小咖的優(yōu)勢：大變動時(shí)代精準(zhǔn)成長的12大競爭策略

序言），討、斟酌的是內(nèi)含避險(xiǎn)的競爭策略模式。這種競爭策略模式的特徵，在於它並非盲目追求急速成長，而是追求無將之命名為「避險(xiǎn)競爭策略」，並試著從「），有所不同。或許有些地方乍看會讓人覺得「這樣也算競爭策略嗎」，序章「追隨者」非得採用「選擇奧集中」嗎?成功便能大擅利,失敗卻有高風(fēng)險(xiǎn)。不如讓「成長」與「避險(xiǎn)」雨全吧!「追隨者」無法存活下來嗎?「追隨者」是什麼?利基者是在自身與其他企業(yè)間做出區(qū)隔並瞄準(zhǔn)特殊市場的企業(yè)，?頒當(dāng)「追隨者」不好嗎?很難不產(chǎn)生負(fù)面感受吧；追隨者的經(jīng)營策略或行銷理論也不受關(guān)注，才藝的「專才生」，這兩者都有相對應(yīng)的指導(dǎo)方針，但是，大多數(shù)的探用「選擇與集中」的經(jīng)譽(yù)策略真的正確嗎?「我們公司也需要事業(yè)領(lǐng)域的『選擇與集中』。」後，開始對這個(gè)美國具代表性的企業(yè)集團(tuán)（複合企業(yè)、多角化企業(yè)）0-3對「遙擇與集中」的誤解①其實(shí)是高風(fēng)險(xiǎn)、高報(bào)酬話說回來，「選擇與集中」這個(gè)競爭策略備受關(guān)注的原因無他，策略，很容易受到關(guān)注。把造成公司營運(yùn)負(fù)擔(dān)的領(lǐng)域做切割並捨棄，所選擇的領(lǐng)域還是有可能因日後的環(huán)境改變而採用「選擇與集中」而成功的大企業(yè)，一旦開馬後炮，批評「問題應(yīng)該出在於『金雞獨(dú)立打法』」[1]等等。大家都1.日本棒球術(shù)語。指打者準(zhǔn)備擊球時(shí)單腳站立，球來了再將抬起的腳順勢跨出並揮棒打不要模仿奇異(GE)的成功或第二名的業(yè)務(wù)，其他通通退出。」奇異依據(jù)這個(gè)簡單易懂的方針，中小企業(yè)很難再進(jìn)一步採用「選擇與集中」是經(jīng)營資源有限，事業(yè)領(lǐng)域或商品範(fàn)圍受限，像這樣的案例相當(dāng)多，來自統(tǒng)計(jì)學(xué)的教訓(xùn)已返航的戰(zhàn)鬥機(jī)數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，返航的戰(zhàn)軍方人士了解後，便下了這樣的結(jié)論：「必須補(bǔ)強(qiáng)該部位」。現(xiàn)在，經(jīng)警的世界也一樓——?找「選擇與集中」背後的其他因素前提是實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。倘若企業(yè)急速成長，卻好景不常，迅速倒閉，對追隨者企業(yè)而言,重要的是「避險(xiǎn)競爭策略」「避險(xiǎn)兢爭策略」是什麼?過，本書將注意力放在「競爭策略」這個(gè)觀點(diǎn)。換言之，就是建構(gòu)加入避險(xiǎn)觀點(diǎn)的穩(wěn)定成長競爭策略。不受制於有限的經(jīng)營資源，而是以「智慧」一決勝負(fù)；我想從這樣的觀點(diǎn)出發(fā)，將重點(diǎn)放在競爭策略建從本書前文說明的宗旨中，可歸納出五個(gè)避險(xiǎn)競爭策略的方向，如下：略。不過，或許並不完美，但至少能提供企業(yè)一些適用方向與啟示，序章的重點(diǎn)歸納·全世界大多數(shù)的企業(yè)都是追隨者，正因?yàn)槿绱?，才會有追隨者·第一個(gè)理由，「選擇與集中」本質(zhì)上是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高報(bào)酬的競·第二個(gè)理由，「選擇與集中」只對大型複合企業(yè)有效果，這是·由於「選擇與集中」是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、「選擇與集中」並不是成功的單一因素。要用能夠避開高風(fēng)險(xiǎn)·本書將於下一章介紹「避險(xiǎn)競爭策略」的模式。藉由多種模低，並求事後復(fù)原與延續(xù)企業(yè)而製作的計(jì)畫。第一章①不戰(zhàn)而勝成為同業(yè)聚集的中心,避免與業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者正面對決店，後來才發(fā)展成器材街。該器材街在二戰(zhàn)草合羽橋電車通商工會（現(xiàn)在的東京合羽橋商店街振興組合）成立，橋相提並論的商店街，就屬知名的南波千日前其他業(yè)種，也有東京神田神保町的古書店街、①聯(lián)合促銷②物流共同化③聯(lián)合探購群聚式路療圈區(qū)的案例所謂的群聚式醫(yī)療園區(qū)，其構(gòu)造是診療科目起，在維持各自獨(dú)立的狀態(tài)下，發(fā)揮猶如綜醫(yī)。不過，群聚式醫(yī)療園區(qū)裡聚集了複數(shù)家在同一個(gè)醫(yī)療園區(qū)中獲得治療。園區(qū)內(nèi)通常酒會成為一九七○年代之後地酒[1]熱潮的大功臣，該組織將許多地酒推），件不利。