海爾業(yè)務(wù)流程再造與信息化

業(yè)務(wù)流程再造與信息化BPRandITPlanningandDevelopmentofHaierGroup11979年，改革開放中國進(jìn)入WTO海爾，1984年的負(fù)債147萬，2004年的全球營業(yè)額1009億元，品牌價值達(dá)到616億元2005年，中國16家公司進(jìn)入世界500強聯(lián)想成功收購IBM的PC業(yè)務(wù)，海爾并購美泰克，中石油并購美國優(yōu)尼科……世界經(jīng)濟在飛速發(fā)展21為什么要進(jìn)行流程再造3海爾的業(yè)務(wù)流程再造2什么是業(yè)務(wù)流程再造4IT規(guī)劃的一般方法5海爾信息化應(yīng)用3公司的戰(zhàn)略是什么，可以控制么？公司的目標(biāo)是什么，能夠分解么？公司贏得市場的能力是什么？部門的市場是什么，目標(biāo)是什么，公司的戰(zhàn)略是否已經(jīng)分解到部門？部門存在價值是什么？你的目標(biāo)可以分解到人么，你真正可以考核你的員工么，你是在真正能夠激勵你的員工么？讓你的員工人人都面對一個市場……為什么要進(jìn)行流程再造4企業(yè)文化其它設(shè)施IT設(shè)施業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)組織架構(gòu)信息系統(tǒng)體系架構(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略，愿景，績效……構(gòu)成企業(yè)的主要構(gòu)架5組織中有什么人他們在干什么他們?nèi)绾喂ぷ饔心切┛蓱?yīng)用的資源IT支持系統(tǒng)是什么如何來集成這些系統(tǒng)如何能最好利用這些資源如何測評績效，如何建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)誰？干什么？如何干？有什么資源？流程的測評業(yè)務(wù)流程的要素6優(yōu)化降低成本提高效益修改競爭規(guī)則流程成本流程風(fēng)險流程時間流程質(zhì)量縮短流程時間：新產(chǎn)品開發(fā)周期定單從接收到處理的時間定單執(zhí)行的周期客戶服務(wù)請求的時間...在以下方面提升質(zhì)量管理：更好的客戶滿意度更好的員工滿意度產(chǎn)品質(zhì)量提升更大的產(chǎn)出更低的人工成本使IT投資更有效率識別流程中成本因素風(fēng)險的識別，分析風(fēng)險的預(yù)防與控制業(yè)務(wù)流程再造的重要性7面向市場的業(yè)務(wù)流程的價值排名公司名稱銷售收入利潤(百萬美元)(百萬美元)5GeneralMotors

195,324.003,822.006FordMotor

164,505.00495.007DaimlerChrysler

156,602.20507.008ToyotaMotor

153,111.0010,288.1015Volkswagen

98,636.601,239.3025HondaMotor

72,263.704,110.8032NissanMotor

65,771.104,459.0057Fiat

53,499.60(2,150.40)74BMW

46,996.502,203.5098HyundaiMotor

39,100.801,490.10184MazdaMotor

25,816.60300.10212Volvo

22,692.4036.90224MitsubishiMotors

22,304.70(1,907.20)256SuzukiMotor

19,467.70388.10428IsuzuMotors

12,662.80484.40461ShanghaiAutomotive

11,754.60688.902004年7月公布的最新500強——汽車行業(yè)排名情況豐田的看板管理（精益生產(chǎn)）看板管理的目標(biāo)是，在適當(dāng)?shù)臅r間（第一時間），在適當(dāng)?shù)牡攸c提供適當(dāng)數(shù)量的貨物，是浪費最小化和適應(yīng)變化。主要表現(xiàn)在：1、價值觀：以滿足用戶的價值為出發(fā)點，與為庫存而生產(chǎn)有截然不同的意義。2、價值流：從原材料到成品賦予產(chǎn)品以價值的全部活動，看板管理的創(chuàng)造價值的過程包括：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到成品的制造過程；全生命周期的支持和服務(wù)的過程。海爾的市場鏈管理思想是：在第一時間，也就是對快的時間，向用戶，或者代表用戶的客戶提供有質(zhì)量保障的、數(shù)量準(zhǔn)確的產(chǎn)品和服務(wù)。81為什么要進(jìn)行流程再造3海爾的業(yè)務(wù)流程再造2什么是業(yè)務(wù)流程再造4IT規(guī)劃的一般方法5海爾信息化應(yīng)用9“業(yè)務(wù)流程再造”即BPR(BusinessProcessRe-engineering)從根本上重新思考并重新設(shè)計企業(yè)的工作流程，以求在評定企業(yè)效益的重要指標(biāo)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)與速度等，達(dá)到極大的改善。

