組織設(shè)計(jì)與人員配備培訓(xùn)

第六章組織設(shè)計(jì)

與人員配備——明確分工、落實(shí)權(quán)責(zé)組織職能的內(nèi)容設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)配置人員維持組織正常運(yùn)行變革組織結(jié)構(gòu)2本章內(nèi)容一、組織概述二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、人員配備四、組織力量的整合五、組織變革3一、組織概述21、組織的含義2、組織的類(lèi)型4一般意義上的組織A1、組織的含義管理學(xué)意義上的組織B泛指各種社會(huì)組織，即：一群為達(dá)成共同目標(biāo)而相互倚賴的人所組成的群體。指組織職能，即：為保證計(jì)劃實(shí)施，按照一定目的和程序，人們進(jìn)行分工協(xié)作的過(guò)程指組織結(jié)構(gòu)，即組織全體成員在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。52、組織的類(lèi)型（1）正式組織與非正式組織（2）營(yíng)利性組織與非營(yíng)利性組織（3）經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織與其他組織知識(shí)擴(kuò)充：正式組織與非正式組織點(diǎn)擊查看6二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)（二）管理幅度與管理層次（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（四）組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型7（1）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖（2）編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)說(shuō)明書(shū)內(nèi)容：職位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)案例：典型組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖點(diǎn)擊查看8總經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷(xiāo)經(jīng)理主管電器類(lèi)廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷(xiāo)）分銷(xiāo)經(jīng)理主管儀器類(lèi)產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管典型組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖案例學(xué)習(xí)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)由下而上進(jìn)行（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析（2）部門(mén)劃分（3）形成組織結(jié)構(gòu)1.組織設(shè)計(jì)的步驟10（二）管理幅度與管理層次1、有關(guān)定義2、管理層次與管理幅度的關(guān)系3、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)4、影響管理幅度的因素111、有關(guān)定義管理幅度A管理層次B又稱管理跨度，是指一個(gè)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目123、管理層次與管理幅度的關(guān)系管理層次一般與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模不變的情況下，管理層次與管理幅度成反比。141664256102440961864512409613管理幅度=8管理層次=6管理人員=585管理幅度=4管理層次=6管理人員=1365 3、管理層次與管理幅度的關(guān)系14166425610244096186451240962個(gè)管理層次780個(gè)管理人員約7800萬(wàn)元工資支出右圖比左圖減少了144、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（1）扁平型結(jié)構(gòu)——管理層次少、、管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)（2）錐型結(jié)構(gòu)——管理層次多、管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)扁平型與錐型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)擊查看案例：GE的扁平化變革點(diǎn)擊查看15扁平型與錐型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平型結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)上下級(jí)距離短長(zhǎng)信息縱向溝通速度快慢信息傳遞失真度小大上下級(jí)協(xié)調(diào)難容易控制程度松散嚴(yán)密被管理者積極主動(dòng)消極被動(dòng)管理費(fèi)用低高16GE的扁平化變革1981年，當(dāng)45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。當(dāng)時(shí)GE有25000名經(jīng)理，每個(gè)人平均直接管理7個(gè)方面的工作。在這個(gè)等級(jí)體系中，從最基層的工廠到韋爾奇之間有12個(gè)層級(jí)。在公司高層，有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜。于是，GE就有了一大群管理人員，他們除了閱讀報(bào)告和監(jiān)督別人的工作以外，幾乎不做別的事情。韋爾奇首先著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)的多個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門(mén)，賣(mài)掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)，韋爾奇因此得了“中子彈杰克”的綽號(hào)。案例學(xué)習(xí)175、影響管理幅度的因素（1）主管人員及下屬的工作能力和素質(zhì)（2）工作任務(wù)的性質(zhì)和類(lèi)別：如管理層次、工作相似性、計(jì)劃的完善程度、

非管理事務(wù)的多少等（3）工作條件：

如助手、信息手段、工作地點(diǎn)等（4）環(huán)境因素18（三）組織設(shè)計(jì)的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則2、專業(yè)化分工與協(xié)作原則3、統(tǒng)一指揮原則4、有效管理幅度原則5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則19（四）組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型1、直線制2、職能制3、直線職能制4、事業(yè)部制5、矩陣制6、網(wǎng)絡(luò)型組織

