《管理學(xué)》課件-學(xué)習(xí)情境六 制定企業(yè)工作計(jì)劃與戰(zhàn)略

任務(wù)一制定企業(yè)計(jì)劃知識(shí)目標(biāo)：

了解企業(yè)計(jì)劃的概述與種類

掌握企業(yè)計(jì)劃制定方法

掌握企業(yè)計(jì)劃制定的程序技能目標(biāo)：能夠制定企業(yè)的計(jì)劃任務(wù)引入：

泛美航空公司是美國(guó)境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國(guó)國(guó)家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國(guó)的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國(guó)首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機(jī)。但就在此時(shí)，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，L1101-500型飛機(jī)的單位飛行成本都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財(cái)產(chǎn)。但盡管釆取了“拆東墻補(bǔ)西墻”的辦法，在1988年美國(guó)8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退和海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)，使所有美國(guó)航空公司生意冷淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國(guó)大民航公司任務(wù)：泛美公司隕落的原因是什么，對(duì)你有何啟示？一、計(jì)劃的概述

計(jì)劃包括確定目標(biāo)和制定全局戰(zhàn)略任務(wù)，以及完成任務(wù)和目標(biāo)的行動(dòng)方案。計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)預(yù)先選定的目標(biāo)提供一種合理方法。換言之，計(jì)劃就是一個(gè)企業(yè)要做什么和怎么做的行動(dòng)指南。1.計(jì)劃的含義

狹義的計(jì)劃是計(jì)劃工作中計(jì)劃編制的結(jié)果，指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，企業(yè)以及企業(yè)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件，是企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)目標(biāo)和方式在時(shí)間和空間上的進(jìn)一步展開，是企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。它告訴人們需要在什么時(shí)間、由什么人、采取什么方法、去開展什么活動(dòng)以最終實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

廣義的計(jì)劃是指人們編制、執(zhí)行計(jì)劃，以及檢查計(jì)劃執(zhí)行情況等一系列計(jì)劃管理工作，簡(jiǎn)稱計(jì)劃工作。計(jì)劃工作包括從分析預(yù)測(cè)未來的情況與條件，確定目標(biāo)，決定行動(dòng)方針與行動(dòng)方案，并依據(jù)計(jì)劃去配置各種資源，進(jìn)而執(zhí)行任務(wù)，到最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的整個(gè)管理過程。2.計(jì)劃的特點(diǎn)(1)計(jì)劃具有目的性。任何組織和個(gè)人制定計(jì)劃都是為了有效地達(dá)到某種目的。計(jì)劃的目的不是為了計(jì)劃而計(jì)劃，而是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。(2)計(jì)劃具有普遍性。計(jì)劃的普遍性包括兩方面的含義：一方面，計(jì)劃是各級(jí)管理人員都應(yīng)履行的一項(xiàng)工作職能，不論是處于哪一層次的管理者和哪個(gè)部門的管理者，都需要制定計(jì)劃。(3)計(jì)劃具有適應(yīng)性。計(jì)劃作為決策的展開與具體化，應(yīng)該盡可能地保持穩(wěn)定。這樣才有助于計(jì)劃執(zhí)行者卓有成效地開展工作，保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，計(jì)劃本身并不是一成不變的。由于影響客觀事物發(fā)展變化的因素非常復(fù)雜，而且具有不確定的性質(zhì)，也使計(jì)劃常常面臨著發(fā)展變化的多種可能性。(4)計(jì)劃具有經(jīng)濟(jì)性。計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)性是指計(jì)劃要講究經(jīng)濟(jì)效益，計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)效益一般用計(jì)劃的效率來衡量。計(jì)劃的效率是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所獲得的利益與執(zhí)行計(jì)劃過程中所有消耗之和的比例。也就是制定和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)所有的產(chǎn)出與所有的投入之比。二、計(jì)劃的作用

