廢氣處理設(shè)備公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

廢氣處理設(shè)備公司

績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

XXX（集團(tuán)）有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................3

二、行業(yè)進(jìn)入障礙..................................................3

三、必要性分析....................................................7

四、績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略.....................................7

五、績(jī)效反饋面談過程n應(yīng)注意的問題...............................9

六、績(jī)效反饋的原則...............................................13

七、績(jī)效反饋的形式...............................................16

八、績(jī)效診斷的含義...............................................19

九、績(jī)效診斷的過程...............................................20

十、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)..................................22

十一、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)........................................25

十二、職位薪酬制度體系的主要類型................................28

十三、職位薪酬制度體系的實(shí)施條件................................31

十四、職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)..............................33

十五、薪酬調(diào)查的實(shí)施過程........................................35

十六、薪酬調(diào)查的目的............................................47

十七、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇..........................49

十八、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義..............................53

十九、公司簡(jiǎn)介...................................................57

二十、法人治理...................................................58

二H--、SWOT分析說明...........................................68

二十二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析............................................77

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策.....................................................79

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策..............................................79

目前，國(guó)內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會(huì)，抓住國(guó)家目前鼓厥

符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會(huì)，讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。............79

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

堅(jiān)持走綠色循環(huán)低碳發(fā)展之路，以轉(zhuǎn)型升級(jí)和提質(zhì)增效為核心，

緊抓“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、優(yōu)化布局，強(qiáng)化投資，循環(huán)經(jīng)濟(jì)，兩化融合，主體

培育，招商引資''七大重點(diǎn)任務(wù)，積極推進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，發(fā)揮

新興產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)作用，著力推進(jìn)“中國(guó)制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)

計(jì)劃，構(gòu)建生態(tài)文明引領(lǐng)、資源高效利用、產(chǎn)業(yè)相互融合的循環(huán)型的

現(xiàn)代工業(yè)體系，大力推行新型工業(yè)化，塑造西寧生態(tài)型工業(yè)城市特色,

全面實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)的發(fā)展目標(biāo)。

二、行業(yè)進(jìn)入障礙

1、技術(shù)壁壘

廢氣惡臭控制技術(shù)從最初的吸附法、吸收法逐步發(fā)展到當(dāng)下的蓄

熱燃燒法、催化燃燒法、生物降解法、等離子體法等，實(shí)現(xiàn)了從單一

的單元處理操作發(fā)展為多種技術(shù)耦合應(yīng)用，廢氣惡臭處理的技術(shù)含量

正不斷提升。由于不同的惡臭控制技術(shù)適用范圍不同，且惡臭去除效

果受排放源物質(zhì)種類、排放濃度大小等因素影響，這就要求企業(yè)要針

對(duì)性地采用惡臭控制方案以實(shí)現(xiàn)較好的除臭效果。與此同時(shí)，廢氣治

理專用設(shè)備依附于客戶公司的主體項(xiàng)目設(shè)施之上，公司需要針對(duì)主體

項(xiàng)目設(shè)施的特點(diǎn)來針對(duì)性地進(jìn)行工藝路線選擇和設(shè)備選型。廢氣除臭

設(shè)備設(shè)計(jì)和實(shí)施的非標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，相應(yīng)地，客戶對(duì)于供應(yīng)商的設(shè)

計(jì)能力和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)要求也越高。

行業(yè)新入企業(yè)缺乏針對(duì)不同來源廢氣排放特征的認(rèn)識(shí)，在技術(shù)選

擇上存在較大的盲目性，將致使廢氣治理項(xiàng)目效果不佳，反復(fù)治理現(xiàn)

象頻發(fā)。此外，行業(yè)新入企業(yè)短期內(nèi)無法對(duì)技術(shù)進(jìn)行消化吸收再創(chuàng)新,

無法再對(duì)設(shè)備進(jìn)行自主改造以滿足不同客戶公司的個(gè)性化需求，這導(dǎo)

致項(xiàng)目的完成效果難以達(dá)到環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)與客戶要求。因此，只有掌握核

心專業(yè)技術(shù)，公司才能順利進(jìn)入廢氣惡臭治理行業(yè)并占領(lǐng)一席之地。

隨著客戶對(duì)廢氣惡臭治理設(shè)備的有效性、穩(wěn)定性和安全性要求越

來越高，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)需要保持軟硬件技術(shù)研發(fā)的先進(jìn)性，以穩(wěn)定在

行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)地位。這就需要企業(yè)通過技術(shù)積累、創(chuàng)新，不斷提升產(chǎn)

品性能，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)空間，而新進(jìn)入者在短時(shí)間內(nèi)難以實(shí)

現(xiàn)。因此，技術(shù)將成為擬進(jìn)入廢氣治理行業(yè)的壁壘之一。

2、資質(zhì)壁壘

根據(jù)國(guó)家規(guī)定，企業(yè)開展設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等服務(wù)都需要具備相

關(guān)資質(zhì)，從事污水處理和危險(xiǎn)廢物處理產(chǎn)業(yè)還須有相關(guān)經(jīng)營(yíng)許可資質(zhì),

并嚴(yán)格按照許可的經(jīng)營(yíng)方式、危廢類別、規(guī)模和有效期限進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)。環(huán)保設(shè)施項(xiàng)目一般采用工程總承包模式，總承包模式下要求總承

包方具有環(huán)境工程設(shè)計(jì)資質(zhì)、環(huán)保工程專業(yè)承包資質(zhì)、機(jī)電設(shè)備安裝

資質(zhì)以及環(huán)境污染治理設(shè)施運(yùn)營(yíng)資質(zhì)。此外，環(huán)保行業(yè)還設(shè)有質(zhì)量管