因此，企業(yè)可聯(lián)合同業(yè)以確保規(guī)模經(jīng)濟(jì)之優(yōu)勢，以採購力超市業(yè)的案例批發(fā)商主導(dǎo)，後者則是由零售商主導(dǎo)，雖然兩者有這樣的差異，但是零售業(yè)的中小企業(yè)彼此橫向合作的行為是相同的，兩者似乎也經(jīng)常被著名的案例如下：可說是日本自願加盟連鎖先鋒的全日食連鎖、居中，產(chǎn)品也沒有值得一提的特色，實(shí)在無法展現(xiàn)差異化。不過，A期下來，A公司的社長就在不知不覺中扮演統(tǒng)合組織的角色。結(jié)果，A理論背景司加入某個(gè)同業(yè)組織，假設(shè)有X、Y、Z三個(gè)派系（團(tuán)體）處於該同業(yè)），X與Y之間，勉強(qiáng)有淡薄的關(guān)係（以虛線表示），而X與Z之間、Y樣子？如果你的公司與X、Y、Z團(tuán)體都有往來，且能在這些團(tuán)體之間也就是說，先前提到的A公司社長原本並無如此打算，但實(shí)踐了這個(gè)理論。A公司的社長順從他人的請求而接下幹事，不知不打造自社的特色②與同業(yè)進(jìn)行交易）；在不動產(chǎn)業(yè)界等眾多仲介事業(yè)領(lǐng)域中都能使），公司在一定期間內(nèi)售完商品，提升迴轉(zhuǎn)率。·同業(yè)彼此聚集的這個(gè)競爭策略，除了迴避競·重要的是，自己在同業(yè)組織中的位置。在同業(yè)組織中占據(jù)各公b.日本名門酒會的相關(guān)敘述，係依據(jù)日本名門酒會網(wǎng)站編寫而成。n2n合作分檬共存競爭策略擴(kuò)展至日本全國。隨著農(nóng)業(yè)技術(shù)進(jìn)步，開始有人在各地開墾新農(nóng)地，「合作分棲共存策略」的具體進(jìn)行方式有以下三種：①產(chǎn)品線的分檬共存②③OEM代工①產(chǎn)品線的分檬共存——汽車業(yè)界的案例市占率首位。此外，豐田在二○○一年時(shí)取得日野汽車過半數(shù)的股份，汽車；日野汽車生產(chǎn)大型車，產(chǎn)品線就像這樣分棲共存，建立起wi②區(qū)域的分檬共存——超市業(yè)界的案例分棲共存。當(dāng)然，由於零售業(yè)界的強(qiáng)敵很多，並不只限於7&I集團(tuán)，③OEM代工企業(yè)[c]。％（），比率在二○二一年三月達(dá)到三○%（卡樂比二○一二為海外競爭策略的一環(huán)。接著，卡樂比選擇對百事的強(qiáng)勢品牌菲多利年開始在北美市場銷售?？繁戎赃@麼做，是因?yàn)榉贫嗬诒泵涝诒泵朗袌鲋?，暫時(shí)運(yùn)用業(yè)界龍頭百事的菲①確認(rèn)自社必須拿出的「王牌」②做好進(jìn)入資本酮係[1]的心理準(zhǔn)備①確認(rèn)自社必須拿出的「王牌」而言是空白區(qū)。對伊藤洋華堂集團(tuán)（現(xiàn)在的7&I控股）②做好進(jìn)入資本關(guān)係的心理準(zhǔn)備尤其是家族企業(yè)，家族企業(yè)相當(dāng)在意自社的所有權(quán)型態(tài)。因?yàn)?，作，並非只是彌補(bǔ)自己不足的「萬寶槌」[3]。·在視角朝外之前，要先對「內(nèi)」。首先，該做的事情是自我分析，認(rèn)真思考公司有什麼長處、能帶給別人的普通企業(yè)，可能會覺得自己能提供的東西·在業(yè)界內(nèi)與領(lǐng)導(dǎo)者等企業(yè)合作並迴避正面對決的競爭策略，能·不過，當(dāng)然要對雙方都有利，合作才會成立。成功的重點(diǎn)在於1.兩家以上的企業(yè)，單方持有另一方的股份或雙方互相持有彼此股份。3.打ち出の小槌。日本民俗傳說中可實(shí)現(xiàn)願望的寶物。a.汽車業(yè)界的相關(guān)敘述，係依據(jù)豐田汽車、大發(fā)工業(yè)、日野汽車各公司的網(wǎng)站等公開資料b.超市業(yè)界的相關(guān)敘述，係依據(jù)YorkBenimaru、伊藤洋華堂、7&I控股各公司的網(wǎng)站等公開資料編寫而成。c.卡樂比（Calbee）的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司的投資人關(guān)係資訊等公開資料編寫而成。第二章——?換商業(yè)模式,有效利用其他同業(yè)的資產(chǎn),確立自己在新領(lǐng)域的地位吧n3n活用同業(yè)基礎(chǔ)兢爭策咯休間事業(yè)的重生業(yè)可能採取的方式，大致有以下兩種：果只是擔(dān)任同業(yè)與顧客之間的仲介，並不會有任何附加價(jià)值。因此，），講解的是各種業(yè)界都能運(yùn)用的經(jīng)營策略，主要方法有以下兩種：①運(yùn)用商品②運(yùn)用基礎(chǔ)建設(shè)文具郵購的案例成立了新事業(yè)——專攻郵購的ASKUL。ASKUL鎖定中小型事業(yè)單同異業(yè)種的公司加入這種郵購事業(yè)。不過相較之下，ASKUL在二○○商業(yè)模式揚(yáng)名海內(nèi)外。在那之後，ASKUL還設(shè)立了以個(gè)人為主的郵購ASKUL在二○一二年，與奇摩進(jìn)行資本合作，現(xiàn)在更持續(xù)進(jìn)化，商品。於是ASKUL便從隔年起，開始供應(yīng)其他公司的商品。