井下測(cè)量設(shè)備公司薪酬管理手冊(cè)

井下測(cè)量設(shè)備公司

薪酬管理手冊(cè)

目錄

一、績(jī)效信息的來(lái)源................................................2

二、績(jī)效信息收集的流程與方法.....................................4

三、績(jī)效執(zhí)行的影響因素...........................................6

四、績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工.........................................7

五、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容...............................................8

六、績(jī)效計(jì)劃的含義及特征.........................................9

七、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法................................12

八、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類....................................14

九、薪酬戰(zhàn)略的制定...............................................17

十、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素......................................19

十一、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別........................27

十二、戰(zhàn)略性薪酬管理概述........................................31

十三、公司概況...................................................35

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù).......................................36

公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)...........................................36

十四、項(xiàng)目基本情況...............................................37

十五、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...............................................39

十六、油田技術(shù)服務(wù)行業(yè)整體情況..................................40

十七、必要性分析.................................................41

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析...............................................42

十九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策...............................................45

二十、組織架構(gòu)分析...............................................45

勞動(dòng)定員一覽表...................................................46

二H--、SWOT分析說(shuō)明...........................................48

一、績(jī)效信息的來(lái)源

績(jī)效信息既有來(lái)源于組織內(nèi)部成員的，也有來(lái)自于組織外部利益

相關(guān)者的。但主要的績(jī)效信息來(lái)源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來(lái)

源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢

查和記錄，也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備

了績(jī)效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績(jī)效信息的渠道就會(huì)暢通無(wú)阻，

這就會(huì)給績(jī)效管理帶來(lái)極大的幫助與支持。目前，從績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)

看，績(jī)效信息的來(lái)源主要有以下幾個(gè)渠道：

（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績(jī)效信息是最重要的信

息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績(jī)效信息是不現(xiàn)實(shí)的，

因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常

會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過(guò)提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工

作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員

工充分地展示自己的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已

經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那些沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒(méi)有完成

的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過(guò)多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的

信息可通過(guò)格式化的報(bào)告要求員工提供。通過(guò)員工本人提供的績(jī)效信

息只是信息來(lái)源的一部分，還需要來(lái)自其他方面的信息來(lái)補(bǔ)充和佐證。

（2）管理人員?？?jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)

效反饋，整個(gè)過(guò)程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)也離不開(kāi)

管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了

解的，他們通過(guò)直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的一些

績(jī)效信息。

（3）財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績(jī)的主要信息渠道，主要

通過(guò)客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出

能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對(duì)于基層的員工，主管往往不

能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性,

一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織

和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層,

以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。

（4）客戶及外部市場(chǎng)?？蛻艏巴獠渴袌?chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信

息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過(guò)了解客戶的評(píng)價(jià)可以比較

真實(shí)、客觀地反映員工的績(jī)效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門都要

進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的

滿意程度，對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、

訪談或召開(kāi)專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的績(jī)效信息。

（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績(jī)效信息的一個(gè)重

要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息在工作過(guò)程中，員工總要和自己

的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺(jué)察不

到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)136

程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過(guò)，同事和下屬提供的信

息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來(lái)獲取有關(guān)信

息。在績(jī)效信息的收集過(guò)程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績(jī)效信

息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式，多角

度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及行為

表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息，提供給主管人員作為績(jī)效評(píng)價(jià)和決策的參考

依據(jù)。還有一些組織為了保證績(jī)效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審

計(jì)或控制部門對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的

績(jī)效信息是真實(shí)、可信的。

二、績(jī)效信息收集的流程與方法

對(duì)績(jī)效信息的收集，通常由人力資源部門于每個(gè)月或季度初給有

關(guān)職能部門或下一級(jí)單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對(duì)績(jī)效信息

和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成

情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報(bào)回人力資源部

門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部

門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的

數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門?？?jī)效信息的收集是一項(xiàng)重要的工作，要

耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半

功倍?？?jī)效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他

人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作

中的表現(xiàn)并將其記錄下來(lái)。工作記錄法是指通過(guò)日志或工作記錄的方

式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來(lái)。抽查法是指定期或不定期

地對(duì)員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來(lái)。他人反饋法

是指管理者通過(guò)其他員工的匯報(bào)、反映來(lái)了解某些員工的工作績(jī)效情

況。比如通過(guò)調(diào)查顧客的滿意度來(lái)了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。

特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或

結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績(jī)效的關(guān)鍵信息。在選擇績(jī)

效信息的收集方法時(shí)，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆?/p>

法可能只了解到員工績(jī)效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比

如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時(shí)候

就需要通過(guò)他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情

況下，通過(guò)他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可

信。所以說(shuō)，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,

最終也會(huì)影響到績(jī)效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)

不是問(wèn)題。

三、績(jī)效執(zhí)行的影響因素

要有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確

影響績(jī)效執(zhí)行的因素。對(duì)績(jī)效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、