理體系認(rèn)證、環(huán)境管理體系認(rèn)證等專業(yè)資質(zhì)以外的增項(xiàng)證書。工程設(shè)

計(jì)、承包資質(zhì)不同的業(yè)務(wù)范圍和不同的級(jí)別決定了公司承攬工程的具

體能力。針對(duì)機(jī)電設(shè)備安裝與環(huán)保設(shè)施運(yùn)營(yíng)，國(guó)家環(huán)境保護(hù)部門制定

了《環(huán)境污染治理設(shè)施運(yùn)營(yíng)資質(zhì)分級(jí)分類標(biāo)準(zhǔn)》，對(duì)環(huán)保設(shè)備的運(yùn)營(yíng)

資質(zhì)及分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了具體規(guī)定。此外，行業(yè)新入企業(yè)申請(qǐng)上述專業(yè)

資質(zhì)從審批到投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)一般需要較長(zhǎng)時(shí)間。因此，資質(zhì)許可已成為進(jìn)

入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的壁壘之一。

3、質(zhì)量壁壘

廢氣惡臭治理設(shè)備所涉及的行業(yè)生產(chǎn)投入與產(chǎn)出規(guī)模均處于較高

水平，設(shè)備運(yùn)行對(duì)生產(chǎn)工藝的穩(wěn)定性要求較高，且廢氣惡臭治理需要

與生產(chǎn)工藝同步進(jìn)行收集、治理和排放。廢氣惡臭治理設(shè)備是客戶公

司生產(chǎn)流程的重要組成部分，其使用質(zhì)量與除臭效果直接關(guān)系到客戶

公司的生產(chǎn)設(shè)備整體利生率、產(chǎn)品不良率，乃至大氣的生態(tài)環(huán)境。如

若廢氣治理系統(tǒng)及設(shè)備出現(xiàn)質(zhì)量問題，將可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、社會(huì)環(huán)境

等方面造成不利影響。此外，由于廢氣惡臭治理設(shè)備服務(wù)周期較長(zhǎng)，

客戶公司往往對(duì)治理設(shè)備的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)行穩(wěn)定性、安裝

調(diào)試乃至售后服務(wù)等方面均設(shè)有較高的要求。在項(xiàng)目招投標(biāo)過程中，

客戶公司會(huì)對(duì)環(huán)保設(shè)備企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、效果以及品牌形象進(jìn)行全方

位地考量，過往項(xiàng)目的除臭效果、品牌聲譽(yù)均優(yōu)的企業(yè)，更有可能獲

取新訂單。而行業(yè)新入企業(yè)知名度較低，產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)水平無

法保證，從而導(dǎo)致其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，難以獲取發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，質(zhì)

量要求是擬進(jìn)入廢氣治理行業(yè)的壁壘之一。

4、資金壁壘

廢氣惡臭治理系統(tǒng)解決方案涵蓋了方案設(shè)計(jì)、加工制造、系統(tǒng)集

成、設(shè)備安裝及運(yùn)營(yíng)維護(hù)等，承接項(xiàng)目需要占用一定的營(yíng)運(yùn)資金，同

時(shí)還需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、信息化建設(shè)和高端技術(shù)人才

招募。此外，廢氣惡臭治理設(shè)備公司在招投標(biāo)階段需要支付投標(biāo)保證

金，締約承包合同后需要墊付一部分資金采購原材料并組織生產(chǎn)，項(xiàng)

目實(shí)施過程中需要支付履約保證金及質(zhì)量維修保證金，故本行業(yè)在一

定程度上屬于資金密集型行業(yè)。廢氣惡臭治理項(xiàng)目通常投資規(guī)模較大

且建設(shè)周期長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)投資資金的回收期較長(zhǎng)，行業(yè)內(nèi)公司通常需

要一定的墊資來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。環(huán)保設(shè)備銷售屬于高杠桿行業(yè),

項(xiàng)目前期資金投入規(guī)模大，項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金需求高，對(duì)于公司

的融資能力與資金周轉(zhuǎn)效率要求也相對(duì)較高。因此，充足的資金來源

與穩(wěn)定的現(xiàn)金流成為進(jìn)入該行業(yè)的壁壘之一。

三、必要性分析

1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力

項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充

流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用

水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流

動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支

持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略

（一）績(jī)效反饋面談的內(nèi)容

績(jī)效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績(jī)效周期內(nèi)的工作展開，一般主要

包括4個(gè)方面的內(nèi)容。

（1）工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績(jī)效反

饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績(jī)效面談時(shí)，管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)

反饋給員工，如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋

和說明。通過對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋，總結(jié)績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績(jī)效未

能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定

良好的基礎(chǔ)。

（2）行為表現(xiàn)。除了績(jī)效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的

工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對(duì)工作態(tài)度和工作能力

的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時(shí)也有助

于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

（3）改進(jìn)措施?？?jī)效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員

工的績(jī)效水平。在績(jī)效反饋面談過程中，針對(duì)員工未能有效完成的績(jī)

效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績(jī)效不佳的原因，并設(shè)法幫助員

工提出；具體的績(jī)效改進(jìn)措施。

（4）新的目標(biāo)?？?jī)效反饋面談作為績(jī)效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，

在回顧上一績(jī)效周期的同時(shí)，還要為下一個(gè)績(jī)效周期提出新的績(jī)效目

標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況，結(jié)

合員工新的工作任務(wù)提b新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績(jī)效計(jì)劃。