這項(xiàng)改變讓ASKUL之於顧客的便利性急速提升，也使得ASKUL本身快速成就像這樣，ASKUL為了顧客的便利性而提供同業(yè)的商品，藉此從相當(dāng)大的議論。當(dāng)時(shí)，「提供同業(yè)商品」無疑是「哥倫布立蛋」[2]。美國金融業(yè)的案例運(yùn)用同業(yè)基礎(chǔ)兢乎策咯②運(yùn)用基礎(chǔ)建設(shè)——因通信自由化而誕生的業(yè)態(tài)種業(yè)態(tài)是批發(fā)轉(zhuǎn)售。這種業(yè)者（第二類電信業(yè)施的電信業(yè)者（第一類電信業(yè)者，例如NTT等漫避服務(wù)業(yè)者的案例[c]在二○○四年設(shè)立，它無線網(wǎng)路接取器等設(shè)備，而是將具備無線網(wǎng)路接取器的業(yè)者所提複數(shù)無線區(qū)域網(wǎng)路服務(wù)集中整合，再以一個(gè)認(rèn)證提供給消費(fèi)者使用，容，這個(gè)競爭策略的本質(zhì)是分解以往的價(jià)值鏈①與自己的下游(顧客)之間的關(guān)係②與自己的上游(商品供應(yīng)功能)之間的關(guān)係①重新規(guī)查自己與下游之間的關(guān)係像是ASKUL的案例，跟各地區(qū)的文具零售商合作，那些文具零售），ASKUL委託這些店家進(jìn)行新顧客開發(fā)、債權(quán)管理及款項(xiàng)代收，這些工作以外的商品型錄發(fā)送、接受訂單、配送、客服諮詢等等則由ASKUL既然ASKUL是「自產(chǎn)自銷」，照理說文心態(tài)。但是，ASKUL不僅藉由與店家合作迴避了彼此的競爭，原己難以直接聯(lián)繫的中小型事業(yè)單位，也因此有了接觸管道。換言之，ASKUL藉由與文具店一起分擔(dān)「顧客接觸點(diǎn)功能」的任務(wù)，確立了更②重新規(guī)置自己與上游之間的關(guān)係一家沒有電信基礎(chǔ)建設(shè)的新創(chuàng)公司，所以沒有這方面的問題。不過，接觸點(diǎn)功能貫徹到底並開始拓展這個(gè)競爭策略時(shí)，那就另當(dāng)別論了?！ご烁偁幉呗越逵蛇\(yùn)用同業(yè)擁有的資產(chǎn)及產(chǎn)品線，提升顧客的利·為了實(shí)現(xiàn)前頁所述之內(nèi)容，必須轉(zhuǎn)換同業(yè)相同的商業(yè)模式，重獎(jiǎng)，用來表揚(yáng)以獨(dú)有競爭策略獲得成功的日本企業(yè)。a.ASKUL的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司的投資人關(guān)出版）編寫而成。專業(yè)製造商的殘存者利益退出市場的環(huán)境變化。這無疑是「餘者有?！?。[1]急求維持高業(yè)續(xù)的商業(yè)模式看完暖氣設(shè)備的案例後，接著來思考和服[2]這項(xiàng)商品吧。各位是和服市場中的高業(yè)續(xù)企業(yè)在這種狀況下還能持續(xù)擁有傲人業(yè)績的是京常性利潤。十年前和服市場的規(guī)模約有六千億日圓，是現(xiàn)在的兩倍，為求維持高業(yè)績的商業(yè)模式①確保顧客策略:結(jié)合新?客與老顧客②抑制成本策略:進(jìn)貨付現(xiàn)削減開店成本策略:在商業(yè)大樓設(shè)店和服業(yè)界開發(fā)新顧客的主要目標(biāo)是成人式的振袖[3]需求。於是，該公司綜合推出DM、TVCM、WEB等廣告，以開發(fā)未滿二十歲的新顧客。但是，這群消費(fèi)者只不過是「成人式結(jié)族群成為「友之會」[4]的會員，讓她們變成固定顧客。到了購物金定存期滿日，京都著物友禪就會給予購物金定存總額一○%的紅利等優(yōu)換言之，京都著物友禪藉由結(jié)合每年的新顧客與之後的老顧客，方式是先做好銷量預(yù)測，計(jì)畫性地直接向製造商下訂單並進(jìn)貨付現(xiàn)，重點(diǎn)為以下兩個(gè)：①重新打造既有的商業(yè)模式②投入新領(lǐng)域時(shí)勿忘組合成功要點(diǎn)①重新打造既有的商業(yè)模式成功要點(diǎn)②投入新領(lǐng)域時(shí)勿忘組合「打造出異於其他公司的模式，享有殘存者利益?！乖掚m如此，殘存者利益，但是它絕對沒有安於現(xiàn)狀，而是努三年加入）及家用燃料電池系統(tǒng)（二○一一年加入）這兩個(gè)新領(lǐng)域，這些統(tǒng)稱為「環(huán)境機(jī)器事業(yè)」的銷售額，已經(jīng)殘存者獲利競爭策咯流程首先，當(dāng)業(yè)界中還有許多競爭對手在生命週期即將邁向結(jié)束時(shí)，·從成熟期步入衰退期的業(yè)界，會因參與競爭的參賽者退出而使·不過，除了享受利益，也必須打造出能讓自己在萎縮的市場中2.原文為吳服，吳服原意是在三國時(shí)代時(shí)從吳國傳至日本的布料，後泛指和服布料，現(xiàn)代吳服與著物（Kimono）具有一樣的意思。作者在此採用日文的著物之意，也就是中文所說的和服。本章節(jié)皆以和服取代吳服一詞。返回4.日本常見的促銷機(jī)制。加入會員後，顧客得每月定存、儲值固定額度給商家，期滿後可得紅利，顧客再用該筆錢（通常會轉(zhuǎn)換成購物券或購物卡）於同一商家消費(fèi)。