餐飲開店全流程實戰(zhàn)指南

餐飲開店全流程實戰(zhàn)指南從零開始做餐飲目錄TOC\h\h第一章準(zhǔn)備：謀定而后動，方能立于不敗之地\h第二章定位：為你的餐廳挖掘“護(hù)城河”\h第三章選址：位置，位置，還是位置\h第四章裝修：營造最美用餐體驗\h第五章菜單：一切美好的開始\h第六章營銷：讓顧客知道你，愛上你\h第七章人力：人是餐廳永恒的主語\h第八章品控：最高的競爭壁壘當(dāng)屬菜品本身\h第九章數(shù)據(jù)：未來的競爭，都是數(shù)據(jù)競爭第一章

準(zhǔn)備：

謀定而后動，方能立于不敗之地餐廳雖小，麻煩事兒卻不少。餐飲創(chuàng)業(yè)者前期的籌備工作可謂千頭萬緒：從對餐飲大環(huán)境的正確認(rèn)識到對自身情況的準(zhǔn)確分析，從心理準(zhǔn)備到資金籌備，以及創(chuàng)業(yè)計劃的制訂……林林總總，事項繁多。稍有不慎，就有可能對餐廳日后的運營產(chǎn)生不良影響。認(rèn)識餐飲大環(huán)境：在紅海中尋找藍(lán)海任何小生意的開始，都離不開對其所處大環(huán)境的整體分析。開餐廳，首先要對中國餐飲行業(yè)大環(huán)境有一個較為準(zhǔn)確的認(rèn)識。根據(jù)新華網(wǎng)和中國飯店協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的《中國餐飲年度報告》，2018年全國餐飲收入為42716億元，同比增長9.5%（見圖1–1）。圖1–12007—2018年餐飲行業(yè)的增長變化情況通過以上數(shù)據(jù)，無疑能讓人感受到中國餐飲行業(yè)的朝氣蓬勃、如沐春風(fēng)，回彈的增長率證明中國餐飲行業(yè)的錦繡前程。盡管如此，請不要忘記餐飲是一個死亡率極高的行業(yè)。在北京，伴隨兩家新餐廳開張的是一家老餐廳關(guān)門。在上海，這個數(shù)字是1比1。到了成都，則是在一家新餐廳開張的同時，兩家老餐廳宣布歇業(yè)……或許我們可以得出這樣一個結(jié)論：餐飲行業(yè)是飽和度極高的行業(yè)，存在巨大的競爭壓力。在通常情況下，沒有競爭的行業(yè)，往往是巨頭壟斷的行業(yè)，比如搜索引擎行業(yè)，這些行業(yè)非常穩(wěn)定，幾乎沒有什么競爭，其面對的問題就是如何拓展業(yè)務(wù)。與這些高度集中的行業(yè)不同的是，餐飲業(yè)是一個高度分散的行業(yè)。對于餐飲業(yè)的消費者而言，他們需要的并不是每天都吃一樣的東西，任何人都不會拒絕嘗試一種新品。消費者口味的喜新不厭舊，導(dǎo)致餐飲業(yè)中小商家盛行。百勝中國官方公布的2018年全年營業(yè)收入為84.2億美元，作為中國規(guī)模靠前的餐飲集團(tuán)，百勝中國在中國餐飲市場上的份額不到0.2%。另外兩家比較有代表性的餐飲企業(yè)是海底撈和西貝莜面村。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，海底撈2018年的營業(yè)收入近170億元，西貝則為56億元左右。相較42716億元的市場總量而言，這兩家企業(yè)占中國餐飲市場的份額也只能用千分之幾來形容。而反觀其他行業(yè)的巨頭，比如百度、阿里巴巴，它們在各自行業(yè)的占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過餐飲業(yè)巨頭。這些數(shù)據(jù)也從側(cè)面反映了中國餐飲行業(yè)競爭之激烈：42716億元的餐飲市場，近千萬個餐飲商家同臺競技，其慘烈程度可想而知。然而，正是這樣一個已經(jīng)非常飽和的行業(yè)，卻依然不乏大批創(chuàng)業(yè)者趨之若鶩。那么，餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)機會到底在哪里？新創(chuàng)餐廳又該如何在激烈的市場競爭中脫穎而出呢？在當(dāng)今極度供大于求的時代中，需求端的話語權(quán)得到了最大程度的放大。對于產(chǎn)品生產(chǎn)者而言，要考慮的不僅僅是生產(chǎn)什么，而應(yīng)將重點放在“升級”方面。也就是說，一定要提供比原來相關(guān)產(chǎn)品或品類更好的東西，在慘烈的紅海競爭中找到新的藍(lán)海。真正意義上的藍(lán)海市場，只存在兩種可能。一種是其他人尚未發(fā)現(xiàn)的市場，卻被你發(fā)現(xiàn)了。這種情況的概率大約是六十億分之一，一旦找到這樣的市場，你就會成為餐飲界的福特或者喬布斯。另一種是之前進(jìn)入這個市場的人都已經(jīng)死了，唯有你成功地活了下來，而且活得很滋潤。顯然，這種情況出現(xiàn)的概率也是微乎其微。那么，紅海中的藍(lán)海市場又應(yīng)如何解釋呢？作為一種常見的早點，賣雞蛋灌餅的早點攤在中國各地都有，且?guī)缀跛械男偠记宦桑盒⊥栖?、夫妻檔，衛(wèi)生都不是很好，城管一來就跑。所謂紅海中的藍(lán)海市場，就是比其他人做得更好。雖然賣的還是雞蛋灌餅，但是因為注入了創(chuàng)新性思維，使得一些人賣的雞蛋灌餅和其他早點攤不在一個維度上競爭。西貝莜面村就是非常典型的例子。莜面只是陜北很普通的一種吃食，在當(dāng)?shù)?，一份莜面僅需幾元錢。就是這樣一份簡單的吃食，西貝將其賣到了每份十幾元錢。背后的邏輯是西貝莜面村在莜面中注入了品牌、食品安全、供應(yīng)鏈、獨特的制作方法以及創(chuàng)新式營銷方案等多種新元素，成功創(chuàng)造了全新的藍(lán)海市場。西貝莜面村如此，太二酸菜魚、巴奴火鍋、喜茶、瑞幸咖啡等一大批創(chuàng)業(yè)餐飲品牌亦如是。顯然，千軍萬馬過獨木橋?qū)τ谝恍┬氯腴T的餐飲創(chuàng)業(yè)者而言過于殘酷，產(chǎn)品升級才是創(chuàng)業(yè)者在面對消費升級時的最佳選擇。顧客并不在乎在某家餐廳多吃一頓或少吃一頓，他們重視的是每一頓飯的品質(zhì)如何。很多餐飲創(chuàng)業(yè)者都曾有過這樣的想法：“我從老家拿來某一種吃的，然后到一線城市賣就會火?！憋@然事情不會如此簡單。今天的餐飲競爭，不僅僅是品類的競爭，更在于你構(gòu)建的經(jīng)營模式。只有構(gòu)建了相對完善的模式，不斷打造品牌影響力，進(jìn)而形成用戶認(rèn)知，才能在無邊無際的紅海中找到屬于自己的那片藍(lán)海。創(chuàng)業(yè)之前，請先認(rèn)清你自己有一句話曾在創(chuàng)業(yè)圈中廣泛傳播：“如果你有夢想，那么創(chuàng)業(yè)的痛苦就會少一點?！庇腥苏f“愿景”這個詞聽起來離早期創(chuàng)業(yè)者十分遙遠(yuǎn)，也有人說夢想更像給自己加油鼓勁的安慰劑，但創(chuàng)業(yè)這條路，越往后走越能體會，早期的夢想恰恰是能夠讓你堅持下去的動力。西貝莜面村的創(chuàng)始人賈國龍說：“我的一切工作都源于我的人生召喚——讓人們創(chuàng)造全新的可能性，創(chuàng)造一個原本無論如何都不會發(fā)生的未來?！睙o數(shù)餐飲創(chuàng)業(yè)者的實踐都證明了一個道理：從無到有經(jīng)營一個餐飲品牌，首先一定要有夢想，也就是所謂的初心。創(chuàng)業(yè)是一個漫長而艱辛的過程，越往后走，選擇越多，誘惑也就越多，這時候堅持初心就變得異常重要。因此，創(chuàng)業(yè)者在正式進(jìn)入餐飲圈摸爬滾打之前，請先問問自己開辦一家餐廳的目的到底是什么。人們在餐飲業(yè)中創(chuàng)業(yè)的目的有很多，可能是想賺錢，可能是想實現(xiàn)自己曾經(jīng)的夢，還可能僅僅是想放松一下，換個環(huán)境……無論你最初是抱著怎樣的心態(tài)決定進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的，都必須明白一個邏輯——“任何不掙錢的生意都是耍流氓”。任正非曾說過一句話：“我每天想得最多的東西不是把華為的生意做多大，而是三個字——活下去?！鄙娌攀且粋€創(chuàng)業(yè)者真正需要思考的點，這一點應(yīng)用到餐飲行業(yè)同樣適用。作為一個餐飲創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)上就是在“活”。如果能夠活得更好，就會走得更遠(yuǎn)。如果活得不好，就只能是誰疼誰知道。一家企業(yè)能夠為所在市場創(chuàng)造多少價值決定了企業(yè)到底能不能掙到錢。所以，在進(jìn)行餐飲創(chuàng)業(yè)之前首先要衡量自己的心態(tài)怎么樣、到底想做什么，這直接決定了到最后會產(chǎn)生什么樣的心態(tài)和邏輯。衡量完自己的心態(tài)，接下來就要思考自己到底有什么。沒有任何一個創(chuàng)業(yè)者是真正白手起家的，或多或少都擁有在相關(guān)領(lǐng)域的優(yōu)勢，包括金錢、人脈，甚至是思維。作為一個創(chuàng)業(yè)者，一定在某個層面高于自己的同行，才有可能成功。當(dāng)下餐飲業(yè)的競爭，不單純是靠力氣就能取勝的，一定是靠優(yōu)秀的模式和豐富的經(jīng)驗。所以，如果只是想開個店，通過自己的努力獲取一定的利益，餐飲店其實并不是最佳選擇。一個能夠持續(xù)創(chuàng)造價值的商業(yè)模式，必須建立在創(chuàng)始人具有一定能力的基礎(chǔ)之上，并不是找到一群人幫忙做就可以。如果創(chuàng)始人自己都做不好，怎么能帶領(lǐng)大家一起做好呢？所以，企業(yè)最早的冷啟動基本上就是靠一個人，也就是創(chuàng)始人，或者說就是正準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的你。因此，創(chuàng)業(yè)不能單純依靠情懷。在開店之前，一定要明確自己的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢在創(chuàng)業(yè)過程中能夠發(fā)揮多大的作用，然后努力讓這些優(yōu)勢的價值最大化。中國的企業(yè)，大多是老板文化，老板能夠做好往往代表這個企業(yè)已經(jīng)成功了一半。這也解釋了為什么投資人最看重的是人和模式。在這里給所有想涉足餐飲業(yè)的人幾點忠告。1.千萬不要一個人創(chuàng)業(yè)。沒有人能一個人做完所有的事情，特別是創(chuàng)業(yè)，一定是在各方力量的協(xié)助下，最終做得更強、更大。沒有分享心態(tài)，沒有人共同幫你承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)業(yè)成功的概率就太低了。