在實(shí)踐中，績(jī)效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐４?/p>

和記錄下來。

（二）績(jī)效反饋面談的策略

在績(jī)效反饋面談中，管理者應(yīng)針對(duì)不同類型的員工選擇不同的面

談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。

（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度）。貢獻(xiàn)型員工

是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于

這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，

提出更高的目標(biāo)和要求。

（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工

的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞，這種情況既可能是員工的性

格使然，也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類員工,既不能過分放縱，也

不能管得過死，應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績(jī)效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度,

在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績(jī)

效面談。

（3）安分型員工（差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度），安分型員工

工作態(tài)度端正.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)

同度，但工作業(yè)績(jī)上不去。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明

確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)價(jià)

辦法給予評(píng)價(jià)，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績(jī)，更不能用工作態(tài)度掩

蓋工作業(yè)績(jī)。

（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），墮落型員工

通常會(huì)想盡辦法為自己辯解，或者導(dǎo)找外部客觀因素為自己工作業(yè)績(jī)

差開脫。對(duì)于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過面談

使之澄清對(duì)工作成果的看法。

五、績(jī)效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題

為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提

升，在績(jī)效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題:

(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場(chǎng)白，往往取決

于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(zhǎng)，管理者可

以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑椋员愫蛦T工拉近距離，消除緊張，再

進(jìn)入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾

分鐘談話往往決定了面談的成功與否。

(2)把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效，

因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

(3)自始至終堅(jiān)持雙向交流?？?jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過程，即

使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特

別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指

責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信

息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記

得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情

緒，耐心地聽取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓

勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況，

幫助其分析原因。

(4)管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績(jī)效反饋面談過程中

應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”

與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們“。這樣

的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐

步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工

有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻

不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方

挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存

感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。

（5）鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種

相互尊重的氛圍中共同解決績(jī)效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的

績(jī)效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。

（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工

的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需

加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在

肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)

于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：

一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其

詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表

揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，

員工才會(huì)把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體Q要對(duì)員工

所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表

現(xiàn)很好就完事。

三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了

組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，

使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要

給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改

進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：

一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；

二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；

三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途

徑。

(7)形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄。績(jī)效反饋面談過程要

有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方

認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒有形成共識(shí)

的問題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問題進(jìn)行二次面

談。

(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，

或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，

而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績(jī)效有提高，并在隨

后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目

標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無論

績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過去的行為都已不能改變，而未來的

績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮

的信息，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)

制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)

人發(fā)展，這才是績(jī)效反饋面談的最大成功。

六、績(jī)效反饋的原則

通過績(jī)效反饋，一方面要把績(jī)效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面

要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效

目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績(jī)效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。

1、相互信任原則

績(jī)效反饋和績(jī)效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公,

坦誠面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反

饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合，沒有工作的壓

力、沒有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的

氣氛。

2、經(jīng)常性原則

績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意

識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已

經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績(jī)效周

期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來較長(zhǎng)時(shí)期的績(jī)效損失。5外，績(jī)

效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)

同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋，使他們?cè)谡?/p>

的評(píng)價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、對(duì)事不對(duì)人原則

在績(jī)效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和

工作績(jī)效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性

特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)。在談到員工的主要

優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)

性特征必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。

4、多問少講原則

在績(jī)效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教

練”的角色，而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80

法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管

理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間

才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者

更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問

題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是

發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做

5、著眼未來的原則

績(jī)效反饋的很大一的分內(nèi)容是對(duì)過去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估,

但這并不等于績(jī)效反饋要集中于過去。討論和評(píng)估過去的目的并不是

要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來發(fā)展有用的東

西。因此，任何對(duì)過去績(jī)效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來，核心目的

是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。

6、正面引導(dǎo)原則

績(jī)效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)

果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到

雖然自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的

機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會(huì)得到主管

人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績(jī)效

都具有重要意義。

7、制度化原則

為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋的作用，組織必須針對(duì)績(jī)效反饋建立相

應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績(jī)效反饋持久地發(fā)揮作用。

七、績(jī)效反饋的形式

（一）根據(jù)溝通方式分類

根據(jù)溝通方式可把績(jī)效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲

等。語言溝通是指評(píng)價(jià)者將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給

被評(píng)價(jià)者，對(duì)其良好的績(jī)效加以肯定，對(duì)不好的績(jī)效給予批評(píng)。采用

語言溝通方式的反饋效果與績(jī)效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)

的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要，而且在

負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖,

從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,

口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書

面方式則更加正式，可以長(zhǎng)期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式

是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效給予肯定或否定，比如可

以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對(duì)下屬的工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。暗

示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自

尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，

如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過

貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級(jí)等）形式對(duì)被評(píng)價(jià)

者的績(jī)效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化

被評(píng)價(jià)者的行為，這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。

（二）根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類

績(jī)效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式

和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這

種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。

指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中

心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問

為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對(duì)員工的回答感興

趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題

的方法。

（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類

根據(jù)績(jī)效反饋的內(nèi)容可把績(jī)效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋

和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為，而正面反饋

則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常

所說的批評(píng)，批評(píng)的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其

糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國(guó)加州大學(xué)洛

杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對(duì)批評(píng)進(jìn)行了

大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素

分別是：0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋,

如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等

1881)建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交

往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位

思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績(jī)效反饋也要講究天時(shí)地

利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評(píng)可以最大陳度

維護(hù)對(duì)方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評(píng)則更有力，甚至

可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。

建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的，而是促使員

工改進(jìn)、提高的手段?？?jī)效反饋應(yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的

錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性

的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對(duì)象、不同情況采用不同方式，并且根

據(jù)對(duì)方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理

人員通常傾向于關(guān)注對(duì)錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對(duì)正確行為的反饋往往容

