會計實(shí)務(wù)：先進(jìn)企業(yè)的預(yù)算控制模式

先進(jìn)企業(yè)的預(yù)算控制模式預(yù)算控制是在預(yù)算完成、實(shí)際業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生的前提下進(jìn)行的?？刂频淖钣行侄问悄芗皶r地在事前或事中隨時介入實(shí)際管理中，而非等到事后。預(yù)算控制分為短期和中期，短期最低以月為單位進(jìn)行預(yù)算控制，而中期是以季度為單位對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行分析和比較，對日后工作有指導(dǎo)意義。

1、月度控制

1)事中控制

很多企業(yè)會利用各類系統(tǒng)如ERP、SAP系統(tǒng)等進(jìn)行實(shí)時預(yù)算進(jìn)度管理。ERP系統(tǒng)中蘊(yùn)含了許多預(yù)算管理理念，在預(yù)算導(dǎo)入系統(tǒng)后，如果實(shí)施較好就可以在年初將主要事項(xiàng)如采購、庫存、費(fèi)用支出科目等與預(yù)算掛鉤。一般而言，當(dāng)企業(yè)設(shè)有ERP系統(tǒng)且該ERP系統(tǒng)具有此功能時，一般較為提倡使用此項(xiàng)功能。除ERP以外還有很多工具，例如早期的物流資源管理系統(tǒng)，還未達(dá)到ERP層面但可以通過其他系統(tǒng)如審批用的OA系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)預(yù)算的模塊來實(shí)現(xiàn)相關(guān)控制。

管理者一般會盡量進(jìn)行實(shí)時預(yù)算進(jìn)度管理（ERP/OA)。例如某一部門想使用一筆費(fèi)用時會在系統(tǒng)中進(jìn)行申請，比較理想的系統(tǒng)是在申請時可以看到案子申請前該部門在這段時間內(nèi)或當(dāng)月該項(xiàng)目項(xiàng)下可使用的額度、已用金額，做到實(shí)時提醒。例如一筆單子花費(fèi)為50萬元，在單子貼入系統(tǒng)后50萬元就處于被占用的狀態(tài)，但最后是否使用要通過公司內(nèi)部審核供應(yīng)商內(nèi)部審核和財務(wù)進(jìn)行處理后才能真正變成被使用的狀態(tài)。預(yù)算管理表面上是財務(wù)部門的工作，但實(shí)際上很多工作也需要其他部門的配合，例如預(yù)算編制、預(yù)算管理，最終預(yù)算控制的實(shí)質(zhì)是去控制部門相關(guān)的支出行為并及時監(jiān)控他們銷售收款等行為。

最好能做到實(shí)時和單筆，目前很多系統(tǒng)能進(jìn)行報告推送，除了月度報告，還能有以周為單位以郵件的方式對本月預(yù)算金額、使用進(jìn)度、可用額度等進(jìn)行提醒；另外還有一些特別時點(diǎn)提醒的功能，例如本月可使用預(yù)算達(dá)到75%時系統(tǒng)會自動發(fā)送郵件給相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行提醒，甚至在預(yù)算時間未滿但預(yù)算已經(jīng)用完時，即達(dá)到100%紅線時會通過郵件進(jìn)行提醒。

如果有一些費(fèi)用支出是以年度為單位的，顯然超出了當(dāng)月的預(yù)算，那么需要做到一旦發(fā)生此類支出，此后月份的當(dāng)月預(yù)算數(shù)自動調(diào)低。例如某公司全年差旅預(yù)算1200萬（即每月預(yù)算為100萬元），1月份采購某差旅平臺的年度打包服務(wù)，存入預(yù)存款300萬元，那么該公司2到12月份的每月差旅預(yù)算就不能是100萬元，而應(yīng)是(1200-300)/11=81.8萬元。對于此類單筆支出超過單月預(yù)算額度的情況，可統(tǒng)一要求提交至財務(wù)經(jīng)理備案，這樣即使系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)自動調(diào)整功能，財務(wù)部也可以手工調(diào)整。

鉑略認(rèn)為對于監(jiān)控過程中出現(xiàn)的費(fèi)用超標(biāo)，或者雖未超標(biāo)但由于收入未達(dá)成/效果未達(dá)成等原因需要控制使用的，財務(wù)要和分部門每個月開會，對于費(fèi)用預(yù)算超標(biāo)的情況下讓部門自己提出整改措施。