2.千萬不要帶薪創(chuàng)業(yè)。任何創(chuàng)業(yè)者，如果不是全職，建議就不要做了。這就像學(xué)習(xí)游泳，在陸地上怎么都學(xué)不會，只有真正進(jìn)入水里，在水里求生的本能才會激發(fā)人更大的潛力。3.千萬不要人云亦云。創(chuàng)業(yè)者一定要對自己的模式有堅定的信念，不輕信任何人，堅信自己。這本書給大家的更多的是建議，大家要有自己的選擇和堅持。4.千萬不要有太高的預(yù)期?？梢杂袎粝?，但不要設(shè)得太高?，F(xiàn)實總是殘酷的，清醒地認(rèn)識現(xiàn)實，有助于制定更有效的策略和方法。5.千萬不要低估自己。人的潛力往往超出我們的想象，特別是創(chuàng)業(yè)者在面臨企業(yè)生死存亡的時候，更會激發(fā)出超乎預(yù)期的潛力，所以要相信自己可以做成很多事情。此外，相信自己的同時，要保持自己的學(xué)習(xí)能力，保證有足夠的精力和能力堅守夢想也很重要。心理準(zhǔn)備：三軍未動，預(yù)期先行餐飲行業(yè)又叫產(chǎn)業(yè)鏈行業(yè)，行業(yè)構(gòu)成極其復(fù)雜，餐廳定位、選址、裝修、菜單、營銷、人力、品控……創(chuàng)業(yè)者要參與每一個環(huán)節(jié)。即便只開一家店，這一系列的事情也足以讓人疲憊不堪。因此，選擇入局餐飲業(yè)，必須先問自己一個問題：“我準(zhǔn)備好了嗎？”理想豐滿，現(xiàn)實骨感，理想與現(xiàn)實之間往往有巨大的差異。在開始餐飲創(chuàng)業(yè)前，創(chuàng)業(yè)者至少要在心理層面做好以下四個預(yù)期。對成本控制的預(yù)期餐飲行業(yè)“四高一低”：稅費高、房租高、原材料成本高、人力成本高、利潤低（見圖1–2）?？梢哉f，餐飲是一個非常燒錢的行業(yè)。開一家餐飲店，僅房租和裝修就是一筆不小的成本投入。不會控制成本的餐飲品牌，最終必死無疑。圖1–2餐飲行業(yè)“四高一低”做生意雖強調(diào)“錢不是攢出來的，而是掙出來的”，但古語有言，不積跬步，無以至千里，不積小流，無以成江海。點滴的積累和點滴的成本節(jié)約，實際上能夠讓企業(yè)存活得更久。企業(yè)成功與否，最大的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是其存活時間的長短以及創(chuàng)造收益的持續(xù)性。源源不斷地贏利才是一個商業(yè)模式成熟的標(biāo)志，餐飲絕非一錘子買賣。對競爭對手的預(yù)期需要明確的是，你的競爭對手不一定是同品類的其他餐廳，還有可能是隔壁的餐飲店。在同一條街上，無論是賣漢堡和肉夾饃的，還是賣烤肉和面條的，不同的產(chǎn)品，不同的場景，都可能成為你潛在的競爭對手。當(dāng)然，不同的時間和空間，其面臨的競爭對手也可能會不一樣。從2017年開始，便利店越發(fā)成為餐飲企業(yè)強勁的競爭對手。在7–11便利店內(nèi)，70%左右的產(chǎn)品與吃有關(guān)，早餐、盒飯的種類越來越多。相較餐廳而言，便利店沒有翻臺率的說法，效率更高，使得周邊的快餐品牌受到了極大的沖擊。這只是能看到的競爭對手，事實上，餐飲行業(yè)內(nèi)還隱藏著一些看不見的競爭對手。比如線上外賣，這些對手雖然僅存在于線上，但正在不斷蠶食實體餐廳的整體利潤。此外，消費者本身也是餐飲業(yè)廣義上的“競爭對手”，需要餐廳對其進(jìn)行不斷觀察。通常情況下伴隨著飲食習(xí)慣、季節(jié)、消費時點等因素的變化，消費者的消費行為也會發(fā)生改變，餐廳的經(jīng)營策略自然需要隨之調(diào)整。對經(jīng)營環(huán)境和管理的預(yù)期餐飲業(yè)自身的復(fù)雜性使經(jīng)營餐廳面臨很多挑戰(zhàn)。比如管理，事實上很多傳統(tǒng)商業(yè)中常見的管理方法，在餐飲行業(yè)當(dāng)中并不適用。以人才管理為例，對于普通的上班族而言，同事可能都是相似專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，彼此的思維水平和學(xué)歷水平大致相當(dāng)，不會有明顯的差異。餐飲行業(yè)卻并非如此，餐飲行業(yè)的工作人員通常來自各個行業(yè)，受教育水平也有較大的差別，這對管理人員的耐心和管理能力是一種較大的考驗。又比如流程管理，當(dāng)小店生意日益紅火，開分店或者連鎖經(jīng)營就勢在必行，這就意味著餐廳需要相對嚴(yán)格的流程管控和標(biāo)準(zhǔn)化體系，從人治過渡為制度治理。此外，鑒于環(huán)境的特殊性，做餐飲還必須對經(jīng)營環(huán)境有相應(yīng)的預(yù)期。要知道，餐廳不可避免地需要與食品藥品監(jiān)督管理局、城管、消防等政府部門打交道。關(guān)于這一點，想要涉足餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者必須在心理上做好準(zhǔn)備。對生活準(zhǔn)備的預(yù)期餐飲不是一個安逸的行業(yè)，其工作的繁重程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他大多數(shù)行業(yè)。因此，在進(jìn)軍餐飲行業(yè)前，創(chuàng)業(yè)者必須做好犧牲個人大量生活時間的準(zhǔn)備，這絕非一個每天8小時的工作，而是意味著7×24，全年無休。以我的一個朋友為例，夫妻倆經(jīng)營兩家店，每天早上他們要第一個開門，每天晚上還要等最后一個顧客走，完全沒有周末。從食材的采購到制作，再到售賣給顧客……每一個細(xì)節(jié)都需要關(guān)注。工作之繁重，是常人難以想象的?？吹竭@里，也許很多人會打起退堂鼓。事實上，有很多朋友是因為這些日常瑣事而最終選擇放棄餐飲的。還是以我的這個朋友為例，雖然他們很辛苦，但從中找到了很多樂趣——很愛自己的小店，把自己的店面裝修得非常漂亮，把很多心愛的物件放在店里。曾經(jīng)有人問他們：“把這么好看的東西，甚至有些貴重的物件放在店里，你們不怕丟嗎？”他倆回答：“沒關(guān)系，丟就丟了，只要顧客喜歡就可以。這是我們喜歡的東西，也希望能夠讓顧客看到它們?！爆F(xiàn)在，夫妻倆經(jīng)營的小店，生意很不錯，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了絕大多數(shù)門店的平均生存狀態(tài)。因為熱愛，所以小店生意很不錯。因為熱愛，夫妻倆累并快樂著。餐飲創(chuàng)業(yè)就像一把雙刃劍，既然選擇了它，就要在享受它帶來的美好與快樂的同時，承受住它給予的困難與辛勞。選你所愛，愛你所選，這才是創(chuàng)業(yè)的真諦。資金準(zhǔn)備：手中有糧，心中不慌有錢走遍天下，沒錢寸步難行。餐飲無疑是一個需要大量前期資金投入的行業(yè)，如果經(jīng)營者在創(chuàng)業(yè)之初就做好相應(yīng)的資金準(zhǔn)備，那么會在后期可能遇到的各種變化面前游刃有余。如果倉促上陣，那么可能處處捉襟見肘，更有甚者會面臨資金鏈斷裂的危險，萬劫不復(fù)。算賬是餐廳經(jīng)營者的必備技能，“四高一低”是餐飲行業(yè)的普遍現(xiàn)狀，其中僅房租一項就給餐飲經(jīng)營者帶來了不小的壓力，中國烹飪協(xié)會2016年發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)的房租成本增幅最高可達(dá)50%。開餐廳的第一件事是選址，選址確定了就意味著要交房租。通常餐廳都是跟房東簽五年期合同，交一兩年的房租，并且要預(yù)留至少一年的房租。因為房子租下來后，通常需要兩三個月進(jìn)行裝修，這段時間，餐廳沒有任何收入。在通常情況下，餐飲行業(yè)的毛利率能到50%~60%就已相當(dāng)可觀了，凈利潤率大致在20%以下。一家餐廳在開業(yè)后沒有3~5個月的適應(yīng)時間很難變負(fù)為正、步入正軌（這還是在創(chuàng)業(yè)者已有相關(guān)經(jīng)驗并順利發(fā)展的情況下）。至于賺回本金，更非朝夕之功。如此算來，即使是一家經(jīng)營不錯的餐廳，也至少需要6~10個月的緩沖時間。沒有充分的資金準(zhǔn)備，餐廳很難維持正常的運轉(zhuǎn)。如果沒錢，該如何是好？自己沒錢，就只能借錢，很多創(chuàng)業(yè)者將目光投向了銀行和投資機構(gòu)。銀行貸款當(dāng)前適合餐飲企業(yè)的幾種銀行和類銀行金融機構(gòu)產(chǎn)品推薦如下。1.中小企業(yè)經(jīng)營貸。一般要求企業(yè)成立滿足一定年限，并要求提供房產(chǎn)等抵押物，授信一次發(fā)放，分期償還，最長可達(dá)3~5年，額度一般為抵押物市場價值的50%。這種貸款期限長，利率低，分期償還本息，要求有房產(chǎn)作為抵押物。2.POS貸。POS貸是銀行的一種信用類授信業(yè)務(wù)的簡稱。銀行主要依據(jù)小微企業(yè)POS機刷卡交易的流水，來測算其經(jīng)營規(guī)模，再根據(jù)交易流水給予小微企業(yè)貸款。POS貸偏重評估流水是否能覆蓋經(jīng)營成本和負(fù)債，測算評估月度可支配收入，可以不要抵押物，金額一般較小，從幾萬元到十幾萬元不等。3.消費貸。消費貸是一種個人消費貸，主要針對剛步入社會但在未來會有穩(wěn)定的收入且違約概率相對較小的年輕人，以及中低收入的穩(wěn)定職業(yè)從業(yè)人員。授信發(fā)放機構(gòu)也會根據(jù)企業(yè)主的情況發(fā)放一部分實際用于店面經(jīng)營的消費貸，一般最高授信金額為申請人工資的5倍，不超過20萬元。4.政策性貸款。部分國有控股的擔(dān)保公司會對某些特定行業(yè)的企業(yè)予以政策性擔(dān)保，該類擔(dān)保以文化類企業(yè)受益較多，偶爾也有針對餐飲行業(yè)的，每年會有一些扶持資金。5.融資租賃授信產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)購買具備二次變現(xiàn)能力的設(shè)備（如中央廚房設(shè)備等）時，可以在融資租賃公司申請融資或向銀行申請設(shè)備按揭類貸款。融資除了從銀行貸款，融資也是當(dāng)下很多餐飲創(chuàng)業(yè)者都會想到的事情。從2013—2014年過來的創(chuàng)業(yè)者往往都有這樣一個共識——“只要創(chuàng)業(yè)，沒有錢白手起家，去找融資就好。找不到融資的生意就不是好生意”。