易被忽視。對(duì)正確行為的反饋與對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的

最終目的都是為了提高員工的績(jī)效。

(四)360度績(jī)效反饋

360度績(jī)效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)

80年代，由美國(guó)學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)

組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績(jī)效反饋，就是指幫助一個(gè)

組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那

里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過程。

360度績(jī)效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績(jī)效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢(shì)在于

強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評(píng)價(jià)對(duì)象提供全面

而有價(jià)值的信息.，且有利于提高員工對(duì)績(jī)效反饋信息的認(rèn)同程度。但

是360度績(jī)效反饋也容易削弱績(jī)效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本

高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績(jī)效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，

而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論來決定提升

或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。

八、績(jī)效診斷的含義

所謂績(jī)效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績(jī)效

分析和績(jī)效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績(jī)效水平，識(shí)別低績(jī)效的征兆,

探尋導(dǎo)致低績(jī)效的原因，找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問題

及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)?？床坏匠煽?jī)的地

方.1981一定能看出問題。我們可以把績(jī)效診斷看作一個(gè)界定問題和尋

找機(jī)會(huì)的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績(jī)

效與期望績(jī)效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績(jī)效的具體干預(yù)

措施?？?jī)效診斷和分析是績(jī)效改進(jìn)的第一步，也是績(jī)效改進(jìn)最基本的

環(huán)節(jié)。在績(jī)效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果，

找出關(guān)鍵績(jī)效問題和產(chǎn)與績(jī)效問題的原因，這是績(jī)效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。

九、績(jī)效診斷的過程

1、確立初始目標(biāo)

確立初始目標(biāo)就是要明確績(jī)效診斷的目標(biāo)，把績(jī)效問題轉(zhuǎn)化為與

組織績(jī)效類型、績(jī)效層次相吻合的績(jī)效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，

首先要確定績(jī)效問題的初始征候?？?jī)效問題的最初征候往往來源于某

組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個(gè)問題的發(fā)起人。這些初始績(jī)效征候的形成

最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其

次，確定績(jī)效問題的類型。績(jī)效問題的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的

績(jī)效問題；

對(duì)當(dāng)前績(jī)效問題的改進(jìn)；

將來的績(jī)效需求。將績(jī)效問題歸納為上述三種類型中的某一種，

有助于分解多維的績(jī)效問題，并且有助F使組織診斷的目的變得更加

清晰。再次，確定績(jī)效目標(biāo)的層面。明確績(jī)效診斷的目標(biāo)所需要考慮

的另一個(gè)問題就是績(jī)效目標(biāo)的層面，績(jī)效層面一般分為組織層面、流

程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績(jī)效類型和績(jī)效層

次的基礎(chǔ)上，明確績(jī)效診斷的目標(biāo)。

2、考量績(jī)效變量

所謂績(jī)效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績(jī)效的因素?？?jī)

效問題通常可能由以下5個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：

使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能(Swanson,1999),

考量績(jī)效變量，首先就是要通過掃描各個(gè)績(jī)效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了

解目前各個(gè)績(jī)效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人

員運(yùn)用有關(guān)績(jī)效的層面、績(jī)效需求以及績(jī)效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來

探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績(jī)效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。

3、細(xì)化績(jī)效考評(píng)

在績(jī)效診斷中，具體的績(jī)效考評(píng)包括三個(gè)步驟：首先，要確定組

織相關(guān)層面的績(jī)效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目?jī)效考評(píng)單

位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為

績(jī)效單位；最后，對(duì)這些績(jī)效單位的適合性給出確認(rèn)。

4、確定績(jī)效需求

對(duì)績(jī)效需求的確定，首先要根據(jù)績(jī)效層面和類型進(jìn)行績(jī)效需求的

分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把

績(jī)效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類

通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？?jī)改要么表現(xiàn)為維持組

織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績(jī)效層面和類

型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績(jī)效層面和類型細(xì)化績(jī)效

需求，找出績(jī)效差距。

5、擬訂績(jī)效改進(jìn)方案

前四個(gè)績(jī)效診斷步驟提供了績(jī)效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定

績(jī)效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績(jī)效收益和提交方案并

待批。一份完整的績(jī)效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績(jī)效差距、績(jī)效診斷、措

施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素。

十、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績(jī)效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)

有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)

效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的

回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。

(二)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，

(1)吸引、激勵(lì)和留住人才。

吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績(jī)效。

(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施

這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)

性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力

地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績(jī)效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利澗最大化，企業(yè)必須增

強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)

中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地

運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績(jī)效。

(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、

員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績(jī)效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成

薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績(jī)效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

十一、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)

(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)

大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、

業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所

傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位

特性、人員特點(diǎn)、工作績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(person)要素影響員工

的福利待遇，績(jī)效(performance)要素決定了員工的業(yè)績(jī)工資和獎(jiǎng)金，

外部市場(chǎng)(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職

位、人員、績(jī)效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，

形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M噗式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？?jī)效(performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢

獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績(jī)。而業(yè)績(jī)的產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理

論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)來發(fā)放，即按照業(yè)績(jī)付

酬。但是，由于很多員工的業(yè)績(jī)往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績(jī)還

具有滯后性，再加上績(jī)效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等，使得根據(jù)

業(yè)績(jī)來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績(jī)來

確定員工的薪酬，而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以

績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)

不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)

了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因

員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能

薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不

同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合

企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操

作簡(jiǎn)單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、層級(jí)較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企

業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)多方面的

成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。

（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的

對(duì)象上。比如，對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績(jī)效薪酬制度

中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制

度；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí)）薪酬制度；而對(duì)