——Michaelhammer&JamesChampy,ReengineeringtheCorporation，[美]邁克爾?哈默詹姆斯?錢皮《改革公司—企業(yè)革命的宣言書》海爾增加了一下內(nèi)容：把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（市場鏈流程圖）使每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的客戶每一流程都有高度的決策自主權(quán)（SBU）每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計量(三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）最終使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的提高與改善。什么是業(yè)務(wù)流程再造106個關(guān)鍵要素業(yè)務(wù)流程：需求，上下游的流程和產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)：對以需求為導(dǎo)向和驅(qū)動的市場化流程進(jìn)行定位和支持評價：每個階段的關(guān)鍵的績效指標(biāo)持續(xù)改善：按照評價結(jié)果推進(jìn)改善，使用戶的需求可視化，并建立市場化的流程技術(shù)：支持這種市場化流程的關(guān)鍵技術(shù)和架構(gòu)文化：基本的認(rèn)同感和在組織中存在的價值Source:AMRResearch企業(yè)能力模型的關(guān)鍵要素11變革管理卓越業(yè)務(wù)－周期12如何選擇需要再造的流程不完整的工作流程核心工作流程，對全局工作都有影響高附加值的工作流程提供客戶服務(wù)的工作流程屬于瓶頸的工作流程跨功能或跨組織的工作流程13業(yè)務(wù)流程設(shè)計的原則以過程管理代替職能管理，取消非增值的管理環(huán)節(jié)以事前管理代替事后監(jiān)督，減少不必要的審核、檢查和控制活動取消不必要的信息處理環(huán)節(jié)，消除冗余信息集用協(xié)同處理的并行過程代替串行和反饋控制的管理過程充分利用信息技術(shù)14定義業(yè)務(wù)流程的步驟15業(yè)務(wù)流程再造之后的特點組織扁平化，決策權(quán)下放或外移審核、控制明顯減少取消裝配線式工作同步工作代替了順序工作依賴“通才”的工作管理者主要工作轉(zhuǎn)換為指導(dǎo)、幫助和支持海爾實現(xiàn)了扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化16基于業(yè)務(wù)流程再造的系統(tǒng)規(guī)劃方法17卓越業(yè)務(wù)流程的三層體系結(jié)構(gòu)(決策層,執(zhí)行層,操作層)流程創(chuàng)新流程策略流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)用程序體系結(jié)構(gòu)策略設(shè)計控制優(yōu)化操作流程整合(EAI)流程自動化(BPA)CRMSCMSRMERP供應(yīng)商客戶客戶外包供應(yīng)商后勤/服務(wù)提供商最佳實踐模擬標(biāo)桿瞄準(zhǔn)績效衡量平衡計分卡流程成本分析器流程挖掘策略調(diào)整流程績效衡量流程過程監(jiān)控配置定制生成說明18每天的業(yè)務(wù)流程文檔的審批流程績效考核卡業(yè)務(wù)層面和管理層面的分析報告價值鏈的分析績效考核卡戰(zhàn)略層次的KPIs分析關(guān)鍵流程的分析價值驅(qū)動樹的分析績效管理決策支持商務(wù)智能(BI)(CRM/ERP/SCM/……)管理報告與相關(guān)KPIs業(yè)務(wù)報告與相關(guān)KPIs一般績效指標(biāo)KPIs分析企業(yè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程企業(yè)績效管理的IT架構(gòu)建立企業(yè)績效考核體系19海爾業(yè)務(wù)流程設(shè)計的特點流程的目標(biāo)：市場目標(biāo)流程的原則：自上而下，自下而上閉環(huán)連續(xù)性市場制定目標(biāo)可操作性：人的資質(zhì)，操作平臺可決策性：預(yù)算、實際、差異可以管理：日清20海爾集團顧客服務(wù)流程圖（示意）接收報修用戶服務(wù)網(wǎng)點分支備件庫服務