據(jù)統(tǒng)計，風(fēng)投注資餐飲行業(yè)的規(guī)模已達(dá)500億元以上。不知道如何與資本打交道的創(chuàng)業(yè)者，可能會錯過很多資本與消費者觀念引領(lǐng)的商機。受資本青睞的餐飲項目一般需要四個要素：明確的細(xì)分領(lǐng)域定位；具備復(fù)制能力且復(fù)制空間大；符合減少房租、去人工成本的輕運營趨勢，以及通過互聯(lián)網(wǎng)工具和技術(shù)增加收入的新贏利模式；創(chuàng)始人自身的基因。具體而言，資本之所以看好餐飲行業(yè)，無非基于以下兩個層面的商業(yè)價值衡量。1.盈利可穩(wěn)定預(yù)期，規(guī)?？煽焖購?fù)制。餐飲業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、連鎖化運作，意味著現(xiàn)金流和快速復(fù)制擴張。資本是逐利的，成為實體經(jīng)營巨頭后的那一套成熟的套現(xiàn)模式是最能吸引資本的東西，這就是“相對穩(wěn)定的價值預(yù)期”。當(dāng)快餐和傳統(tǒng)中餐的連鎖化、規(guī)?；庥隼Ь持畷r，未來憑借特色小吃和單品中餐的創(chuàng)新品牌也許會從傳統(tǒng)正餐的邊緣地帶崛起，借助商場店這一標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；男聦嶓w渠道全面開花，可能涌現(xiàn)出一批新餐飲巨頭。例如九毛九、俏鳳凰、遇見小面、西少爺?shù)冗@類以單品或地方小吃為核心開發(fā)的餐飲品牌，都取得了不錯的成績。餃子類如喜家德、東方餃子王、船歌魚水餃以及小恒水餃都是圍繞核心單品打造不同定位、提供多元需求的典型案例。2.價值高速增長，改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展。近幾年，資本在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域砸出了“外賣”這個相對普及的消費體驗，走進(jìn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)大趨勢，餐飲行業(yè)深陷其中。產(chǎn)品電商化、服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化將在快餐、夜宵、熟食、甜品等標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；潭容^高的品類發(fā)生商業(yè)模式的創(chuàng)新，而餐飲服務(wù)前后端任何可以結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)提升效率、改變體驗或優(yōu)化流程的領(lǐng)域，都會有資本加速流入、深度參與的可能性，像拼豆夜宵、小蹄大作等餐企都是這一趨勢下的新產(chǎn)物。總而言之，資本喜歡可以快速復(fù)制的餐飲品牌，喜歡更有效率的企業(yè)，喜歡追逐增值機會更多的創(chuàng)新項目。因此，資本注定喜歡所謂的互聯(lián)網(wǎng)餐飲項目，最好是平臺型的、可以改變現(xiàn)有餐飲模式和格局的企業(yè)；資本注定喜歡安心開店的餐飲企業(yè)，即使現(xiàn)在是單店模式，也要在未來有快速擴張的可能性。這注定會讓傳統(tǒng)餐飲人不舒服，但請相信，資本是世界上決策最正確的群體之一，“錢是世界上最聰明的東西”。資本追逐的大趨勢，僅從商業(yè)和利益最大化的角度而言，一定有其道理。但餐飲人更需清楚的是，資本不是萬能的，餐飲行業(yè)不僅僅是連鎖業(yè)，也不僅僅是屬于“互聯(lián)網(wǎng)+”最緊密、最出風(fēng)頭的互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，而是各有各的道、各有各的地盤的商業(yè)。真正影響餐飲行業(yè)發(fā)展方向的，不是明面上的資本之手，而是隱形的消費者之手。餐飲行業(yè)的經(jīng)營一定會回歸到餐飲行業(yè)的本質(zhì)，單純靠資本不斷崛起炒概念的餐飲品牌，注定無法長久。在有了充足的資金準(zhǔn)備后，如何花錢也有較多講究。特別是創(chuàng)業(yè)前期，一定要做好成本預(yù)算，千萬不要大手大腳地花錢。很多餐飲創(chuàng)業(yè)者，早期什么都想準(zhǔn)備完備，甚至不惜拖延開業(yè)時間準(zhǔn)備一些后期根本用不上的東西，浪費了大量的資金。對于資金，應(yīng)該聚焦它的使用效率。人類發(fā)展史上任何一次工業(yè)革命，實際上都是以提高社會資源利用效率為核心的，餐飲業(yè)也不例外。提高資本利用效率是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的一個能力，別人用100萬元能干十件事，而你只能用100萬元干一件事，顯然你就輸了。創(chuàng)業(yè)計劃書：餐飲創(chuàng)業(yè)者的開店指南在充分了解了餐飲市場的大環(huán)境和自身情況，并做好了心理和資金上的準(zhǔn)備之后，就可以將開店納入日程了。在正式采取行動之前，制訂一份行之有效的創(chuàng)業(yè)計劃書是非常必要的。需要明確的是，創(chuàng)業(yè)計劃書并不僅僅是一份簡單的書面計劃（見表1–1），更是創(chuàng)業(yè)者的一個切實行動綱領(lǐng)?？梢哉f，這是餐飲創(chuàng)業(yè)成功的基礎(chǔ)和起點。在通常情況下，創(chuàng)業(yè)計劃做得越詳細(xì)、越周密，成功打造一家餐廳的可能性就越大。表1–1某專業(yè)機構(gòu)為某創(chuàng)業(yè)者編撰的《餐飲式酒吧創(chuàng)業(yè)計劃書》對于創(chuàng)業(yè)計劃書的制訂，要明確以下幾點。首先，要明確做餐飲的初心，也就是搞清楚為什么要開店，這將是支持創(chuàng)業(yè)者走下去的最大動力。其次，要做好產(chǎn)品定位，也就是考慮好到底要做什么，并且確定產(chǎn)品本身存在的門檻，以了解未來可能面臨的困難。再次，要了解自己的優(yōu)勢，這代表著未來構(gòu)建商業(yè)壁壘的主要方向。最后，還要確定好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。了解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的每個人，熟悉他們的能力，以確定到底誰能夠在創(chuàng)業(yè)的道路上起到重要的助推作用。總而言之，在一份完整的創(chuàng)業(yè)計劃書中，以下三個詞極為關(guān)鍵。1.市場。市場空間不同，意味著獲客難度不同。簡單來說，市場決定了餐廳規(guī)模的大小，決定了品牌能夠做多大以及未來的天花板在哪里。就好比賣米飯和賣魚翅，顯然，與正在不斷受到擠壓的魚翅市場相比，米飯的市場空間要大得多。2.模式。模式?jīng)Q定了品牌成長的速度。好的模式能夠高效率地配置資源和資金，最終使整個項目順利實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3.團(tuán)隊。團(tuán)隊是餐飲創(chuàng)業(yè)的核心要素，直接決定了開店的成敗。任何餐廳的經(jīng)營者都不要試圖一個人完成所有事情：一方面術(shù)業(yè)有專攻，能把菜做好并不意味著服務(wù)就能讓顧客滿意；另一方面，時間和精力有限，一個好漢三個幫，一個好餐廳一定是有很多人和你一起努力，這就是團(tuán)隊的重要性。明確了餐飲創(chuàng)業(yè)中的幾個關(guān)鍵點，接下來，就要按照以下步驟制訂具體的創(chuàng)業(yè)計劃。1.確定階段目標(biāo)。首先，目標(biāo)的選取一定要切合實際，比如餐廳開業(yè)一周后能夠有回頭客，而不是在十年之后能夠超過麥當(dāng)勞這種毫無意義的目標(biāo)。其次，要有階段性目標(biāo)，如果無法預(yù)計一年之內(nèi)應(yīng)如何做，那么至少要設(shè)定半年乃至一個季度的目標(biāo)，以及每個月、每周的具體目標(biāo)，日積月累，循序漸進(jìn)。2.制訂資金使用規(guī)劃。資金的使用是一個亙古不變的難題，應(yīng)謹(jǐn)慎地使用每一筆資金，建立嚴(yán)格的資金監(jiān)管制度。對于那些擁有其他股東的餐廳，一定要給予股東充分的尊重，定期（一個月或者一個季度）向股東進(jìn)行匯報?？傊Y金必須在嚴(yán)格的管控之下使用，有一套嚴(yán)格的監(jiān)控流程。3.做好風(fēng)險預(yù)估。風(fēng)險分為可預(yù)知的和不可預(yù)知的兩種，餐廳在不同的發(fā)展階段會遇到不同的經(jīng)營風(fēng)險。不可預(yù)知的風(fēng)險難以回避，可預(yù)知的風(fēng)險則應(yīng)在創(chuàng)業(yè)初期充分考慮，并盡可能地找到規(guī)避方法。所謂把風(fēng)險降到最低就是讓風(fēng)險可控，只要風(fēng)險在可控制的范圍內(nèi)，餐廳經(jīng)營就沒有問題。通常情況下，當(dāng)風(fēng)險變得不可控時，就說明餐廳問題已經(jīng)積重難返了。創(chuàng)業(yè)計劃書就是餐飲創(chuàng)業(yè)者的開店指南，制訂過程是一個相對復(fù)雜的工作，需要創(chuàng)業(yè)者對整個餐飲行業(yè)和市場進(jìn)行充分的研究、分析。同時，制訂創(chuàng)業(yè)計劃書的過程也是創(chuàng)業(yè)者全面梳理、重新審視餐廳未來發(fā)展戰(zhàn)略的過程，其重要性不言而喻。案例遇見小面：創(chuàng)業(yè)者的1萬小時定律從簡陋的街邊小吃店到現(xiàn)在已經(jīng)擁有十幾家門店的連鎖品牌，遇見小面用自身經(jīng)歷書寫了餐飲業(yè)的一個傳奇：創(chuàng)辦不足3年，成功融資4筆，一舉成為資本的寵兒。對大多數(shù)餐飲人來說，遇見小面何其幸運，但幸運背后蘊含著的卻是創(chuàng)始人宋奇不為人知的艱辛與抉擇。探尋重慶小面的全新藍(lán)海如何選擇一個容易賺錢的品類？這大概是所有餐飲新手最煩惱的一件事。商業(yè)模式越好的品類，競爭者越多，這一點毋庸置疑。創(chuàng)業(yè)者在選擇品類時，盡量不要選擇西餐和中式正餐，一則沒優(yōu)勢，二則很多品牌已經(jīng)發(fā)展得較為成熟，你不是它們的對手。