計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)起著直接的指導(dǎo)作用，但一個(gè)計(jì)劃對(duì)企業(yè)組織的工作可以起積極作用，也可能起消極作用。一個(gè)好的計(jì)劃即科學(xué)性、準(zhǔn)確性很強(qiáng)的計(jì)劃，對(duì)于企業(yè)組織的工作將起到事半功倍的作用。制訂計(jì)劃的工作是十分重要的，計(jì)劃工作的重要性主要表現(xiàn)在以下幾方面。1.彌補(bǔ)不確定性和變化帶來的問題。計(jì)劃是面向未來的，而未來又是不確定的。計(jì)劃工作的重要性就在于如何適應(yīng)未來的不確定性。2.有利于管理者把注意力集中于目標(biāo)。計(jì)劃工作可以使人們的行動(dòng)對(duì)準(zhǔn)既定的目標(biāo)。3.有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理。由于計(jì)劃工作強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營(yíng)的效率和一貫性，使得組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的費(fèi)用降至最低限度。4.有利于組織進(jìn)行控制。計(jì)劃和控制是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)是無法控制的?？刂苹顒?dòng)就是通過糾正脫離計(jì)劃的偏差來使活動(dòng)保持既定的方向。計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)，是控制的基礎(chǔ)。

1.計(jì)劃的任務(wù)計(jì)劃的基本任務(wù)是根據(jù)社會(huì)環(huán)境以及組織的自身狀況，確定組織在一定時(shí)期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，并明確實(shí)現(xiàn)特定奮斗目標(biāo)的形式、方法和途徑，以合理發(fā)揮組織中人力、物力和財(cái)力的最佳效能。其具體任務(wù)可以概括為以下6個(gè)方面。(1)做什么(Whattodo)：明確組織在一定時(shí)期的中心任務(wù)和工作重點(diǎn)。例如，企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)是什么，包括生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；學(xué)校在一定時(shí)期內(nèi)的育人任務(wù)是什么，包括培養(yǎng)什么類型和規(guī)格的人才，培養(yǎng)多少。(2)為什么做(Whytodoit)：明確計(jì)劃工作的目的、宗旨和意義。了解計(jì)劃的目的、宗旨和意義，會(huì)使計(jì)劃工作人員自覺地對(duì)待計(jì)劃工作，并創(chuàng)造性地完成計(jì)劃工作。(3)何時(shí)做(Whentodoit)：規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作開始和完成的進(jìn)度與時(shí)間分配，以便對(duì)行動(dòng)過程進(jìn)行有效的控制。(4)何地做(Wheretodoit)：規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)或場(chǎng)所，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和制約因素，以便合理安排計(jì)劃實(shí)施的空間和布局。(5)誰去做(Whotodoit)：規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施者，即規(guī)定各項(xiàng)任務(wù)分別由哪些部門、哪些人負(fù)責(zé)和實(shí)施。(6)怎么做(Howtodoit)：規(guī)定實(shí)施計(jì)劃的途徑、方法、措施，以及相應(yīng)的政策、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)等。對(duì)各種資源進(jìn)行合理分配和集中使用，對(duì)各部門進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，綜合平衡。三、計(jì)劃的任務(wù)和內(nèi)容2.計(jì)劃的內(nèi)容計(jì)劃的內(nèi)容一般包括4個(gè)要素。(1)目標(biāo)。沒有目標(biāo)的計(jì)劃是盲目的。計(jì)劃的目標(biāo)與決策的目標(biāo)不同，決策的目標(biāo)是管理活動(dòng)的整體目標(biāo)，規(guī)定著管理活動(dòng)的發(fā)展方向，預(yù)示著管理活動(dòng)所取得的最終成果。(2)措施。計(jì)劃的目標(biāo)確定了以后，采取什么手段達(dá)到既定目標(biāo)是編制計(jì)劃的重要內(nèi)容。(3)步驟。計(jì)劃的目標(biāo)、措施確定了以后，還要對(duì)實(shí)施行動(dòng)的程序和時(shí)間作出安排。(4)約束。條件計(jì)劃的約束條件包括兩方面的內(nèi)容：一方面是約束組織成員的行為，提出在一定時(shí)間內(nèi)完成一定工作任務(wù)的具體規(guī)定；另一方面是一些懲罰性措施。四、計(jì)劃的分類1.按計(jì)劃期的時(shí)間長(zhǎng)短劃分，可將計(jì)劃分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。(1)長(zhǎng)期計(jì)劃的期限一般在10年以上，是組織在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)和方向。