人力資源管理畢業(yè)論文-福耀員工培訓(xùn)問題與對策研究

福耀員工培訓(xùn)問題與對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u28059摘要

摘要：本文全面分析了福耀公司員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀，識別了存在的問題，并提出了針對性的改進(jìn)建議。首先，論文介紹了福耀公司的背景及其人力資源的現(xiàn)狀，包括員工的年齡、層級、學(xué)歷、性別結(jié)構(gòu)以及職位類型分布。接著，作者深入探討了福耀公司員工培訓(xùn)管理中存在的問題，如培訓(xùn)目標(biāo)的不明確性、評估體系的不完善以及缺少有效的轉(zhuǎn)化機(jī)制。原因分析部分指出了培訓(xùn)需求分析的滯后、管理者對培訓(xùn)管理認(rèn)識的不足以及缺乏激勵機(jī)制等關(guān)鍵因素。在問題與原因分析的基礎(chǔ)上，論文提出了一套優(yōu)化方案，旨在提升福耀公司員工培訓(xùn)的效果和效率。這些方案包括制定明確的培訓(xùn)計劃、建立規(guī)范的培訓(xùn)流程以及加強(qiáng)培訓(xùn)工作的制度建設(shè)。通過這些措施，旨在幫助福耀公司更好地實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。最后，論文總結(jié)了研究的主要發(fā)現(xiàn)，并對福耀公司的員工培訓(xùn)工作提出了建設(shè)性的建議。本研究不僅為福耀公司提供了具體的改進(jìn)措施，也為其他企業(yè)在員工培訓(xùn)方面提供了有價值的參考。

關(guān)鍵詞:員工培訓(xùn)；培訓(xùn)管理；調(diào)查研究

引言1.1研究背景在全球一體化進(jìn)程中，高科技、高素質(zhì)的人才已是公司生存的關(guān)鍵。在現(xiàn)代，企業(yè)之間的競爭早已演變?yōu)槿瞬诺母偁帯Ｔ谄髽I(yè)日益殘酷的競爭中，人力資源的作用不容小覷。企業(yè)的核心競爭力包括兩個方面，一方面是軟實(shí)力，指的是員工的工作能力與創(chuàng)新能力，掌握先進(jìn)的技術(shù)與專業(yè)的知識；另一方面是硬實(shí)力，指的是生產(chǎn)設(shè)備的完善，生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營成本較少，生產(chǎn)效率較高。之前很多員工都把培訓(xùn)當(dāng)做管理人員強(qiáng)制性要求參與的工作，十分被動，培訓(xùn)效率也不是很高，并且大多都是形式主義。得益于深化改革，企業(yè)管理體系也越來越完善，這要求員工的思維認(rèn)識以及工作理念應(yīng)該與時俱進(jìn)地更新。管理人員一定要加大和員工之間的交流力度，了解員工具體工作情況以及日后發(fā)展需求，進(jìn)而制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案以及有效的激勵措施，有助于調(diào)動員工參與培訓(xùn)的積極性，從而發(fā)自內(nèi)心地重視培訓(xùn)工作，能夠第一時間提出反饋意見，可以增強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)效果。對于國有企業(yè)而言，員工無疑是培訓(xùn)活動開展的主體。員工應(yīng)該意識到一點(diǎn)，那就是加大培訓(xùn)力度除了是企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展的必要基礎(chǔ)之外，還是完善自我、實(shí)現(xiàn)自我價值的關(guān)鍵手段。1.2文獻(xiàn)綜述在探討福耀公司員工培訓(xùn)問題與對策的研究背景下，本文綜合分析了國內(nèi)外在員工培訓(xùn)領(lǐng)域的研究現(xiàn)狀。通過審視各行各業(yè)的培訓(xùn)實(shí)踐和研究成果，本綜述旨在揭示員工培訓(xùn)中普遍存在的問題，并探討有效的解決策略。研究表明，員工培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展不可或缺的一環(huán)，對提升員工能力、促進(jìn)企業(yè)成長具有重要作用。然而，多數(shù)研究也指出，企業(yè)在執(zhí)行員工培訓(xùn)過程中普遍面臨一些挑戰(zhàn)，例如培訓(xùn)目標(biāo)不明確、培訓(xùn)評估體系不健全以及缺乏有效的激勵機(jī)制。