(wù)管理電話中心制造廠總備件庫質(zhì)量派工信息用戶報修接收派工上門服務(wù)記錄信息錄入信息接收信息通知回訪電話回訪用戶確認(rèn)回訪結(jié)束回收舊件舊件返回舊件接收舊件登錄結(jié)算結(jié)算明細(xì)領(lǐng)取申請領(lǐng)件備件計劃采購計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)備件入庫收貨備件調(diào)撥備件入庫物料主數(shù)據(jù)編碼更新網(wǎng)點管理維修歷史部品分析質(zhì)量分析明細(xì)發(fā)布發(fā)票編碼掃描客戶檔案客戶檔案維修檔案故障碼更新故障碼數(shù)據(jù)培訓(xùn)資料培訓(xùn)、認(rèn)證庫存管理211為什么要進(jìn)行流程再造3海爾的業(yè)務(wù)流程再造2什么是業(yè)務(wù)流程再造4IT規(guī)劃的一般方法5海爾信息化應(yīng)用22新經(jīng)濟時代速度經(jīng)濟路速高息公不同年代企業(yè)發(fā)展的主題：80年代——質(zhì)量90年代——流程重組新經(jīng)濟時代——速度現(xiàn)在信從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心。大規(guī)模生產(chǎn)到小規(guī)模定制，標(biāo)準(zhǔn)化到個性化。新經(jīng)濟時代個性化需求打價格戰(zhàn)打價值戰(zhàn)個性需求單一產(chǎn)品個性產(chǎn)品產(chǎn)品研制產(chǎn)品研制產(chǎn)品成熟、高利潤第一代衰退的同時，第二代新品系列跟上新經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)23拆墻論：拆掉“企業(yè)與員工之間的墻，與分供方之間的墻；與客戶之間的墻”尋求到最佳的外包尋求到最佳的競合伙伴增值增值雙贏互換市場資源全球用戶海爾合作伙伴過去分供方用戶零部件成品現(xiàn)在@互聯(lián)網(wǎng)用戶國際化分供方(愛默生愛立信…)海爾提前參與設(shè)計雙贏需求信息滿足用戶需求的產(chǎn)品企業(yè)競合三要素：基礎(chǔ)：優(yōu)勢互補方式：資源互換結(jié)果：雙贏發(fā)展海爾進(jìn)行流程再造，把分供方從2200多家優(yōu)化到720家，可參與前端設(shè)計的國際化分供方占82%。海爾認(rèn)為：中國加入WTO后，企業(yè)必須融入到國際化中，成為一個開放的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的要求，用互聯(lián)網(wǎng)與國際社會聯(lián)在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競合伙伴。新經(jīng)濟，海爾應(yīng)對的措施24企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)信息化時代的要求。市場鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。以項目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能重復(fù)矛盾太大。直線職能式項目(產(chǎn)品)管理總裁研發(fā)A項目B項目C項目D項目職能經(jīng)理營銷財務(wù)開發(fā)采購矩陣結(jié)構(gòu)使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。海爾計算機信息系、OEC管理是實施市場鏈的基礎(chǔ)。流程再造海爾的市場鏈同步模型供應(yīng)鏈管理SCM支持流程產(chǎn)品生命周期管理PLM全球供應(yīng)鏈資源資源產(chǎn)品定單銷售定單創(chuàng)造定單履約IT框架OEC供應(yīng)鏈結(jié)算客戶付款內(nèi)部結(jié)算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業(yè)務(wù)報告戰(zhàn)略計劃內(nèi)部審計流程優(yōu)化及IT管理TQM全面質(zhì)量管理TPM全面生產(chǎn)管理HRM人力資源ECM企業(yè)文化TBM全面預(yù)算管理252.規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”，全面提升管理效率是新經(jīng)濟條件下海爾國際化經(jīng)營的需要