2)事后控制

事后控制非常重要，主要通過各形式制作報表，報表分為外部需要的基本的財務(wù)報表和內(nèi)部管理需要的如分業(yè)務(wù)部門、分利潤中心的利潤表、、成本中心的費(fèi)用表，還會根據(jù)內(nèi)部管理要求編制很多每個部門按科目劃分的表，例如按大項(xiàng)目劃分、有些重點(diǎn)科目會劃分到人（具體到某員工的出差），這并無明確標(biāo)準(zhǔn)而是根據(jù)公司行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)部管理重心在財務(wù)報表上針對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行傾斜和強(qiáng)化。有些財務(wù)每次按部就班地制出大而全的實(shí)際與預(yù)算管理比較表，如利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、費(fèi)用表，但這是否與公司管理的要點(diǎn)一致呢？例如公司特別關(guān)注利潤表環(huán)節(jié)則完全有必要在利潤表中關(guān)注的細(xì)節(jié)上進(jìn)行強(qiáng)化，需要分產(chǎn)品情況、收款情況等。這些都是根據(jù)財務(wù)人員對于公司業(yè)務(wù)的理解以及公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點(diǎn)不斷地進(jìn)行變更。一般這個工作會在4月初得出結(jié)論，在得出各項(xiàng)實(shí)際統(tǒng)計后根據(jù)各形式編制月度預(yù)算和實(shí)際比較報告。

報告編制后以何種方式向公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行傳達(dá)也至關(guān)重要。最基本的方式是讓領(lǐng)導(dǎo)在系統(tǒng)中自行查看，財務(wù)有責(zé)任去引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注需要重視的問題。最好每月一次通過郵件的形式將比較結(jié)果發(fā)送給相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，至少應(yīng)該去提醒他們系統(tǒng)中已經(jīng)可以查看這些結(jié)果，并提醒他們哪些內(nèi)容是需要查看的，這需要財務(wù)通過標(biāo)識（畫圈、加粗等）讓領(lǐng)導(dǎo)看到希望他們看到的問題，并以語言性的描述總結(jié)部門情況以及在哪些科目上有超支狀況，即使是顯而易見的問題也要總結(jié)出來，總結(jié)不超過三點(diǎn)。在發(fā)送給相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人后需要解釋回復(fù)，最好附上進(jìn)一步的整改建議如下個月通過減少某一項(xiàng)支出達(dá)到全年整體預(yù)算。一定要將任務(wù)傳遞到真正能控制費(fèi)用使用的人之手，而非控制在財務(wù)手上。當(dāng)郵件不能起到效果時也可每月通過公司例會的形式，無需針對預(yù)算、財務(wù)等情況單獨(dú)召開例會，而是將該內(nèi)容并入各部門業(yè)務(wù)報告的會議即可，在例會上就某一個部門的某一費(fèi)用出現(xiàn)的問題做出報告更能督促相關(guān)部門在會后進(jìn)行改進(jìn)。

2、季度-基于滾動預(yù)測的預(yù)算控制

僅僅按月進(jìn)行預(yù)算控制是不夠的，還需要以較長的時間單位如季度做進(jìn)一步的工作，比較典型的是通過季度滾動預(yù)測來進(jìn)一步地達(dá)到預(yù)算控制的目的。

滾動預(yù)測：

該目標(biāo)公司預(yù)算體系是每三年編制中期計劃，一般企業(yè)會在上年年末編制當(dāng)年的計劃，于上年年末或當(dāng)年年初進(jìn)行公布，一是公布上年實(shí)際數(shù)，二是公布下一年的目標(biāo)和計劃，通常計劃在一年中不會更改。除了每個月企業(yè)要求各部門針對預(yù)算差異進(jìn)行解釋并不斷地矯正偏差之外，企業(yè)還要在季度末進(jìn)行大幅度的修整工作，這需要通過引入季度的實(shí)際報告和滾動預(yù)測的制度。在每個季度末，例如1~3月份的季度通常會在4月初得出第一季度的實(shí)際數(shù)，同時根據(jù)第一季度的實(shí)際數(shù)去編制后幾個月的最新預(yù)測。此項(xiàng)工作有很多好處，例如第一季度的預(yù)算完成情況不好，可以通過后三個月，或后九個月多完成一些銷售或少花費(fèi)用等將第一季度未完成的指標(biāo)分解到后面去完成。根據(jù)這個思路來調(diào)整預(yù)測，將預(yù)測變成預(yù)算管理的工具。