返回a.大日工業(yè)（DAINICHI）的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司的投資人關(guān)係資訊、一般社團(tuán)法人日本瓦斯石油機(jī)器工業(yè)會的資料等公開資料編寫而成。返回b.京都著物友禪的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司的投資人關(guān)係資訊等公開資料編寫而成。第三章「顧客忠誠度」急顧客所遙——用「直接」或「間接」接觸,建立公司與顧客之間的關(guān)係吧3-1n5n密切接觸直接顧客策咯在還說這個(gè)」。如果世界上出現(xiàn)輕視顧客的疑，把本項(xiàng)目視為「競爭策略模式」究竟好不顧問經(jīng)驗(yàn)來看，最可靠的競爭方式還是密切接刻地體會到這一點(diǎn)。這是因?yàn)槲艺J(rèn)為與其運(yùn)用如重新看待「密切接觸顧客」，將之作為競爭市之間往往會形成靠價(jià)格一決勝負(fù)，例如客人會互相分享特價(jià)資訊，食品超市的案例①八百幸至首都圈的一都六縣[a][1]。八百幸原本是在明治年間創(chuàng)立（一顧客示範(fàn)料理作法，並設(shè)置菜色搭配區(qū)，為晚食品超市的案例②大關(guān)市的經(jīng)營理論。該公司將權(quán)限徹底移轉(zhuǎn)給各店鋪，如果是一般超市，舉例來說，就算A店與B店同樣販?zhǔn)鄯眩训漠a(chǎn)地及價(jià)格都有這兩個(gè)案例的人力資源管理方針差異該公司讓夥伴成為改良活動的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也賦予其訂貨權(quán)限，相對於八百幸，大關(guān)的結(jié)構(gòu)特色是以正職員工殿峻的家電零售業(yè)看來，中小企業(yè)似乎沒辦法在那樣的家電零售業(yè)界存活。不過，有一家公司在這個(gè)看似只能以價(jià)格一決勝負(fù)的業(yè)界中大放異采，這家公司就是「電化山口」（山口股份有限公司）[c]。電化山口在一九六五年創(chuàng)立，它僅以一間位於東京町田市的店鋪（現(xiàn)在還有一間維修專門店）發(fā)展事業(yè)，電化山口一貫以「御用聞」[4]的方式經(jīng)營，並貫徹要求、要求幾次，員工都會趕到顧客身邊。就算顧客只買一顆燈泡，％，接觸的案例[d]。高度接觸與削減成本並行具體來說有以下三者：①權(quán)限移轉(zhuǎn)②績效制度業(yè)務(wù)體制①權(quán)限移轉(zhuǎn)司損失怎麼辦？」這種猶豫不決的想法才是那些經(jīng)營者的真心話吧！決方案，應(yīng)該也是一種不錯(cuò)的策略吧！②續(xù)效制度③業(yè)務(wù)體制·與顧客密切交流以提高顧客的忠誠度，這種方法是藍(lán)徹斯特競·不過，若要真正實(shí)現(xiàn)此競爭策略，單單期待員工的努力恐怕很3.八百幸雖然是連鎖店，但是店長的權(quán)限相當(dāng)大，各店長能配合各店家的特色進(jìn)行各種企畫，就像個(gè)人經(jīng)營的商店一樣，所以稱為「個(gè)店經(jīng)營」。a.八百幸（YAOKO）的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司的投資人關(guān)係資訊等公開資料編寫而b.大關(guān)（OZEKI）的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司的投資人關(guān)係資訊等公開資料編寫而成。資料編寫而成。3-2l朝顧客的顧客進(jìn)攻——欲攻其城,必先填塹諺語濃縮了古人的智慧，其實(shí)含義深遠(yuǎn)。對於經(jīng)營的世界來說，「欲攻其城，必先填塹」[1]這句諺語，用在競爭策略上也能帶來相當(dāng)深奧的啟示。換言之，這句話的意思就是向?qū)τ⑻貭柧?，所以讓人很安心」、「如果電腦沒有內(nèi)建英特爾晶片，顧客，並獲得對方信賴，藉此讓直接顧客不得僅如此，面對直接顧客採取「欲攻其城，必先填塹」的競爭策略時(shí)，特爾這種大企業(yè)吧?！沟?，英特爾這家公市場的「輸家」。輸家如何再次挑戰(zhàn)成功的策略而言肯定充滿了啟發(fā)吧！的市占率，它是全球最大的自行車零組件製造商[b]。訪。他們巡訪了全美數(shù)千家自行車店，調(diào)查美國人如何使用自行車，與專業(yè)兢技圓隊(duì)共同開發(fā)界裡競爭，所以他們對於自行車的嚴(yán)格要求領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，對於來自日本的新參賽者來說1.若要攻打敵城，就先把敵城外圍的護(hù)城河填起來。引申為如果要達(dá)成目的，就先除掉周a.英特爾的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司網(wǎng)站、《獲利領(lǐng)域經(jīng)營策略（暫譯）》（AdrianJ.Slywotzky、DavidJ.Morrison共著。