酒店人力資源管理實務(wù) 課件 模塊七 績效管理新版

酒店人力資源開發(fā)與管理模塊七

績效管理任務(wù)

1制定績效計劃任務(wù)

2制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)

3績效面談目錄任務(wù)一

制定績效計劃績效考核指標(biāo)的定義本質(zhì)績效評估指標(biāo)是用于衡量被考核者的工作業(yè)績、工作態(tài)度與工作能力的定量化或定性化的標(biāo)準(zhǔn)以此來確定被考核者的工作完成程度與質(zhì)量Core核心績效評價

Reflects體現(xiàn)績效考核指標(biāo)含義CR模塊七

績效管理績效指標(biāo)為酒店員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作約束酒店員工日常行為、管理規(guī)范、工作重點和目標(biāo)凝聚一切可利用的力量來實現(xiàn)和完成績效目標(biāo)提供酒店員工之間、部門之間、企業(yè)與外部之間的競爭的目標(biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)績效評估指標(biāo)的作用導(dǎo)向作用約束作用凝聚作用競爭作用模塊七

績效管理績效評估指標(biāo)設(shè)置原則科學(xué)性原則員工參與評估設(shè)計，利于指標(biāo)貼合實際、明確績效要求、增強(qiáng)歸屬感。5個原則可實現(xiàn)性原則可操作性原則1.指標(biāo)全面且簡化，便于考核雙方理解；2.結(jié)合定量為主，定性為輔的評估指標(biāo)?？冃е笜?biāo)應(yīng)尊重規(guī)律，準(zhǔn)確系統(tǒng)反映崗位工作性質(zhì)和工作要求。評估指標(biāo)須合理，被考核者經(jīng)努力可實現(xiàn)公平公正原則績效評估需公平公正，同崗位評估標(biāo)準(zhǔn)、評估時間一致，以發(fā)揮評估作用酒店員工參與原則

評估指標(biāo)選擇是績效評估中最重要的環(huán)節(jié)，傳達(dá)了酒店對員工以及部門的工作業(yè)績的期望。設(shè)置時需綜合考慮員工工作內(nèi)容、企業(yè)文化、戰(zhàn)略及可行性和完成性，遵循以下原則：模塊七

績效管理績效評估指標(biāo)設(shè)計酒店績效評估內(nèi)容

為了使酒店績效評估更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對酒店崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為“工作業(yè)績”考評、“工作能力”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。模塊七

績效管理提出定義關(guān)注點優(yōu)缺點關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯提出，通用汽車公司曾運(yùn)用這種方法獲得成功關(guān)鍵事件法由管理人員或者員工記錄下被考核者在工作中表現(xiàn)最好或最糟的關(guān)鍵事件，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評估的一種方法關(guān)鍵事件應(yīng)具有崗位代表性，一般性事件不用記錄優(yōu)點：針對性比較強(qiáng)，為績效考核提供了事實證據(jù)；缺點：關(guān)鍵事件記錄比較費(fèi)時費(fèi)力，一般不作為單獨的考核工具關(guān)鍵事件法模塊七

績效管理?

關(guān)鍵事件分析法重點在于識別崗位關(guān)鍵事件?

對調(diào)查人員要求高，需深入了解行業(yè)和技術(shù)?

識別偏差將嚴(yán)重影響調(diào)查結(jié)果?

該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件

?該事件發(fā)生的直接間接原因?

關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景

?員工關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)?

關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果

?員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力?

信息資料作出分類?歸納總結(jié)該崗位主要特征、具體控制要求、員工工作表現(xiàn)識別崗位關(guān)鍵事件記錄信息資料分類總結(jié)歸納運(yùn)用關(guān)鍵事件法的步驟關(guān)鍵事件法模塊七