它屬于綱領(lǐng)性和輪廓性的計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃一般以綜合性指標(biāo)和重大項(xiàng)目為主。(2)中期計(jì)劃的期限一般為5年左右，中期計(jì)劃的內(nèi)容比長(zhǎng)期計(jì)劃更為詳細(xì)和具體。它既賦予長(zhǎng)期計(jì)劃具體的內(nèi)容，又為短期計(jì)劃的編制提供了基本框架，具有銜接長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃的作用。(3)短期計(jì)劃的期限一般在1年左右，以年度計(jì)劃為主要形式。它是在中期計(jì)劃的指導(dǎo)下，具體規(guī)劃、組織本年度的工作任務(wù)和措施的計(jì)劃。計(jì)劃的內(nèi)容比較詳細(xì)和具體，從而為檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況提供了依據(jù)，保證了中、長(zhǎng)期計(jì)劃的落實(shí)。2.按計(jì)劃制定者的層次劃分，可將計(jì)劃分成戰(zhàn)略計(jì)劃、，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。(1)戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是由組織高層管理者制定的。戰(zhàn)略計(jì)劃是指應(yīng)用于整個(gè)組織，為組織確定總體目標(biāo)與發(fā)展方向，尋求組織將來地位的計(jì)劃。因此戰(zhàn)略計(jì)劃著眼于整個(gè)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)全局性安排。(2)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃由組織中層管理者制定，它的依據(jù)是戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化和可靠保證，主要將戰(zhàn)略計(jì)劃中廣泛的目標(biāo)和政策，轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的確定的目標(biāo)和政策，并且要規(guī)定達(dá)到各種目標(biāo)的確切時(shí)間，應(yīng)采取的措施等。(3)作業(yè)計(jì)劃。該計(jì)劃由基層管理者制定，它是戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的進(jìn)一步延伸和細(xì)化。主要是根據(jù)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃確定完成計(jì)劃目標(biāo)所需的預(yù)算、資源，并合理劃分工作單位，確立工作流程，安排人員和分配任務(wù)，調(diào)配資源、落實(shí)責(zé)權(quán)等，來保證戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃任務(wù)的完成3.如果按計(jì)劃對(duì)象劃分，可把計(jì)劃分為綜合計(jì)劃、局部計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃。(1)綜合計(jì)劃。綜合計(jì)劃一般是指涉及整個(gè)組織或組織許多方面，具有多種目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計(jì)劃。如工業(yè)企業(yè)中的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就包括銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、勞動(dòng)工資計(jì)劃、物資供應(yīng)計(jì)劃、產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃、成本計(jì)劃、技術(shù)更新改造計(jì)劃等計(jì)劃內(nèi)容。這些計(jì)劃各自獨(dú)立又相互聯(lián)系、相互影響、相互制約，形成一個(gè)有機(jī)整體。所以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就是個(gè)典型的綜合計(jì)劃。編制時(shí)難度很大，需要參與的人員、部門較多，并要做一系列測(cè)算平衡才能確定。(2)局部計(jì)劃。這是一種僅在組織部分范圍內(nèi)使用的計(jì)劃，如技術(shù)改造計(jì)劃、設(shè)備維修計(jì)劃、各車間的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃等。局部計(jì)劃是一種保證計(jì)劃，主要是保證綜合計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。因此，局部計(jì)劃要依據(jù)綜合計(jì)劃編制，有時(shí)也要搞好資源平衡等工作。(3)項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是指組織針對(duì)特定的課題，如新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)擴(kuò)建等而制定的計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)短、內(nèi)容多少主要視組織具體情況而定，沒有統(tǒng)一規(guī)定。五、計(jì)劃的制定1.制定計(jì)劃的原則