組織因素、人的因素和環(huán)境因素。

（1）技術(shù)因素。績(jī)效目標(biāo)體系的建立、績(jī)效管理程序與方法的選

擇、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這

方面知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對(duì)績(jī)效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)

知識(shí)和技能的培訓(xùn)，以保證績(jī)效執(zhí)行過(guò)程的有效性

（2）組織因素?？?jī)效執(zhí)行需要成立專門的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)來(lái)推進(jìn)，

并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來(lái)組織績(jī)效執(zhí)行過(guò)程，協(xié)調(diào)績(jī)效執(zhí)行中出現(xiàn)

的各種問(wèn)題。

（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，

其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng)，不同層

級(jí)和不同崗位的管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以及組織所有員工對(duì)于績(jī)效

管理的正確認(rèn)識(shí)。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績(jī)效執(zhí)行

的首要條件。要通過(guò)各種途徑讓組織上下級(jí)都知道組織高層對(duì)績(jī)效管

理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對(duì)做好這一工作的決心。再者就

是各級(jí)管理者和員工的積極參與,他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績(jī)效

管理工作具有關(guān)鍵意義。

（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績(jī)效管理，推行績(jī)效計(jì)劃，除了克服技

術(shù)、組織和個(gè)人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績(jī)效管理的良好環(huán)境，如

組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí)，員工

的評(píng)價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績(jī)效管理給組織和

員工帶來(lái)的利益，一方面使員工感受到績(jī)效管理對(duì)自己的工作有幫助,

切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組

織人事政策上要有效運(yùn)生績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及

薪酬等方面與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，讓績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)

系起來(lái)。這樣，績(jī)效管理工作才有長(zhǎng)久的生命力，才能得到員工的廣

泛支持，不至于走過(guò)場(chǎng)和流于形式。

四、績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工

績(jī)效執(zhí)行是指在績(jī)效周期內(nèi)對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、

執(zhí)行過(guò)程。績(jī)效執(zhí)行作為績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對(duì)于績(jī)效

計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用?？?jī)效執(zhí)行過(guò)程不

僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管

理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻。績(jī)效執(zhí)行旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效

水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過(guò)績(jī)效

執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作,

提高其績(jī)效水平。在績(jī)效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：

一是通過(guò)持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持和幫助，并及時(shí)

修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；

二是記錄員工工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實(shí)相

關(guān)績(jī)效信息，從而為績(jī)效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程

中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理

者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程

度的最新進(jìn)展情況。在績(jī)效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績(jī)效反饋

和指導(dǎo)，在向其上級(jí)和管理者尋求績(jī)效反饋和指導(dǎo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)扮演

一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績(jī)效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績(jī)效

反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)。

五、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容

績(jī)效計(jì)劃是在新的績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，管理人員和員工經(jīng)過(guò)討論，

就員工在新的績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程

度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效

目標(biāo)協(xié)議的過(guò)程。具體而言，在員工的績(jī)效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下

內(nèi)容本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績(jī)效

周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的

權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測(cè)量方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的

計(jì)算公式；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來(lái)源;

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)周期；在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障

礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T

工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說(shuō)明的事項(xiàng)和要求。列

入績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工

作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績(jī)效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩

類：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年

中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開(kāi)展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)

工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。

六、績(jī)效計(jì)劃的含義及特征

（一）績(jī)效計(jì)劃的含義

績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)效管理的組織中，管理者和被管理者在既

有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)

準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過(guò)程。在這一過(guò)程中，管理

者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781

共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么

樣的績(jī)效目標(biāo)。制訂績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的

職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績(jī)效期望問(wèn)題上

達(dá)成共識(shí)，并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾,

最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，

績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過(guò)程中，管

理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的

基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)

營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門

的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員

工的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

（二）績(jī)效計(jì)劃的特征

（1）績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績(jī)效計(jì)劃的過(guò)

程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過(guò)程?？?jī)效

契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開(kāi)展工作以及

績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員

工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、

員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)

而必須具備的技能等內(nèi)容。

（2）績(jī)效計(jì)劃的主體是管理者和員工。績(jī)效計(jì)劃是由部門管理者

和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績(jī)效計(jì)劃的主體，組織人事

部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對(duì)績(jī)效計(jì)劃包辦代替。

績(jī)效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必

須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,

保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通?？?jī)效管理由一個(gè)組織的人力資源部門主抓

或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、

人力資源部門等參加的專設(shè)委員會(huì)等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)

為績(jī)效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的

領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無(wú)暇顧及績(jī)效管理。事實(shí)上，績(jī)效管

理對(duì)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)。

績(jī)效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該由所

在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過(guò)程中，人力

資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是

績(jī)效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。

（3）績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。所謂雙向溝通意味著在績(jī)

效計(jì)劃制訂過(guò)程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績(jī)效契約不僅僅

是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求，下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行，也不

僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理

者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見(jiàn)的過(guò)程，離開(kāi)了

雙方積極主動(dòng)的心理參與，這一過(guò)程難以實(shí)現(xiàn)。

（4）績(jī)效計(jì)劃是全員參與的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃的制訂是一個(gè)自下而

上的目標(biāo)確定過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與

組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。因此，績(jī)效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參

與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程，是績(jī)效管理一個(gè)至關(guān)重要的

環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋挥袉T工知道了組織或部門對(duì)自己的期望，他們才

有可能通過(guò)自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。

（5）績(jī)效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度

改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過(guò)程時(shí)，與沒(méi)有參與

這一過(guò)程相比較，他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場(chǎng)

挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來(lái)的立場(chǎng)，參與程度越大，態(tài)度改變的可能

性越小。因此在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過(guò)管理

者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績(jī)效契約，相當(dāng)

于員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開(kāi)承諾，這樣在績(jī)效實(shí)施

階段，員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會(huì)履行績(jī)效

計(jì)劃。

七、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)

1、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的

績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)非常重要的原則。能

夠用于評(píng)價(jià)某一個(gè)職位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)往往是很多的，但選擇不可能

面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評(píng)價(jià)意義。評(píng)價(jià)是為目的服

務(wù)的，不同的目的評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)是不同的，比如績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是為

職位晉升提供依據(jù)，那么評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)注重對(duì)員工能力和潛力指標(biāo)的選

擇；如果評(píng)價(jià)的目的是為了分配獎(jiǎng)金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對(duì)工作

業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇。

2、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都

是通過(guò)將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門，再進(jìn)行進(jìn)一步

的分工而確定的。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，

從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本上賦予評(píng)價(jià)指標(biāo)一定的內(nèi)涵，使績(jī)效評(píng)價(jià)

的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標(biāo)的標(biāo)度與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目

標(biāo)一致。

3、取得評(píng)價(jià)信息的便利程度為了使績(jī)效評(píng)價(jià)工作順利進(jìn)行，我們

應(yīng)能夠方便地獲取與評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或者其他信息。因此，

所需信息的來(lái)源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡(jiǎn)單可行。只有這

樣，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系才是切實(shí)可行的。由此可見(jiàn)，選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指

標(biāo)不得不考慮取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度。

八、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成

所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目，它是績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的

載體和外在表現(xiàn)。只有通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性?？?jī)

效評(píng)價(jià)指標(biāo)在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著雙重角色，既是對(duì)部門和員工具

體績(jī)效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素。

指標(biāo)名稱：對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤(rùn)、合格品率等）。

指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）

標(biāo)度：用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍作出規(guī)定，即用

于揭示各個(gè)級(jí)別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們

通常把兩者統(tǒng)稱為評(píng)價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見(jiàn)的

有根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以

“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。

1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類

績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過(guò)工作能力評(píng)價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根

據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容可以把績(jī)效指標(biāo)分為以下三類。

（1）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績(jī)就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，

表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指

標(biāo)等。

（2）工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個(gè)員工

的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，為了對(duì)員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績(jī)效管理的目的，

在績(jī)效評(píng)價(jià)中引入對(duì)工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，不同的工

作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的工作績(jī)效。

（3）工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對(duì)人的工作能力要求是不同

的，需要在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過(guò)能力指標(biāo)引導(dǎo)、

鼓勵(lì)員工提高與工作相關(guān)的能力。

2、根據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類

根據(jù)是否能夠量化可把績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指

標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建

立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果

的評(píng)價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，具有

相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評(píng)價(jià)

的可行性和效率。不過(guò)，當(dāng)評(píng)價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評(píng)價(jià)的

指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)

踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過(guò)人的主觀評(píng)

價(jià)才能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專家評(píng)價(jià)來(lái)指代這

種主觀評(píng)價(jià)的過(guò)程。所謂專家評(píng)價(jià)就是由評(píng)價(jià)者對(duì)系統(tǒng)的輸出作出主

觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評(píng)價(jià)指標(biāo)完全依賴于評(píng)價(jià)者的知識(shí)和

經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評(píng)價(jià)通常由多個(gè)評(píng)價(jià)

主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和

模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評(píng)價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通

常會(huì)把軟指標(biāo)評(píng)價(jià)與硬指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)合使用，以提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的科

學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以

軟指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬

指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念，

軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評(píng)價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非

量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。

3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類

在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指

標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見(jiàn)的方式。

(1)特質(zhì)。適用于對(duì)未來(lái)的工作潛力作出預(yù)測(cè)。但特質(zhì)指標(biāo)將注

意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績(jī)效改進(jìn)。因?yàn)闆](méi)有

考慮情境因素，預(yù)測(cè)效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易

產(chǎn)生不公平感。

(2)行為。適用于評(píng)價(jià)可以通過(guò)單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)

