí)，可以通過各種工時(shí)統(tǒng)計(jì)的原始

記錄取得有關(guān)數(shù)據(jù)，也可以采用抽樣調(diào)查的方法。

（一）以各種原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)

各種工時(shí)消耗原始記錄，按照記錄對(duì)象的不同可分為生產(chǎn)工人工

時(shí)記錄單（卡）和產(chǎn)品工時(shí)記錄單（卡）兩種。企業(yè)可根據(jù)這兩種原

始記錄，從不同的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)類型出發(fā)，分別采用以下四種方法

來匯總產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)。

按產(chǎn)品零件逐道工序匯總產(chǎn)品的實(shí)耗工時(shí)。以車間為單位，分產(chǎn)

品、工種，按零部件逐道工序統(tǒng)計(jì)匯總實(shí)耗工時(shí)，是一項(xiàng)十分繁雜的

工作。由車間統(tǒng)計(jì)員定期根據(jù)原始記錄（生產(chǎn)工時(shí)記錄單、工票等）

登記臺(tái)賬，制表上報(bào)廠部，廠部定額統(tǒng)計(jì)員再根據(jù)各車間上報(bào)的報(bào)表

（日?qǐng)?bào)、周報(bào)、旬報(bào)或月報(bào)）或工時(shí)統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，按產(chǎn)品分車間（或工

種）匯總。由于車間和廠部的統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬粗細(xì)程度有所不同，采用本方

法進(jìn)行匯總時(shí)，工作量較大。本方法主要適用于生產(chǎn)比較穩(wěn)定、產(chǎn)品

品種少、生產(chǎn)周期短的企業(yè)。

1、按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計(jì)匯總實(shí)耗工時(shí)。本方法是以一批投入生產(chǎn)

的產(chǎn)品為對(duì)象，統(tǒng)計(jì)其實(shí)耗工時(shí)數(shù)和完成定額工時(shí)數(shù)。使用本方法，

要求各車間按期、按產(chǎn)品批量（一般分工種匯總）分別向廠部報(bào)送實(shí)

耗工時(shí)和完成定額工時(shí)，廠部憑此登記臺(tái)賬。而車間在填報(bào)報(bào)表時(shí)是

憑原始記錄直接匯總的。采用本方法比上一種方法減少了一定的工作

量，但它主要適用于生產(chǎn)周期較短、投入批量不大的企業(yè)。

2、按照重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)零部件和主要工序統(tǒng)計(jì)匯總實(shí)耗工時(shí)。在

眾多的產(chǎn)品中選出重點(diǎn)產(chǎn)品，或從眾多的零部件、加工工序中選出重

點(diǎn)零部件、關(guān)鍵性工序，作為統(tǒng)計(jì)的對(duì)象，分別按照一定的順序匯總

實(shí)耗工時(shí)。這種方法適用于生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)知工藝加工過程比

較復(fù)雜的企業(yè)。

3、按照生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個(gè)人統(tǒng)計(jì)匯總實(shí)耗工時(shí)。各生產(chǎn)單位和

每個(gè)生產(chǎn)工人在同一時(shí)期內(nèi)，加工制作的產(chǎn)品是不同的。因此，也可

以按照生產(chǎn)單位如車間、工段、作業(yè)組班或生產(chǎn)者個(gè)人，分別統(tǒng)計(jì)出

每月或季度的實(shí)耗工時(shí)，然后根據(jù)原始記錄如生產(chǎn)工時(shí)記錄單等，按

產(chǎn)品歸類分組，最后得到產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)的資料。

（二）以現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定為基礎(chǔ)的產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)

以原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)，往往受到填寫者人為因

素的影響，存在一定的登記性誤差，使統(tǒng)計(jì)資料的準(zhǔn)確性得不到切實(shí)