宋奇當(dāng)時之所以選擇小面這個品類，原因大致有三個：一是尋求品類的差異化，在飲食清淡的廣州地區(qū)做麻辣味型的重慶小面，容易讓人印象深刻；二是小面的制作工藝簡單，可標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，適合做連鎖品牌；三是當(dāng)時小面的品類還有很多市場空間沒被開發(fā)。對品類做進(jìn)一步細(xì)分是餐飲市場未來的發(fā)展趨勢。比如現(xiàn)在做重慶小面，未來進(jìn)一步細(xì)分后，就是做豌雜面、肥腸面等，越來越細(xì)分。產(chǎn)品足夠簡單，才能做到極致，更有利于優(yōu)化餐廳的成本結(jié)構(gòu)。“創(chuàng)業(yè)初期盡量選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不太復(fù)雜的，比如那些大眾化的、市場上還未有強勢品牌的特色小吃品類，將是特別大的價值洼地。”宋奇這樣建議。創(chuàng)業(yè)前要想明白的事回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程，宋奇萬分感慨：“餐飲創(chuàng)業(yè)就是一條不歸路，只能硬著頭皮堅持往前走?！痹趧?chuàng)辦遇見小面之前，宋奇做了以下三個方面的準(zhǔn)備工作。確定創(chuàng)業(yè)的目的要像麥當(dāng)勞、肯德基一樣做跨國連鎖？還是只想開個店體驗創(chuàng)業(yè)的感覺？或者開店賺錢、提高生活質(zhì)量？目的不同，品牌的打法完全不同。宋奇的團(tuán)隊就是抱著破釜沉舟的覺悟創(chuàng)立了遇見小面。創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者要面對從做飯到經(jīng)營管理的每個瑣事和困難，這些都是繞不過去的。創(chuàng)始人最好是一個樂天派，相信明天會更好，才能在無數(shù)次跌倒后再爬起來，不斷循環(huán)往復(fù)，無限接近成功。事實上，在遇見小面之前，宋奇的團(tuán)隊曾經(jīng)有過兩次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，其中的餃子館生意剛經(jīng)營三個月，就面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險，如果苦撐下去，很可能連員工工資都無法保證。迫于生活的壓力，宋奇不得不開始尋求新的創(chuàng)業(yè)方向。2014年，“孟非的小面”火遍大江南北，宋奇認(rèn)為重慶小面這個品類很有前景，打算以此為切入點，進(jìn)行再創(chuàng)業(yè)。為了保證小面擁有絕對正宗的味道，宋奇專門去重慶學(xué)習(xí)了小面的技術(shù)，回到廣州后親自下廚，切菜、炒料、煮面……一切都親力親為。重慶小面門店的籌備期非常短，倉促得連門頭都沒來得及換，只拉了一條紅色的條幅?！半m然整個過程都在不斷地碰壁、摸索，回憶起來全是艱辛，但這是創(chuàng)業(yè)過程中不可或缺的磨煉，鑄就了不懼一切的強大內(nèi)心。創(chuàng)始團(tuán)隊也變得更加成熟了，熬過了1萬小時定律（加拿大作家格拉德威爾在《異類》一書中指出，1萬小時的錘煉是任何人從平凡變成世界級大師的必要條件）。遇見小面取得階段性成功也是一種必然?！彼纹婧軕c幸。做學(xué)習(xí)型全能人才宋奇多次強調(diào)：“作為一個創(chuàng)業(yè)者，一定要有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力，不像零售行業(yè)，只要做好產(chǎn)品就行，營運相對簡單。做餐飲意味著創(chuàng)業(yè)者要對從選址、品牌設(shè)計、員工招聘培訓(xùn)、運營到產(chǎn)品研發(fā)、中央廚房、物流配送等一系列的組織鏈條都有所了解，并且要有互聯(lián)網(wǎng)思維，具有品牌公關(guān)能力……最后，我們發(fā)現(xiàn)，一招鮮吃遍天的時代已經(jīng)過去。作為管理者，要扮演的角色五花八門，需要身具多種專業(yè)能力才能勝任?！敝?jǐn)慎選擇合伙人任何餐廳，都不可能依靠一個人的力量來完成所有事情，因此尋找合適的合伙人，搭建一個可靠的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就成了餐飲創(chuàng)業(yè)者非常重要的一項準(zhǔn)備工作。遇見小面的創(chuàng)始人團(tuán)隊有三人，恰好符合餐飲合伙人“三同”的特點，即同學(xué)、同事、同鄉(xiāng)。在早期創(chuàng)業(yè)時，受圈子范圍的限制，同學(xué)和同事是創(chuàng)業(yè)者最容易接觸的人群。如果彼此之間對人品擁有絕對的信任，且志同道合，就可以一起開創(chuàng)事業(yè)。在宋奇看來，尋求合伙人一起創(chuàng)業(yè)是有效整合資源的過程，在解決資金問題的同時，也能夠合理規(guī)避創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。因此初期合伙人的選擇，一定要謹(jǐn)慎，要建立在知根知底、互相信任、彼此忠誠的基礎(chǔ)上。到了品牌發(fā)展后期，再根據(jù)需要加入各種專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人作為合伙人。需要強調(diào)的是，除了較高的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)外，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，合伙人的打拼精神也非常重要。繞開經(jīng)營管理上的那些“坑”創(chuàng)業(yè)從來都是向死而生的，宋奇把創(chuàng)業(yè)的過程形容為“步步是坑，從一個坑里爬出來，掉進(jìn)另一個坑，再爬出來，循環(huán)往復(fù)”。創(chuàng)業(yè)初期，員工管理上的“坑”是很多餐飲老板普遍會遇到的問題，也是遇見小面開業(yè)初期面臨的一大難題，例如員工的食宿管理。由于特殊的工作性質(zhì)，包員工食宿似乎已經(jīng)成為餐飲行業(yè)內(nèi)默認(rèn)的一條規(guī)則，這就為遇見小面在員工管理問題上增加了很多困難：除了成本問題，宋奇還要處理員工之間的各種不滿和牢騷。直到一次員工宿舍起火事件，宋奇意識到員工管理上的弊端和疏漏是存在風(fēng)險的。雖然只是一次意外，但讓宋奇開始深刻反?。喝绻磥硪_20家店，意味著自己至少要租50個宿舍，宿舍的管理將是一個大問題。為了輕裝上陣、規(guī)避風(fēng)險，宋奇決定不再為員工租宿舍，而是將此項費用全部折算為員工補貼，通過發(fā)放補貼的形式杜絕這類事故再次發(fā)生。借力資本助推品牌發(fā)展遇見小面是餐飲界為數(shù)不多的能在品牌雛形期、以街邊小店的方式獲得天使投資的品牌。宋奇一再強調(diào)，是否引入資本跟創(chuàng)始人的目的息息相關(guān)，如果創(chuàng)始人抱有打造連鎖化品牌的目的，就有必要引入資本。資本的助力，讓遇見小面跳過前期的原始積累過程，通過大膽試錯，逐漸找到適合自己的商業(yè)模式。遇見小面用了整整一年的時間打造專業(yè)團(tuán)隊，進(jìn)行品牌勢能積累。當(dāng)一切條件具備的時候，宋奇開始策劃做品牌宣傳與推廣，提升品牌知名度。當(dāng)時，他們團(tuán)隊策劃的遇見小面創(chuàng)業(yè)視頻和文字在網(wǎng)絡(luò)上被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，最終吸引了資本的注意，宋奇說：“這兩輪融資讓遇見小面的整體發(fā)展提速了三年?！彪S著品牌勢能的積累，2016年底，遇見小面再次得到弘毅投資數(shù)千萬元的注資。對于遇見小面在融資上的成功，宋奇表示，要想吸引資本的目光，離不開正確的賽道和專業(yè)的賽手團(tuán)隊。宋奇建議，想引入資本的餐飲人可以選擇風(fēng)投喜歡的模式打造品牌，這樣能夠有效提高“命中率”。比如，你的產(chǎn)品很適合規(guī)?；?，是大眾剛需、高頻消費的，偏快餐、簡餐。宋奇坦言，餐飲創(chuàng)業(yè)從0到1的過程最為艱難。每個創(chuàng)業(yè)者都無法逃脫創(chuàng)業(yè)1萬小時定律，其間你可以不斷試錯、分析、進(jìn)步和總結(jié)。由于餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條太長，管理半徑太大，很難在短期內(nèi)實現(xiàn)快速擴張，通常都是要經(jīng)過幾年甚至十幾年的積累才有機會迎來爆發(fā)。遇見小面的階段性成功，算是新銳餐飲品牌中最為勵志的典范。因此，對于那些有餐飲創(chuàng)業(yè)想法但還不確定的餐飲人，希望遇見小面的經(jīng)驗?zāi)軌蚪o你一些啟發(fā)和信心。POS，即銷售終端?！幷咦⒌诙?/p>

定位：