績效管理關(guān)鍵事件記錄表配對比較法模塊七

績效管理列表格配對比較標(biāo)明優(yōu)劣計算總分

配對比較法（PainedComparisonMethod，PCM）也被稱為兩兩比較法或相對比較法。是將被考核者按照每個考核要素與其他被考核者進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)比較結(jié)果進(jìn)行排序。進(jìn)行比較的時候，表現(xiàn)更好的得1分，另一個記0分，得分多的人，名次更高。運(yùn)用配對比較法的步驟標(biāo)明需被評價的雇員姓名及工作要素如右圖依據(jù)某一類要素配對比較用加減（好差）區(qū)分雇員表現(xiàn)累加每位雇員得到“好”的次數(shù)配比比較表強(qiáng)制分布法基于正態(tài)分布原理，遵循“中間大、兩頭小”分布規(guī)律操作簡單，區(qū)別顯著獎懲與等級掛鉤，能激勵員工Step2Step3Step4確定各評定等級獎金分配點數(shù)，點數(shù)差別需具激勵效果Step1員工間相互進(jìn)行百分制評分去掉若干最高最低分后，計算員工平均分計算部門員工業(yè)績考核平均分強(qiáng)制分布法概念運(yùn)用強(qiáng)制分布法的步驟基于結(jié)果，而非任務(wù)等級類別少可能導(dǎo)致績效相近者被列入不同等級存在“輪流坐莊”應(yīng)付

考核現(xiàn)象，影響考核效果模塊七

績效管理強(qiáng)制分布法圖示模塊七

績效管理強(qiáng)制分布法提出定義關(guān)注點分類關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，KPI）是基于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托的“二八”理論，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展特點、市場狀況進(jìn)行分析后，確定宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，然后層層分解成可量化、可評估的關(guān)鍵性指標(biāo)，使員工的績效與飯店發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起KPI將員工績效與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系根據(jù)實施的主體不同，分為個人績效指標(biāo)、部門績效指標(biāo)、組織績效指標(biāo)模塊七

績效管理關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法SMARTAttainable可實現(xiàn)的評價指標(biāo)不能過高或者過低，在付出努力的情況下是可實現(xiàn)的Specific具體的評價指標(biāo)不能籠統(tǒng)，要選擇特定的、具體的工作指標(biāo)Relevant相關(guān)性的評價指標(biāo)要與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)在一起，與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合Measurable可衡量的績效指標(biāo)最好是量化的，可進(jìn)行比較評定Time-bound有時限的績效指標(biāo)需規(guī)定完成時限模塊七

績效管理原則關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI考核方法的優(yōu)點KPI考核方法的缺點KPI選擇過程中，需要全員參與，員工實現(xiàn)個人績效的同時，也實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)與員工雙贏局面KPI是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，更有利的推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行KPI量化了企業(yè)重要經(jīng)營活動，能讓被考核者和考核者清楚認(rèn)識到職位的工作內(nèi)容和關(guān)鍵績效要求考核指標(biāo)有時過于機(jī)械化，欠缺人性化考慮KPI多為定量化指標(biāo)，不是所有崗位都能適用，如職能管理部門，很多關(guān)鍵績效不能量化處理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是從上至下進(jìn)行分解的，被考核者只關(guān)注本部門的業(yè)績完成情況，所以KPI考核方式不利于部門協(xié)作建立評價指標(biāo)體系01審核關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立評價指標(biāo)0203運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法的步驟模塊七

績效管理關(guān)鍵績效指標(biāo)法模塊七

績效管理什么是平衡計分卡

平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出并將其用于戰(zhàn)略管理之中，其核心理念是解決戰(zhàn)略實施與績效評價之間的問題。

平衡記分卡系統(tǒng)有效地改變傳統(tǒng)財務(wù)會計只關(guān)注過去的事項的模式，更多地將前瞻性的因素納入考慮之中。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有近80%的企業(yè)使用平衡記分卡進(jìn)行績效考核。四個維度績效考核部門目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長關(guān)鍵績效指標(biāo)法平衡計分卡框架圖模塊七

績效管理目標(biāo)管理法確定企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)各部門之間分配主要目標(biāo)部門主管與上級一起確定本部門的目標(biāo)部門成員與部門管理者共同商定自己的目標(biāo)計劃實施定期檢查目標(biāo)實現(xiàn)情況，并進(jìn)行反饋目標(biāo)管理法的步驟MBO1954年，管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理與實踐》中提出了目標(biāo)管理法（ManagementbyObjectives，MBO），德魯克指出企業(yè)如果沒有總目標(biāo)和分目標(biāo)指導(dǎo)生產(chǎn)與管理活動，將會導(dǎo)致資源內(nèi)耗和浪費(fèi)。目標(biāo)管理法就是企業(yè)管理者與員工共同參與工作目標(biāo)制定，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。模塊七