201、直線制21特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于1、直線制不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，實(shí)行一元化管理命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)分明、效率較高

權(quán)力過(guò)于集中、對(duì)管理者要求高規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單純、技術(shù)簡(jiǎn)單的組織案例：某學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)點(diǎn)擊查看案例：王廠長(zhǎng)的難題點(diǎn)擊查看22某學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)案例學(xué)習(xí)23王廠長(zhǎng)的難題某企業(yè)生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品為主，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。該企業(yè)采用的是直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。案例學(xué)習(xí)24王廠長(zhǎng)的難題其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

案例學(xué)習(xí)252、職能制26特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于2、職能制在組織中設(shè)計(jì)若干職能機(jī)構(gòu)，在其職責(zé)范圍內(nèi)，有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。

能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)組織，實(shí)踐中少見(jiàn)。273、直線職能制283、直線職能制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于設(shè)職能機(jī)構(gòu)，是直線管理者的參謀和助手；職能部門(mén)對(duì)基層作業(yè)部門(mén)有指導(dǎo)權(quán)、監(jiān)督權(quán)，指揮權(quán)由企業(yè)各級(jí)直線管理者分級(jí)行使。既保證統(tǒng)一指揮，又能夠?qū)崿F(xiàn)職能專業(yè)化分工職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系少、直線與參謀易產(chǎn)生矛盾、對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)不靈敏、不利于培養(yǎng)全面人才。普遍適用于中小型組織，或用于大型組織的局部。案例：直線職能制在實(shí)踐中的運(yùn)用點(diǎn)擊查看29直線職能制在實(shí)踐中的運(yùn)用案例學(xué)習(xí)304、事業(yè)部制314、事業(yè)部制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于按地區(qū)、產(chǎn)品或市場(chǎng)來(lái)劃分事業(yè)部，各事業(yè)部是獨(dú)立的利潤(rùn)中心有利于專業(yè)管理，使高層集中精力于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有利于培養(yǎng)管理人才，強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)需要大量管理人員，內(nèi)部缺乏溝通，過(guò)分強(qiáng)調(diào)部門(mén)利益從事多元化或跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的大規(guī)模組織案例：事業(yè)部制在實(shí)踐中的運(yùn)用點(diǎn)擊查看32事業(yè)部制在實(shí)踐中的運(yùn)用案例學(xué)習(xí)335、矩陣制34特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于5、矩陣制從多個(gè)角度如職能、產(chǎn)品等劃分部門(mén)，并結(jié)合組成一個(gè)矩陣。加強(qiáng)部門(mén)間的配合、反應(yīng)靈敏、效率較高雙重指揮、臨時(shí)心態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)范圍涉及比較廣泛和繁雜的組織案例：矩陣制在實(shí)踐中的運(yùn)用點(diǎn)擊查看35完全矩陣制案例學(xué)習(xí)36局部矩陣制案例學(xué)習(xí)37三維矩陣制案例學(xué)習(xí)386、網(wǎng)絡(luò)型組織39特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于6、網(wǎng)絡(luò)型組織以契約為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)借助外部資源，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)控制難度較大有較大靈活性的制造型企業(yè)案例：充分利用外部資源點(diǎn)擊查看40充分利用外部資源全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商美國(guó)耐克公司，自身并不擁有制鞋的工廠，而全部委托給勞動(dòng)成本低廉的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)代為加工生產(chǎn)，公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)銷(xiāo)售這些核心業(yè)務(wù)。波音公司作為世界知名的飛機(jī)制造公司，其本身只生產(chǎn)座艙和翼尖，其它都是靠虛擬經(jīng)營(yíng)來(lái)完成的。荷蘭的飛利浦公司，企業(yè)本身并不擁有生產(chǎn)線，主要靠外包生產(chǎn)，而企業(yè)的主要精力則是創(chuàng)造品牌和經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。溫州的美斯特·邦威公司把有限的資源都集中在了兩個(gè)模塊：研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)。當(dāng)擁有了這兩個(gè)核心資源后，其生產(chǎn)和銷(xiāo)售則統(tǒng)統(tǒng)采用外包和特許的方式運(yùn)作。在生產(chǎn)方面，美特斯·邦威采取定牌生產(chǎn)策略；在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，美特斯·邦威采用特許經(jīng)營(yíng)的模式。案例學(xué)習(xí)41請(qǐng)為新新廣告公司設(shè)計(jì)一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)新新廣告公司是擁有三百余名職工的廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，具體工作內(nèi)容有：