DIAMOND社出版）、妹尾堅(jiān)一郎《技術(shù)力得勝的日本，為何輸在事業(yè)（暫譯）》（DIAMOND社出版）、小川紘一《國際標(biāo)準(zhǔn)化與事業(yè)競爭策略（暫譯）》（白桃書房）等各種公開資料編寫而成。b.禧瑪諾的相關(guān)敘述，係依據(jù)禧瑪諾網(wǎng)站、波特獎(jiǎng)網(wǎng)站等公開資料編寫3-3滲透間接顧客策咯的模式內(nèi)容是由哪個(gè)平臺提供則是其次吧。因此，只要內(nèi)用者的支持，在內(nèi)容供應(yīng)商與讓其上架的平臺交涉相當(dāng)多的籌碼。所以，與平臺談合作前，內(nèi)容供應(yīng)夠運(yùn)用此競爭策略。我們可以將此競爭策略想成以下的作法：首先，際操作的過程及老師們的需求。即使與資訊系統(tǒng)沒有直接關(guān)係，①思考自社的「優(yōu)點(diǎn)」②不要排斥面對面交流如果情況允許,把交易對象拉進(jìn)來,一起打造「商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)④不要忽略直接顧客.少子化、高齡化.健康意識.安心安全意識.節(jié)能意識.環(huán)境意識吧。當(dāng)然，要做到什麼程度，也是依各業(yè)界與個(gè)別公司的特性再來，倘若情況允許，最好把交易對象也拉進(jìn)來。就像英特爾，朝間接顧客進(jìn)攻時(shí)也是一樣，如果不同業(yè)種的企業(yè)能互相合作，這個(gè)競爭策略有一點(diǎn)值得注意，不要忽視直接顧客。無論如何，直接顧客與公司具備直接的對價(jià)關(guān)係，得罪直接顧客會賠本又失利。顧客，終究還是要跟直接顧客建立圓滿的關(guān)係好定期接觸的計(jì)畫，並向直接顧客強(qiáng)調(diào)如果自·在直接顧客難以收服時(shí)，最有效的作法是從「顧客的顧客（間b.Chieru股份有限公司的相關(guān)敘述，依據(jù)作者對該公司的川居睦社長進(jìn)行的採訪編寫而第四章——不要只是降低成本,附加新的價(jià)值吧!活用無包彼的侵勢——領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)所沒有的優(yōu)勢優(yōu)勢」。無包袱的狀態(tài)會產(chǎn)生容易適應(yīng)環(huán)境變化的機(jī)動性與柔軟度，不持頒就沒有意義必要條件是兼顧低成本與滿足顧客減固定的人事成本；另一方面，顧客不會因此得到品質(zhì)較差的服務(wù)，持鎖低成本兢爭策咯①網(wǎng)路業(yè)態(tài)——電商業(yè)者的創(chuàng)業(yè)案例險(xiǎn)業(yè)務(wù)員，公司得花費(fèi)龐大的營業(yè)成本來獲費(fèi)用會反映在顧客支付的保費(fèi)上。出口先生策略可以讓保險(xiǎn)費(fèi)變得便宜又單純。然後，費(fèi)減半，好讓他們安心生育孩子」，出口先在二○○六年創(chuàng)立公司，並在二○○八年時(shí)取客能夠做比較。從前的壽險(xiǎn)如前所述，營運(yùn)成以當(dāng)然是保險(xiǎn)公司不想揭露的資訊。因此，既種方式競爭。無疑是打造出這樣的競爭策略：）；組綜合第一名（二○一○年十月）；其「商業(yè)模式的設(shè)計(jì)」還獲保險(xiǎn)業(yè)界首見。該公司獲得顧客的支持，業(yè)績也順利提升，最後於二將業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)急網(wǎng)路事業(yè)——網(wǎng)路證券交易的案例在我說明了這種競爭策略後，或許會有讀者答案可見松井證券[b]。持頒低成本競爭策咯②實(shí)體業(yè)態(tài)——美髮連鎖的案例Eliminate:消除Raise:提升Create:創(chuàng)造實(shí)體業(yè)態(tài)——商務(wù)旅館的案例查中，於二○○九年度及二○一○年度連續(xù)獲得Eliminate:消除Raise:提升），有的隔音基準(zhǔn)，讓客房可隔絕四十分貝以上的在保全系統(tǒng)方面，旅館入口的管理機(jī)制是大閉，房客以外的人無法進(jìn)入，所以女性客人可以安心住宿。結(jié)果，Create:創(chuàng)造本航爭策咯的成功要點(diǎn)——怎麼做才能兼顧低成本與滿足顧客低價(jià)強(qiáng)迫顧客忍耐的作法，並沒有辦法成為競爭策略。必要的措施有以下兩點(diǎn)：①讓削減業(yè)務(wù)服務(wù)與價(jià)格以外的顧客價(jià)值產(chǎn)生連結(jié)②提供新的附加價(jià)值取代削減的項(xiàng)目①讓削減業(yè)務(wù)服務(wù)與價(jià)格以外的顧客價(jià)值產(chǎn)生連結(jié)像LifeNet生命保險(xiǎn)及松井證券等網(wǎng)路事業(yè)可免除面②提供新的附加價(jià)值取代削減的項(xiàng)目·低資本、低固定成本的營運(yùn)方式是活用「無包袱優(yōu)勢」的低成本·重要的是在規(guī)畫競爭策略時(shí)，要讓競爭策略能長期兼顧低成本與·為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)性，不僅削減業(yè)務(wù)服務(wù)這件事本身要成為顧客價(jià)4-2小資本模式中常見的商業(yè)模式——網(wǎng)路事業(yè)常見的商業(yè)模式發(fā)展收貨對象分類——單方、雙方遇是第三方?），顧問）並給予建議，所以只會從其中一方收取收貨型態(tài)分類——定期定額收竟遇是成果報(bào)酬?r），舉例來說，在不動產(chǎn)仲介的領(lǐng)域，宅建業(yè)法[2]規(guī)定仲介手續(xù)費(fèi)的％＋四百萬日圓的規(guī)定）。