的保證，特別是對(duì)于生產(chǎn)工人實(shí)際操作情況，以及冬種時(shí)間的支配、

利用的合理性缺乏全面了解。為了確切掌握生產(chǎn)工人工作時(shí)間的支配

情況，使制定和修訂的新定額達(dá)到先進(jìn)合理的要求，還必須采用以下

幾種方法，對(duì)生產(chǎn)工人加工產(chǎn)品的實(shí)耗工時(shí)，以及整個(gè)工作班、工作

時(shí)間消耗進(jìn)行直接觀察。

1、工作日寫實(shí)。對(duì)生產(chǎn)工人整個(gè)工作日中工好利用情況進(jìn)行觀測(cè),

可以掌握以下幾類時(shí)間及其在工作日中的比重。

(1)實(shí)際用于作業(yè)以及完成作業(yè)所必需工時(shí)消耗，如作業(yè)時(shí)間、

組織與技術(shù)性寬放時(shí)間、休息與生理需要寬放時(shí)間、準(zhǔn)備與結(jié)束時(shí)間

等。

(2)不必要的工時(shí)損失和占用，如停工時(shí)間、非生產(chǎn)工作時(shí)間等。

2、測(cè)時(shí)。以工序?yàn)閷?duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)，可以進(jìn)一步掌握生產(chǎn)工人

在加工產(chǎn)品中作業(yè)時(shí)間等的消耗情況，分析和研究各個(gè)工序工時(shí)消耗

的構(gòu)成，為統(tǒng)計(jì)匯總產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

3、瞬間觀察法。根據(jù)統(tǒng)計(jì)抽樣的原理，通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)操作者或機(jī)器

設(shè)備進(jìn)行隨機(jī)的瞬間觀測(cè)，調(diào)查各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)事項(xiàng)的發(fā)生次數(shù)及發(fā)生

率，可以對(duì)產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)推斷，并能保證其具有一定的信度

和效果。

以上三種方法，就其性質(zhì)來看，都屬于非全面調(diào)查。如工作日寫

實(shí)雖是對(duì)整個(gè)工作日工時(shí)涓耗進(jìn)行調(diào)查，但它并不是每天都在進(jìn)行的。

總之，通過上述介紹，可以看出企業(yè)統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品實(shí)耗工時(shí)指標(biāo)時(shí)，

一般應(yīng)以原始記錄、工時(shí)統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬和廠內(nèi)報(bào)表為基礎(chǔ)，即通過經(jīng)常性

調(diào)查取得有關(guān)數(shù)據(jù)。同時(shí)，為了保證質(zhì)量，提高統(tǒng)計(jì)資料的準(zhǔn)確程度,

企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注意通過非全面調(diào)查（如工作日寫實(shí)、測(cè)時(shí)和瞬間觀察法

等）在工作現(xiàn)場(chǎng)直接進(jìn)行觀測(cè)，以取得第一手資料，彌補(bǔ)日常統(tǒng)計(jì)中

的不足。

十一、確立績效評(píng)審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義

績效考評(píng)階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系

統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益。為此，除了

需要對(duì)績效考評(píng)過程中上述可能出現(xiàn)的各種考評(píng)誤差給予高度重視，

以確?？冃Э荚u(píng)準(zhǔn)確性的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)的公正公平性，帶有

偏見、缺乏公正公平性的考評(píng)可能滋生員工中不良的思想情緒，不但

損害組織和各級(jí)主管人員的管理活動(dòng)，還會(huì)對(duì)以后的績效管理活動(dòng)產(chǎn)

生嚴(yán)重的干擾和破壞。為了保證考評(píng)的公正公平性，企業(yè)人力資源部

門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障子系統(tǒng)。

1、企業(yè)員工績效評(píng)審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：監(jiān)督各個(gè)

部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效組織員工的績效考評(píng)工作；針對(duì)績效考評(píng)中存在的

主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策；對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要

復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果的公平公正性；對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果

進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。

為了保障該子系統(tǒng)的運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)由人力資源部門牽頭，建立一

個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展

活動(dòng)（如每個(gè)月開展一次活動(dòng)）承擔(dān)起監(jiān)督評(píng)審考評(píng)結(jié)果的工作任務(wù)。

2、企業(yè)員工績效申訴子系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評(píng)者提供一個(gè)