為了使計(jì)劃切實(shí)可行，符合客觀事物的發(fā)展規(guī)律，以較少的資源投入取得最大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，保障決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在編制計(jì)劃應(yīng)遵循以下原則。(1)綜合平衡原則。即計(jì)劃在編制過程中，一定要堅(jiān)持結(jié)合組織資源與能力的實(shí)際情況，搞好人、財(cái)、物各方面的平衡工作。(2)突出重點(diǎn)原則。計(jì)劃是對(duì)未來工作的規(guī)劃和安排。未來工作一定要有重點(diǎn)，沒有重點(diǎn)，人們就不清楚今后應(yīng)該重點(diǎn)抓什么，因而也就不能有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，正是這樣，組織計(jì)劃一定要突出重點(diǎn)。(3)經(jīng)濟(jì)可行原則。即在計(jì)劃編制與執(zhí)行過程中，都要以盡量少的資金投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，為此計(jì)劃編制一定要講究科學(xué)方法追求最優(yōu)化效果。(4)動(dòng)態(tài)發(fā)展原則。計(jì)劃總是在行動(dòng)之前編制的，雖然計(jì)劃在編制時(shí)，人們就考慮了未來的發(fā)展變化趨勢(shì)及影響計(jì)劃的各種因素，但是由于人的知識(shí)、能力、眼光有限，人們不可能對(duì)未來的情況把握的很準(zhǔn)，也就是說未來的發(fā)展變化趨勢(shì)受不可控的因素影響很多，人們很難把握住它。2.制定計(jì)劃的要求

為了保證計(jì)劃的科學(xué)性和可行性，在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意以下問題。(1)加強(qiáng)調(diào)查研究：要制定科學(xué)合理、切實(shí)可行的計(jì)劃，就必須使計(jì)劃符合客觀事物發(fā)展變化的規(guī)律，能夠與組織內(nèi)外的客觀情況相適應(yīng)。而要做到這一點(diǎn)，就必須加強(qiáng)調(diào)查研究。(2)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)：客觀環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，為了防止客觀環(huán)境的變化導(dǎo)致計(jì)劃落空或受阻，使計(jì)劃符合未來客觀環(huán)境的變化，在制定計(jì)劃時(shí)要對(duì)未來的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。(3)吸收專家、群眾參與制定計(jì)劃：計(jì)劃的內(nèi)容豐富龐雜，計(jì)劃對(duì)象所處的客觀環(huán)境復(fù)雜多變，因此，編制計(jì)劃需要具有多學(xué)科的知識(shí)、豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造性思維和對(duì)客觀事物發(fā)展變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和把握。(4)計(jì)劃要勇于創(chuàng)新：現(xiàn)代社會(huì)日新月異，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，人們的思想也在不斷地發(fā)展變化之中。這就要求計(jì)劃的制定者應(yīng)該具有創(chuàng)新精神，根據(jù)客觀環(huán)境的發(fā)展變化，不斷制定出具有開創(chuàng)性的計(jì)劃來。3．編制計(jì)劃的基本方法(1)滾動(dòng)計(jì)劃法

滾動(dòng)計(jì)劃法是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況來定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。(2)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法是運(yùn)用各種以網(wǎng)絡(luò)圖的形式來組織生產(chǎn)和進(jìn)行計(jì)劃管理的一種科學(xué)的方法，如關(guān)鍵路徑法、組合網(wǎng)絡(luò)法等。(3)投入產(chǎn)出法

投入產(chǎn)出分析法是在一定經(jīng)濟(jì)理論指導(dǎo)下，編制投入產(chǎn)出表，建立投入產(chǎn)出模型，研究國(guó)民經(jīng)濟(jì)各部門或組織內(nèi)各組成部分各環(huán)節(jié)之間的相互依存、相互制約關(guān)系的一種經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。(4)運(yùn)籌學(xué)方法

運(yùn)籌學(xué)是計(jì)劃最全面的分析方法之一，是“管理科學(xué)”理論的基礎(chǔ)。就內(nèi)容講，運(yùn)籌學(xué)是一種分析的、實(shí)驗(yàn)的和定量的科學(xué)方法，用于研究在物質(zhì)條件(人、財(cái)、物)已定的情況下，為了達(dá)到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個(gè)最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能給最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物做出綜合性的合理安排，取得最好的效果。(5)計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法

計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)是運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和各種統(tǒng)計(jì)的方法來描述和分析各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系。4.制訂計(jì)劃的程序科學(xué)地制定計(jì)劃要按照一定的程序，制定計(jì)劃的程序是否科學(xué)、合理，可以說關(guān)系到計(jì)劃的正確程度。根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系，制定計(jì)劃的程序大致如下：(1)估量機(jī)會(huì)。對(duì)機(jī)會(huì)的估量是在實(shí)際計(jì)劃工作開始之前就著手進(jìn)行的，雖然它不是計(jì)劃工作的一個(gè)組成部分，但卻是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)。(2)選定目標(biāo)。計(jì)劃工作的第一步是在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上著手進(jìn)行，是對(duì)將來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)加以估計(jì)，并在清楚全面地了解這些機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行初步的探討。