為你的餐廳挖掘“護(hù)城河”一家餐廳的定位，往往有太多的決定因素——消費場景、產(chǎn)品、顧客、老板偏好和地域特征等都會形成不同的定位法則。但有一點可以肯定，精準(zhǔn)的定位為企業(yè)確定了競爭方向，是企業(yè)突圍的關(guān)鍵。因此，在餐廳策劃階段，創(chuàng)業(yè)者就要了解顧客的消費動機、選擇邏輯，以及自己與競爭對手之間的主觀、客觀情勢，以找準(zhǔn)競爭點。品類定位：占據(jù)消費者心智“定位理論之父”杰克·特勞特先生于1969年發(fā)表論文《定位：同質(zhì)化時代的競爭之道》，文章指出：“在大競爭時代，差異化和定位對于企業(yè)來講必不可少，只有依靠精準(zhǔn)的定位和差異化，企業(yè)才能在殘酷的市場競爭中脫穎而出?！贝撕?，定位理論及由其衍生的品牌戰(zhàn)略在全世界范圍內(nèi)掀起了實踐狂潮，在國內(nèi)的餐飲圈中同樣大行其道。初創(chuàng)餐廳首先需要定位的是品類，也就是你打算做哪方面的餐飲生意——火鍋還是外賣，正餐還是簡餐，米飯還是面條……品類細(xì)分背后的邏輯實際上是對用戶心智的抓取，用戶總是習(xí)慣通過一個自己熟悉的東西去定義一個不熟悉的東西。在通常情況下，一個初創(chuàng)餐飲品牌往往尚未被眾人認(rèn)知，但是米飯、包子、面條、牛肉、羊肉等都是公眾耳熟能詳?shù)钠奉?。餐廳可以通過對這些常見的品類進(jìn)行疊加的方式，比如“牛肉面”（牛肉+面條）、“牛肉包子”（牛肉+包子）、“羊肉燜飯”（羊肉+米飯）等，使其變成一個細(xì)分市場，然后引向品牌，最終使得品牌成為這一細(xì)分品類的代名詞。就像麥當(dāng)勞是漢堡的代名詞，肯德基是炸雞的代名詞，可口可樂是碳酸飲料的代名詞……換個角度理解，這也是企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域中占領(lǐng)市場的重要方式之一。比薩餐飲連鎖品牌樂凱撒創(chuàng)立于2009年。自創(chuàng)立以來，樂凱撒便一直專注于意式薄餅的研究——“對不起，我們只做比薩”，并堅持純手工拍制。憑借專注的力量，樂凱撒很快便在比薩業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟。此外，樂凱撒還首次創(chuàng)意性地將榴梿和比薩結(jié)合在一起，成功地讓消費者構(gòu)建起“樂凱撒=榴梿比薩”的消費者認(rèn)知，以此為“榴梿比薩創(chuàng)造者”這句宣傳語構(gòu)筑了品牌壁壘，讓人們一提到榴梿比薩，便能想到樂凱撒。餐飲業(yè)綿延發(fā)展至今已近幾千年，任何品類的市場都已接近飽和，是標(biāo)準(zhǔn)的紅海市場。要在紅海中找到一個藍(lán)海市場，就需要比原來那個品類的占有者、細(xì)分者，或者心智占有者更強，這對創(chuàng)業(yè)者提出了更新的要求——獨特性。這種獨特性并非單純地指占據(jù)某一個品類，也有可能是占據(jù)某一種消費感，或者說占據(jù)某一種得天獨厚的選址優(yōu)勢。總之，你是一個很特殊的存在?！昂芫靡郧?，河里有許多魚，天空中有許多鳥，地上有許多動物，樹上有許多果子，那時還沒有火，生肉吃起來味道并不好。突然有一天，閃電引發(fā)森林大火，燒死了許多動物，人們只好吃這些燒焦的動物，發(fā)現(xiàn)烤肉比生肉香多了。這就是人類第一次吃到的美味燒烤?！边@個關(guān)于燒烤起源的故事，如今被北京的一家烤串店制作成動畫，每天循環(huán)播放。這家烤串店從命名開始就頗具特色——“很久以前”。進(jìn)入“很久以前”位于北京簋街的店里，仿佛走進(jìn)一個原始洞穴，沿樓梯小心前行，猿人也漸漸地站立起來，述說著人類的進(jìn)化過程。四周墻壁上鑲嵌著古樸的陶器，上面寫著燒烤祖先的故事，以紀(jì)念那個勇敢的“第一人”。每一個角落都充斥著燒烤的故事，也許能喚醒你小時候熟悉的烤串味道、想起第一個吃熟肉的人的智慧與偉大，從而步入一段懷舊的溫馨之旅。而店里巨大的變形金剛造型又與整體風(fēng)格形成強烈反差，現(xiàn)實與歷史、古代與現(xiàn)代在這里融合在一起，讓人有一種穿越的感覺?！昂芫靡郧啊钡亩ㄎ皇紫葷M足了大眾消費群體一個廣泛的餐飲需求——吃燒烤。從燒烤品類入手，烤得好吃并且是自己動手烤。其次，環(huán)境很干凈，不是街邊攤，也不是小門店，提升了用餐體驗。最重要的一點是餐廳風(fēng)格很有文化特色，抓住了年輕消費者不拘于傳統(tǒng)，喜歡追求個性、新鮮和刺激的心理，從而在環(huán)境這一點上做到了差異化，引起消費者的共鳴，一舉成為京城燒烤界的知名品牌。占據(jù)消費者心智，實際上確定的是品牌能夠給消費者帶來怎樣一種體驗，這將會是品牌未來的壁壘。面對當(dāng)前競爭激烈的餐飲市場，單純作為一個生產(chǎn)者很難在市場中存活，這就要求餐飲創(chuàng)業(yè)者必須從一開始就思考品牌的壁壘。星巴克被認(rèn)為是全球最強的咖啡企業(yè)，其品牌的成功并不是因為別人買不到其店內(nèi)的咖啡豆，也不是因為別的咖啡店無法搶到它的門店位置，更不是因為它的咖啡機絕無僅有。事實上，在餐飲行業(yè)競爭幾乎進(jìn)入白熱化的今天，這些因素都無法形成明顯的競爭優(yōu)勢。那么星巴克到底強在哪里？答案就是品牌。如今，星巴克的名字已經(jīng)出現(xiàn)在大街小巷。對于消費者而言，它不僅僅是咖啡，也是人們交流的空間，是一種生活方式的代表。它背后向用戶傳遞的品牌感才是無形的競爭力，越有力的東西往往越無形，就像某種深入人心的信仰，讓它無可替代。不得不承認(rèn)，在中國做餐飲是很難形成“產(chǎn)品”壁壘的，真正能夠在消費者心智中構(gòu)建門檻的唯有“品牌”本身，一旦消費者對你產(chǎn)生了從品類到品牌的認(rèn)知，那么其內(nèi)心就會完成“預(yù)售”，也就有了更多的“復(fù)購”?？腿憾ㄎ唬鹤鎏囟ㄈ后w的生意這世上誰最花心？答案是消費者。消費者的需求總是不斷變化的，喜新不厭舊。所以，當(dāng)我們定義自己的品牌時，就必須非常關(guān)注消費者本身?？腿憾ㄎ凰坪醣容^難以用統(tǒng)一的方法論進(jìn)行指導(dǎo)，很多餐飲創(chuàng)業(yè)者在開業(yè)以后才漸漸摸索出登門的消費者屬于哪個類型。但是，抱持“開門做生意，笑迎八方客”的心態(tài)，很難在當(dāng)前細(xì)分市場、細(xì)分需求的年代找到自己的目標(biāo)客戶。因此，創(chuàng)業(yè)者在餐廳籌劃階段就必須想明白一個問題：“要做哪類人的生意？”根據(jù)階層劃分確定客群定位之所以要進(jìn)行消費者階層劃分，是因為階層定位決定了品牌的獲客成本。在通常情況下，低端市場的獲客成本可能很低，利潤空間也相對比較??；中端市場的獲客成本一般，相比起來，利潤空間也會上升；高端市場的獲客成本很高，其利潤空間相對較大。不同的用戶定位使餐廳有不同的獲客成本，這會直接反映在餐廳的營銷成本和其他很多層面上。因此，對消費者的定義，其實決定了餐廳最終模式的選擇。關(guān)于這個問題，創(chuàng)業(yè)者一定要根據(jù)自己的情況，明確自己本身是什么樣的人。通常來講，創(chuàng)業(yè)者最了解的是和其處于同一階層或者具有同一屬性的人。在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者周圍的朋友很有可能會成為其第一批爭取到的客戶群體。事實上，這部分人最有可能向創(chuàng)業(yè)者提供第一桶金。舉個例子，如果一個普通大眾階層的創(chuàng)業(yè)者一門心思只打算做富豪的生意，可以想見的是，由于缺乏了解，他可能很難滿足世界頂級富豪的需求。思考的角度不同，就是差異化產(chǎn)生的最大原因。商家的某些脾性和顧客是匹配的，在對自身客戶進(jìn)行定位時，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從自身出發(fā)，思考將消費者階層定在什么角度比較合適。在北京擁有4家門店、每家都大排長龍的花廚餐廳一直被業(yè)界冠以“網(wǎng)紅店”之名，老板Karen并不避諱自己的店是一家女性餐廳。作為曾經(jīng)的金融行業(yè)從業(yè)者，她曾經(jīng)在冰冷的寫字樓里朝九晚六甚至晚八、晚十地工作。Karen身邊有很多過著同樣生活的職業(yè)女性，年齡在20~40歲，或單身，或成家，有的還要同時照顧兒女與專注事業(yè)。在選擇開店時，這個人群就成為花廚的主要目標(biāo)客群。這個足夠精確的客群，可以幫助店鋪有更為完整的呈現(xiàn)形式。Karen用大量女性喜歡的花卉將餐廳塞得滿滿當(dāng)當(dāng)，菜品之中也大量使用了花卉元素。從店名到消費者體驗，它傳達(dá)的關(guān)鍵信息都極其明確——本餐廳做的就是職業(yè)女性的生意。從自身生活經(jīng)驗出發(fā)，通過觀察周圍同類人的需求，推演出一個可行的計劃，這是很多成功餐飲人的第一步。此外，客群的輻射能力也需要列入最早的計劃之內(nèi)——消費者如何傳播信息，以及他們能帶來何種用餐群體。職業(yè)女性的口碑傳播可以帶來周圍的同事、友人，有時還能帶來家庭，他們基本上以2~4人的規(guī)模出現(xiàn)。確定了這一點，也就確定了餐桌的最優(yōu)配置，為餐廳創(chuàng)造最大的利潤空間。根據(jù)消費場景確定客群定位準(zhǔn)確的客群定位，能夠有針對性地為消費者創(chuàng)造一個到餐廳用餐的理由。業(yè)界流傳著這樣一句話：“能解決一個社會問題，就能創(chuàng)造一個偉大的商業(yè)模式?！毕胍@得消費者的青睞，就必須從消費者的需求出發(fā)，結(jié)合消費場景，切實幫助消費者解決問題。在不同的場景下，人們會暴露出自己不同的痛點，由此也會出現(xiàn)不同的選擇邏輯。就好比快餐解決的是顧客快速進(jìn)食的需求，如何以最高的效率保證最充沛的能量攝入，這就是快餐店的痛點，廣泛地存在于CBD（中央商務(wù)區(qū)）等人流密集、人流量大的地區(qū)。除了快餐之外，有一些店需要的是社交場景，追求安靜的環(huán)境和更好的服務(wù)，這就是另外一種商業(yè)模式。換句話說，品牌所處的消費場景，決定了餐廳的獲客效率、商業(yè)模式，甚至最終的商業(yè)成功。因此，餐廳在進(jìn)行客群定位時，要充分考慮其所在的消費場景：其出現(xiàn)在消費者生活中的什么時間——周末或工作日；什么位置——工作或休閑空間，唾手可得還是世外桃源……這些都將成為影響消費者選擇的重要因素。永遠(yuǎn)不要和人性競爭欲望是人的天性，包括人們對美食的貪欲。做生意，千萬不要做反人性的事情。在美國，吃沙拉是一件極為尋常的事情。在全球領(lǐng)先的沙拉連鎖品牌Sweetgreen消費一餐并不便宜，售價從8美元到15美元，最便宜的不含肉類的極簡搭配也需要顧客掏8美元買單。美國的沙拉風(fēng)潮，歸根結(jié)底出于消費者對沙拉的文化認(rèn)同。國內(nèi)沙拉的售價大致為35~45元，比一般的快餐要貴些。在很多消費者的潛意識中，會認(rèn)為花45元吃一盒“草”十分不劃算，于是，他們更愿意花同樣的錢吃一頓帶肉的飯。為什么沙拉在中國沒有形成規(guī)模性的市場？正是因為在更廣泛的餐飲市場中，人們對美食的欲望十分強烈。即便是想通過減肥保持好身材的人群，依然無法控制對所謂不健康食品的品嘗欲望。從這個層面來講，沙拉代表的健康食品在一定程度上違反了人類的某種飲食規(guī)律。在現(xiàn)實生活中，雖然確實有些意志堅定的人能克服欲望，堅持吃沙拉等健康食品，但這終歸不是一個大市場。對手定位：你會被誰替代，誰就是你的競爭對手雖然加多寶和王老吉一場接一場的官司爭的是市場地位，但是這反倒養(yǎng)成了國人喝涼茶的習(xí)慣。麥當(dāng)勞和漢堡王的相互嘲諷，反倒幫助彼此在漢堡界擁有更高的地位。海底撈和巴奴、絕味和周黑鴨……它們都是在互相比較的過程中各取所長，協(xié)力占據(jù)了更大的市場份額。所以，如果你回頭發(fā)現(xiàn)目前正在干的事只有自己在做，別竊喜是自己發(fā)現(xiàn)了新大陸，很可能是無數(shù)人試過后覺得咬人的鱷魚太多，負(fù)傷逃離。市場擴大往往源于消費者的關(guān)注，而關(guān)注又源于持續(xù)競爭和超越，因此，做餐飲不能懼怕競爭對手。