1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。

2、對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。

3、對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、整段版面、整段地段購(gòu)買(mǎi)，還是分別購(gòu)買(mǎi)，并與新聞媒體保持聯(lián)系。

5、幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。

6、幫助顧客調(diào)查市場(chǎng)、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。課堂討論42三、人員配備利用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填充的過(guò)程。為每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜藶槊總€(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T配備的定義1人員配備的任務(wù)2案例：用人不當(dāng)?shù)暮蠊c(diǎn)擊查看43用人不當(dāng)?shù)暮蠊麑O悟空為什么會(huì)大鬧天宮？來(lái)看看天庭對(duì)孫悟空的三次人事任命：第1次任命玉帝隨口讓孫悟空做個(gè)“弼馬溫”。第2次任命孫悟空反下天庭，自立為“齊天大圣”，玉帝采納了太白金星的建議，給他一個(gè)空銜。第3次任命玉帝讓孫悟空去管蟠桃園。結(jié)論：孫悟空的造反，根本上說(shuō)是由于天庭人才選拔、晉升與使用制度的缺位。案例學(xué)習(xí)44

3、人員配備的原則因事?lián)袢?根據(jù)職務(wù)需要選人因材使用 根據(jù)人才的特點(diǎn)用人人事動(dòng)態(tài)平衡 根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整人員的配備45如何選聘？

某財(cái)務(wù)公司最近急需招聘一名出納，由于該公司是一家待遇很好且有前途的大公司，因此應(yīng)聘的人非常多。其中不乏一些高學(xué)歷的人。如某著名高校的碩士。當(dāng)然大多數(shù)還是財(cái)會(huì)學(xué)院的大專生。負(fù)責(zé)招聘的會(huì)計(jì)科主任楊女士感覺(jué)有點(diǎn)兒難于選擇。請(qǐng)問(wèn)：該如何選聘適合于出納職位的人？案例學(xué)習(xí)464、人員配備程序(1)確定人員需要量(2)選配人員(3)制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃準(zhǔn)備后備人才提高員工的知識(shí)、素質(zhì)維持員工的忠誠(chéng)度為什么要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)47GE的培訓(xùn)在員工的眼里，GE公司就象是一所學(xué)校，一所包羅萬(wàn)象的企業(yè)大學(xué)。據(jù)說(shuō)，財(cái)富500強(qiáng)里，有170多位CEO是從這所學(xué)校畢業(yè)出去的，GE因此被譽(yù)為“CEO的搖籃”。有關(guān)資料顯示，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，這足以顯示GE公司對(duì)培訓(xùn)和員工發(fā)展的重視。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的“克勞頓村”是GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部成長(zhǎng)的搖籃，而《財(cái)富》雜志稱之為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。它創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院。2001年9月，培訓(xùn)中心被重新命名為約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。每一年，在克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理人員都達(dá)5000－6000人，他們分別來(lái)自GE在全球的業(yè)務(wù)部門(mén)。而克勞頓村的教員，50％來(lái)自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長(zhǎng)兼CEO韋爾奇先生，以及現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO伊梅爾特先生。案例學(xué)習(xí)48GE的培訓(xùn)

克勞頓村的教學(xué)方式也是非常獨(dú)特的。在每一課程中，學(xué)員都被要求以行動(dòng)為導(dǎo)向，帶著問(wèn)題來(lái)參加學(xué)習(xí)，學(xué)完之后還要帶著行動(dòng)計(jì)劃回去；另外，強(qiáng)調(diào)案例研究，強(qiáng)調(diào)傳播GE的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與最佳做法。在一些課程中，業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做。在一定的情況下，還組織學(xué)員與業(yè)務(wù)部門(mén)一起針對(duì)實(shí)際問(wèn)題開(kāi)展研究與討論。隨著GE的業(yè)務(wù)不斷向全球擴(kuò)展，克勞頓村的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理培訓(xùn)項(xiàng)目已經(jīng)在全球展開(kāi)，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從而加強(qiáng)對(duì)全球員工的培訓(xùn)與發(fā)展。剖析GE就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它在人才培養(yǎng)上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克勞頓村的講壇上大師云集，而是建立起了一套結(jié)合個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)層級(jí)體系：從基層員工到高級(jí)經(jīng)理，處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能夠在這里獲得自己的所需。