(3)確定前提條件。計(jì)劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計(jì)劃制訂人員對(duì)此取得共識(shí)。(4)擬定備選方案。在過去的計(jì)劃方案上稍加修改或略加推演是不會(huì)得到最好的方案的。(5)評(píng)價(jià)各種備選的方案。計(jì)劃工作的第四步是按照計(jì)劃的前提條件和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。(6)選擇方案。這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。(7)擬定輔助計(jì)劃。輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的分計(jì)劃，總計(jì)劃要靠輔助計(jì)劃來保證，輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。(8)編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)量化。計(jì)劃工作的最后一步是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。思考與討論

1.計(jì)劃對(duì)企業(yè)的發(fā)展有何意義？

2.計(jì)劃沒有變化快，所以計(jì)劃無用，也無法計(jì)劃。談?wù)勀銓?duì)這句話的看法？任務(wù)二制定企業(yè)戰(zhàn)略知識(shí)目標(biāo)：

了解企業(yè)戰(zhàn)略的概述

掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程

掌握企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟技能目標(biāo)：

能夠制定企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)引入：

在20世紀(jì)50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌癥聯(lián)系在一起時(shí)，煙草公司就立即意識(shí)到，如果它們自已要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費(fèi)者和廣告限制構(gòu)成的威脅對(duì)企業(yè)影響十分強(qiáng)大，因而不能忽視，于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開始尋求進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的方法。

菲利普·莫里斯公司是規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一，它的主要產(chǎn)品萬寶路牌香煙風(fēng)靡世界，它的強(qiáng)大財(cái)力，足可使它購買其他企業(yè)。1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒啤酒公司(MillerBrewingCompany)，米勒公司的經(jīng)歷是開發(fā)市場(chǎng)最為成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來開發(fā)市場(chǎng)，菲利普·莫里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場(chǎng)開發(fā)預(yù)算。它對(duì)原先米勒公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造，淘汰了老式產(chǎn)品，而主要生產(chǎn)低度的高級(jí)啤酒和高度的低級(jí)啤酒，并加強(qiáng)廣告宣傳。結(jié)果，米勒牌啤酒獲得巨大成功，在美國(guó)銷售量?jī)H次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒牌啤酒為基礎(chǔ)，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤(rùn)都大幅上升1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。菲利普公司在最近又購買了國(guó)際第四大煙業(yè)公司—羅思曼斯，從而使菲利普公司成為全方位的國(guó)際公司，使它不但能保持原產(chǎn)品線和市場(chǎng)，而且把萬寶路牌香煙推向國(guó)際市場(chǎng)。

任務(wù)：試分析制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要性？一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是生產(chǎn)社會(huì)化程度提高和商品經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)以高度信息化、技術(shù)化和全球化為特征，這給企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)帶來很多不確定性。同時(shí)，由于技術(shù)的快速發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品壽命周期縮短，企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展不僅僅取決于企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況，更多取決于企業(yè)對(duì)未來走向所采取的戰(zhàn)略。

安德魯斯(KenAndrews)在1965年為戰(zhàn)略下了一個(gè)定義，這個(gè)定義綜合了德魯克(PeterDrucker)和小阿爾弗雷德·錢德勒(AlfredChandler)的觀點(diǎn)。這個(gè)定義是：企業(yè)戰(zhàn)略就是用一系列方針、計(jì)劃、政策來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，包括企業(yè)現(xiàn)在做什么業(yè)務(wù)，想做什么業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是一個(gè)什么樣的公司，想成為一個(gè)什么樣的公司。

1.公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略也叫總體戰(zhàn)略，主要是研究企業(yè)要去哪兒和公司應(yīng)該經(jīng)營(yíng)哪些事業(yè)使自身長(zhǎng)期獲利的問題，是公司的戰(zhàn)略總綱領(lǐng)和最高行動(dòng)綱領(lǐng)，代表公司的未來發(fā)展方向。(1)增長(zhǎng)戰(zhàn)略