效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的

不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是

十分困難的

(3)結(jié)果。適合于評(píng)價(jià)那些可以通過(guò)多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)

效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制，因此容易誘使

被評(píng)價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益。

九、薪酬戰(zhàn)略的制定

(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)

制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目

標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過(guò)制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略

和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，吸引和

保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)。構(gòu)

建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促

進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；在滿

足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí)，控制運(yùn)營(yíng)成本，發(fā)揮成本的潛在效率,

保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有效推動(dòng)企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，

從整體上增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(2)開(kāi)發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響，只有將這些內(nèi)

外因素及其差異考慮進(jìn)去，才能制定出對(duì)大多數(shù)員工具有激勵(lì)作用的

薪酬戰(zhàn)略制度。在開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過(guò)程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析

好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、

薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制5個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要

有行業(yè)選擇、競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個(gè)方面企

業(yè)需要通過(guò)建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對(duì)應(yīng)關(guān)系，根據(jù)每

一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)

略與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開(kāi)發(fā)。

(3)實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略

實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實(shí)踐，這是

從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)

計(jì)所要堅(jiān)持的一種導(dǎo)向和基本原則，一個(gè)好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有

效實(shí)施和貫徹執(zhí)行的。實(shí)施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)，還可以通過(guò)薪酬實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企

業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。

(4)薪酬戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與調(diào)整

基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)施并不是一件一勞永逸的事情,

管理者必須不斷對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)并適時(shí)調(diào)整，以使之與變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)

境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會(huì)、滿意度

調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依

據(jù)，同時(shí)為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過(guò)評(píng)價(jià)所

實(shí)施的薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外

部環(huán)境對(duì)薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境

同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

十、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素

薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長(zhǎng)期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真

正驅(qū)動(dòng)和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。

概括起來(lái)，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行

業(yè)特點(diǎn)因素、組織內(nèi)部因素和員工特點(diǎn)因素。

（一）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有

關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國(guó)家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)

境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，社

會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會(huì)薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)

時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況來(lái)確定；而所在地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)狀況

也會(huì)直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和技

術(shù)飛速進(jìn)步，企業(yè)還要面對(duì)不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要

起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

注重將員工利益與企業(yè)中長(zhǎng)期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風(fēng)險(xiǎn)收

入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)營(yíng)造響應(yīng)變革的氛圍，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)

環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會(huì)文化環(huán)境方面，由于一個(gè)國(guó)家的社會(huì)價(jià)值觀、

特定的收入分配觀念以及獨(dú)特的民族文化會(huì)對(duì)企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會(huì)打上社會(huì)和民族文化的

烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下

設(shè)計(jì)和制定，比如我國(guó)《勞動(dòng)法》最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有

針對(duì)企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺(tái)的財(cái)政政策、稅收政策、

價(jià)格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來(lái)調(diào)節(jié)薪酬變動(dòng)的，但在客觀

上也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。

（二）行業(yè)特點(diǎn)因素

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會(huì)有較大的差異。

比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企

業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動(dòng)密集型

行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對(duì)平穩(wěn)，調(diào)整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績(jī)效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況也會(huì)影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如

在完全壟斷市場(chǎng)，產(chǎn)品沒(méi)有替代品，企業(yè)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)的威脅，企業(yè)

的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場(chǎng)，只有少數(shù)幾

個(gè)企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。

“領(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一

般無(wú)法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟

斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，產(chǎn)品差異性大，競(jìng)爭(zhēng)者多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)間的薪

酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競(jìng)爭(zhēng)者的情況和每一個(gè)職位

的薪酬市場(chǎng)價(jià)格。

（三）組織內(nèi)部因素

影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來(lái)主要有：

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企

業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，定義了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心人力資源。而

這些問(wèn)題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的方向和重點(diǎn),

以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對(duì)象、支付規(guī)模、薪酬

水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需

要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長(zhǎng)與發(fā)展的狀態(tài)，一個(gè)企業(yè)組織的

生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。企業(yè)

處于成長(zhǎng)期時(shí)，各種制度與機(jī)制尚未健全，急于尋求市場(chǎng)提供資金，

以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù)，具有顯著的創(chuàng)新行動(dòng)，面臨著未來(lái)

的不確定性也較高；而處于成熟期時(shí)，組織制度與架構(gòu)完善，技術(shù)成

熟且進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn)，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及不同生命

周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長(zhǎng)期，基于

現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵(lì)必要的勞動(dòng)力，企業(yè)采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個(gè)人化的薪酬；更為強(qiáng)調(diào)較高的激勵(lì)組合和外部公平,

更傾向于使用變動(dòng)薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與

成長(zhǎng)；重視長(zhǎng)期激勵(lì)，提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠(yuǎn)高