喜家德的創(chuàng)始人高德福曾言：“真正想要成功，不要打死對手，而是要想方設(shè)法讓自己變得強大來超越對手?！币胱龅竭@一點，首先要明確自己的競爭對手是誰，對自己的競爭對手進(jìn)行準(zhǔn)確定位。畢竟，知彼知己，百戰(zhàn)不殆。競爭的本質(zhì)，其實是與競爭對手搶奪消費者的時間。時間成本其實是用戶付出的最高成本。這個世界上有無數(shù)種服務(wù)，可每個人每天只有24小時，除了用于睡眠的6~8小時，剩下的時間才能用于體驗各種服務(wù)。從這個角度講，消費者分配給每種服務(wù)的時間是有限的，如何搶奪消費者的時間便成為餐飲競爭的重中之重。競爭對手不一定就是旁邊的其他餐飲門店，還有可能是與你的業(yè)態(tài)完全不同的品牌或者消費模式。其實，你會被誰替代，誰就是你的競爭對手。想象這樣一個場景，你隔壁的瑜伽教練每次都會告訴自己的學(xué)員，中午練完瑜伽，不要去吃飯，恰巧周邊來客的午餐消費是你很大一部分收入來源，這時候你的競爭對手就變成了這位瑜伽教練?？觳偷墨@客成本低，原因就在于它讓消費者付出了最低的時間成本，用相對低的價格，搶占了消費者相對低的時間成本。所以，只有當(dāng)獲客能力比競爭對手強，同時獲客成本更低的時候，你才有可能超越競爭對手，否則就會被競爭對手取代。以下幾個方法，有助于餐廳更高效地?fù)屨枷M者的碎片化時間，值得經(jīng)營者借鑒和學(xué)習(xí)。創(chuàng)造良好的衛(wèi)生環(huán)境消費升級使得用餐感受成為人們選擇餐廳的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，通常來講，良好的環(huán)境衛(wèi)生不僅能夠給顧客創(chuàng)造更為顯著的視覺享受，也在很大程度上提升了人們對于餐飲衛(wèi)生的信賴感，成為吸引顧客走進(jìn)餐廳的一個非常重要的因素。因此，要想在短時間內(nèi)戰(zhàn)勝其他競爭對手、贏得顧客的青睞，對就餐環(huán)境舒適度進(jìn)行打造就成了餐飲創(chuàng)業(yè)者在一開始就必須認(rèn)真思考和對待的一個問題。選擇交通便捷的位置交通便捷、容易找到且容易到達(dá)絕對是餐廳獲客的一大優(yōu)勢，在生活節(jié)奏越來越快的今天，消費者對于消費場地位置的關(guān)注程度已經(jīng)得到了前所未有的提高。在有選擇的情況下，人們通常更愿意到一個交通足夠便捷且停車足夠方便的場所進(jìn)行消費。另外，好位置不僅代表了其交通的便利性，也使餐廳的辨識度有所增加，因此，位置成為餐廳戰(zhàn)勝競爭對手的一大優(yōu)勢。輕餐飲模式消費升級帶來的另一個明顯特點就是人們越來越注意個性化的體驗。在時間越來越碎片化的今天，以經(jīng)營甜品、小吃等為主的輕餐飲模式小店通常更容易得到消費者的關(guān)注。輕餐飲營造出來的休閑、愜意感是生活壓力巨大的現(xiàn)代人十分推崇的，同時也是當(dāng)前年輕消費群體追求的。因此，泡芙蛋糕等小型甜品店的經(jīng)營模式十分值得廣大餐飲創(chuàng)業(yè)者借鑒。模式定位：商業(yè)模式的本質(zhì)是效率體系所謂商業(yè)模式，實際上就是對餐廳效率體系的搭建。事實上，人類任何一次工業(yè)革命都是效率革命，速度的提升以及對某一種資源的充分利用使得我們有了更大的存活空間，商業(yè)模式同樣如此。利用有限資源做正確的事情，為消費者提供有價值的產(chǎn)品，是構(gòu)建優(yōu)秀商業(yè)模式的前提條件。只要給市場提供的產(chǎn)品有價值，價格只是結(jié)果。需要注意的是，這里提到的效率，是指一件事情本身的有效性。任何商業(yè)模式都不可能全面開花，不應(yīng)奢望在商業(yè)模式的每一個成本管控環(huán)節(jié)都能擠出利潤。利潤一定來自某幾項核心競爭力的搭建，換句話說，對有限資源的高效利用實際上是構(gòu)建商業(yè)模式的真正含義之一。用菜單舉例，菜單上的每一道菜都特別賺錢明顯不太可能，餐廳的主要利潤來源一定是其中的幾道菜。成本管控的邏輯也是如此，餐廳一定要從其中幾項比較大的成本中擠出自己的利潤空間，實現(xiàn)對其中某一個或者某幾個介質(zhì)的高效利用。對時間的高效利用快餐是餐飲企業(yè)高效利用時間的典型代表，食物在顧客的進(jìn)餐過程中僅具有其功能性。比如當(dāng)別的餐廳還在使用柜臺點餐模式時，你的餐廳已經(jīng)使用新式點餐模式，自然能擁有更高的翻臺率。同樣的道理，更快的配送和更高的供應(yīng)鏈效率，也能讓餐廳擁有一定的競爭優(yōu)勢。2016年下半年，自助點餐被麥當(dāng)勞提上日程，僅半年之后就橫空出世并高速普及，肩負(fù)起連接年輕消費群體和刺激消費的雙重責(zé)任。在美國和中國，第一季度有千余家門店安裝了自助點餐系統(tǒng)。在麥當(dāng)勞的自助點餐機上，顧客可以從某個選擇偏好開始點餐。以巨無霸套餐為例，確定“主菜”巨無霸后，機器會跳到“配菜”頁面——薯條、雞翅、雞塊等。如果選擇薯條，系統(tǒng)會詢問顧客需要中份還是大份。接下來，在選擇飲品時會重復(fù)這個步驟。點完餐，自助點餐機會補充性地向顧客推薦玩偶、水杯等周邊產(chǎn)品。正是通過在每個環(huán)節(jié)對顧客進(jìn)行反復(fù)推薦和詢問，麥當(dāng)勞的自助點餐機完成了高于人工柜臺客單價的點餐步驟。觸屏點餐、微信點餐的過程，不僅能讓顧客感到順暢、方便，還讓顧客更容易成為品牌會員，享受各類定制化的優(yōu)惠打折。此舉意義十分重大，這是餐廳可以逐漸積累自己的顧客、與顧客隨時隨地開展各類互動，進(jìn)而增加消費黏性的重要手段，也是餐廳可以逐步擺脫對各類團(tuán)購、外賣平臺依賴的關(guān)鍵工具。對空間的高效利用當(dāng)然，這里并不是指把空間盡可能填滿，而是能夠讓顧客充分享受空間帶來的價值。比如空間非常大，非常安靜豪華，或者說具有典型的巴洛克風(fēng)格……這些都是對空間所謂的“高效”利用，它們?yōu)轭櫩痛蛟炝艘环N空間場景，這對顧客而言很有價值。通過對空間的有效利用來構(gòu)建場景，最終構(gòu)建了這樣一個商業(yè)模式：房租變成了利潤的一大來源，食物在此時只是一種介質(zhì)而已。無論是嗅覺、視覺、聽覺、觸覺，還是味覺，星巴克咖啡館都在努力為顧客塑造一種獨特的浪漫情懷。精美而獨特的包裝、自然醇正的咖啡濃香，再加上時尚新潮、有自主知識產(chǎn)權(quán)的音樂，以及一流的環(huán)境和極致的服務(wù)，星巴克為顧客打造了一種細(xì)膩而美妙的空間場景。在這樣的場景中，咖啡僅是向顧客傳遞咖啡館獨特格調(diào)的一種介質(zhì)。事實上，一杯咖啡的價值是很低的。在星巴克，空間價值要明顯強于咖啡本身，這也是人們不會在快餐店消磨太長時間，而會專程去星巴克喝一杯咖啡的原因所在。對食材的高效利用有些餐廳可能其他方面都比較弱，但擁有為人稱道的頂級食材，這時食物實際上變成了一種輕奢品。顧客來品味的就是食物本身，其他方面反倒顯得不那么重要了。在確定利潤核心之后，餐廳應(yīng)如何保障利潤的持續(xù)性呢？通常情況下，一家餐廳的利潤分為兩種，一種是凈利潤，一種是毛利潤。毛利潤來自菜品本身的成本控制，是餐廳最大的利潤來源。凈利潤則是門店綜合管理帶來的，毛利潤高不代表凈利潤就高。當(dāng)餐廳確定自己的主要贏利空間后，就要通過對這些項目的成本管控擴大毛利潤空間。需要強調(diào)的是，這不等于餐廳的凈利潤，想最終擠出凈利潤，就要靠成本的綜合管控。小本生意，就是要算計。這話用在主營羊湯的特色餐飲企業(yè)武圣羊雜割身上一點都不假，武圣羊雜割對于成本管控方面的精明之處體現(xiàn)在以下兩個方面。1.去廚師化、去服務(wù)化節(jié)省人力成本。在武圣羊雜割一個100平方米的店面里，一般只需要6個人，沒有大廚，只有操作員和服務(wù)員。由于武圣羊雜割的內(nèi)部環(huán)節(jié)全面實現(xiàn)了規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，因此員工只需要按照流程步驟進(jìn)行操作，大大節(jié)省了后廚成本。2.洗碗工作外包。如果餐廳單獨雇用洗碗工，不僅要為其發(fā)放固定工資，還需負(fù)責(zé)其吃住問題。武圣羊雜割在洗碗問題上選擇了和專業(yè)第三方合作的方式，這樣不僅大幅度降低了餐廳的經(jīng)營成本，還明顯提升了工作效率。通過綜合管控，武圣羊雜割有效地降低了餐廳的運營成本，而砍下來的成本自然就是利潤。這就是餐飲企業(yè)構(gòu)建商業(yè)模式的最底層邏輯。優(yōu)勢定位：如何能比競爭對手更賺錢創(chuàng)業(yè)這件事不看是否高大上，只看到底能不能賺到錢。換句話說，餐飲創(chuàng)業(yè)是否成功，只看餐廳能不能活下去，且能不能活得很好。當(dāng)一切以生死判斷的時候，找到自己的競爭優(yōu)勢就變得尤為重要。所謂競爭優(yōu)勢，就是指餐飲創(chuàng)業(yè)者在市場中存活的獨到之處，這些特點通常很難被對手超越，主要體現(xiàn)在以下五個方面。速度天下武功，唯快不破，一快可遮百丑。在商業(yè)模式還沒有構(gòu)建完整的時候，速度快便是你的競爭優(yōu)勢：同步啟動的餐廳，當(dāng)別人還在裝修時，你的店已經(jīng)開業(yè)賺錢，由此就具備了一定的資金回籠優(yōu)勢和相應(yīng)的資源利用優(yōu)勢。品牌很難被競爭對手超越，意味著很難被復(fù)制。餐飲企業(yè)最難被復(fù)制的當(dāng)屬品牌，品牌之間的競爭才是競爭的最高階狀態(tài)。著名烤魚連鎖品牌“江邊城外”原名為“巫山烤全魚”，在催紅烤魚品類的同時，讓“江邊城外”創(chuàng)始人李長江最為困擾的就是品牌同質(zhì)化業(yè)態(tài)帶來的惡性競爭。為此，2006年，李長江正式將“巫山烤全魚”更名為“江邊城外”，并開啟了規(guī)?；陌l(fā)展路徑。這是“江邊城外”品牌定位的第一步，也是其構(gòu)建自身競爭壁壘的重要一步。品牌是企業(yè)競爭最重要的優(yōu)勢，離開品牌，一切你所構(gòu)建起的餐廳“特征”都將失去表達(dá)的載體，所有努力也都會付諸東流。模式好的商業(yè)模式應(yīng)該能像癌細(xì)胞一樣自我裂變，吸收周圍環(huán)境中的能量。雖然這種比喻讓你不舒服，但癌細(xì)胞如今是最具生命力的組織形式之一，而哪個老板不希望自己的生意也如此有裂變能力呢？提起重慶的九宮格老火鍋，很多消費者的頭腦中出現(xiàn)的第一個品牌就是“寬板凳老灶火鍋”，但因商標(biāo)注冊問題和自身發(fā)展的考量，“寬板凳老灶火鍋”于2015年2月正式更名為“井格老灶火鍋”。