案例學(xué)習(xí)49四、組織力量的整合非正式組織直線部門(mén)與參謀部門(mén)權(quán)力的集中與分散委員會(huì)組織中運(yùn)轉(zhuǎn)中的各種力量50總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部質(zhì)管經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理（一）直線與參謀51（一）直線與參謀直線機(jī)構(gòu)VS參謀機(jī)構(gòu)1直線主管VS參謀人員2直線關(guān)系VS參謀關(guān)系3對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門(mén)VS為協(xié)助直線機(jī)構(gòu)有效工作而設(shè)置的部門(mén)直線機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人VS具有不同專門(mén)知識(shí)的助手是一種指揮和命令權(quán)的關(guān)系，直線主管擁有決策和行動(dòng)的權(quán)力VS是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力

522、直線與參謀的矛盾參謀作用不能充分發(fā)揮。參謀作用發(fā)揮失當(dāng)（1）矛盾的表現(xiàn)直線主管忽視參謀的作用參謀人員不滿居于輔助性位置上級(jí)對(duì)某方面過(guò)于支持參謀的作用很難評(píng)價(jià)（2）矛盾產(chǎn)生的原因53凱迪公司的難題凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)，主要是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司除總部外，下設(shè)采購(gòu)部和設(shè)計(jì)部、制作部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的訂單，并選擇和訂購(gòu)制作商品所需要的材料，設(shè)計(jì)部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。制作部的職責(zé)是專門(mén)負(fù)責(zé)商品目錄的制作。凱迪公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作，而設(shè)計(jì)部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員的要求。案例學(xué)習(xí)54凱迪公司的難題劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽(tīng)取有關(guān)人員的建議后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部成立后不久，劉利聽(tīng)到了各種不同意見(jiàn)。比如，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過(guò)于墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問(wèn)題究竟出在什么地方？案例學(xué)習(xí)55凱迪公司的難題案例學(xué)習(xí)總部市場(chǎng)部制作部設(shè)計(jì)部采購(gòu)部采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過(guò)于墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。563、正確發(fā)揮參謀的作用（1）明確職權(quán)關(guān)系（2）授予參謀必要的職權(quán)（3）向參謀人員提供必要的工作條件。57（二）集權(quán)與分權(quán)1、有關(guān)概念 權(quán)力——管理者影響別人的能力 集權(quán)——職權(quán)集中到較高的管理層次 分權(quán)——職權(quán)分散到整個(gè)組織中58（二）集權(quán)與分權(quán)

對(duì)集權(quán)與分權(quán)的理解：權(quán)力主要指制度權(quán)力，即與管理職位有關(guān)的權(quán)力。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。組織中普遍存在一種集權(quán)的傾向。集權(quán)與分權(quán)的程度受多方面因素的影響592、過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量和速度降低組織的適應(yīng)能力致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中降低組織成員的工作熱情603、分權(quán)的標(biāo)志分權(quán)的程度由以下因素來(lái)表現(xiàn)（1）決策的數(shù)量（2）決策的范圍（3）決策的重要性（4）決策的審核（5）對(duì)決策的控制程度614、影響分權(quán)的因素（1）有利于分權(quán)的因素組織規(guī)模的擴(kuò)大活動(dòng)的分散性培訓(xùn)管理者的需要（2）不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏好的管理者62集權(quán)與分權(quán)的變化燕山石化集團(tuán)在２０世紀(jì)８０年代初，市場(chǎng)上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷(xiāo)售部門(mén)實(shí)行集中銷(xiāo)售，各分廠不獨(dú)立對(duì)外銷(xiāo)售。這是銷(xiāo)售上的集權(quán)。但是，當(dāng)時(shí)原料也比較緊張，總公司統(tǒng)一采購(gòu)保證不了分廠的生產(chǎn)任務(wù)，因此各分廠實(shí)行獨(dú)立采購(gòu)。這是一種分權(quán)。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)是銷(xiāo)售集中、采購(gòu)分散。到了２０世紀(jì)９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分?？偣镜慕y(tǒng)一銷(xiāo)售滿足不了要求，必須對(duì)各分廠實(shí)行銷(xiāo)售分權(quán)。反之，這時(shí)原料采購(gòu)非常容易，必須對(duì)各分廠實(shí)行采購(gòu)集權(quán)。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)一反以前的模式，實(shí)行采購(gòu)集中、銷(xiāo)售分散。案例學(xué)習(xí)63（2）授權(quán)（1）制度分權(quán)5、分權(quán)的途徑