于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的年薪制或股票期

權(quán)制等。

十二、職位薪酬制度體系的主要類型

（一）職位等級(jí)工資制

職位等級(jí)工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定薪

酬等級(jí)的薪酬制度職位等級(jí)工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。

1、一崗一薪制

一崗一薪制是指一個(gè)職位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，凡是在同一崗位上

工作的員工都按照統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照

由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬

體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級(jí)，員工上崗時(shí)采用“試用期”或“熟練期”

的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。

由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗

位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動(dòng)工作職位時(shí)才有可

能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動(dòng)員工工作職位的情況下

提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)了。

企業(yè)在實(shí)行一崗一薪制時(shí)，一定要對(duì)職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析，并

對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容包括：職位責(zé)任范圍及責(zé)任程

度、職位對(duì)員工的技能水平要求、職位勞動(dòng)強(qiáng)度、職位勞動(dòng)條件等，

通過評(píng)價(jià)得出職位的綜合分?jǐn)?shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位

的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級(jí)工資制度一般適合于專業(yè)化/自動(dòng)

化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。

2、一崗多薪制

一崗多薪制是指在一個(gè)職位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以反映職位內(nèi)

部員工之間的勞動(dòng)差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多，

從管理成本角度分析，不可能為每一個(gè)職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只

能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這就造成同等

級(jí)職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一

等級(jí)內(nèi)劃分檔次.員工在一個(gè)職位等級(jí)內(nèi)可以通過逐步考核而升級(jí)，直

到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。一崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職

位評(píng)價(jià)。在職位評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)職位對(duì)上崗員工的最低技能要求、

工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)分，以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作

為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對(duì)上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。

職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以

職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪

制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)

部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。

（二）職位薪點(diǎn)工資制

薪點(diǎn)工資制是在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工薪

酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點(diǎn)工資制的突出特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是

以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效

益確定。職位薪點(diǎn)工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值.員工的

薪點(diǎn)數(shù)是員工所在職位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)或部門預(yù)

先規(guī)定的加分薪點(diǎn)等三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。員工所在的職位薪點(diǎn)可通過職位

分析與評(píng)價(jià)（通常以勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等勞

動(dòng)四要素為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），得出每一個(gè)職位的等級(jí)和點(diǎn)數(shù)；員工個(gè)人的

表現(xiàn)薪點(diǎn)可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等，

不同種類的員工有各自的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，也可以把員工績(jī)效考核期內(nèi)的業(yè)

績(jī)表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分；對(duì)于職位薪點(diǎn)和個(gè)人薪點(diǎn)不能

表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)的合理因素，可以使用加分點(diǎn)數(shù)

來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等,

都可以作為加分薪點(diǎn)。至于薪點(diǎn)值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

的好壞來確定。可以把新點(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分，基值由企業(yè)

整體經(jīng)濟(jì)效益決定，浮動(dòng)值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定。

由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點(diǎn)值及員工收入都將

隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動(dòng)。職位薪點(diǎn)工資制使員工的薪酬

分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的

原則，符合市場(chǎng)取向的要求。薪點(diǎn)基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點(diǎn)浮動(dòng)值

與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)

濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與市場(chǎng)聯(lián)系在一起。薪酬用薪點(diǎn)表示，比職

位等級(jí)工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過

規(guī)定員工的個(gè)人薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績(jī)效

水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用。

十三、職位薪酬制度體系的實(shí)施條件

企業(yè)在選擇實(shí)施職位薪酬制度體系時(shí)，必須對(duì)以下幾個(gè)方面的情

況作出評(píng)價(jià)，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。

(1)有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要

求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證

各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求，有明確的責(zé)任，同時(shí)這些職位所面

臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度

體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析的基本條件。

(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化。只

有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有較大的變動(dòng)時(shí)，企業(yè)

才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯，不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁

變動(dòng)而使職位薪酬制度體系的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。

（3）具有按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制

度體系是根據(jù)職位的價(jià)值而不是員工的價(jià)值支付報(bào)酬的，如果員工的

能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位

的能力，都會(huì)造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度

體系，就必須保證按照員工個(gè)人的能力安排其合適的職位，既不能存

在能力不足者擔(dān)任高等級(jí)職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低等

級(jí)職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置

機(jī)制。

（4）企業(yè)存在相對(duì)較多的職位等級(jí)。在實(shí)施職位薪酬制度體系的

企業(yè)中，無論是比較簡(jiǎn)單的工作還是比較復(fù)雜的工作，職位等級(jí)都應(yīng)

該足夠多，以確保企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)隨著個(gè)人能力提升從低級(jí)

職位向高級(jí)職位晉升的機(jī)會(huì)和通道。否則，如果職位等級(jí)很少，大批

員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)果必然會(huì)阻塞員工

的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競(jìng)爭(zhēng)，損傷員工的工作積極性和進(jìn)

一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。

（5）企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的

主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪

酬水平不僅機(jī)會(huì)有限，而且需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程。如果企業(yè)的總體薪

酬水平不是很高，職位的等級(jí)又很多，處于職位序列最底層的員工得

到的薪酬就會(huì)非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，

薪酬的激勵(lì)功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企叱,

其薪酬水平必須是足夠高的。

第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)

技能薪酬計(jì)劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的，它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)

自我管理團(tuán)隊(duì)中需要完成的各項(xiàng)工作，有時(shí)甚至鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)完成

一個(gè)工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但是生產(chǎn)

率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍，

其中一個(gè)主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組

織對(duì)員工靈活性的更高要求。現(xiàn)代組織的層級(jí)比過去更少，結(jié)構(gòu)也更

靈活，工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項(xiàng)目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理