CEO（首席執(zhí)行官）王一達(dá)在拿回商標(biāo)權(quán)之后，表示不再使用“寬板凳”這個品牌，因為對于“井格”而言，“寬板凳”已經(jīng)成為過去?！熬窭显罨疱仭钡纳虡I(yè)模式十分清晰——重慶九宮格老火鍋的產(chǎn)品特色在火鍋品類中極具競爭優(yōu)勢，價格切中主流消費者，主打年輕人朋友聚會的品牌理念，適合進(jìn)入全國的購物中心和熱門地區(qū)連鎖開店。只要經(jīng)營得當(dāng)、因地制宜，便有可能實現(xiàn)快速擴張。獨特的商業(yè)模式，是“井格老灶火鍋”在競爭慘烈的火鍋市場中站穩(wěn)腳跟的優(yōu)勢所在。毫無疑問，模式高效、管控得力，會讓生意運轉(zhuǎn)得更加快速有效，從而加快餐廳擴張的節(jié)奏，甚至為餐廳節(jié)省大量的成本。產(chǎn)品菜品好吃是餐飲企業(yè)的命門，然而在當(dāng)前的市場環(huán)境中，任何市場反響好的產(chǎn)品都比較容易被復(fù)制。如今已是“酒香也怕巷子深”的時代，僅僅菜品好吃還不夠，好產(chǎn)品一定要建立在優(yōu)秀的商業(yè)模式和相應(yīng)的品牌模型中。只有通過產(chǎn)品建立起餐飲企業(yè)的品牌感，才能最終打造一個更好的生意。道理很簡單，星巴克的咖啡很好喝，在星巴克咖啡館里的售賣單價并不便宜，但如果你把星巴克的咖啡裝在一個普通的玻璃罐中，在街邊以同樣的價格售賣，顯然大部分消費者不會買單。創(chuàng)始人從宏觀的角度來看，餐飲企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期的最大競爭優(yōu)勢其實是創(chuàng)始人。作為創(chuàng)始人，當(dāng)你足夠熱愛你要做的事情時，會用心地將這件事情做到最好，競爭對手就無法輕易超越你。相反，如果創(chuàng)始人的心態(tài)比較浮躁，沒有認(rèn)真地經(jīng)營餐廳，即便前期競爭優(yōu)勢再明顯，也難以保持太長時間。商場如戰(zhàn)場，永遠(yuǎn)不要低估你可能面臨的競爭局面。當(dāng)然，競爭的真正含義并不是貶低客戶，而是要不斷提升自己。餐廳只有具備了獨有的競爭優(yōu)勢，并將其發(fā)揮到極致，才能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。因此，餐廳一定要在定位階段找到自己的核心競爭優(yōu)勢，同時，根據(jù)目標(biāo)客群的需求進(jìn)行及時的調(diào)整和匹配。案例巴奴：定位越窄，品牌越有力但凡優(yōu)秀的企業(yè)，往往都會通過一種鮮明的符號讓消費者記住?！翱s小目標(biāo)、分門別類、盡可能簡化”，這是在傳播過度的社會環(huán)境中獲得成功的最大希望。定位越窄，品牌越有力，消費者才能在產(chǎn)生某種需求時，將你的品牌作為首選，各行各業(yè)都是如此。巴奴火鍋創(chuàng)立于2001年，前期主打“本色本味”，在河南鄭州的火鍋市場中并無任何出彩之處。2011年之后，巴奴火鍋對自己進(jìn)行了重新定位，將口號升級為“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，立足于主要產(chǎn)品毛肚和菌湯，成功實現(xiàn)了扭虧為盈。一段時間后，巴奴火鍋再次對主打產(chǎn)品進(jìn)行了改革——舍棄菌湯，聚焦毛肚。此次轉(zhuǎn)變，讓其一舉成為能與海底撈分庭抗禮的火鍋品牌。以“1”博得顧客信任對于當(dāng)初改名的意圖，巴奴毛肚火鍋品類創(chuàng)始人杜中兵的回答非常簡單：“想（在鄭州）當(dāng)?shù)谝??！卑团?009年殺進(jìn)鄭州，當(dāng)時海底撈在鄭州市場的地位非常牢固。按杜中兵的說法，“干了三年，一心想打敗海底撈，卻連海底撈的邊兒都沒沾著”。當(dāng)時海底撈的客單價為70元，巴奴為50元；海底撈員工月工資3000多元，巴奴只有2000多元；海底撈旺季翻臺五六次，巴奴只有三四次……這些數(shù)據(jù)一度讓杜中兵灰心喪氣：“我們有足夠的信念，產(chǎn)品和味道也并不比海底撈差，為什么就是不能勝過海底撈呢？”痛定思痛，經(jīng)過一番調(diào)查研究后，杜中兵發(fā)現(xiàn)問題不在態(tài)度上，而在戰(zhàn)略和方法上。經(jīng)過客戶調(diào)研顯示，毛肚和菌湯才是大部分顧客選擇巴奴的主要原因。為此，杜中兵決定調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，既然顧客沖著毛肚來，那么就把毛肚做到極致，提高質(zhì)量，價格也相應(yīng)上調(diào)。雖然單款菜品的毛利率基本不變，但翻臺率高了，總體贏利能力大大增強。于是，“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”就成了巴奴的一句品牌標(biāo)識，而“巴奴火鍋”也在2013年正式更名為“巴奴毛肚火鍋”。杜中兵相信，顧客才是真正的高手：“永遠(yuǎn)記住一點，顧客自動自發(fā)找你玩，愿意給你付錢的理由，就是你的核心競爭力。既然調(diào)研結(jié)果是毛肚和菌湯，就要圍繞這一點，堅定不移地走下去?！薄昂芏嗳擞X得品種做得少會撐不住，好像自己什么都能做似的?！倍胖斜鴪孕牛挥?才能生出2，才能生出3和4，如果他們不能對1有幫助，甚至有些人一輩子只能干1，生不出2、3、4。以山藥汁為例，如果一個企業(yè)只賣山藥汁，等到顧客越來越多時，再推出藍(lán)莓汁、橙汁等其他果汁，顧客會覺得它的山藥汁好喝，其他果汁一定也不差，于是會購買其他果汁。最后，顧客不管想喝什么都會選該企業(yè)的產(chǎn)品，而不會選其他企業(yè)的產(chǎn)品。這款山藥汁的意義在于博得信任而非撬動業(yè)務(wù)。單點突破，企業(yè)才有拓寬業(yè)務(wù)的可能，而對于巴奴來講，1就是產(chǎn)品，就是毛肚。不能過分遷就顧客世界上有兩種企業(yè)：一種是我跟著你（消費者）走，是謂滿足需求；另一種是你（消費者）得跟著我走，是謂引領(lǐng)需求。一向以“火鍋界的喬布斯”自詡的杜中兵自然會選擇后者。這一點，從巴奴的菜單中就能看出。巴奴所有菜品均不外賣，想吃請來店里。溫馨提示上還有一句：“為了您和他人的食品安全，謝絕退菜。”北京有一家四季民?？绝喌?，投訴菜品可退菜，而且獎勵500元。西貝莜面村的做法是“閉著眼睛點，道道都好吃，不好吃不要錢”，任何菜品、任何理由都可退可換。當(dāng)然，我們不能說西貝和四季民福就不是引領(lǐng)需求，因為不同企業(yè)有不同的自信方式，然而巴奴就是這種個性，杜中兵認(rèn)為出售半份產(chǎn)品就是過于順應(yīng)顧客需求的舉動，因此巴奴計劃不再賣半份，“只要多于1，就會削弱認(rèn)知。如果喬布斯在，蘋果手機絕不會出Plus，‘不二’是占領(lǐng)顧客心智的一條重要法則?！倍胖斜硎?，如果有顧客對巴奴服務(wù)員有人格上不平等的舉動，服務(wù)員有權(quán)拒絕提供服務(wù)。在巴奴，有這樣一句話——上不取悅政府，中不取悅員工，下不取悅顧客。在杜中兵的理念中，當(dāng)一個人敢于拒絕一些東西時，這個人就自信了。更重要的是，巴奴十分清楚：顧客消費絕對不是求來的。在餐飲行業(yè)，無論是客人，還是員工，真正的“忠誠”并不存在，這是人性的規(guī)律。真正的忠誠，必須建立在雙方共同實現(xiàn)價值的基礎(chǔ)上，客人要的永遠(yuǎn)是更極致的服務(wù)，員工要的是有更多認(rèn)同感和成長空間。所以企業(yè)要做的，應(yīng)該是建立信任，而不是今天換硬裝，明天換軟裝，大后天換餐具……這些都不是問題的根本。流行化是品牌最大的敵人杜中兵認(rèn)為，今天餐飲業(yè)面臨的最可怕的敵人是流行化?！澳阋幻榫椭酪粋€品牌是否有根。有很多品牌講時尚、講格調(diào)，可生下來就沒爹沒娘，好像是從石頭縫里蹦出來的，哪有這種事？”《22條商規(guī)》中有一條“趨勢定律”：“如果你面對的是一個正在迅速崛起的行業(yè)，具有時尚的一切特征，那么你最好能夠淡化時尚。通過淡化時尚，你就能使之流行的時間延長，從而使它更像一種趨勢?！碑?dāng)四面八方都在喊創(chuàng)新時，杜中兵最擔(dān)心的是追逐時髦、挖根性的創(chuàng)新。在杜中兵看來，一家企業(yè)的根是不能動的，要圍繞不變而變，變的目的是成為更好的自己。創(chuàng)新如何避免陷入流行化？杜中兵給出了兩點建議：圍繞你的品牌根部用力；產(chǎn)品永遠(yuǎn)是核心。杜中兵表示：“你看麥當(dāng)勞和星巴克，在近幾十年里有挖根性的動作嗎？每個品牌生下來都是有基因的，改來改去把基因改沒了，怎么能有生命力？有幾個頂級品牌是改造出來的？每個企業(yè)都有與生俱來的天賦，別總羨慕別人的風(fēng)光，立足你自己的根，很多品類都可以做大。如果做不大，很可能是因為沒有最頂尖的人?！痹谶@方面，巴奴曾走過不少彎路，當(dāng)初緊跟海底撈學(xué)舞面，員工晚上回宿舍都睡不著。好在杜中兵及時意識到了這一問題，趕緊轉(zhuǎn)換了著力點，從關(guān)注顧客感受轉(zhuǎn)到了面條本身。調(diào)整面坯配方、找廠家、換刀具……歷經(jīng)9個月研發(fā)，才有了今天的拽面，用不著舞也照樣出奇。如今，從服務(wù)到裝修，再到對外宣傳，巴奴所有的創(chuàng)新都是圍繞產(chǎn)品這一個原點。除了產(chǎn)品，沒有捷徑可走這些年，餐飲業(yè)的明星企業(yè)你方唱罷我登場，大致可歸為以下幾類：一是以海底撈為代表的服務(wù)派；二是以莆田、巴奴為代表的產(chǎn)品派；三是以桂滿隴、外婆家、綠茶為代表的性價比派；四是以喜茶為代表的時尚、流行派。在杜中兵看來，除了產(chǎn)品派，其他派統(tǒng)統(tǒng)站不住腳，因為餐飲這行當(dāng)，照顧好顧客的嘴，永遠(yuǎn)比照顧好顧客的人、顧客的眼球更重要。按杜中兵的“餐飲業(yè)重要指數(shù)”，產(chǎn)品是前面那個1，然后是服務(wù)，再后是環(huán)境。“越拿后面的元素說事，越容易被淘汰；越拿前面的元素說事，品牌越有力。”可照顧好顧客這張嘴，哪有捷徑可走？所謂不難不中餐，在杜中兵眼中，多數(shù)學(xué)麥當(dāng)勞、肯德基，走極端標(biāo)準(zhǔn)化道路的中餐品牌今天都在衰退。需要標(biāo)準(zhǔn)化，但不能有損口味。巴奴今天面臨的挑戰(zhàn)，是在必要的工序一道不減的情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。杜中兵表示：“巴奴毛肚從新西蘭進(jìn)口以后，12道生產(chǎn)工序，一道也不能少。巴奴火鍋底料為什么好吃？原材料總共40種，如果為了工序簡單點，40種原料做好配比，一鍋扔進(jìn)去炒就行了?？赡銜l(fā)現(xiàn)有的原料炒煳了，有的原料火候還不夠，所以誰先下，誰后下，誰和誰放在一起炒，簡化不了，就是要保護(hù)傳統(tǒng)工藝的本質(zhì)，挑戰(zhàn)復(fù)雜的流程?！痹诰鷾矫?，“一碗菌湯，15粒香蔥末是最佳配比”，少則食之稍差，多則口感過重。當(dāng)身邊賣毛肚和百葉的商家“無福爾馬林不歡”時，巴奴用的是耗時一年精力與西南大學(xué)教授李洪軍研究的“活性生物酶嫩化”技術(shù)，只為讓顧客吃著更健康。巴奴拒絕跟風(fēng)，強調(diào)產(chǎn)品，正是定位精準(zhǔn)成就了今日的巴奴。第三章