于市場(chǎng)水平的長(zhǎng)期報(bào)酬機(jī)會(huì)，被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業(yè)往往會(huì)提供高于市場(chǎng)的基本薪酬與福利，采取低風(fēng)險(xiǎn)比例的激勵(lì)

組合，短期激勵(lì)更為重要；弱化外部競(jìng)爭(zhēng)性，更為強(qiáng)調(diào)不同工作、部

門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平：更為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，多用團(tuán)隊(duì)化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動(dòng)成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍

結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險(xiǎn)的繳費(fèi)等。

3、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水

平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企

業(yè)具有更強(qiáng)的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大,經(jīng)理

可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題也越復(fù)雜，因而企業(yè)對(duì)經(jīng)

理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結(jié)構(gòu)方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對(duì)較弱，這類企業(yè)要想在

市場(chǎng)上保持薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵(lì)薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛

鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對(duì)員工采

取“長(zhǎng)期激勵(lì)”和“年功工資”的比例就越高。

4、企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成的、對(duì)其成員的行為起到指導(dǎo)作用

的一整套共享的價(jià)值觀、信仰以及行為。一個(gè)企業(yè)的組織文化會(huì)以各

種方式影響其薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理實(shí)踐。比如美國(guó)西南航空公司規(guī)定,

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來(lái)工作的

初期，他們的薪酬水平會(huì)比原來(lái)公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長(zhǎng)期合作關(guān)

系的文化，希望員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期的利益共同體，而不是形成短期

的經(jīng)濟(jì)契約或勞動(dòng)力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)

略，雖然短期內(nèi)企業(yè)會(huì)失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真

正愿意和公司長(zhǎng)期共同發(fā)展的人才。對(duì)這些留在公司的人才來(lái)說(shuō)，在

薪酬方面減少了一點(diǎn)短期收入，但卻獲得了長(zhǎng)期收益。當(dāng)然，一個(gè)組

織的報(bào)酬系統(tǒng)也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個(gè)組織

中誰(shuí)能得到報(bào)酬以及為什么能夠得到，實(shí)際上指明了一個(gè)組織的價(jià)值

觀和信仰由此可見(jiàn)，報(bào)酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在，對(duì)組織

報(bào)酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長(zhǎng)期文化變革提供重要基

礎(chǔ)。組織的報(bào)酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價(jià)值觀保持高度一致。企業(yè)

文化對(duì)薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對(duì)組織文化

的劃分類型來(lái)加以說(shuō)明?？茽柡退孤蹇四?1987)將文化劃分為氏族

型文化(clancul-ture)與市場(chǎng)型文化(marketculture),氏族型文

化強(qiáng)調(diào)組織中的個(gè)體是互依的關(guān)系且顯示對(duì)群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)

由科層結(jié)構(gòu)所塑造，個(gè)體與組織的關(guān)系通常是一種長(zhǎng)期的承諾關(guān)系。

而市場(chǎng)型文化則強(qiáng)調(diào)成員之間的關(guān)系是獨(dú)立的，員工之間較少存在個(gè)

人間的互動(dòng)，個(gè)人貢獻(xiàn)較集體努力來(lái)得更具價(jià)值，規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏，

員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化

中，由于強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期取向、集體主義、高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與內(nèi)部公平，因而等

級(jí)型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個(gè)體間強(qiáng)調(diào)協(xié)

作而不是競(jìng)爭(zhēng).因而團(tuán)隊(duì)激勵(lì)比個(gè)體激勵(lì)更為合適；強(qiáng)調(diào)資歷加薪、福

利與長(zhǎng)期激勵(lì)。在市場(chǎng)型文化中，由于強(qiáng)調(diào)短期取向、個(gè)人主義、低

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與外部公平，因而并不強(qiáng)調(diào)資歷和職位，多采用績(jī)效加薪；

員工與組織共享成功與風(fēng)險(xiǎn)，多基于短期的工作績(jī)效或結(jié)果，強(qiáng)調(diào)變

動(dòng)薪酬和短期激勵(lì)員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。

5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

美國(guó)學(xué)者戈麥斯-梅西亞和韋爾伯恩分為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)

式組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工

作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報(bào)告關(guān)系，表現(xiàn)為高度

正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及對(duì)員工權(quán)力的嚴(yán)格控制，對(duì)顧客的需要反應(yīng)較慢,

個(gè)人對(duì)于問(wèn)題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機(jī)式組織結(jié)

構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進(jìn)的工作描

述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及

各層級(jí)平等分配的決策權(quán)力，通過(guò)授權(quán)以鼓勵(lì)自主性，對(duì)顧客需求有

快速反應(yīng)，完成組織使命和目標(biāo)時(shí)不單純是忠誠(chéng)與服從，在不易確定

及難預(yù)測(cè)的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應(yīng)性。在機(jī)械式的組織架

構(gòu)下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強(qiáng)調(diào)非貨幣激勵(lì)和低比例的激