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個性化的消費需求。分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病。分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務(wù)信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病。1、從源頭上全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心是海爾國際化迫切需要解決的問題

與國際化企業(yè)差距大，主要表現(xiàn)在員工素質(zhì)、創(chuàng)新能力、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面。海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心，這就需要從企業(yè)機制上尋找動力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活力。“市場鏈”的核心是解決員工的工作責(zé)任心和創(chuàng)新的動力問題。由被動執(zhí)行的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)新的責(zé)任心。海爾同步市場鏈的提出26計算機信息系統(tǒng)海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部國內(nèi)外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程R&D海爾市場鏈同步流程模型

(3T)全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球采購配送網(wǎng)絡(luò)(3R)海爾集團市場鏈同步流程圖（2004年9月之前）27供應(yīng)鏈管理SCM支持流程產(chǎn)品生命周期管理PLM全球供應(yīng)鏈資源資源產(chǎn)品定單銷售定單創(chuàng)造定單履約IT框架OEC供應(yīng)鏈結(jié)算客戶付款內(nèi)部結(jié)算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業(yè)務(wù)報告戰(zhàn)略計劃內(nèi)部審計流程優(yōu)化及IT管理TQM全面質(zhì)量管理TPM全面生產(chǎn)管理HRM人力資源ECM企業(yè)文化TBM全面預(yù)算管理海爾集團市場鏈同步流程圖28冰箱二廠組織結(jié)構(gòu)對比以前廠長生產(chǎn)廠長生產(chǎn)調(diào)度車間主任生產(chǎn)線長工人現(xiàn)在公司經(jīng)理工人管理層次由原來的6個級別，減少為目前的兩個層次，由經(jīng)理直接面對一線工人管理人員由原來21人降低到目前的9人通過合同方式，把原來的職能式的上下級職能關(guān)系轉(zhuǎn)化為有市場競爭力的交易關(guān)系。本部長和事業(yè)部長變上下級關(guān)系為相互的市場關(guān)系，定單是以市場競爭力進(jìn)行競標(biāo)?，F(xiàn)在：本部長事業(yè)部長交易關(guān)系索酬索賠線長過去：本部長事業(yè)部長事業(yè)部長事業(yè)部長事業(yè)部長上下級關(guān)系上下級關(guān)系分廠分廠分廠車間車間車間班組班組班組實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化29SS索酬索賠T跳閘具體執(zhí)行方式以SST為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索賠、跳閘）索酬：索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬索賠：達(dá)不到市場的要求則要被索賠跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。流程再造前（設(shè)備處）：維修越多!報酬越多!事業(yè)部長車間分廠職能部門維修工設(shè)備科設(shè)備處反饋執(zhí)行需求審核會簽批準(zhǔn)分解分解效果：海爾設(shè)備事業(yè)部進(jìn)行流程再造后，在支持范圍增加三倍，維修人員減少20%的情況下，設(shè)備停機時下降90%。流程再造后（TPM支持處）：按停機時間索賠索賠培訓(xùn)預(yù)防維護(hù)車間TPM支持處形成SST咬合關(guān)系30建立SBU的經(jīng)營機制每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競標(biāo)找出主體SST與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵同比要增長與國際先進(jìn)水平相比要縮小差距資源要增值市場目標(biāo)：具有很強的市場競爭力，并以第一的速度滿足自己的市場需求，保證質(zhì)量和速度，可量化。市場定單：在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價值的定單，滾動訂單和定單都符合市場目標(biāo)的要求。市場效果：解決與定單的完成差異并與市場報酬有機結(jié)合。市場報酬：與自己創(chuàng)造的增值部分掛鉤，并能夠?qū)κ袌瞿繕?biāo)的再提高產(chǎn)生作用力。