從前的仲介手續(xù)費(fèi)相對較能維持在這種水準(zhǔn)，會舉辦婚活[3]支援等活動，作為因應(yīng)少子化、高齡化的對策。這對民,轉(zhuǎn)為綜合入口網(wǎng)站,提高集客力→不切實(shí)除.改變收賞型態(tài)若是網(wǎng)路的黎明期，還有轉(zhuǎn)為綜合入口網(wǎng)站這樣的方式可運(yùn)用，擺脫商品同質(zhì)化的方法①改變收貨型態(tài)確立這種競爭策略，是因?yàn)楦唠A管理階層的費(fèi)制更改為成果報(bào)酬制。若要將眾人視為業(yè)界改為成果報(bào)酬制，勢必得在事業(yè)的穩(wěn)定面妥協(xié)人才仲介的案例形式在求才企業(yè)方刊登廣告並收取手續(xù)費(fèi)。不論企業(yè)有無採用人才，都要定期支付定額的廣告刊登費(fèi)，所以這對中小企報(bào)酬手續(xù)費(fèi)支付「祝賀禮金」。對獲得錄用的兼職員工來說，由於有給予兼職員工「祝賀禮金」，而兼職員工也不會沉默不表態(tài)。因此，高級飯店的預(yù)約網(wǎng)站案例該網(wǎng)站的一休股份有限公司是在一九九八年時(shí)成者實(shí)際住宿時(shí)會直接將住宿費(fèi)支付給飯店，研究開發(fā)仲介事業(yè)的案例（主要是大型製造商）的需求，募集來自全球技術(shù)人員或企業(yè)的提本航爭策略的成功要點(diǎn)——公司能探取顛覆業(yè)界常識的收賞型態(tài)嗎?成果報(bào)酬制視為理所當(dāng)然，那就追求改為定期定額收費(fèi)制的可能性，以謀求事業(yè)穩(wěn)定；相反地，如果是將定期定額收費(fèi)制視為理所當(dāng)然，是否能抓住「委?者隱密性」的關(guān)鍵·撮合賣家與買家的仲介模式，是活用「無包袱的優(yōu)勢」低風(fēng)險(xiǎn)·由於參與門檻低，容易形成商品同質(zhì)1.瑞可利控股股份有限公司，事業(yè)內(nèi)容有人才仲介派3.「婚活」為日本流行用語，指為了步入婚姻而進(jìn)行的活動a.Livesense的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司的投資人關(guān)係資訊、該公司的轉(zhuǎn)職網(wǎng)站等公開資料以及決算說明會（譯注：法人說明會）的公司方說明等資料編寫而與電子郵件採訪。第五章「組合」靠機(jī)率論得勝——實(shí)現(xiàn)「多檬化」、抑制變動風(fēng)險(xiǎn),在完成競爭策略之前確實(shí)管理就折得斷，但是只要持續(xù)拿出第二支箭、第三支箭，就能夠避險(xiǎn)。[1]），險(xiǎn)管理的常規(guī)？答案是「單一事業(yè)內(nèi)的多樣化」。就算是單一事業(yè)，可行方向有以下三種：①顧客組合兢爭策咯:組合各式各樓的顧客層並加以管理。②品牌組合兢爭策咯:組合各式各樓的業(yè)態(tài)品牌並加以管理。③員工組合航爭策略:組合各式各樓的員工並加以管理。1.三支箭的典故是「三矢之訓(xùn)」（三矢の教え),只有一支箭很輕易就能折斷，但是把三支箭綑在一起就難以折斷，原典故指團(tuán)結(jié)力量大，此處用以比喻多元化的重要性。5-2顧客組合競爭策略的模式①開發(fā)應(yīng)用商品擴(kuò)大商品用途。公司以既有客源以外的客層為目標(biāo)進(jìn)行研究開發(fā)時(shí)，期的連續(xù)增收。在那之後，雖然營業(yè)額因寒天熱潮的反作用（編註：目，不過該公司之所以能成功不只是因?yàn)槠淅砟睿€有在背後實(shí)現(xiàn)的伊那食品工業(yè)的寒天在國內(nèi)的市占率為八○%,全球市占率也有1.以《格列佛遊記》中待在小人國的巨人格列佛為譬喻。指在某業(yè)界或某業(yè)種中擁有壓倒性勢力的大企業(yè)。a.伊那食品工業(yè)的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司網(wǎng)站以及《競爭策略經(jīng)營者2003年八月號》5-3顧客組合競爭策略的模式②開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品萬寶至馬達(dá)的事業(yè)領(lǐng)域鎖定在小型直流馬達(dá)?；埂Ｈ绻軌?qū)ⅠR達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化並進(jìn)行計(jì)畫性生時(shí)降低成本。萬寶至讓客戶明白，與其要求萬在轉(zhuǎn)換競爭策略時(shí)，內(nèi)部應(yīng)該會出現(xiàn)相當(dāng)程度的衝突。