發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功

能是：允許員工對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的

事件發(fā)表意見和看法；給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事,

在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取；減少矛盾和沖突，防患

于未然，將不利的影響減少到最低限度。

為了保障該子系統(tǒng)的運(yùn)行，企業(yè)人力資源部門應(yīng)建立一個(gè)工作小

組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。有些企業(yè)設(shè)立了勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解小

組，本項(xiàng)工作職責(zé)也可由其承擔(dān)。一般來說，在績效考評(píng)的面談中，

考評(píng)者應(yīng)當(dāng)允許下屬就考評(píng)結(jié)果發(fā)表意見，盡可能地達(dá)成共識(shí)，如果

對(duì)某項(xiàng)結(jié)果爭(zhēng)持不下，可以記錄在考評(píng)回饋的表格上，保存在個(gè)人檔

案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求

更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工的申訴，并給予解決。有時(shí)也可以針對(duì)沒

有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會(huì)議，

傾聽員工的申訴，尋求解決的對(duì)策

從某種角度而言，績效管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，盡管

其基本思想要求是績效考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)現(xiàn)科學(xué)與公平，但受考

評(píng)指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)主體以及考評(píng)程序等多種因素的影響，績效

考評(píng)難以做到絕對(duì)的客觀、公正和公平。另外，在具體考評(píng)實(shí)施的過

程中，也難免會(huì)因?yàn)槭韬?、理解偏誤等多方面的影響，出現(xiàn)各種各樣

的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響，盡可能地提高績效考

評(píng)的準(zhǔn)確性和公平公正性，就必須給員工一定的話語權(quán)，對(duì)考評(píng)中不

準(zhǔn)確或存在爭(zhēng)議的地方提出異議，這就要求在績效考評(píng)體系中引入績

效申訴制度?？冃暝V是績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，可以糾正績效考

評(píng)過程中的偏差，提高員工對(duì)績效管理體系的接受向認(rèn)同程度，增強(qiáng)

員工的工作滿意感，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。因此，員

工績效評(píng)審與申訴子系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理準(zhǔn)確性和公正公平性的

重要保障。

十二、績效考評(píng)周期及其影響因素

（一）績效考評(píng)周期

績效考評(píng)是一項(xiàng)周期性的工作，因此對(duì)于考評(píng)周期的界定至關(guān)重

要。要想合理界定績效考評(píng)周期，就必須厘清績效考評(píng)的概念，將績

效考評(píng)周期與績效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。

1、績效考評(píng)周期與績效管理周期。在實(shí)際操作過程中，績效考評(píng)

周期與績效管理周期是經(jīng)常容易被混淆的兩個(gè)概念，如果不能有效區(qū)

分，就會(huì)影響績效考評(píng)的合理性?？冃Э荚u(píng)周期是用于界定“多長時(shí)

間評(píng)價(jià)一次”的問題，針對(duì)不同的指標(biāo)和管理特點(diǎn)會(huì)有不同的考評(píng)周

期。例如，有些指標(biāo)可能需要每月評(píng)價(jià)一次，而有些指標(biāo)則需要每年

評(píng)價(jià)一次，因此績效考評(píng)周期不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)具體的實(shí)際情

況合理設(shè)置。而績效管理周期則是指從績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效考

評(píng)一直到績效結(jié)果的應(yīng)用與反饋這一系列過程的時(shí)間匯總，是一個(gè)相

對(duì)比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時(shí)限。

2、績效考評(píng)周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績效考評(píng)周期混淆的概

念還有數(shù)據(jù)收集頻率，它是指多長時(shí)間收集一次數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的最

終目的是用于績效考評(píng)。同考評(píng)周期一樣，不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集頻率

也不盡相同，有的指標(biāo)數(shù)據(jù)需要每天收集，有的數(shù)據(jù)則一年收集一次

即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評(píng)周期。通常一次或多次收集

的數(shù)據(jù)會(huì)用作一次考評(píng)的計(jì)量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考

評(píng)周期。區(qū)分這兩個(gè)概念的意義在于，在實(shí)施績效考評(píng)時(shí)，不應(yīng)該一

直到考評(píng)環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù)，而應(yīng)根據(jù)指標(biāo)特點(diǎn)等因素，實(shí)時(shí)對(duì)相關(guān)