市場報酬是一個激勵系統(tǒng)，激勵方式也應(yīng)滿足被激勵者不斷優(yōu)化市場目標(biāo)的需求SBU的含義：S:StrategicalB:BusinessU:Unit31采購員與采購經(jīng)理的區(qū)別是什么？建立SBU的經(jīng)營機制SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表：在其資源存折中反映報表變成每人每天的經(jīng)營效果；員工的預(yù)算到結(jié)果保持一致；每個人的收入與自己的業(yè)績掛鉤。在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)自身的價值。海爾物流鋼板采購經(jīng)理張永劭實行SBU損益表后，僅港雜費一項一年就為企業(yè)節(jié)約160多萬元。經(jīng)營收益分配權(quán)由型號經(jīng)理控制，但無論贏利與否，必須給模塊經(jīng)理付報酬，即型號經(jīng)理按市場原則，為滿足用戶需求，整合各模塊功能并向模塊經(jīng)理購買。采購經(jīng)理SBU損益表型號經(jīng)理SBU損益表32—每個員工成為SBU(經(jīng)營者)創(chuàng)造用戶忠誠度將企業(yè)的一張財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為三萬張財務(wù)報表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個SBU，有了每個員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個性化需求。人人成為經(jīng)營者企業(yè)現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表損益表每個員工都成為一個公司即SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益營業(yè)收入營業(yè)成本費用利潤經(jīng)營活動投資活動籌資活動SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表經(jīng)營成本及費用經(jīng)營效果個人的兌現(xiàn)以現(xiàn)金收付實現(xiàn)為準(zhǔn)而非物權(quán)的轉(zhuǎn)移將企業(yè)的資產(chǎn)分解為每個人應(yīng)承擔(dān)的負(fù)債經(jīng)營收入建立SBU的經(jīng)營機制33三個徹底主義：市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標(biāo)上，徹底的第一主義。以10/10原則做指導(dǎo)，每月1號集團中層干部考評會，對干部進(jìn)行表揚批評講評。2003年70多位高級管理人員里有10多位被淘汰。最終是為獲取核心競爭力，即持續(xù)獲取用戶資源的超常能力?？偛酶笨偛肁副總裁B副總裁C副總裁D甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品丁產(chǎn)品●●●●一般企業(yè)一般企業(yè)，集團副總裁分管幾個產(chǎn)品或行業(yè)，本人不對具體指標(biāo)負(fù)責(zé)。海爾總裁本部長在海爾四個副總裁各自扛上一個新領(lǐng)域發(fā)展的具體指標(biāo)，和其它本部長一起考核。本部長···成熟產(chǎn)品新增長點副總裁A副總裁B副總裁C副總裁D建立全員的SUB經(jīng)營機制34觀念的再造一切推倒重來：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始,重新設(shè)計對過去再思考：過去成功的經(jīng)驗是今日成功的絆腳石緊盯市場跟著迅速變化的市場而變化：改變“對上級負(fù)責(zé)”的傳統(tǒng)模式，形成人人“對市場負(fù)責(zé)”的觀念目標(biāo)的思考：一切“以創(chuàng)造有價值的定單”為目標(biāo),構(gòu)筑核心競爭力對“領(lǐng)導(dǎo)”的挑戰(zhàn):變“管理”為“經(jīng)營”變崗位為市場，變職能為流程管理變企業(yè)利潤最大化為顧客至上每個部門、每個員工都面向市場,下道工序就是市場，從市場獲得報酬顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物流程再造歸根結(jié)底是“造人”知識的再造以前從未思考過，沒有成熟的經(jīng)驗流程再造：變職能為流程，以流程為導(dǎo)向，以定單信息流為中心對整條鏈負(fù)責(zé)：對外“一站到位”、對內(nèi)“一票到底”將原來人為割裂的流程打通，使整個流程更暢通，效率更高業(yè)務(wù)流程再造首先是人的再造352002年以前海爾人的觀念：人人都管事，事事有人管2002年以后：人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新2002－2005年海爾發(fā)展主題速度*創(chuàng)新*SBU組織機構(gòu)的再造把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)先造人，每個人對流程的全權(quán)負(fù)責(zé)，每個人經(jīng)營自我創(chuàng)造用戶資源創(chuàng)造用戶價值創(chuàng)造用戶忠誠度業(yè)務(wù)流程再造首先是人的再造36SBU：S－B－U3A：價－利－量價（平均單價）：存在的價值，就是要成為全球具有競爭力的第一品牌利（利潤）：對品牌帶來的效益，也應(yīng)當(dāng)是全世界第一水平