另一種情況是當(dāng)初預(yù)算編制明顯不符合實(shí)際情況、出現(xiàn)大幅偏差。一是編制得過于樂觀，實(shí)際無法達(dá)到；二是編制得過于保守，可能第一季度預(yù)算完成水平達(dá)到150%，但是整年按照保守的預(yù)算計劃進(jìn)行可能會導(dǎo)致員工不需要非常努力就拿到獎金，此時可以通過滾動預(yù)測將最新情況的估計進(jìn)行微調(diào)。通過滾動預(yù)測，一年有三次機(jī)會可以進(jìn)行調(diào)整。有兩種說法，一是每次以滾動預(yù)測代替計劃作為業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)方針；二是計劃一年不會更改，滾動預(yù)測作為第二指標(biāo)，比較時相對復(fù)雜但可幫助維持員工的積極性。同時如果前提條件（如匯率、市場規(guī)模）發(fā)生重大變化，在滾動預(yù)測中也可以及時提示和修正。

3、收入未達(dá)標(biāo)時如何進(jìn)行支出預(yù)算管控

財務(wù)常常會問，當(dāng)收入沒有按預(yù)算實(shí)現(xiàn)時，各部門相對固定的預(yù)算如何管控？即各部門預(yù)算總額沒有超過預(yù)算，但因收入沒有達(dá)到預(yù)算導(dǎo)致費(fèi)用占比及利潤都未達(dá)到預(yù)算水平，如何降低各部門的費(fèi)用？

鉑略認(rèn)為最不推薦的做法就是要求所有費(fèi)用統(tǒng)一下降20%，這在實(shí)際中是無法實(shí)現(xiàn)的，不僅達(dá)不到目標(biāo)還會引起各部門的強(qiáng)力反彈。應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部將費(fèi)用按照可壓縮性進(jìn)行劃分，分為絕對不可壓縮，相對可壓縮，容易壓縮幾種類型。絕對不可壓縮的典型是國家法規(guī)規(guī)定的項(xiàng)目和已簽訂合同的項(xiàng)目，例如固定資產(chǎn)的殘值和折舊方法，一經(jīng)確定就不得改變，如果去修改那么財務(wù)無疑要冒執(zhí)業(yè)風(fēng)險，又例如已經(jīng)簽訂的3年房租合同，不可能去修改金額了。相對可壓縮的例如固定資產(chǎn)的驗(yàn)收時間，在實(shí)在完不成任務(wù)的情況下可以控制使用。容易壓縮的例如差旅費(fèi)用，此前鉑略財務(wù)培訓(xùn)曾分享過六種差旅費(fèi)用管控的思路供借鑒。而財務(wù)一旦劃分出三種可壓縮的費(fèi)用，就不需要再親自規(guī)定每一種費(fèi)用的具體壓縮方法了，而是應(yīng)當(dāng)通過老板將指標(biāo)下達(dá)給業(yè)務(wù)部門，由他們?nèi)?nèi)部調(diào)節(jié)，如果財務(wù)親自動手很容易招致業(yè)務(wù)部門的反感，給未來工作造成困擾。另外而對于項(xiàng)目費(fèi)用，例如促銷活動的預(yù)算，他的使用應(yīng)當(dāng)是有前提的，分批次的，促銷必須達(dá)到事前計劃的效果，才能開始下一批次的活動，而不是只要批準(zhǔn)就可以使用全部的費(fèi)用。

4、突擊消費(fèi)管控

業(yè)務(wù)部門可能會認(rèn)為預(yù)算就是可使用的額度，是自己應(yīng)得的部分，例如在月底無其他事務(wù)卻仍有10%的可用預(yù)算時可能會進(jìn)行突擊消費(fèi)，如部門聚餐等。突擊消費(fèi)有跡可循，可以觀察各部門在某月份月底前5天的單子是否特別集中、金額較大，要和具體的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談。且，由于會計是以權(quán)責(zé)發(fā)生制，而部門是以報銷時間為準(zhǔn)的，認(rèn)為掌握報銷時間是很容易操縱預(yù)算的模式，因此對于發(fā)票開具時間和提交到財務(wù)部的時間應(yīng)有約束，例如當(dāng)月和次月等，如多次強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門仍違規(guī)操作的，需要利用老板進(jìn)行威懾