數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，這樣才能確保績效考評(píng)結(jié)果的客觀準(zhǔn)確。

（二）績效考評(píng)周期的影響因素

一般來說，績效考評(píng)周期與績效指標(biāo)、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職

位職能類型、績效管理實(shí)施的時(shí)間等因素有關(guān)，因此在績效考評(píng)周期

決策時(shí)需要重點(diǎn)考慮這些內(nèi)容。

1、績效指標(biāo)與考評(píng)周期?？冃е笜?biāo)形態(tài)和內(nèi)容各異，在考評(píng)時(shí)不

能概而論，而要根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際特點(diǎn)合理確定，每種類別指標(biāo)的考評(píng)

周期也不盡相同。有的指標(biāo)需要實(shí)時(shí)監(jiān)控，有的指標(biāo)則要經(jīng)過很長時(shí)

間才能顯現(xiàn)結(jié)果，因此績效指標(biāo)是影響考評(píng)周期設(shè)置的重要變量。

2、企業(yè)所在行業(yè)與考評(píng)周期?？冃Э荚u(píng)周期與企業(yè)所處行業(yè)也有

一定的關(guān)系，不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)以及

員工績效的周期性，因此考評(píng)周期必然受企業(yè)績效周期的影響，應(yīng)該

與企業(yè)績效周期相符。

3、職位層級(jí)與考評(píng)周期。中高層管理者更多是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的把控,

對(duì)中高層管理者的考評(píng)旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并使其承擔(dān)起實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任。其考評(píng)過程實(shí)際上

就是對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營與管理的狀況進(jìn)行全面、系統(tǒng)考評(píng)的過程，而這

些戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃都不是短期內(nèi)就會(huì)取得成果的。因此，管理人

員的考評(píng)周期必然要適當(dāng)放長。而基層人員的工作往往是程序化和周

期性的，因此其績效考評(píng)周期要更短。

4、職位類型與考評(píng)周期。對(duì)于不同的職位，其工作的內(nèi)容是不同

的因此績效考評(píng)周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績效比較容

易考評(píng)考評(píng)周期相對(duì)要短一些，如生產(chǎn)類崗位Q另外，考評(píng)周期與各

類職位的工作周期、服務(wù)周期、產(chǎn)品周期和研發(fā)周期也具有一定的關(guān)

聯(lián)性，需要在設(shè)置時(shí)統(tǒng)籌考慮。

5、績效管理實(shí)施的時(shí)間與考評(píng)周期?？冃Ч芾淼膶?shí)施要經(jīng)歷由初

始的摸索期到后來的成熟期幾個(gè)階段，績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴

而就的，需要經(jīng)過幾個(gè)績效周期的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷從前面績效周期的

管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。因此，剛開始實(shí)施績效管理時(shí)，考評(píng)周

期不能過長。因?yàn)槿绻冃е芷谶^長，績效管理系統(tǒng)中的問題需要很

長時(shí)間才能暴露出來，就會(huì)影響績效管理系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性。隨

著績效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn)，實(shí)施績效管理的經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，績效

考評(píng)周期可以適當(dāng)延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標(biāo)的

不同確定考評(píng)周期。

十三、基于不同維度的績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)

根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)

和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別，在實(shí)際設(shè)計(jì)過程

中需要對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)把握。

(一)工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)

根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)

鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；

是對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理

者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級(jí)制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目

標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計(jì)分卡。

(1)目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中提

出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)

只有通過分解變成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才

有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個(gè)人的工作。這種方法

并沒有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，強(qiáng)調(diào)指

標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級(jí)共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)

體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。

(2)標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理(Benchmarking)又稱基準(zhǔn)管理，起源

于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美

國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管

理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與

本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評(píng)指標(biāo)體系的過程。通過

標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行

必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)Q

(3)KPI,KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformancelndicator)它

不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起

源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而

言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將

其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后

多個(gè)維度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。從

其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系

選擇和確立的基礎(chǔ)。

(4)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本

思想是通過一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層

面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目

標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

因此，發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、

管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。

上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來

比較簡(jiǎn)單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)，

但對(duì)于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企

業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評(píng)和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓

住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，

最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計(jì)

分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，通過

四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系.