量（銷量）：市場開發(fā)的能力，就是要全世界第一水平，至少份額10%

SBU的3A評價37我們獲得什么減去43個足球場大的倉庫：平均每年少付出過千萬的租賃費用，最主要的是消除了倉庫里貨搞不清、貨已呆滯的潛在虧損問題。降低了供應(yīng)鏈成本，呆滯物資降低73.8%；周轉(zhuǎn)天數(shù)降低60%；庫存資金降低67%海爾集團已經(jīng)于2004年5月實現(xiàn)流動資金零貸款中央對經(jīng)濟實施宏觀調(diào)控后，銀根緊縮，很多企業(yè)都流動資金缺乏，但海爾通過流程再造做到了流動資金零貸款，也可以說是流動資金的占用為零海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果我們做了什么整合內(nèi)部資源，搭建市場鏈流程框架整合外部資源，獲取有價值的定單38通過實施業(yè)務(wù)流程再造，我們最終要實現(xiàn)三個零的目標(biāo)實現(xiàn)以空間消滅時間從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為大批量定制實現(xiàn)以時間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題實現(xiàn)產(chǎn)品的即時變現(xiàn)，形成有現(xiàn)金流支持的利零庫存零距離零資金占用海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果391.以SST市場鏈為紐帶：體現(xiàn)出管理的要求；以市場價值為取向?qū)崿F(xiàn)市場化的分配機制，以市場工資與市場價值（用戶需求）一致。2.以定單為憑據(jù)：創(chuàng)造和獲取有價值的定單；定單就是命令單，一切以定單為中心。3.以海爾的企業(yè)文化和計算機信息系統(tǒng)為平臺。4.以同步市場鏈的信息流為核心，搭建集團的業(yè)務(wù)流程。5.創(chuàng)新創(chuàng)造速度：以創(chuàng)新為手段，獲取全球化資源。6.以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：構(gòu)筑核心競爭力；不斷創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場。人人都有一個市場，人人都是市場海爾業(yè)務(wù)流程再造的特點406.績效評估5.組織構(gòu)架和工作流程4.員工參與3.管理層支持和行動2.清晰愿景1.變革需要持久變革沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解決方案沒有結(jié)果沒有行動實現(xiàn)持久變革411為什么要進(jìn)行流程再造3海爾的業(yè)務(wù)流程再造2什么是業(yè)務(wù)流程再造4IT規(guī)劃的一般方法5海爾信息化應(yīng)用42企業(yè)戰(zhàn)略支持的端到端的各業(yè)務(wù)流程滿足流程的各種應(yīng)用整合的標(biāo)準(zhǔn)化的信息信息化與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系43信息化的不同層面PLMSCM全球客戶全球用戶服務(wù)網(wǎng)點IT底層架構(gòu)軟件與應(yīng)用硬件與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)安全MES庫存管理原材料與部件庫存管理半成品與正在用部件CRM庫存管理成品庫存管理部件成品移動銷售與服務(wù)顧客服務(wù)電話中心銷售管理市場分析SRM看板管理VMIJIT供應(yīng)商物資B2B入廠檢驗供應(yīng)商分析ERP生產(chǎn)計劃定單管理質(zhì)量管理主數(shù)據(jù)管理編碼/BOM/價格/工藝/技術(shù)(圖紙/檢測標(biāo)準(zhǔn))生產(chǎn)產(chǎn)品信息工程設(shè)計組合管理產(chǎn)品戰(zhàn)略概念設(shè)計試產(chǎn)PSI/DW決策支持/KPIs戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部審計業(yè)務(wù)報告流程與IT全球供應(yīng)商資源庫存管理原材料與部件供應(yīng)商質(zhì)量管理庫存管理部件商場庫存管理成品物料采購管理財務(wù)/成本企業(yè)文化人力資源管理項目管理標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)決策層管理層作業(yè)層服務(wù)層44難度效果高低易難BACD信息化的風(fēng)險價值分析×√主要的風(fēng)險：利益可能無法獲得實施費用超過預(yù)算實施時間超過預(yù)計技術(shù)未達(dá)到預(yù)期效果系統(tǒng)與現(xiàn)有軟硬件不兼容√？45應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡計分卡:第一級:企業(yè)整體業(yè)績第二級:部門業(yè)績第三級:個人業(yè)績每一個計分卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他計分卡相聯(lián)系，計分卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。第一級

企業(yè)整體業(yè)績第二級分(子)公司/部門業(yè)績第三級個人業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)流程企業(yè)級別計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡計分卡是一套和公司目標(biāo)相聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。關(guān)鍵績效指標(biāo)須在財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運、客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡。企業(yè)績效監(jiān)控－平衡記分卡46基于革新的IT模型47IT人員的角色轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀目標(biāo)1用戶內(nèi)部顧客2面向內(nèi)部面向外部3以技術(shù)為中心以流程為中心4特定的流程合理化的流線型的流程5最佳努力可測量的、具有責(zé)任的流程6完全內(nèi)部的平衡的內(nèi)、外采購，或外包7零散的閉環(huán)的，端對端的8系統(tǒng)技能“聽”的技能9運營管理者服務(wù)管理者10被動反應(yīng)的主動反應(yīng)的481為什么要進(jìn)行流程再造3海爾的業(yè)務(wù)流程再造2什么是業(yè)務(wù)流程再造4IT規(guī)劃的一般方法5海爾信息化應(yīng)用49