績效管理優(yōu)點

Objectives人性化的考核方式，員工與管理層共同協(xié)商確定考核目標(biāo)，有助于改進(jìn)關(guān)系；對考核目標(biāo)完成的數(shù)量、時間等進(jìn)行量化，績效易于考評；對考核目標(biāo)完成的數(shù)量、時間等進(jìn)行了量化，績效易于考評。將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解的過程難度很大，分解的目標(biāo)只有短期性，靈活性欠缺考核員工時過于關(guān)注工作結(jié)果，忽略了飯店員工的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)方式等缺點KeyResults模塊七

績效管理目標(biāo)管理法360度績效考核法模塊七

績效管理運(yùn)用360度績效考核法的步驟12435對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)培訓(xùn)實施360度評估反饋企業(yè)管理部門針對反饋問題制定相應(yīng)措施組建360度績效反饋隊伍統(tǒng)計并報告結(jié)果360度績效考核法示意圖360度績效考核法，又叫做360度反饋系統(tǒng)、360度全方位考核法，是指從與被考核者有工作關(guān)系的多方主體那里獲取被考核者的信息，對被考核者進(jìn)行全方位的評估，并通過反饋程序?qū)⒃u估結(jié)果反饋給被考核者的過程。與被考核者有工作關(guān)系的多方主體包括被考核者的上級、下屬、同事、客戶以及被考核者本人。關(guān)鍵績效指標(biāo)法模塊七

績效管理360度績效考核法的優(yōu)點有助于員工的溝通與交流，促進(jìn)員工之間相互了解，提高團(tuán)隊的凝聚力評估主體來自各個層面的，人數(shù)較多，避免了單一考核者的個人偏見，評價結(jié)果更加公正、公平被考核者可以獲得各個層面人員對自己的評價，有助于被考核者全面了解自己的優(yōu)缺點，提升自己的各項技能涉及人員多、占用時間多，既增加費(fèi)用成本，又影響考核效率由于評估人員之間存在利益沖突或者評估人員之間立場不同，對于被考核者的評價可能會出現(xiàn)相互沖突的評價，影響考核結(jié)果360度績效考核法的缺點績效溝通與輔導(dǎo)的定義模塊七

績效管理

績效輔導(dǎo)的定義01績效輔導(dǎo)是指在績效考核的實施過程中，考核者與被考核者討論其工作的進(jìn)展情況、遇到的困難、被考核者取得的成績以及工作中存在的問題，并基于一定的指導(dǎo)與幫助。

績效溝通與輔導(dǎo)的分類02

績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)：

1.績效計劃溝通2.績效指導(dǎo)溝通3.績效考評溝通4.績效改進(jìn)溝通

通過以上四個環(huán)節(jié)持續(xù)的績效溝通，對于達(dá)成績效目標(biāo)、過程指導(dǎo)以及績效改進(jìn)都具有重要意義，也是績效管理能夠有效落地和執(zhí)行的有力保障。績效溝通的方法模塊七

績效管理

正式

溝通非正式溝通根據(jù)酒店現(xiàn)有規(guī)章制度，事先計劃和安排好并按一定規(guī)則進(jìn)行的溝通未經(jīng)計劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系，形式不拘一格，不受時間與空間的限制，隨時都可以進(jìn)行，容易拉近主管與員工之間的距離一對一正式面談

書面報告開放式辦公走動式溝通定期的會議溝通非正式會議績效溝通技巧模塊七

績效管理任務(wù)二制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效權(quán)重模塊七

績效管理什么是績效權(quán)重寫關(guān)鍵項，而非羅列用積極正向語言表述同時包括關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價兩部分。指標(biāo)體系內(nèi)容