選址：

位置，位置，還是位置餐廳選址的重要性，想必任何一個餐廳經(jīng)營者都心知肚明。正所謂“一步差三市”，選擇一個好位置，不僅僅是為了最大限度地降低租房成本，也會對客流量和營業(yè)額產(chǎn)生直接的拉動作用。說得更嚴(yán)重點，選址直接決定了一家餐廳的生死。選址之前，請先進(jìn)行成本計算在傳統(tǒng)觀念中，開餐廳最講究“租金便宜大過天”。只要租金便宜，不進(jìn)行任何成本核算和選址分析就租下店面是常見之事。選址前期的操之過急，往往帶來的是一系列后續(xù)問題：客流量過低、品類不匹配、物業(yè)糾紛不斷……顯然，單純追求低租金已不是當(dāng)下餐廳選址的唯一訴求。在選址之前，餐廳經(jīng)營者有必要先做幾道“數(shù)學(xué)題”，包括目標(biāo)、對象、毛利、人均消費、人均產(chǎn)值、平效、人流量、房租的預(yù)估和計算，以此對租金的承受能力和成本控制有一個較為精確的了解。只有對這些數(shù)據(jù)心知肚明，才能進(jìn)入選址的后續(xù)流程。平效讓我們先來看看平效。顧名思義，平效就是每平方米的效益，即每平方米面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額。餐廳平效=營業(yè)額÷門店營業(yè)面積我們以北京海淀區(qū)的京茶小館為例，在選址前按照人均消費60元、餐位數(shù)50個、店員9人、面積150平方米、中午上座率為100%（滿座）、晚間上座率為200%（翻臺一遍）來計算平效，得出的數(shù)據(jù)為1800元。月營業(yè)額=（60×50+60×50×2）×30=270000元平效=270000÷150=1800元同一餐飲品牌在不同地段的門店平效會存在差異，比如京茶小館在東三環(huán)燕莎店的平效為3000元左右，西單大悅城店的平效為4500元左右（星巴克的平效大致為6000元）。平效縱然是衡量店面經(jīng)營效益的重要指標(biāo)，但地理位置也是平效高低的決定性因素之一。每月日常成本在計算完平效之后，讓我們再來看看成本，還是以這家店為例，各項成本計算如下。1.房租約占餐廳總流水（營業(yè)額）的15%。房租：270000×15%=40500元2.人員工資約占餐廳總流水（營業(yè)額）的15%。人員工資：270000×15%=40500元3.采購成本約占餐廳總流水（營業(yè)額）的25%。采購成本：270000×25%=67500元4.水、電、燃?xì)赓M用約占餐廳總流水（營業(yè)額）的5%。水、電、燃?xì)赓M用：270000×5%=13500元5.低耗占餐廳總流水（營業(yè)額）的3%。低耗：270000×3%=8100元6.以上項目相加，即可得出餐廳每個月的日?？偝杀?。日常總成本=房租+人員工資+采購成本+水、電、燃?xì)赓M用+低耗=40500+40500+67500+13500+8100=170100元需要注意的是，餐廳內(nèi)每增加一個服務(wù)員，就意味著店面流水要隨之增長，因此一定要保證員工的工作效率。攤銷接下來需要計算的是攤銷。按首期投入面積150平方米、開辦費每平方米5000元計算。首期投入成本=150×5000=750000元假設(shè)餐廳打算3年內(nèi)收回首期投入成本，就按3年攤銷計算。每年攤銷=750000÷3=250000元每月攤銷=250000÷12≈20833元餐廳利潤最后我們可得出餐廳的月利潤。餐廳的月利潤=月流水–日常總成本–攤銷=270000–170100–20833=79067元通過以上計算，餐廳經(jīng)營者能夠知道月租金為4萬元左右、3年內(nèi)的月利潤在8萬元左右。有了這些數(shù)據(jù)，能夠讓餐廳經(jīng)營者在選址時更加心中有數(shù)、有的放矢，不必片面追求低租金。只要是能貢獻(xiàn)足夠的、有價值的、與租金相匹配的客源，租金稍貴一些也能接受。在月利潤的支撐下，餐廳經(jīng)營者的月租金承受范圍為4萬元至12萬元（4萬+8萬）。當(dāng)然，這絕不意味著初創(chuàng)餐飲品牌就應(yīng)盲目選擇租金高的好位置，一切以適宜為上。比如，某地鐵站附近有A、B兩個店面對外招租。A店面離地鐵站100米，位置好但租金貴。B店面離地鐵站300米，客流量和曝光度略差，但租金便宜不少。對于中小餐廳的老板來說，B店面無疑是自己的最佳選擇，在餐廳起步階段并不適合將重金砸在一個讓餐廳多露臉的地方。如今，餐廳的選址更像等址，一個好地段總是引來無數(shù)商家虎視眈眈。這是一個比拼資金實力的過程，也能讓餐廳經(jīng)營者更加看清自己的實際狀況，萬不可盲目追求客流量和曝光度，也不可僅僅看重低租金，“性價比”才是王道。選址的三大影響因素影響商圈人口數(shù)量的三大因素，如圖3–1所示。圖3–1影響商圈人口數(shù)量的三大因素商圈類型所謂商圈，簡單來說就是指我們店鋪所在地點可進(jìn)行交易的范圍。商圈的類型有很多，每個類型都有固定的一些特點，通常可以分為以下幾類。1.商業(yè)區(qū)。該區(qū)域的流動人口比較多，相對比較熱鬧，平均消費金額較高，消費習(xí)性快速、流行。2.辦公區(qū)。該區(qū)域通常白天人流較為密集，晚上人流則相對稀少，便利性的食物在此更受歡迎，平均消費金額也處于較高水平。3.住宅區(qū)。該區(qū)域人口較多，且消費人群較為穩(wěn)定，消費習(xí)性更偏向于具有便利性、親切感的產(chǎn)品，通常復(fù)購率較高。4.大學(xué)城區(qū)。該區(qū)域為學(xué)生日常生活場所，消費人群主要以學(xué)生為主，具有較強的密閉性和集中性，消費金額普遍偏低，更適合休閑快餐類食品。除此之外，還有醫(yī)院區(qū)、旅游景區(qū)、高速服務(wù)區(qū)等類型的商圈。不同商圈所面向的主要人群以及人群的日常消費習(xí)慣都存在較大差異。所以，各個店鋪要根據(jù)自己的產(chǎn)品特點選擇商圈，但是必須評估調(diào)查提供服務(wù)的覆蓋范圍。商圈經(jīng)營情況商圈的經(jīng)營情況不同，人口數(shù)量也有很大差別。通常在一個城市中，具有強大聚客能力的商圈屈指可數(shù)。如果是大型購物中心里的店鋪，人口數(shù)量則很大程度上取決于所處商場的經(jīng)營情況。1.經(jīng)營規(guī)模。目標(biāo)地段周圍的寫字樓和大型酒店的發(fā)展速度如何？是人氣旺盛，還是人煙稀少？商圈氛圍和發(fā)展趨勢很重要，千萬不可妄想你的餐廳能夠鶴立雞群，逆潮流而動。2.促銷廣告。如果平時商場經(jīng)營者對于項目的宣傳非常重視，就非常有助于提高顧客對商場的認(rèn)知度，這樣就可以在無形中幫助商場擴大輻射范圍。3.交通條件。商場所處區(qū)域的交通條件也對商場的經(jīng)營范圍有極大影響，通常交通越發(fā)達(dá)，商場能夠影響的人口越多。商圈范圍越大，商場接納人口自然也越多。4.商業(yè)環(huán)境。商場的環(huán)境也是商場日常經(jīng)營的一部分，好的商業(yè)環(huán)境往往能夠給人帶來愉悅的購物體驗，從而在無形中增強商圈的影響力，有效擴大商圈的輻射范圍，為其內(nèi)部門店帶來更多的客流量。5.市政規(guī)劃變動。這將涉及目標(biāo)地段的拆遷和重建。試想，如果你剛與目標(biāo)地段的業(yè)主簽了10年期的合同，此地段就要面臨拆遷，原本不錯的地理位置便會失去優(yōu)勢，再謹(jǐn)慎的客流測算也是徒勞。在商圈所處位置在一個商圈內(nèi)，店鋪位置不同，客流量也會有非常明顯的差別。通常越是靠近門口、地鐵口或電梯出入口的地方，客流量越大，反之，客流量則越小。星巴克在為店鋪選址時有一個非常重要的人流原則——找到聚客點。其在初步確定商圈之后，會對該商圈人流進(jìn)行仔細(xì)測算，以此來明確該商圈的主要流動線，然后以流動線為依據(jù)確定聚客點，而其店鋪通常會選擇開在距離聚客點較近的地方?？傊瑳Q定商圈人口數(shù)量的因素有很多。商圈人口數(shù)量是影響門店營業(yè)額的一個非常重要的因素，作為餐飲店鋪經(jīng)營者，我們一定要想辦法了解商圈的真實人口情況。有人說評估店址要看地段、看潛力，這句話本身沒有問題，但說得過于抽象。從本質(zhì)上說，選址就是選客流。評估店址價值最終要看這個目標(biāo)地段能夠為餐廳貢獻(xiàn)多少顧客，能否滿足餐廳運營的要求，給餐廳帶來令人滿意的營業(yè)額和利潤。入駐購物中心的選址考量我們先看一組數(shù)據(jù)：2014—2018年，廣州標(biāo)桿性的購物中心正佳廣場B1層美食廣場里，餐飲品牌經(jīng)歷了一輪大洗牌，留下來的僅有8家，存活率低至25%。之所以會出現(xiàn)這個問題，是因為：（1）商業(yè)綜合體和餐飲店的數(shù)量不斷增多；（2）市場競爭日益殘酷，店鋪的生命周期日益縮短。人氣旺、就餐環(huán)境優(yōu)越是越來越多的餐廳在選址時優(yōu)先考慮購物中心的原因，然而購物中心的瘋狂擴建還是引起了產(chǎn)能過剩、飽和度超標(biāo)以及品牌同質(zhì)化等問題，進(jìn)而導(dǎo)致入場餐廳的朝生夕死。有鑒于此，購物中心的開發(fā)商和經(jīng)營者紛紛開始包裝自己，調(diào)整招商模式和經(jīng)營模式，走向具有差異化的“體驗”之路，這也是購物中心娛樂業(yè)、餐飲業(yè)、休閑服務(wù)業(yè)成為香餑餑的原因，大量的購物中心騰出了一半甚至以上的空間用于顧客用餐。購物中心曾經(jīng)是餐廳夢寐以求的選址地，如今早已告別了“物以稀為貴”的時代，餐廳在購物中心的位置選擇變得越發(fā)有講究：先看購物中心，后看主力店，再看具體店址。如果購物中心條件不行，就很難養(yǎng)育出好的主力店；而主力店不行，則無法帶來足夠的潛在顧客，店址位置再好也無濟于事。具體而言，入駐購物中心需要從以下四大維度進(jìn)行考慮。人氣熱度在條件許可的情況下，初創(chuàng)餐飲品牌應(yīng)盡可能先攻占A級或B級購物中心，讓更多的顧客知道自己的品牌。這