AC.CNCOM(.CN)EDU.CNGOV.CNNET(.CN)ORG(.CN)行政區(qū)域名.CN.CN數(shù)量480412134略123328843027614245683154百分比0.1%65.8%2.0%14.1%4.4%0.4%13.2%新經(jīng)濟時代，國內(nèi)電子商務(wù)發(fā)展的狀況50企業(yè)信息化是一個系統(tǒng)工程速度和創(chuàng)新是動力創(chuàng)世界名牌是目標(biāo)流程再造是基礎(chǔ)定單信息流是中心計算機信息網(wǎng)絡(luò)是手段如果基礎(chǔ)不提高，即使有動力，企業(yè)也不會迅速成長。行業(yè)統(tǒng)計分析：戰(zhàn)略決策的失誤：沒有規(guī)劃，不是系統(tǒng)解決問題20年來我國企業(yè)在應(yīng)用MRP-II/ERP系統(tǒng)方面投資80億元人民幣，但是成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。海爾認(rèn)為：企業(yè)信息化并非僅僅是將企業(yè)信息用計算機處理，而是一個系統(tǒng)工程將企業(yè)與市場緊緊聯(lián)系在一起的信息系統(tǒng)工程。51海爾認(rèn)為：BPR是前提，信息化則是保障BPR之后，企業(yè)能夠正常、有效運行的基礎(chǔ)。簡而言之，BPR的結(jié)果需要信息系統(tǒng)的運行幫助實現(xiàn)，信息系統(tǒng)的實施需要以BPR為前提、指導(dǎo)。BPR與信息化相輔相成。企業(yè)信息化為什么需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化？企業(yè)管理基礎(chǔ)與信息系統(tǒng)中的流程設(shè)計及先進(jìn)管理思想存在差距企業(yè)基礎(chǔ)管理無法提供信息化所必須的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)企業(yè)信息化不僅僅是技術(shù)項目，更重要的是管理革新項目企業(yè)需要不斷提升價值、改善管理，加快對市場的相應(yīng)速度從手工管理到計算機管理，流程自動化1、從戰(zhàn)略角度，信息資源在戰(zhàn)略意義上比物質(zhì)、能量資源更加重要，信息化建設(shè)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最佳選擇和必由之路。2、企業(yè)信息化是企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，不斷提高效率和水平，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力的過程。業(yè)務(wù)流程再造是信息化的基礎(chǔ)52以計算機網(wǎng)絡(luò)為手段，鏈接企業(yè)內(nèi)外部端到端的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的信息化就是企業(yè)內(nèi)外部終端都能將的信息即時上網(wǎng)，并能根據(jù)預(yù)算要求自動生成所要的數(shù)據(jù)，而終端也可從網(wǎng)上分享信息，并能得到定單的指令，以便對市場做出最快的反應(yīng)。巨大的業(yè)務(wù)量和速度要求需要計算機系統(tǒng)的輔助1、每工作日定單量:平均1600多個;2、周定單的品種：平均960個；3、周定單產(chǎn)品量：平均40.5萬臺；4、月采購物料；平均26萬種；5、定單下達(dá)后：30分鐘之內(nèi)商流確認(rèn)可配送的定單產(chǎn)品，中心城市實現(xiàn)8小時內(nèi)完成配送，區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)24小時配送到位；產(chǎn)品事業(yè)部在30分鐘之內(nèi)完成一周的生產(chǎn)計劃及調(diào)整計劃；物流在30分鐘之內(nèi)完成3-7日的采購計劃企業(yè)市場信息化定單信息流物流資金流傳統(tǒng)信息化技術(shù)設(shè)計物流制造商流資金流人力CRMERPTCMHRCAD/CAM/CAEPDM……全球營銷網(wǎng)點5.3萬個通過INTERNET和VPN專線,可與世界各地的研究機構(gòu)進(jìn)行交互式設(shè)計3個JIT從原材料采購到成品配送平均10天開發(fā)一套29英寸彩電模具只用60天2002年1-9月份，海爾流動資金周轉(zhuǎn)速度為70天/次海爾其它沒有自己控制的網(wǎng)絡(luò)沒有全球標(biāo)準(zhǔn)模塊平均36天平均100天國有企業(yè)1999年流動資金周轉(zhuǎn)速度平均305天53零距離定單信息流為信息化的核心原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存水位沉淀用戶國際化分供方JIT采購JIT分撥物流JIT配送傳統(tǒng)方式信息后化每月需采購物料26萬種。BBP采購平臺，供應(yīng)商網(wǎng)上接受定單、網(wǎng)上查詢、及時補貨。根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料；根據(jù)看板管理4小時送料到工位。國內(nèi)42個配送中心,每天可將5萬臺定制產(chǎn)品送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點,實現(xiàn)分撥物流的JIT。JIT采購信息化JIT配送信息化JIT分撥物流信息化企業(yè)的運行都是圍繞定單而進(jìn)行的，因此企業(yè)的信息化是以定單信息流為中心進(jìn)而帶動物流和資金流的運行.：以信息化實現(xiàn)產(chǎn)品的即時變現(xiàn)，形成有現(xiàn)金流支持的利潤零庫存：以信息化實現(xiàn)以時間消滅空間，過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題零營運資本：以信息化實現(xiàn)以空間消滅時間，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不放倉庫直接送給用戶54新經(jīng)濟時代企業(yè)不能達(dá)到電子商務(wù)所要求的速度及不能為用戶的個性化需求不斷創(chuàng)新則難以生存！必須采用同步信息流程。