勵(lì)性變動(dòng)薪酬；基薪通常以崗位為基礎(chǔ)，更適合于等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略；

宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式，強(qiáng)調(diào)薪酬保密。相反的,

在有機(jī)式的組織架構(gòu)下，更多地使用貨幣性激勵(lì)以及高比例的激勵(lì)性

薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以

技能為基礎(chǔ)，宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式，薪酬制

度相對(duì)公開(kāi)透明。

（四）員工特點(diǎn)

因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點(diǎn)也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮

的因素。比如員工的職位、個(gè)人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗(yàn)、受教育

程度以及個(gè)人偏好和需求等方面的差異，都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮

的因素。由于員工個(gè)人的資歷水平、個(gè)人工作能力、工作表現(xiàn)以及教

育水平的差別，所擔(dān)任的崗位和職務(wù)就不同，工作量的大小、難易程

度和肩負(fù)的責(zé)任也就會(huì)有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一

致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會(huì)受到員工個(gè)人需求和偏好的影響。員

工個(gè)人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵(lì)的方式有所不同。比如,

知識(shí)型員工的事業(yè)成就感很強(qiáng)，他們更看重個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展，注重

從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；而非知識(shí)型員工則偏重的

是有保障和穩(wěn)定的工作。

十一、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別

薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān)，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代

管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世

紀(jì)90年代以后，新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。

衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ)，而不是以

工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,

薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。

這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報(bào)酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利

潤(rùn)分享計(jì)劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場(chǎng)的

不確定性以及公司的業(yè)績(jī)。這一時(shí)期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別

計(jì)件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)

合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃，該計(jì)劃的

核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和

手段，認(rèn)為工人節(jié)約勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)°斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體

付酬，認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤(rùn)。在現(xiàn)代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來(lái)越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開(kāi)始考慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到

20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品

和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，工會(huì)

勢(shì)力在美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家迅速增長(zhǎng)，工會(huì)在工資決定中的作用越來(lái)

越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù)，強(qiáng)化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段，即20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著戰(zhàn)略性

人力資源的提出，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在

探討如何通過(guò)加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變

得更有效。這一時(shí)期，企業(yè)開(kāi)始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域，使員工的報(bào)酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。

1、薪酬管理的目的不同

在經(jīng)驗(yàn)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過(guò)降低工資來(lái)獲取

穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為，最饑餓的工人就是最好的工

人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上,

只夠維持生計(jì)，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階

段，薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)

的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范

圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國(guó)制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從

而使它們比外國(guó)公司處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，至少在其后的50年里，美

國(guó)制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)

是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才，建立人力

資源優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，保證企業(yè)

的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企

業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)

略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配

的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革，推進(jìn)企業(yè)組織目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同

人們獲得的報(bào)酬越多，工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差

異其實(shí)是“對(duì)某些職業(yè)的微薄金錢報(bào)酬給予補(bǔ)償，對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)

厚報(bào)酬加以抵銷“o在科學(xué)管理階段，薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí)，也

開(kāi)始注重激勵(lì)功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事，后來(lái)獨(dú)

立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一

種用線條表示的計(jì)劃圖表，即廿特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度

計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，對(duì)完成定額的給予日工資,

對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金，而且工長(zhǎng)也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這

種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收

入有保證，有效地激發(fā)，包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。

在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展，人們對(duì)報(bào)酬的需要也逐漸

從低級(jí)的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激

勵(lì)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國(guó)心

理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出，工作

效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素，保健因素包括企業(yè)政策、

監(jiān)督、1資等10項(xiàng)，激勵(lì)因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿，起不到

激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來(lái)自于工作本身根據(jù)美國(guó)全民民意

研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的

首要條件，認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階

段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過(guò)薪酬

政策的制定向員工發(fā)出信號(hào)：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是

企業(yè)所期望的？哪些績(jī)效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪

酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過(guò)薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制，使員工的

行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)相融合。

十二、戰(zhàn)略性薪酬管理概述

(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的含義

20世紀(jì)80年代末到90年代初，以愛(ài)德華羅勒為代表的一批美國(guó)

學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對(duì)應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的

概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表

現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源日益成

為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭(zhēng)奪的主要資源，員工所具有的知

識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)績(jī)效差

異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略工具。

其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場(chǎng)、法律等的

約束越來(lái)越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理

向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的

提升而擴(kuò)展，從單純的交換勞動(dòng)力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略

人力資源開(kāi)發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進(jìn)行薪酬

決策時(shí)需要對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支

持組織全盤的、長(zhǎng)期的發(fā)展方向以及目標(biāo)，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國(guó)著名薪酬

管理專家米爾科維奇(Milkovich)教授認(rèn)為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)

該被界定為“對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說(shuō),

能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國(guó)學(xué)者

(2003)則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整

套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。

綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過(guò)程應(yīng)該包含以下4個(gè)方面的內(nèi)涵:

一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)；

二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)