例如，李源鑫等人[1]的研究指出醫(yī)藥行業(yè)在員工培訓(xùn)實(shí)踐中存在的具體問題，并提出了針對性的改進(jìn)建議。代思杰和代宇含[2][3]分別從稅務(wù)咨詢和化工行業(yè)的角度，探討了新員工培訓(xùn)和技術(shù)崗位員工培訓(xùn)的問題，反映出不同行業(yè)面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)。黃鴻濤[4]的研究則專注于銀行業(yè)，分析了員工培訓(xùn)體系存在的問題，并提出了相應(yīng)的對策。此外，不同類型的企業(yè)，如中小企業(yè)、國有企業(yè)以及小微企業(yè)，根據(jù)其組織規(guī)模和資源配置，在員工培訓(xùn)方面存在不同的問題和需求。如張金田、李天驥和程晨[8][9][10]的研究分別揭示了這些企業(yè)在員工培訓(xùn)上的具體問題，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議。綜上所述，盡管不同行業(yè)和不同類型的企業(yè)在員工培訓(xùn)方面面臨著不同的挑戰(zhàn)，但普遍存在的問題如培訓(xùn)目標(biāo)不明確、評估體系欠缺以及缺乏激勵機(jī)制等問題，都是企業(yè)在優(yōu)化員工培訓(xùn)過程中需要重點(diǎn)關(guān)注和解決的。通過借鑒學(xué)者們的研究成果和實(shí)踐案例，本研究旨在為福耀公司乃至更廣泛的企業(yè)界提供員工培訓(xùn)優(yōu)化的參考和啟示。2.福耀公司員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析2.1福耀公司簡介福耀公司，全稱福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司，自成立以來，已經(jīng)發(fā)展成為全球領(lǐng)先的汽車玻璃供應(yīng)商之一。該公司不僅在中國設(shè)有深厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，而且在全球范圍內(nèi)擁有多個生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷至歐洲、北美、南美、亞洲等多個國家和地區(qū)，為全球多家知名汽車制造商提供高質(zhì)量的汽車玻璃產(chǎn)品。福耀公司致力于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，擁有一支強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊，不斷推出符合市場需求和前沿技術(shù)的新產(chǎn)品。公司的研發(fā)重點(diǎn)包括提高汽車玻璃的安全性、耐久性和舒適性，以及開發(fā)更具節(jié)能環(huán)保特性的產(chǎn)品。福耀的研發(fā)成果不僅提升了產(chǎn)品競爭力，也為汽車行業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。在企業(yè)文化建設(shè)方面，福耀公司堅持以人為本，倡導(dǎo)“誠信、責(zé)任、協(xié)作、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，致力于為員工創(chuàng)造良好的工作和發(fā)展環(huán)境。公司通過設(shè)立各類培訓(xùn)項目和職業(yè)發(fā)展計劃，鼓勵員工提升個人技能和職業(yè)素養(yǎng)，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長。社會責(zé)任方面，福耀集團(tuán)積極履行企業(yè)公民的責(zé)任，參與并支持各類社會公益活動，包括教育支持、環(huán)境保護(hù)、公益捐贈等，致力于為社會的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。通過這些綜合實(shí)力的展示，福耀公司不僅在商業(yè)領(lǐng)域取得了巨大成功，同時也贏得了社會的廣泛尊重和認(rèn)可。2.2福耀公司人力資源現(xiàn)狀2.2.1部門結(jié)構(gòu)福耀公司因經(jīng)營較為廣泛，職務(wù)類型較多，主要是管理層以及實(shí)操技術(shù)人員，對于不同的業(yè)務(wù)層面，業(yè)務(wù)分布也不同，對于福耀公司人員職位及部門分布基本設(shè)計如下：圖2.1職位分布圖2.2.1年齡結(jié)構(gòu)分析福耀公司屬于人員較多的企業(yè)，從對產(chǎn)品的生產(chǎn)到運(yùn)輸都需要較多的人力，因此，從業(yè)人員眾多。