雖然在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上應(yīng)用了信息化技術(shù)，效率有了提高，但仍不能實現(xiàn)信息同步。供應(yīng)商原材料計劃分解年/月/日產(chǎn)品計劃表定單的評審生產(chǎn)定單的初步擬訂銷售計劃與定單客戶銷售生產(chǎn)采購2天2-3天1天采購計劃變化定單變化原來的定單傳遞平臺的執(zhí)行方式

根據(jù)不斷再造流程的需要，把內(nèi)部信息平臺(如B2B銷售平臺)向上延伸到客戶，向下延伸到物流配送，實現(xiàn)信息的實時、同步傳遞。供應(yīng)商采購系統(tǒng)B2B銷售平臺客戶定單零距離內(nèi)部信息并行化外部信息并行化實時采購計劃變化定單變化適合定單信息同步傳遞的應(yīng)用平臺生產(chǎn)系統(tǒng)配送系統(tǒng)B2B采購平臺速度和創(chuàng)新是信息化的動力55信息化的目的是創(chuàng)造世界名牌隨著流程再造的深入，人員素質(zhì)越來越提高，在人員素質(zhì)提高的同時，越發(fā)感到自身的不足，整合資源才能實現(xiàn)目標(biāo)。只有人人自以為非，才能實現(xiàn)企業(yè)的增值。流動資金貸款為零總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度為3次/年原材料庫存天數(shù)由30天下降到7天海爾流程再造帶動的產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)：國際化分供方到海爾周邊建廠引進(jìn)外資40億元精細(xì)化制造隊伍100多人國際化營銷隊伍800多人制造營銷設(shè)計整合全球資源制造營銷設(shè)計營銷設(shè)計手機設(shè)計團隊電腦設(shè)計團隊芯片設(shè)計團隊TPM專家JIT專家質(zhì)量專家國際化設(shè)計隊伍1000多人國際連鎖專業(yè)連鎖戰(zhàn)略推進(jìn)公司物流專家56電子商務(wù)的基礎(chǔ)，高速互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)中心大樓各樓層辦公室國內(nèi)29個電話中心海爾工業(yè)園各本部、各事業(yè)部黃島工業(yè)園、平度海爾工業(yè)園仰口國際培訓(xùn)中心、冰箱廠國內(nèi)29個工貿(mào)公司全國各地電話撥號網(wǎng)絡(luò)用戶10M光纖100M光纖1000M光纖2M專線海爾集團中心大樓64KVPN線路PSTN2*10M光纖13個工貿(mào)公司合肥、大連等5個海爾工業(yè)園2M專線2M專線PSTN/VPNINTERNET海外工廠,貿(mào)易公司KM骨干網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用155MInternet寬帶接入園區(qū)間高速互連：海爾園、黃島、合肥、冰箱、住宅設(shè)施、信息園、顧服等均已經(jīng)開始應(yīng)用１０Ｍ光纖互聯(lián)計劃。與駐外機構(gòu)2M寬帶互連三網(wǎng)合一的應(yīng)用（數(shù)據(jù)、視頻、IP電話）TNG網(wǎng)絡(luò)管理57海爾集團的業(yè)務(wù)報告收入：內(nèi)銷收入－區(qū)域－產(chǎn)品－型號內(nèi)銷收入－產(chǎn)品－區(qū)域－型號內(nèi)銷收入－渠道－客戶－型號內(nèi)銷收入－渠道－區(qū)域－客戶－型號……成本：費用：損失：增值：利潤：58海爾信息化對外實現(xiàn)協(xié)同的供應(yīng)鏈，對內(nèi)配合流程再造建成管理平臺。信息化：內(nèi)部的流程推進(jìn)與物流資金流的加速。數(shù)據(jù)變信息：企業(yè)運營動態(tài)、企業(yè)發(fā)展有效預(yù)測。海爾認(rèn)為：企業(yè)信息化并非僅僅是將企業(yè)信息用計算機處理，而是將企業(yè)與市場緊緊聯(lián)系在一起的，一個不斷持續(xù)創(chuàng)新的過程。002.1億元呆滯物資5過站式物流2.47萬平方米20萬平方米以上倉儲面積4過站