以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活

的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自己的

知識(shí)和技能，從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。

十四、職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)

職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作

中的職位（崗位）為基礎(chǔ)確定薪酬等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行薪酬給予的

一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點(diǎn)，就是薪酬的

給予“對(duì)崗不對(duì)人”，即員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。

薪酬水平的差異來源于員工職位（崗位）的不同，很少考慮員工的年

齡、資歷、技能等個(gè)人因素。

（1）根據(jù)職位（崗位）支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據(jù)員工

所在崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就拿什么

樣的工資。職位薪酬制度體系比較準(zhǔn)確地反映了員工工作的質(zhì)量和數(shù)

量，有利于貫徹“同工同酬”原則。

（2）以職位分析為基礎(chǔ)。職位工資的制定必須要有嚴(yán)密、科學(xué)的

職位分析，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行嚴(yán)格的職位評(píng)價(jià)，按照職位評(píng)價(jià)的結(jié)果

將企業(yè)的各個(gè)職位進(jìn)行等級(jí)排列，進(jìn)而確定各個(gè)職位間的薪酬差異，

（3）具有較強(qiáng)的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是

根據(jù)員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對(duì)與崗位有關(guān)的各種

因素進(jìn)行客觀分析與評(píng)價(jià)。由于是對(duì)崗不對(duì)人的，很少摻雜容易導(dǎo)致

個(gè)人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強(qiáng)。職位薪

酬制度體系是建立在“每個(gè)職位上的人都是合格的”以及“不存在人

崗不匹配情況”這些假設(shè)基礎(chǔ)上的，而且這種薪酬制度體系并不鼓勵(lì)

擁有跨職位的其他技能，由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優(yōu)點(diǎn),

同時(shí)也存在一定的缺點(diǎn)。

十五、薪酬調(diào)查的實(shí)施過程

薪酬調(diào)查的實(shí)施過程通常分為三個(gè)階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實(shí)

施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。

（一）調(diào)查準(zhǔn)備階段

（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的

在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即

確定本企業(yè)薪酬水平要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性

薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整薪酬目標(biāo)和政

策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、

薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么,

要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)

查過程中更加具有針對(duì)性，更好地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提

升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)

果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同。

薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。

（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實(shí)施方式

調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬

調(diào)查的實(shí)施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞

動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位資料、已出版的權(quán)威機(jī)構(gòu)編纂的統(tǒng)計(jì)資料、企業(yè)已經(jīng)收

集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對(duì)這些資料和數(shù)據(jù)進(jìn)

行審查評(píng)估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查

的實(shí)施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做，還是聘請(qǐng)一個(gè)專門

咨詢公司或是購買專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的調(diào)查報(bào)告。實(shí)施方式的選擇需要分

析該項(xiàng)調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的

人來規(guī)劃并完成這項(xiàng)調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計(jì)算機(jī)軟

件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費(fèi)用是多少等問題。如果企業(yè)自

身?xiàng)l件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在實(shí)踐中,

許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進(jìn)行薪

酬調(diào)查主要是出于三個(gè)方面的原因：

一是企業(yè)自行進(jìn)行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標(biāo)企業(yè)

的合作和參與；

二是薪酬調(diào)查工作費(fèi)時(shí)費(fèi)力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時(shí)間，

因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力

資源管理工作中一種常見的外包形式：

三是對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因?yàn)?/p>

最終的分析一般要用到一些計(jì)算機(jī)軟件和一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的指標(biāo)，企業(yè)往

往沒有能力或時(shí)間去做數(shù)據(jù)的處理工作。

(3)選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次

調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確

定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型

的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位

還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)一步分析，看哪些職位是典

型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔?，?zhǔn)確的職位配

比對(duì)于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國(guó)許多企業(yè)的職位體系

比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有

可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事

后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機(jī)關(guān)管理工

作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對(duì)

被調(diào)查的職位族進(jìn)行清晰的層級(jí)劃分，并對(duì)所調(diào)查的職位進(jìn)行明確而

清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、

任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級(jí)與調(diào)查對(duì)象的職位層級(jí)

進(jìn)行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用

比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一

職位的主要職責(zé)或目標(biāo)，然后再以簡(jiǎn)明扼要、通俗易懂的語句列舉出

該職位最為重要的一些職能。對(duì)職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過分關(guān)注發(fā)

起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外，

為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)

查職位相關(guān)的簡(jiǎn)要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基

準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。

(4)界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量

薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場(chǎng)上爭(zhēng)奪人

力資源的其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所

要面向的人力資源市場(chǎng)的范圍。從人力資源市場(chǎng)的覆蓋范圍而言，人

力資源市場(chǎng)可以分為地方性、地區(qū)性、全國(guó)性和國(guó)際性人力資源市場(chǎng)。

一般來說，對(duì)于低層級(jí)職位或無專長(zhǎng)的普通工種崗位，如文員、半技

術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進(jìn)行即可；而對(duì)于所需的高新技術(shù)

人才、高級(jí)管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動(dòng)性大、競(jìng)爭(zhēng)范圍廣，則

需要擴(kuò)大調(diào)查范圍，進(jìn)行地區(qū)性甚至全國(guó)性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)

需要明確作為調(diào)查對(duì)象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)

上，要進(jìn)一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場(chǎng)上招聘員工，哪

些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場(chǎng)中確

定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對(duì)于調(diào)查企業(yè)來說，沒有一個(gè)企業(yè)是所有職位的

競(jìng)爭(zhēng)者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競(jìng)爭(zhēng)者，而另

一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者等。這就意味著為了獲得不

同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對(duì)不同的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)