因?yàn)槿丝诶淆g化現(xiàn)象日益嚴(yán)重，所以該公司的勞動力年齡也發(fā)生較大改變，由之前的20歲為主向現(xiàn)在的30歲為主轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)如今，案例公司的平均年齡是32歲左右，其中大約三分之一的員工年齡在25至30歲之間，有3312人；30至35歲的有4347人，占比42%，35到40歲員工1656人，占比16%，中層管理人員年齡較大，達(dá)到40歲以上，占比約10%。圖2.2員工年齡分布2.2.2層級結(jié)構(gòu)分析福耀公司基層員工人數(shù)達(dá)到8694人，占據(jù)公司員工的84％，這是該公司的主要特點(diǎn)之一。其次，基層管理者與高層管理者各占10%和6%，對于此種層級分布也與企業(yè)自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)有極大關(guān)系。圖2.3層級分布圖2.2.3學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析福耀公司員工學(xué)歷普遍屬于中高等學(xué)歷，員工文化分布情況較為平均，大專生占比約22%本科生占比約54%研究生占比約24%，培訓(xùn)時也容易產(chǎn)生共鳴。圖2.4員工學(xué)歷占比分布圖2.2.4性別結(jié)構(gòu)分析福耀公司因業(yè)務(wù)需要，男女比例的分布較為不均，男性為主要勞動力，占比遠(yuǎn)超女性占比。圖2.5性別占比分3.福耀公司員工培訓(xùn)管理現(xiàn)狀及存在問題3.1福耀公司員工培訓(xùn)管理存在問題3.1.1福耀公司培訓(xùn)目標(biāo)不夠明確若是公司的發(fā)展速度較快，業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，人員數(shù)量持續(xù)增多時，相關(guān)制度無法立刻健全，管理體系也未及時優(yōu)化，便會滋生大量問題。舉個例子，部門職責(zé)模棱兩可，部門之間業(yè)務(wù)交叉現(xiàn)象嚴(yán)重，管理者沒有可靠的制度依據(jù)，管理思想較為隨意，導(dǎo)致管理水平有高有低，讓員工較為浮躁，不具有內(nèi)部凝聚力?，F(xiàn)如今，案例公司并未全方位地深入研究企業(yè)存在的問題，僅是將希望都寄托在培訓(xùn)上，并未歸類分析問題，保證制度完善、管理升級。舉個例子，某位員工的績效不是很理想，但原因也許是多樣的，也許是員工和工作崗位不夠匹配，也許是員工并未明確自身工作目標(biāo)與職責(zé)，也許是時間不夠充裕，也許是激勵機(jī)制沒有效果等?？傊瑧?yīng)該根據(jù)具體的問題展開具體分析，制定相應(yīng)的解決策略，意識到并非所有的問題都可以通過培訓(xùn)改善，同時還可以了解企業(yè)培訓(xùn)的真正需求，充分發(fā)揮培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)并非企業(yè)的最終目的，培訓(xùn)的本質(zhì)是借助讓員工習(xí)得更多知識，掌握更多技能，轉(zhuǎn)變自身行為，端正自身態(tài)度進(jìn)而可以增加個體或團(tuán)隊績效。培訓(xùn)畢竟只是一種手段，不是萬能的，無法解決企業(yè)存在的所有問題。3.1.2福耀公司評估體系不夠健全福耀公司對于基層員工的培訓(xùn)不夠重視，收集信息不夠及時，也不夠完整等問題，培訓(xùn)之后員工的反饋情況不夠及時，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，福耀公司在培訓(xùn)后進(jìn)行反饋的員工約占60%，不進(jìn)行反饋的員工達(dá)到了40%，反饋的覆蓋面不夠全面，內(nèi)容不夠完善，難以反映真實(shí)的培訓(xùn)效果。另外，員工在接受企業(yè)培訓(xùn)后的反饋的時間不夠固定，在培訓(xùn)后次日反饋的人約占21%，一個星期之內(nèi)反饋的約占23%，其余則是不定時反饋，甚至不進(jìn)行反饋。而從通常情況來講，反饋越及時則效果越好，因?yàn)槿说挠洃浭谴嬖谝欢ǖ倪z忘性的，反饋的時長往往對其效果有很大影響。