在組織設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。在實(shí)際工作中，管理者將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。64（3）制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)在組織設(shè)計(jì)中實(shí)現(xiàn)，而授權(quán)是在實(shí)際工作中產(chǎn)生制度分權(quán)有一定的必然性，而授權(quán)具有一定的隨機(jī)性制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，依據(jù)的是組織結(jié)構(gòu)的需要，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，依據(jù)的是下屬的工作能力制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)制度分權(quán)相對(duì)比較穩(wěn)定65如何分權(quán)劉民是一個(gè)公司中兩個(gè)的部門(mén)經(jīng)理，在某一天同車(chē)上班的路上，他和另一個(gè)部門(mén)經(jīng)理討論自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋.他抱怨說(shuō):“這兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開(kāi)始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷(xiāo)和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手劃腳.但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來(lái)問(wèn)我.例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)賬單來(lái)問(wèn)我，這完全是他可以自行處理的嘛!兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來(lái)幫忙.他們老是這樣大小事情都來(lái)找我，真沒(méi)辦法.”案例學(xué)習(xí)幾乎與此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?王大同說(shuō):“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單.他說(shuō)不用找他，我自己有權(quán)決定.但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過(guò)一張報(bào)賬單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來(lái)，原因是我的簽字沒(méi)有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專門(mén)寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒(méi)有批下來(lái)，我敢說(shuō)我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒(méi)看過(guò)呢!”孫文國(guó)接著說(shuō):“你說(shuō)他的工作毫無(wú)章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好.為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說(shuō)除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來(lái)幫助我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒(méi)有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……"如何分權(quán)案例學(xué)習(xí)如何分權(quán)1、劉經(jīng)理在分權(quán)方面有什么問(wèn)題？有過(guò)分集權(quán)的傾向未能按工作需要明確下屬的職權(quán)分權(quán)過(guò)于隨意2、他應(yīng)該怎樣做才能改變與助手的關(guān)系？運(yùn)用制度分權(quán)或授權(quán)，明確下級(jí)的職權(quán)分權(quán)之后應(yīng)當(dāng)信任下屬，不要隨意收回思考分析68（三）委員會(huì)管理決策和管理權(quán)力由若干人組成的委員會(huì)共同行使，按少數(shù)服從多數(shù)或協(xié)調(diào)一致的原則集體決定、共同負(fù)責(zé)的組織體制