企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當(dāng)然也受到時(shí)間和預(yù)算方

面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越

多，作回歸分析或者對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析的效果就會(huì)更好。對(duì)于所涉

及的特定人力資源市場(chǎng)而言，一般有10”0個(gè)具有代表性的企業(yè)就能

夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。

（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容

同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價(jià)值評(píng)價(jià)通常并非完全一樣,

獲得的報(bào)酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個(gè)職位的基本薪酬可能

比較低，但獎(jiǎng)勵(lì)性的可變薪酬或者福利卻可能會(huì)很好。因此，薪酬調(diào)

查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信

息主要包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)，年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付，股

票期權(quán)或虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，各種補(bǔ)充福利計(jì)劃及薪酬政策等。

另外，在薪酬調(diào)查中，如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)

督類職位，則詢問其權(quán)限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配

的預(yù)算資金等）也是非常重要的，因?yàn)檫@些信息有助于判斷該職位在

企業(yè)中的地位。對(duì)于一些諸如財(cái)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感

信息，調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進(jìn)行調(diào)查，比如在房地產(chǎn)行

業(yè)詢問某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負(fù)責(zé)的

病床位數(shù)等。

（二）調(diào)查實(shí)施階段

1、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷

調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查問卷的內(nèi)容一般包

括企業(yè)本身的有關(guān)信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還

包括有關(guān)職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教

育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包

括基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼、員工福利及其他收入，有關(guān)調(diào)薪幅度和措

施、工作時(shí)間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)

容外，有時(shí)還需要做出更詳細(xì)的劃分，如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、

醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式

發(fā)放給員工，因此，對(duì)于福利的調(diào)查一般以單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。

調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用，以確保問卷易讀、易懂、

易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容，最好準(zhǔn)備

一份詳細(xì)的問卷填寫說明。在問卷設(shè)計(jì)完成之后，還需要做一次內(nèi)部

測(cè)試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍，或者請(qǐng)其他人員試著填寫一遍,

以便發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題，進(jìn)一步完善調(diào)查問卷。

2、實(shí)施調(diào)查

由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機(jī)密，不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于

薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部

人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪

酬調(diào)查問卷時(shí)，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通常可以采

取合作調(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊(duì)伍中，被調(diào)查

者可以分?jǐn)傄欢ǖ恼{(diào)查費(fèi)用。在調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查者可以獲得專項(xiàng)

調(diào)查報(bào)告，還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報(bào)告，其優(yōu)惠率

根據(jù)調(diào)查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并

約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴(yán)格保密。調(diào)查問卷的發(fā)放盡

量采取直接上門發(fā)送的方式，確實(shí)不便直接上門的可采取特快專遞、

傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問卷的過程中還要

做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問卷的方式以外，還可以采取電

話訪談、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷

的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)

量方面也存在很大問題，它要求調(diào)查者在制作問卷和定義概念時(shí)要非

常小心。如果問卷調(diào)查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調(diào)查的效果會(huì)更

好。因?yàn)樵谛匠暾{(diào)查中，確保職位的可比性是數(shù)據(jù)收集時(shí)最重要的問

題之一，而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談

無疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比

較容易對(duì)不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進(jìn)行比較，調(diào)查者也能夠就一些特殊

問題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有關(guān)薪

酬政策、薪酬管理實(shí)踐方面的信息。當(dāng)通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理

人員時(shí)，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進(jìn)行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查

作為一種新興的調(diào)查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了

調(diào)查結(jié)果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。

（三）調(diào)查結(jié)果分析階段

1、核查數(shù)據(jù)

在調(diào)查問卷被回收以后，調(diào)查者首先要做的是對(duì)每一份調(diào)查問卷

的內(nèi)容作逐項(xiàng)分析，以判斷每一個(gè)數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如，調(diào)

查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動(dòng)范圍與其報(bào)告的職位實(shí)際薪酬水

平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超

出其應(yīng)屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配性,

看某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。

對(duì)于某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位更少的情況，要及時(shí)給接受調(diào)

查的企業(yè)打電話詢問和核對(duì)數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過核實(shí)，職位匹配性的問題

確實(shí)存在，就要根據(jù)實(shí)際職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配程度，調(diào)整薪酬

調(diào)查數(shù)據(jù)。

2、分析數(shù)據(jù)

在數(shù)據(jù)核查完成之后，就需要對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)

據(jù)的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢(shì)分析、離散分析以及回

歸分析等。

(1)頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每

一職位相對(duì)應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪

酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡(jiǎn)單、最直觀的分析方法，一

般會(huì)使用直方圖來顯示結(jié)果

(2)集中趨勢(shì)分析。集中趨勢(shì)分析具體可細(xì)化為簡(jiǎn)單平均數(shù)、加

權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。

簡(jiǎn)單平均數(shù)(非加權(quán)平均數(shù))，這種方法不考慮在不同企業(yè)中從

事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對(duì)所有企叱的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相

同的權(quán)重。在操作層面上，簡(jiǎn)單平均數(shù)通常是將與特定職位相對(duì)應(yīng)的

所有數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單相加，再除以參與調(diào)查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。

在使用這種方法時(shí)，極端值有可能會(huì)影響其結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此，有

些企業(yè)會(huì)首先用頻度分析將極端值剔除掉。當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不

能全面代表行業(yè)或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況時(shí)，采用簡(jiǎn)單平均數(shù)分析方法是

最好的。

加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重，

而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換

言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對(duì)于

該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同

的企業(yè)支付的薪酬?duì)顩r會(huì)對(duì)最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)