關(guān)于反饋方式，福耀公司的反饋方式主要分為面談和書面反饋，面談的效果往往高于書面反饋，書面反饋往往易產(chǎn)生應(yīng)付的作用，經(jīng)調(diào)查福耀公司面談反饋的員工僅占反饋的員工的半數(shù)不到，而書面反饋往往難以達(dá)到效果。易應(yīng)付，缺少實(shí)質(zhì)性的東西。迄今為止，案例公司都沒有制定健全的培訓(xùn)效果評估指標(biāo)體系，開展的評估工作整體來看較為敷衍，實(shí)際價值并不高，只是結(jié)合相關(guān)負(fù)責(zé)人的以往經(jīng)驗(yàn)繪制表格，缺乏科學(xué)性，十分片面。此外，也未全面測評培訓(xùn)結(jié)束之后的工作行為，難以驗(yàn)證員工受訓(xùn)之后的行為有沒有發(fā)生什么變化，也難以有效評價員工受訓(xùn)之后業(yè)績有沒有得到提升。不僅如此，管理層人員幾乎都是只知道培訓(xùn)可以給企業(yè)帶來一定價值，然而對于培訓(xùn)可以真正帶來的績效提升效果，包括降低客戶投訴率、提高工作效率等卻基本一無所知。3.1.3缺少轉(zhuǎn)化機(jī)制企業(yè)對基層員工進(jìn)行培訓(xùn)，是為了將知識和技能等傳授給員工，使員工在其崗位上能夠更好地體現(xiàn)其自身價值，這也是企業(yè)最終想要達(dá)到的效果。如若僅僅重視培訓(xùn)的過程，對于培訓(xùn)之后的員工真正所接納多少置之不理，將導(dǎo)致往往看似培訓(xùn)效果好，實(shí)則可能往往相反。對于福耀公司則缺乏對培訓(xùn)效果進(jìn)行有效轉(zhuǎn)化的機(jī)制，對于基層員工的培訓(xùn)，僅僅是留存一般的培訓(xùn)報告，并沒有實(shí)質(zhì)性的培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化情況。而對能夠自覺地將培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為實(shí)質(zhì)業(yè)績的員工，企業(yè)對其的表揚(yáng)以及獎勵情況與其他的員工沒有較大區(qū)別。每年，進(jìn)行年終匯報的時候，會議重點(diǎn)總結(jié)也是有關(guān)一年的基層員工培訓(xùn)的開展情況，包括開展幾次培訓(xùn)，參與人數(shù)的多少，有哪些內(nèi)容，但是沒有有關(guān)培訓(xùn)結(jié)果如何轉(zhuǎn)化為業(yè)績的相關(guān)分析情況，沒有設(shè)立培訓(xùn)結(jié)果的反饋制度，這是福耀公司缺少了有關(guān)基層的培訓(xùn)反饋。3.2福耀公司員工培訓(xùn)管理存在問題的原因分析3.2.1培訓(xùn)需求分析滯后，缺乏理論實(shí)踐支持福耀公司對于企業(yè)分析的培訓(xùn)的需要，存在著多數(shù)建立于過度重視曾經(jīng)的培訓(xùn)管理有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，缺乏理論與實(shí)踐相結(jié)合的問題，使對于自身的培訓(xùn)需求定位不夠準(zhǔn)確，分析不夠透徹。福耀公司的培訓(xùn)者多為經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層和老員工，工齡時間長，對于企業(yè)情況足夠了解，對于各項技能和知識掌握透徹。但是他們在選取培訓(xùn)信息時，往往會直接排除一些曾經(jīng)沒有培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)內(nèi)容。并且，根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)要求規(guī)定，高層領(lǐng)導(dǎo)的期望和要求，對于培訓(xùn)不易產(chǎn)生快速成果，培訓(xùn)投入成本過高的培訓(xùn)需求，培訓(xùn)者往往也會排除在外。也就是說，培訓(xùn)者說選擇的培訓(xùn)需求并不是根據(jù)培訓(xùn)需要掌握的相關(guān)理論和企業(yè)實(shí)際所需要的真實(shí)內(nèi)容，或者員工所期望內(nèi)容而安排的培訓(xùn)。這種情況使企業(yè)和培訓(xùn)者往往無法得到滿足，使每年的培訓(xùn)需求過于相似，往往呈現(xiàn)千篇一律的情況。3.2.2管理者培訓(xùn)管理認(rèn)識不到位基層員工所接受培訓(xùn)的成果，往往會受管理層的重視程度很大的影響培訓(xùn)效果，福耀公司一直很看重對于基層員工的培訓(xùn)工作，但是仍保持著固有的制度，該制度往往是較為落后的。