達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解知操作上都比較復(fù)

雜，對(duì)管理環(huán)境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對(duì)

的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢(shì)。

2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工

作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說

明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相

關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門及其崗位的要求。如果崗位

職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入

KPI的范圍。

工作說明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作

任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的

資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。

由于工作說明書所說明的對(duì)象不同，可以具體分為崗位工作說明

書（即以崗位為對(duì)象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以

某一部門或單位為對(duì)象編寫的工作說明書）。

例如，根據(jù)某機(jī)場(chǎng)客服部接待室主任的《崗位說明書》中“崗位

職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、

外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等，

對(duì)應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧

度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等

具體指標(biāo)。

十四、績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要求

在指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)過程中，需要按照考評(píng)規(guī)律的原則，遵守指標(biāo)

設(shè)計(jì)的總體要求，以反映考評(píng)活動(dòng)的科學(xué)性。

（一）框架性要求

績效考評(píng)項(xiàng)目和指標(biāo)若是單一的，則無法有效反映指標(biāo)之間的有

機(jī)聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實(shí)際的

重要指標(biāo)構(gòu)建組織評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以

從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個(gè)方面設(shè)計(jì)績效考評(píng)指標(biāo)體

系總體框架，然后在每個(gè)內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。

（二）關(guān)鍵性要求

企業(yè)的績效指標(biāo)是在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，

但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會(huì)分解出很多的績效

指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會(huì)因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。

這樣，管理者就不能對(duì)這些企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施具有決定意義，就會(huì)使企

業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)咯、流程和價(jià)值鏈

分析，確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。

（三）完整性要求

在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)要能夠完整地反映考評(píng)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的

各個(gè)方面，從多個(gè)角度對(duì)考評(píng)對(duì)象的績效進(jìn)行考評(píng)，全面衡量員工績

效，如果績效指標(biāo)過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效

考評(píng)偏差，影響考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括兩個(gè)方面：一是指績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映

考評(píng)對(duì)象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對(duì)高管人員的考評(píng)，但卻不

能放入一般員工的考評(píng)體系；二是指績效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的

行為，如果指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，就會(huì)導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。

（五）可操作性要求

績效指標(biāo)必須是可操作的，如果指標(biāo)設(shè)計(jì)完成后，無法收集到準(zhǔn)

確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實(shí)地反映組織管理的現(xiàn)狀，就

難以進(jìn)行有效績效評(píng)價(jià)與分析。因此，指標(biāo)應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)

來源，確保能夠被有效評(píng)估。此外，在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實(shí)性的基

礎(chǔ)上，盡可能地了解每個(gè)指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度，義口有的指標(biāo)有多種

口徑，就需要選擇比較接近實(shí)際的含義。

十五、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目投資人

XXX（集團(tuán)）有限公司

（二）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XX,占地面積約56.00畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。

（五）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資22863.32萬元，其中：建設(shè)投資18703.77

萬元，占項(xiàng)目總投資的81.8K；建設(shè)期利息394.61萬元，占項(xiàng)目總投

資的1.73%；流動(dòng)資金3764.94萬元,占項(xiàng)目總投資的16.47%。

（六）資金籌措

項(xiàng)目總投資22863.32萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有

限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）14810.04萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額8053.28萬

（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

1s項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：46300.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）；36339.65萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：7294.98萬元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）；24.03%o

5、全部投資回收期（Pt）：5.60年（含建設(shè)期24個(gè)月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：15595.57萬元（產(chǎn)值）。

（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積mJ37333.00約56.00畝

1.1總建筑面積m163867.32容積率1.71

1.2基底面積m122026.47建筑系數(shù)59.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝323.19

2總投資萬元22863.32

2.1建設(shè)投資萬元18703.77

2.1.1工程費(fèi)用萬元16326.10

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1851.48

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元526.19

2.2建設(shè)期利息萬元394.61

2.3流動(dòng)資金萬元3764.94

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