在那個(gè)時(shí)代，依照客戶要求的規(guī)格接受轉(zhuǎn)包製作是常識，不合理，而斷然實(shí)行該策略的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，可a.萬寶至馬達(dá)（MabuchiMotor）的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司的投資人關(guān)係資訊等公開資料編寫而成。5-4顧客組合?爭策略的模式③多用途化正在發(fā)展日本所沒有的低價(jià)眼鏡事業(yè)，因此該公司相當(dāng)成熟的眼鏡市場中，該公司的定位是一家新加入的追隨者企業(yè)，其產(chǎn)品含鏡片在內(nèi)的鏡框組，售價(jià)只要五千日圓，但會使用電腦的客層。該系列成了大受歡迎顧客，讓顧客了解這對自己有什麼好處。換言樣的共通點(diǎn)，那就是這些案例的需求有「必然性」。因?yàn)橛斜厝恍裕@裡指的「必然性」有兩種：果在數(shù)十年前推出，應(yīng)該完全賣不出去吧。只要社會環(huán)境有所改變，很快就能暢銷。像是航空器與預(yù)防疫苗等等，過往至今有許多發(fā)明、發(fā)現(xiàn)都符合這些條件，如果有人發(fā)明出癌癥的特效藥或時(shí)光機(jī)的話，一例。許久以前，消費(fèi)者到商店購物，結(jié)帳「明明就沒有需求，怎麼可能開發(fā)？」或許有人會一笑置之。但是，真是如此嗎？像「○○的剛性提高了五○%」、「○○變得更明顯了」這樣的銷售話術(shù)時(shí)常聽得到，不過那些真的是顧客想要的嗎？技術(shù)沒有「必然性」是行不通的。對顧客而言，如果一個(gè)技術(shù)不具備些技術(shù)不具備必然性，顧客卻將之視為解決方案，肯定是因?yàn)樵摷夹g(shù)等待環(huán)境的變化，等到一九九○年代中期，網(wǎng)路與電腦普及化以後，追隨者企業(yè)必須冷靜判斷自社的商品開發(fā)是否踏入A領(lǐng)域，並只·就算是單一事業(yè)，也可採取在單一事業(yè)內(nèi)編組「組合」，以謀·為此必須進(jìn)行用途開發(fā)，但是追隨者企業(yè)不可投資「耗時(shí)等待[a]。此競爭策略是先徹底了解各地點(diǎn)的特性與顧客層，研究店鋪的業(yè)態(tài)（品牌）最適合哪個(gè)地點(diǎn)，再讓店鋪在最佳地點(diǎn)設(shè)店。該公司的強(qiáng)項(xiàng)是自助式吃到飽餐廳，不過經(jīng)營的業(yè)態(tài)不只這一項(xiàng)，二○一三年二月在二○○一年進(jìn)入餐飲業(yè)。該公司擁有居酒屋「飲業(yè)的追隨者。不過在這個(gè)業(yè)界，品牌組合對當(dāng)值得採用的競爭策略。因?yàn)?，餐飲業(yè)並非僅億日圓，外食產(chǎn)業(yè)綜合調(diào)查研究中心平成二十四年度推算），但是，），業(yè)態(tài)（品牌）不同也要一起採購，還要共享加盟複數(shù)品牌定成長，這就是「大型特許加盟者（大規(guī)模特許加盟者）」。根據(jù)中小企業(yè)診斷協(xié)會東京支部特許加盟研究會之定義，大型特許加盟者的判定標(biāo)準(zhǔn)是「經(jīng)營三十間以上的店鋪，或是營收規(guī)模達(dá)二十億日圓以上的加盟者」，所以加盟複數(shù)品牌並非必要條件。但是，公司一旦成為那種等級的企業(yè)，會加盟複數(shù)品牌的案例似乎很多。從本書提到的大型特許加盟者的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)為以下三點(diǎn)：①分散風(fēng)險(xiǎn)②確保經(jīng)警的自由度a經(jīng)警know-how的綜效「組合」。首先，公司非得讓第一個(gè)品牌經(jīng)營成功，這自不待言。待第一個(gè)品牌做出口碑，之後再成立第二個(gè)、第三個(gè)品牌，到了「最後」，公司就擁有許多品牌。打造出「分散風(fēng)險(xiǎn)的組合」，終究得到據(jù)。例如，A事業(yè)是「確保收益事業(yè)」；B事業(yè)是「長期培育事業(yè)」；對個(gè)別情況斟酌考慮。例如，大型特許加盟者班、洗衣業(yè)，能選擇的異業(yè)種類要多少有多少究只是公司品牌組合的一環(huán)，必須以社內(nèi)的共同觀點(diǎn)看待。換言之，·像是餐飲業(yè)這樣的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，可採取品牌多樣化分散風(fēng)險(xiǎn)·但是，公司無法打從一開始就擁有多種品牌，重要的是成立每人關(guān)係資訊等公開資料編寫而成。l員工組合是什麼?——終極的組合無論哪一種公司，一開始都是從創(chuàng)業(yè)者與少數(shù)員工起步。之後，多少都是採用由上而下的經(jīng)營方式。當(dāng)然，這樣決策的速度比較快，但是，公司達(dá)到一定規(guī)模以後，經(jīng)營者自己不可能掌握大小事，的業(yè)務(wù)類型（當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)合作也很重要）。這種業(yè)務(wù)類型是這樣的，瑞可利的案例冬季接受最終審查。