多半表現(xiàn)為，企業(yè)的不同部門都會制定每年的培訓(xùn)方案，也會相應(yīng)地開展不同的培訓(xùn)形式，但是往往這種培訓(xùn)項目的執(zhí)行，并不能把握好對于員工培訓(xùn)的各方面情況，對于開展的理論培訓(xùn)，也沒能充分地從企業(yè)真實(shí)情況出發(fā)，對于滿足員工的需求也沒有達(dá)到，對于培訓(xùn)結(jié)果的轉(zhuǎn)化也沒達(dá)到良好效果，由此可見福耀公司新員工培訓(xùn)管理還存在一定缺陷，效果并不好，這是員工理論培訓(xùn)產(chǎn)生負(fù)面影響的原因。同時，若是希望開展員工培訓(xùn)工作可以獲得顯著成效，就必須投入足夠的資源，比如人力資源與物力資源等，最關(guān)鍵的是每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該相互配合，合理安排培訓(xùn)時長與培訓(xùn)模式，由此可見培訓(xùn)時長較長，則更容易使人力資源獲益達(dá)到預(yù)期效果，因此領(lǐng)導(dǎo)對于下屬也難以掌握其情況，對培訓(xùn)效果也難以了解和衡量，這往往會造成對員工培訓(xùn)管理工作的疏忽。福耀公司往往也是這種情況，管理層領(lǐng)導(dǎo)往往是口頭要求的多，親力親為抓落實(shí)的少，往往都是形式主義。3.2.3缺乏培訓(xùn)激勵機(jī)制當(dāng)一個等級的需求完成之后，人們將會追求下一個層次的需求，相應(yīng)的上一級的激勵需求將會消失，而產(chǎn)生本級的相應(yīng)需求的新的獎勵機(jī)制，通過實(shí)地調(diào)查了解到，福耀公司中的一些年輕的員工，除認(rèn)真接受培訓(xùn)內(nèi)容，還會額外進(jìn)行自己崗位外的相關(guān)知識學(xué)習(xí)，從而更好地提升自己，也希望可以為自己的未來爭取更好的機(jī)會，爭取得到晉升的機(jī)會。但是企業(yè)的高層管理者并沒有給員工提供充足的晉升機(jī)會，使員工不能夠更好地將學(xué)會的東西得到應(yīng)用，這樣會打擊員工的積極性，也會使培訓(xùn)效果減弱。4.福耀公司員工培訓(xùn)優(yōu)化方案4.1制訂明確的培訓(xùn)計劃通過張艷云的有關(guān)企業(yè)人力資源管理中員工培訓(xùn)創(chuàng)新的幾點(diǎn)思考分析的啟示，福耀公司制定目標(biāo)制定定得過于空洞，應(yīng)進(jìn)一步明確目標(biāo)。福耀公司屬于大型綜合性企業(yè)，員工眾多、層級分布跨度較大，層級應(yīng)根據(jù)員工的不同地位不同階段制定合理目標(biāo)。結(jié)合福耀公司原有實(shí)際情況，本次培訓(xùn)的目標(biāo)如下；首先解決并完善福耀公司原有計劃存在的不足和問題，在全員提升的基礎(chǔ)上爭取打造一個高質(zhì)量團(tuán)隊，提高員工適應(yīng)力，創(chuàng)新力，全面提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。制定培訓(xùn)計劃之前，應(yīng)該先將培訓(xùn)應(yīng)該處理的問題逐一明確下來，建議借鑒公司規(guī)劃，明確企業(yè)當(dāng)下需要處理的問題，有機(jī)結(jié)合培訓(xùn)計劃以及戰(zhàn)略目標(biāo)。制定的計劃還要針對不同的崗位、層級，這樣才能使計劃契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且更具科學(xué)性。在設(shè)計培訓(xùn)的過程中，可依據(jù)國內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，在充分汲取其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上制定出更加符合自身情況的方案。在參考劉風(fēng)棟有關(guān)企業(yè)培訓(xùn)管理存在的問題與建議發(fā)現(xiàn)，福耀公司培訓(xùn)計劃也不夠健全，應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上對原有計劃進(jìn)行優(yōu)化，這需要企業(yè)全面支持，應(yīng)各個部門都對此積極配合給予支持，在制訂培訓(xùn)計劃時也應(yīng)有側(cè)重點(diǎn)，把大部分精力放在重點(diǎn)事情上，集中精力辦大事辦好事。