果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最

好的，因?yàn)檫@時(shí)經(jīng)過加權(quán)的平均數(shù)比較接近人力資源市場(chǎng)的真實(shí)狀況。

中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行降幕或升

幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個(gè)薪酬水平數(shù)值。這樣分析

的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對(duì)于平均數(shù)的影

響。不過，這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地，只能顯示當(dāng)前市場(chǎng)平

均薪酬水平的大概情況。

（3）離散分析。離散分析方法有三種：標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分位分析

和四分位分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗(yàn)各個(gè)分布值與平均值之間的差距

大小，但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分

析中最常用的衡量離散程度的分析方法。

標(biāo)準(zhǔn)差分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開來的程度。

運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個(gè)薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的

差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標(biāo)準(zhǔn)差分析可以看出

某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動(dòng)范圍，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)某一個(gè)人

的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。

百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低

到高的順序排列，并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)

查數(shù)據(jù)中的相對(duì)位置。對(duì)于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說，該

百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的0

（4）回歸分析?；貧w分析是測(cè)試兩個(gè)或多個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系,

然后利用可以得到的其中一個(gè)變量的值（如銷售額）來預(yù)測(cè)另外一個(gè)

變量的值（如銷售經(jīng)理的薪酬）。我們可以利用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件如

SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從

而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的因素，并預(yù)測(cè)其發(fā)展

趨勢(shì)。

3、撰寫薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告

薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告分為綜合性分析報(bào)告和專項(xiàng)分析報(bào)告兩種。

綜合性分析報(bào)告涵蓋薪酬調(diào)查地區(qū)不同性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè),

對(duì)這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)計(jì)處理，全面反映被調(diào)

查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項(xiàng)分析報(bào)告則根據(jù)企業(yè)需要從

參加薪酬調(diào)查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經(jīng)過數(shù)據(jù)分

析處理，獲得針對(duì)性、指導(dǎo)性更強(qiáng)的專項(xiàng)薪酬信息°這兩種報(bào)告對(duì)于

企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價(jià)值。規(guī)范的薪酬調(diào)查結(jié)果分析

報(bào)告一般包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容：

一是基本資料概述，主要涉及所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用

制度、薪酬和福利保險(xiǎn)政策等；

二是職位薪酬水平，主要包括所調(diào)查的每個(gè)職位的數(shù)量及簡(jiǎn)要職

位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數(shù)或百分位數(shù)來

體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告時(shí)，應(yīng)當(dāng)注

意把握以下幾個(gè)方面：計(jì)算薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)確定薪酬總額的主要

依據(jù)是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場(chǎng)行情。

在確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)可以參照薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告中當(dāng)前

本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如平均薪酬總額、平均基本

薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生

活費(fèi)用狀況相結(jié)合進(jìn)行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定

出一個(gè)合理的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。

制定薪酬政策的依據(jù)。企業(yè)薪酬政策的內(nèi)容涉及薪酬體系、薪酬

結(jié)構(gòu)、福利和保險(xiǎn)政策。薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告可以清楚地顯示目前

本地區(qū)不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自

己的管理模式、行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)

的薪酬政策體系。

調(diào)查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告

制定職位薪酬方案時(shí)，要同時(shí)參考薪酬報(bào)告提供的各職位的平均薪酬

水平和所附的職位說明書，還要結(jié)合本企業(yè)職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職

人員狀況和企業(yè)對(duì)不同職位的需求程度。

十六、薪酬調(diào)查的目的

對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進(jìn)行

薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪

酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準(zhǔn)職位的相對(duì)價(jià)值加

以確定的。開展薪酬調(diào)查對(duì)于企業(yè)了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬制度、

薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時(shí)調(diào)整自己的薪酬策略

和薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標(biāo)等，都具有重要

的促進(jìn)作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達(dá)到以下幾個(gè)方面的

目的。

1、調(diào)整薪酬水平

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)定期調(diào)整自己的薪酬水平,

而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會(huì)消費(fèi)水平和生活成本變動(dòng)、員工的績(jī)效改

善、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與支付能力變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)整等。

特別是當(dāng)企業(yè)預(yù)感到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時(shí)，企業(yè)尤

其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化情況，并有針對(duì)

性地制定自己的薪酬調(diào)整對(duì)策，以避免在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不

利地位。

2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)

開始從對(duì)內(nèi)部一致性地強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)移到對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的重視，而過去，企

業(yè)比較重視內(nèi)部職位評(píng)價(jià)，主要根據(jù)內(nèi)部職位評(píng)價(jià)的結(jié)果來確定不同

職位之間的薪酬差距。企業(yè)進(jìn)行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)

總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪

酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評(píng)價(jià)自

身所做的職位評(píng)價(jià)的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果將兩種職

位放入同一薪酬等級(jí)，質(zhì)市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間

存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會(huì)對(duì)自己的職位評(píng)價(jià)過程進(jìn)行重

新檢查或者單獨(dú)設(shè)立一個(gè)新的薪酬等級(jí)。同時(shí)，隨著更多企業(yè)逐漸從

以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會(huì)更

加依賴于市場(chǎng)薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保

企業(yè)的薪酬制度對(duì)外具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。

3、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本

面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)都將勞動(dòng)力成本作為克敵制

勝的一個(gè)重要手段。特別對(duì)那些競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大的企業(yè)來說，比如零

售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動(dòng)力成本是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)的一個(gè)很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會(huì)高度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

勞動(dòng)力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和

資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行匯總分析，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成

本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)地位，既不能因?yàn)樾匠晁教?/p>

低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因?yàn)樾匠晁竭^高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)

爭(zhēng)性。

4、掌握薪酬管理實(shí)踐的最新