通過(guò)什么樣的人力資源系統(tǒng)來(lái)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)；

三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整

個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)，

來(lái)思考如何支撐整個(gè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完

成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)。

（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種工具，對(duì)于提升企

業(yè)績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的作用。

1、對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方

面：

一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也

包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運(yùn)作成本

的20喧50玳一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達(dá)70%以上。因此，降低

人工成本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時(shí)期

的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開(kāi)支，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展更

具有關(guān)鍵的作用。

二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的

作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵(lì)企業(yè)的

稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問(wèn)題也是員工流失的

主要原因。在人才競(jìng)爭(zhēng)E趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵(lì)

體系，對(duì)于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。

三是引導(dǎo)員工行為。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的薪酬體系可以傳達(dá)這樣的信

息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可并

給予鼓勵(lì)的？比如崗位薪酬有助于激勵(lì)員工盡職盡責(zé)的行為；技能薪

酬有助于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)知識(shí)和掌握更多技能的行為：而績(jī)效薪酬則能

促使員工為企業(yè)價(jià)值增值作出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)對(duì)員工管理

的需要，設(shè)計(jì)符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。

四是促進(jìn)勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的

薪酬管理往往是勞資爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和

人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行薪酬決策，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門

利益和員工利益統(tǒng)一起來(lái)，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面,

既緩解了勞資沖突，又促進(jìn)了企業(yè)與員工的雙贏。

2、對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用

戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用主要體現(xiàn)在以下三

個(gè)方面：

一是價(jià)值性。價(jià)值性指薪酬管理能否對(duì)控制人工成本、吸引和維

系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強(qiáng)的影響。應(yīng)該說(shuō)，

對(duì)上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對(duì)組織競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的顯著價(jià)值性。

二是難以模仿性。如果一個(gè)薪酬決策很容易被模仿，那么所有的

公司都可以通過(guò)它來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。因此，

為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)

略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征一一它根植于組織內(nèi)

部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。

三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是

否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)

帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，

缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員

對(duì)薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。

十三、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX投資管理公司

2、法定代表人：鄭xx

3、注冊(cè)資本：1230萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期:2014-6-18

7、營(yíng)業(yè)期限:2014-678至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額12880.1010304.C89660.08

負(fù)債總額7508.216006.575631.16

股東權(quán)益合計(jì)5371.894297.514028.92

公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度

營(yíng)業(yè)收入42971.4534377.1632228.59

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7736.056188.845802.04

利潤(rùn)總額6449.375159.504837.03

凈利潤(rùn)4837.033772.883482.66

歸屬于母公司所有

4837.033772.883482.66

者的凈利潤(rùn)

十四、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目投資人

XX投資管理公司

（二）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX（以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn)）。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XX（以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn)），占地面積約74.00

畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。

（五）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資36811.60萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資27596.32

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的74.97%；建設(shè)期利息653.43萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的1.78%；流動(dòng)資金8561.85萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的23.26%。

（六）資金籌措

項(xiàng)目總投資36811.60萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司

計(jì)劃自籌資金（資本金）23476.46萬(wàn)元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額13335.14萬(wàn)

7Go

（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：77400.00萬(wàn)元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：60103.62萬(wàn)元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：12670.66萬(wàn)元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：25.90%0

5、全部投資回收期（Pt）：5.57年（含建設(shè)期24個(gè)月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：26420.90萬(wàn)元（產(chǎn)值）。

（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m*49333.00約74.00畝

1.1總建筑面積m180680.53容積率1.64

1.2基底面積30093.13建筑系數(shù)61.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝358.59

2總投資萬(wàn)元36811.60

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元27596.32

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元23307.19

2.1.2工程建設(shè)其他制用萬(wàn)元3540.75

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元748.38

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元653.43

2.3流動(dòng)費(fèi)金萬(wàn)元8561.85

3資金籌措萬(wàn)元36811.60

3.1自籌費(fèi)金萬(wàn)元23476.46

3.2銀行貸款萬(wàn)元13335.14

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元77400.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元60103.62H??

6利潤(rùn)總利萬(wàn)元16894.21IIH

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元12670.6611II

8所得稅萬(wàn)元4223.55II11

9增值稅萬(wàn)元3351.361111

10稅金及附加萬(wàn)元402.17IIW

11納稅總額萬(wàn)元7977.08HW

12工業(yè)增加值萬(wàn)元26267.44IIN

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元26420.90產(chǎn)值

14回收期年5.57含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率25.90%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元16804.65所得稅后

十五、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值XX億元、增長(zhǎng)XX%；財(cái)政收入XX億元、增長(zhǎng)

XX%,其中地方財(cái)政收入XX億元、增長(zhǎng)XX%；規(guī)模以上工業(yè)增加值增長(zhǎng)

XX%；固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)XX%；社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)XX%；進(jìn)出口