例如：董事會(huì)、職工代表大會(huì)、股東大會(huì)、調(diào)解委員會(huì)、勞動(dòng)爭(zhēng)議委員會(huì)、投資委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、改制委員會(huì)、質(zhì)量管理委員會(huì)、其他各種管理委員會(huì)…………委員會(huì)制692、委員會(huì)制的優(yōu)缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn)防止權(quán)力過(guò)于集中減少?zèng)Q策的失誤有利于各級(jí)人員的參與協(xié)調(diào)各方利益（2）缺點(diǎn)耗費(fèi)更多的時(shí)間和成本被一個(gè)或少數(shù)人控制容易產(chǎn)生盲從、折中或從眾的決策責(zé)任感相對(duì)不足70五、組織變革所謂組織變革，是指為了提高組織效率而對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行改造的過(guò)程。包括的活動(dòng)：合理地確定戰(zhàn)略目標(biāo)、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、修訂規(guī)章制度、權(quán)責(zé)重新安排、改進(jìn)工作進(jìn)程、職務(wù)輪換……組織變革71GE的組織變革第一次：20世紀(jì)20年代，GE組織結(jié)構(gòu)從直線職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。第二次：1971年，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為充分授權(quán)的戰(zhàn)略事業(yè)單位。GE在市場(chǎng)遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政持續(xù)赤字，GE董事長(zhǎng)波契進(jìn)行戰(zhàn)略性組織調(diào)整，事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，該單位為充分授權(quán)的獨(dú)立組織部門(mén)，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部能將人力物力機(jī)動(dòng)有效地集中分配使用，對(duì)各種產(chǎn)品、銷(xiāo)售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃。調(diào)整后，在1966-1976年11年間，GE銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)一倍，純利潤(rùn)增長(zhǎng)兩倍。案例學(xué)習(xí)72GE的組織變革第三次：1978年，調(diào)整成為充分授權(quán)的超事業(yè)部制。美國(guó)經(jīng)濟(jì)停滯，GE董事長(zhǎng)瓊斯實(shí)行“執(zhí)行部制”，即“超事業(yè)部制”，這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)。董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道以及研究稅制等問(wèn)題。執(zhí)行局下設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”（消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國(guó)際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部），每個(gè)執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下設(shè)有9個(gè)總部（集團(tuán)）、50個(gè)事業(yè)部、49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位GE平均收益率高達(dá)29.8%。案例學(xué)習(xí)73GE的組織變革第四次：20世紀(jì)80年代中期，杰克·韋爾奇對(duì)GE實(shí)施扁平化改造，撤銷(xiāo)了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位。這個(gè)階段GE共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬(wàn)名員工將GE重組為13個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。第五次：GE現(xiàn)任首席執(zhí)行官伊梅爾特從2002年開(kāi)始對(duì)GE進(jìn)行組織調(diào)整，將GE旗下的13個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，重新整合為11個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，此次重組按照“以客戶為主導(dǎo)，以市場(chǎng)為中心”的原則來(lái)合并同類(lèi)項(xiàng)，即將同一類(lèi)客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都?xì)w為同一組織。目前，GE整個(gè)組織結(jié)構(gòu)以客戶為主導(dǎo)，設(shè)有11個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，8個(gè)職能支持部門(mén)。案例學(xué)習(xí)74GE的組織變革

GE當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)案例學(xué)習(xí)752、組織變革的動(dòng)力（1）外部動(dòng)力市場(chǎng)變化資源變化技術(shù)變化政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化（2）內(nèi)部動(dòng)力人的變化組織運(yùn)行、成長(zhǎng)中遇到的矛盾和問(wèn)題763、兩種變革觀（1）漸進(jìn)觀環(huán)境有時(shí)是處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)的。這個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)使得組織可以在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持一種平衡狀態(tài)，在該狀態(tài)下組織總體上是適應(yīng)環(huán)境的。當(dāng)環(huán)境變化到組織不適應(yīng)的程度之后，才必須對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行“解凍”，以打破原有平衡狀態(tài)，建立新的平衡狀態(tài)，使之適應(yīng)變化了的環(huán)境。773、兩種變革觀（2）激進(jìn)觀穩(wěn)定的環(huán)境已不復(fù)存在或越來(lái)越少。組織必須對(duì)迅速變化的環(huán)境及時(shí)作出有效的反應(yīng)，而不是按原計(jì)劃照章行事。784、組織變革應(yīng)考慮的因素（1）變革的推動(dòng)者是誰(shuí)？（管理者/外部專家）（2）變革的內(nèi)容有哪些？（技術(shù)變革/人員變革/結(jié)構(gòu)變革）（3）變革的阻力來(lái)自何方？（管理者/員工）（4）變革的效果如何？795、變革的阻力（1）變革阻力的來(lái)源及原因來(lái)自于個(gè)體

產(chǎn)生原因：經(jīng)濟(jì)利益、安全、求穩(wěn)心理、求全心理、保守心理、習(xí)慣、對(duì)未知的恐懼來(lái)自于群體 產(chǎn)生原因：群體規(guī)范沖突、人際關(guān)系變