權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個被評估者所在職位的性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，使考核相對科學(xué)合理。原則關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價根據(jù)可衡量性調(diào)整權(quán)重對公司戰(zhàn)略影響大的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高。受被評估者直接影響顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高。綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。同級別、同類型崗位間權(quán)重一致兼顧崗位獨特性，權(quán)重有浮動范圍分配依據(jù)績效權(quán)重Step2Step3確定關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重Step1確定各類關(guān)鍵績效指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重確定工作目標(biāo)完成效果評價中各項目標(biāo)的相對權(quán)重確定權(quán)重的步驟經(jīng)驗判定法倍數(shù)加權(quán)法確定權(quán)重的具體方法基于結(jié)果，而非任務(wù)對偶加權(quán)法層次分析法模塊七

績效管理績效權(quán)重模塊七

績效管理確定權(quán)重時應(yīng)注意的問題高層管理人員：對于一定層級以上的管理人員（如總經(jīng)理），其績效計劃中不設(shè)工作目標(biāo)完成效果評價，權(quán)重為零。綜合職能部門：如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等部門，通常需設(shè)立工作目標(biāo)完成效果評價。關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配統(tǒng)一權(quán)重：客戶滿意度、員工總數(shù)、部門管理費(fèi)用等典型、通用指標(biāo)，在各部門及單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）中權(quán)重確保一致性權(quán)重范圍：每項指標(biāo)的權(quán)重通常為5%～8%，以確保其對綜合績效有足夠但不過于主導(dǎo)的影響。權(quán)重差異：為體現(xiàn)指標(biāo)間的重要程度差異，指標(biāo)間權(quán)重差異最好保持在5%以上。關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定不同評價方法：工作目標(biāo)完成效果評價與關(guān)鍵績效目標(biāo)評價是兩種不同的方法。權(quán)重總和：各項工作目標(biāo)或目的的權(quán)重之和為100%。指標(biāo)數(shù)量：工作目標(biāo)完成效果評價通常僅包含3～5項指標(biāo)。權(quán)重差異：由于指標(biāo)數(shù)量較少，工作目標(biāo)完成效果評價的權(quán)重較容易拉開差距。工作目標(biāo)權(quán)重的確定績效權(quán)重模塊七

績效管理關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定不同層次人員關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議魚骨分析法問題識別

魚骨圖繪制集體討論原因分組原因確認(rèn)原因總結(jié)魚骨分析法的步驟魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進(jìn)技術(shù)分析。使用步驟如下：模塊七

績效管理解決方案目標(biāo)和上級關(guān)鍵成果“落地城市客戶滿意度達(dá)90%”關(guān)聯(lián)將問題寫在魚骨的頭部作為起點召集團(tuán)隊成員，共同探討可能導(dǎo)致問題的多種原因?qū)⑾嗨苹蛳嚓P(guān)的原因進(jìn)行歸類，并在魚骨上標(biāo)記通過團(tuán)隊討論，確定每個類別中最為合理的原因針對每個確定的原因，連續(xù)提出至少五個層次的“為什么，深入分析問題原因針對每個原因，列出至少20個可能的解決方案，以供篩選和實施績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)是指通過科學(xué)方法明確的組織業(yè)績和潛力，從而獲得的用于績效考核內(nèi)容、單位、標(biāo)準(zhǔn)，可以分為量化指標(biāo)及定性指標(biāo)兩類例如：如企業(yè)員工的績效指標(biāo)包括品德、工作績效、能力和態(tài)度。企業(yè)需要根據(jù)各個企業(yè)的特點和需要，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)也可稱考核標(biāo)準(zhǔn)，是指在各個績效指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平績效考核指標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)模塊七

績效管理核心價值地位整合作用作為績效管理工具，強(qiáng)調(diào)上下級間績效指標(biāo)的嚴(yán)肅承諾助力決策層聚焦公司核心價值的關(guān)鍵經(jīng)營決策確保公司戰(zhàn)略實施與年度目標(biāo)達(dá)成促進(jìn)公司內(nèi)部形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化是績效管理體系的首要關(guān)鍵步驟實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和手段建立科學(xué)合理的管理機(jī)制整合股東利益與員工個人利益模塊七

績效管理績效計劃什么是績效計劃模塊七

績效管理績效計劃制訂績效計劃四步驟12435明確績效指標(biāo)是什么明確關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么管理者和員工需做出的改變達(dá)成共識明確目標(biāo)是什么明確每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)的實施思路和步驟任務(wù)三績效面談績效面