總額XX億美元、增長(zhǎng)XX猊城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民人均可支配收入分別達(dá)到

XX元、XX元，增長(zhǎng)XX%、XX%；城鎮(zhèn)登記失業(yè)率XX%。落實(shí)國(guó)家重大政

策措施真抓實(shí)干，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育、商事制度改革、財(cái)政預(yù)算管

理、棚戶區(qū)及農(nóng)村危房改造等XX項(xiàng)工作成效明顯，獲國(guó)務(wù)院通報(bào)激勵(lì)。

XX年是全面建成小康社會(huì)、完成“十三五”規(guī)劃的收官之年，做好今

年各項(xiàng)工作，任務(wù)艱巨，責(zé)任重大。要堅(jiān)持新發(fā)展理念，堅(jiān)定落實(shí)發(fā)

展國(guó)家戰(zhàn)略，按下創(chuàng)新快進(jìn)鍵，跑出開(kāi)放加速度，推動(dòng)城市高質(zhì)量發(fā)

展行穩(wěn)致遠(yuǎn)。要堅(jiān)守初心使命，全面提升治理水平，以政府有為促進(jìn)

市場(chǎng)有效、企業(yè)有利、社會(huì)有序、百姓受益。要堅(jiān)決補(bǔ)齊短板，全力

以赴打贏脫貧攻堅(jiān)、污染防治、風(fēng)險(xiǎn)防控三大攻堅(jiān)戰(zhàn)，確保全面小康

質(zhì)量更高、成色更足。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：區(qū)域地

區(qū)生產(chǎn)總值邁上XX萬(wàn)億元臺(tái)階；規(guī)模以上工業(yè)增加值增長(zhǎng)XX%左右；

固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)XX%左右；財(cái)政收入增長(zhǎng)XX%，；社會(huì)消費(fèi)品零售總額

增長(zhǎng)XX%左右；居民人均可支配收入增長(zhǎng)XX%；城鎮(zhèn)新增就業(yè)XX萬(wàn)人,

城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在XX%以內(nèi)；節(jié)能減排完成省控目標(biāo)。

十六、油田技術(shù)服務(wù)行業(yè)整體情況

油田技術(shù)服務(wù)行業(yè)主要包括油田技術(shù)服務(wù)和設(shè)備行業(yè)，是指以油

田為主要業(yè)務(wù)場(chǎng)所，主要為石油天然氣勘探與生產(chǎn)提供工程技術(shù)支持

和解決方案的生產(chǎn)性服務(wù)行業(yè)，油田技術(shù)服務(wù)行業(yè)包括從地球物理勘

探到工程建設(shè)的一系列的技術(shù)服務(wù)活動(dòng)。油田技術(shù)服務(wù)行業(yè)上游主要

包括油服設(shè)備制造與油服工程材料等供應(yīng)商，下游主要是石油天然氣

勘探開(kāi)發(fā)企業(yè)。

油田技術(shù)服務(wù)企業(yè)的直接客戶主要為油氣公司，因此，油氣行業(yè)

的發(fā)展情況，特別是油氣公司資本性支出，將直接影響油田技術(shù)服務(wù)

行業(yè)的發(fā)展。

十七、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò)100您預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)分析

項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和投資環(huán)境較好,

改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項(xiàng)目政

策風(fēng)險(xiǎn)較小。

（二）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析

該項(xiàng)目雖然暫時(shí)擁有領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)，但仍需密切關(guān)注市

場(chǎng)，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，確保性?價(jià)比優(yōu)勢(shì)，

真正占據(jù)國(guó)內(nèi)較大比例市場(chǎng)份額，同時(shí)力爭(zhēng)出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程

的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目

應(yīng)用產(chǎn)品需求將會(huì)持續(xù)一波增長(zhǎng)趨勢(shì)，但目前劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面使

得本項(xiàng)目存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工

藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測(cè)體系，使產(chǎn)品達(dá)到國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一

步加大技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入，積極研究吸收國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加

工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。

目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)換代迅速。要使產(chǎn)

品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開(kāi)發(fā)投入，加強(qiáng)

科研開(kāi)發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí)，重視人才競(jìng)爭(zhēng),

學(xué)習(xí)國(guó)外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化，建立吸

引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。

（四）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析

該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場(chǎng)不斷改

進(jìn)。

（五）價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析

本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)均比目前市場(chǎng)價(jià)要低，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

增加，不可避免地會(huì)遭遇到最終的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，面臨調(diào)低售價(jià)的壓力；

同時(shí)，市場(chǎng)原材料價(jià)格的波動(dòng)也將直接影響產(chǎn)品成本，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格帶

來(lái)不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)?；a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)

部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面

采取措施，削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

（六）經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)分析

項(xiàng)目面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)不當(dāng)造成大量存貨、營(yíng)運(yùn)

資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，建議企業(yè)

吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，全面提

高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制；

穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；