增長(zhǎng)戰(zhàn)略即提高組織經(jīng)營(yíng)層次的戰(zhàn)略，如提高銷售額，增加雇員或擴(kuò)大市場(chǎng)份額等。常見的增長(zhǎng)戰(zhàn)略主要有三種：集中戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)試圖維持現(xiàn)狀況，或者逐步慢慢地成長(zhǎng)。(3)轉(zhuǎn)變收縮戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略就是試圖很快扭轉(zhuǎn)某個(gè)正在面臨衰退中的業(yè)務(wù)。收縮戰(zhàn)略則是指資產(chǎn)的清除和脫手。(4)混合戰(zhàn)略

企業(yè)可能針對(duì)不同的事業(yè)單元，分別采用增長(zhǎng)、穩(wěn)定以及轉(zhuǎn)變和收縮等戰(zhàn)略，這種同時(shí)實(shí)行兩種或兩種以上戰(zhàn)略的形式稱之為組合戰(zhàn)略。2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(Strategicbusinessunit，SUB)代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略的具體化形式，但有別于公司層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要著眼于在給定的事業(yè)或相關(guān)事業(yè)組合內(nèi)，如何使SUB在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。(1)低成本戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略是通過集中所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位和職能部門的努力，使本企業(yè)價(jià)值鏈上的積累成本(即各種價(jià)值活動(dòng)的成本之和)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的積累成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)從一個(gè)或多個(gè)重要的維度上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。(3)集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域的市場(chǎng)，它與其他兩個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同。3.職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略是旨在提高組織各個(gè)部門創(chuàng)造價(jià)值能力的行動(dòng)計(jì)劃。這層次的戰(zhàn)略主要涉及單個(gè)部門的管理者為增加組織產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，使消費(fèi)者獲得的價(jià)值增加所采取的行動(dòng)。企業(yè)的職能戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵部門的職能的目標(biāo)、政策和重要活動(dòng)做出的決策。包括：生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及研發(fā)戰(zhàn)略。

職能層戰(zhàn)略是為了提高組織各個(gè)部門創(chuàng)造價(jià)值的能力。通?？梢圆捎脙煞N途徑增加組織的產(chǎn)品價(jià)值：一是職能部門可以通過降低價(jià)值創(chuàng)造過程中的成本，維持一個(gè)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，從而增加組織產(chǎn)品吸引顧客的能力；另一是通過尋求本企業(yè)的產(chǎn)品與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的差異性以增加產(chǎn)品的價(jià)值。三、戰(zhàn)略規(guī)劃過程

目前，企業(yè)戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)和引導(dǎo)企業(yè)潛力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵和核心。企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)建是在決策的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的使命出發(fā)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的分析與自身資源環(huán)境分析，將自身資源與環(huán)境發(fā)展相匹配的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程包括：1.設(shè)定使命；2.分析環(huán)境；3.建立目標(biāo)；4.制定戰(zhàn)略；5.執(zhí)行戰(zhàn)略并監(jiān)控其實(shí)施過程。1.設(shè)定使命

設(shè)定使命是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的第一步，但是在對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析后管理者要重新檢查使命，看是否需要修改。2.分析環(huán)境

分析環(huán)境是戰(zhàn)略過程的一個(gè)關(guān)鍵步驟，通過對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。3.建立目標(biāo)

在建立使命和完成環(huán)境分析后，管理者要建立起由使命產(chǎn)生的目標(biāo)，從而解決由環(huán)境分析所確定的戰(zhàn)略觀點(diǎn)和問題。4.制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的制定是建立在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，管理者選擇根據(jù)目標(biāo)和愿景在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面分別建立每一層的戰(zhàn)略，按照目標(biāo)工作的制定程序。5.戰(zhàn)略實(shí)施和控制

戰(zhàn)略過程的前面四步涉及計(jì)劃，最后一步則是保證三個(gè)層次的使命和目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn)的保障。四、戰(zhàn)略實(shí)施步驟

實(shí)施戰(zhàn)略首先要選擇適當(dāng)?shù)膫€(gè)人或群體，擬訂如何實(shí)施戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃(其中包括階段時(shí)間表和每階段可衡量的目標(biāo))