并且在培訓(xùn)師和培訓(xùn)安排方面也應(yīng)合理安排，并爭取員工意見，更好地完善培訓(xùn)計劃，便于執(zhí)行。4.2建立規(guī)范的培訓(xùn)流程圖4.1培訓(xùn)流程論員工培訓(xùn)過程體系的有效管理，這也說明了員工培訓(xùn)過程的重要性。在進(jìn)行員工培訓(xùn)時，需要打好第一步了解真正的需求調(diào)研，確保計劃是否可行，而福耀公司因高層成員的不重視，走過場不落實(shí)，沒滿足員工期望等而產(chǎn)生一系列的問題，因?yàn)榇孙@現(xiàn)，在進(jìn)行員工培訓(xùn)時應(yīng)提前建立規(guī)范的培訓(xùn)流程。培訓(xùn)流程包括：明確培訓(xùn)的目標(biāo)對象，從短期與長期兩方面的培訓(xùn)需求出發(fā)，展開相應(yīng)的需求調(diào)研，并根據(jù)培訓(xùn)的時長運(yùn)用問卷調(diào)查、分層級調(diào)查等多個方面選擇獲取信息，整理信息并進(jìn)行需求分析，形成需求信息，進(jìn)行申請審核和確認(rèn)，審核通過后并形成書面文件，以便于更好地實(shí)施。若審核未通過，需要有針對性地更改培訓(xùn)流程的相關(guān)需求。保證培訓(xùn)制度的完善性，培訓(xùn)流程的規(guī)范性。在企業(yè)培訓(xùn)工作當(dāng)作，有兩個較為關(guān)鍵的指引，一個是培訓(xùn)制度，另一個是培訓(xùn)流程，企業(yè)必須給予足夠的關(guān)注。其一，就培訓(xùn)制度而言，企業(yè)需要將培訓(xùn)方針與人員配備等方面全部明確下來，為制度的完整提供保障。需要注意的是，培訓(xùn)制度并非一成不變，必須定期更新，根據(jù)時代發(fā)展潮流，再結(jié)合企業(yè)內(nèi)部狀況不斷改善。其二，應(yīng)該圍繞培訓(xùn)目標(biāo)制定培訓(xùn)設(shè)計方案，并堅持優(yōu)化激勵措施與評價方案。一般來說，被培訓(xùn)者的主觀意愿總是會被忽略，若是可以借助發(fā)放證書、豐富培訓(xùn)形式等方式強(qiáng)化員工的個人成長意識，讓員工對培訓(xùn)產(chǎn)生濃厚興趣，發(fā)自內(nèi)心地重視培訓(xùn)，將有助于顯著增強(qiáng)培訓(xùn)效果。而且，應(yīng)該針對培訓(xùn)制定相應(yīng)的評價系統(tǒng)，讓專業(yè)的考評人員對于被培訓(xùn)者的工作能力進(jìn)行評估，看其是否得到增強(qiáng)，從而明確培訓(xùn)效果。有機(jī)結(jié)合培訓(xùn)方案與激勵方案，有助于實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。其三，培訓(xùn)流程應(yīng)該具有可操作性，結(jié)合實(shí)際工作中必然會用到的知識與技能等，并基于一般流程，結(jié)合具體培訓(xùn)情況做出相應(yīng)調(diào)整，需要注意的是，先前培訓(xùn)方向不可以更改。拿海爾集團(tuán)舉個例子，該公司在白色家電行業(yè)中是公認(rèn)的龍頭老大，開展的培訓(xùn)管理工作也非常到位。海爾編制了專業(yè)的培訓(xùn)管理手冊，將培訓(xùn)制度以及培訓(xùn)流程逐一明確下來，始終堅守統(tǒng)一的培訓(xùn)原則。4.3加強(qiáng)培訓(xùn)工作的制度建設(shè)對于任何事情來說，無規(guī)矩不成方圓，對于企業(yè)也會如此。福耀公司在進(jìn)行員工培訓(xùn)時應(yīng)從根基出發(fā)。首先應(yīng)從制度上配合，制定合理且適當(dāng)?shù)闹贫?，用來監(jiān)督和規(guī)范該企業(yè)的培訓(xùn)工作。良好的制度有利于從根源規(guī)范福耀公司，解決福耀公司的制度轉(zhuǎn)化難的問題。同時制定有關(guān)員工管理培訓(xùn)的評估體系，使培訓(xùn)可以得到良好的反饋，從而更好地發(fā)揮出作用。其次也應(yīng)健全有關(guān)培訓(xùn)評估的制度體系，福耀公司的企業(yè)培訓(xùn)評估體系不夠完善，對于對培訓(xùn)結(jié)果評估的不夠重視，對于信息整理不夠及時等問題比比皆是，因此應(yīng)該極其重視該問題，并對此問題做出相應(yīng)的防范。因此應(yīng)從企業(yè)自身出發(fā)，不斷去優(yōu)化該體系（見圖4.2）。在實(shí)際情況中，做好推動各部門對培訓(xùn)后進(jìn)行評估，和各部門不斷溝通，引導(dǎo)各部門積極主動地去參加評估活動，反映出參加培訓(xùn)的員工的最真實(shí)感受，以獲得最