在最終審查中通過的案子，將以事業(yè)化為目標(biāo)，個(gè)制度在二○一四年四月大幅更新，變成專門進(jìn)行IT技術(shù)創(chuàng)新的餐飲連鎖的案例是餐飲連鎖，不過到該公司網(wǎng)站上看看它的事業(yè)內(nèi)容，是這麼寫的：?培育眾多熟門店家的店主.依培餐熟門店家的業(yè)務(wù)委?展店「誤打正著」的競爭策略發(fā)展），此信託形式依據(jù)個(gè)人事業(yè)主的店主與公司之間的關(guān)係，分作A方廚師組合藥品製造商的案例[c]。電設(shè)資材製造商的案例等等，讓員工自由發(fā)揮創(chuàng)意的提案制度也很豐富[d式給出答案，再強(qiáng)力推動就好。但是，市場變種事業(yè)環(huán)境中，經(jīng)營者無法一個(gè)個(gè)決定商品概期效率，也要取得中長期的穩(wěn)定。為了做到這一點(diǎn)，公司必須容許公司能夠容許員工的冗餘性嗎?在A員工順利賺取收益，B員工就思考新的主題、展開新事業(yè)；在A的工作低迷不振時(shí)，就靠B成立的新事業(yè)周轉(zhuǎn)資金，再由刻意讓公司在經(jīng)營資源（尤其是人才）方面擁有餘裕與機(jī)動性，法，乍看之下比較有效率，但是員工缺乏學(xué)習(xí)長期的眼光來看，這種作法會讓公司變得疲弱公司能夠把失敗的時(shí)間視急投資嗎?），），·讓每位員工的點(diǎn)子與業(yè)務(wù)具有多樣性，在謀求分散風(fēng)險(xiǎn)的同·為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)競爭策略，公司的員工數(shù)量必須有餘裕，並把失2.或稱游隙。意指避免稍微觸碰方向盤就會傳動輪胎的設(shè)計(jì)，目的在於防止汽車蛇行等等。在此比喻公司多餘的資源可以成為守護(hù)公司的一道防線，也就是說，公司要擁有允許失敗的餘裕。公開資料編寫而成。b.MUJAKIFOODS（單純食品）的相關(guān)敘述，係依據(jù)作者對該公司的田代隼朗社長進(jìn)行的採訪以及該公司的網(wǎng)站等資料編寫而成。第六章「試行錯(cuò)誤」失敗為成功之母——事情無法依照計(jì)童進(jìn)行是理所當(dāng)然的。持續(xù)trialanderror,減少風(fēng)險(xiǎn)不過，IT已讓企業(yè)把重心放在「延期」這一方。例如，過去相當(dāng)快速轉(zhuǎn)動兢爭策咯①服飾業(yè)案例高。在服飾業(yè)中，有一種業(yè)態(tài)是盡可能地依據(jù)（Inditex）集團(tuán)[b]。英德斯的模式完成的時(shí)間只需要兩週。而且，英德斯的作法是只製作一定數(shù)量的商品，賣完就結(jié)束了，店鋪商品也以前所未有的速度循環(huán)更換。賣完就大大轉(zhuǎn)向「延期」。這種模式不僅讓庫存風(fēng)險(xiǎn)變得極小，還讓顧客有藉由「從失敗中學(xué)習(xí)」脫離追隨者身分司本質(zhì)的問題。只要自己擁有製造機(jī)能，就無法迴避風(fēng)險(xiǎn)，英德斯「學(xué)習(xí)」到了這一點(diǎn)。然後，英德斯以這個(gè)失敗經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，正式?jīng)Q不過，單純擴(kuò)充供應(yīng)鏈並無法避險(xiǎn)，反而只會增加風(fēng)險(xiǎn)。所以，當(dāng)今這個(gè)時(shí)代並沒有「正確解答」。不同於已經(jīng)上軌道的精實(shí)創(chuàng)業(yè)——成立事業(yè)也需要「實(shí)驗(yàn)」創(chuàng)業(yè)時(shí)，完全按照計(jì)畫發(fā)展事業(yè)的態(tài)度，乍看之下相當(dāng)有效率，但是會因?yàn)楣纠鲜桥龅綗o法預(yù)知的狀況，導(dǎo)致事業(yè)上的挫敗。比起那樣的作法，不如在成立事業(yè)時(shí)反覆試誤，不斷地轉(zhuǎn)動循環(huán)，這才是最有效率的「不浪費(fèi)」創(chuàng)業(yè)。公司欲轉(zhuǎn)動這樣的循環(huán)：事業(yè)必須從新創(chuàng)企業(yè)的快速轉(zhuǎn)動兢乎策咯實(shí)例PDCA能融入創(chuàng)新嗎?顧客的意見之外，還要聽取各式各樣的內(nèi)外意見，反覆進(jìn)行tria創(chuàng)造性破壞的時(shí)代》（中村元一審譯），產(chǎn)業(yè)能率大學(xué)出版部一九九七年出版（原著於一九九四年出版）；以及拙著《經(jīng)營策略的完美理論（暫譯）》（日本實(shí)業(yè)出版社）等b.英德斯（Inditex）的相關(guān)敘述，係依據(jù)該公司的投資人關(guān)係資訊以及Crofton,S.,料編寫而成。BP社，二○一二）?？焖俎D(zhuǎn)動經(jīng)營的案例例如，7&I控股的鈴木敏文會長，從以前就把「假設(shè)——驗(yàn)證」「厲害之處」在於以下三點(diǎn)：①管理以通為單位②管理對象為包含社長在內(nèi)的全體員工③深入思考「之前做不到的事」因此，甚少有公司是經(jīng)營幹部管理自己的目標(biāo)?；?/p>