建筑工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化信息化

建筑工程項目管理及標(biāo)準(zhǔn)化與信息化目錄建筑工程項目管理的疑難123工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化工程項目管理信息化

目的——研討工程項目管理的主要疑點與難點；——探討項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的方法；——商討項目管理信息化的途徑。思考：項目法施工？法人管項目？項目管理標(biāo)準(zhǔn)化？

工程項目管理要解決的核心問題是什么？第一部分：建筑工程項目管理的疑點難點1、建筑工程企業(yè)2、建筑工程產(chǎn)品3、工程項目管理的業(yè)務(wù)鏈4、對工程項目管理的理解5、項目管理在企業(yè)內(nèi)的定位6、工程建設(shè)企業(yè)的管理特點7、項目管理內(nèi)涵——工程企業(yè)8、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題9、工程項目管理難點1、建筑工程企業(yè)兩個現(xiàn)象——建筑企業(yè)長期著力于項目管理制度建設(shè)與項目管理方法合理的探索；——建筑企業(yè)長期著力于企業(yè)管理信息化及項目管理信息化的探索。兩個挑戰(zhàn)：——穩(wěn)定的高效率的項目管理機制難以建立并保持；——實用性強、契入項目管理規(guī)律，受高、中、基層人員普遍歡迎的項目管理信息系統(tǒng)難以建立并運用。也就影響了企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立及整體信息化的實施與效率。企業(yè)管理的理論及其發(fā)展階段1）主要內(nèi)容；案例研究；人際關(guān)系理論；決策理論；系統(tǒng)理論；管理科學(xué)；權(quán)變理論；運籌理論；其它。2）管理的幾個階段；——提高生產(chǎn)力的管理階段；——提高質(zhì)量的管理階段；——推動創(chuàng)新的管理階段；——戰(zhàn)略重組及資本營運；——強調(diào)營銷的管理階段；——強調(diào)團(tuán)隊及文化的管理階段；——強調(diào)知識的管理階段。

項目管理的知識體系：——主要內(nèi)容：兩個層次、四個階段、五個過程、九個領(lǐng)域、四十二個要素及多個主體。——兩個層次：企業(yè)及項目部；——項目生命周期的四個階段：概念、規(guī)劃、實施、收尾；——五個過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束；——九大領(lǐng)域：范圍、時間、費用、質(zhì)量、人力資源、風(fēng)險、溝通、采購、綜合；——四十一個要素：項目與項目管理、項目管理運行、通過項目進(jìn)行管理、系統(tǒng)方法與綜合、項目背景、項目階段與生命周期、項目開發(fā)與評估、項目目標(biāo)與策略、項目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)、項目啟動、項目收尾、項目的結(jié)構(gòu)、項目內(nèi)容與范圍、時間進(jìn)度、資源、項目費用與財務(wù)、狀態(tài)與變化、項目風(fēng)險、效果衡量、項目控制、信息文檔與報告、項目組織、協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、沖突與危機、采購與合同、項目質(zhì)量、項目信息、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則、問題解決、會談與協(xié)商、固定的組織、業(yè)務(wù)過程、人力開發(fā)、組織學(xué)習(xí)、變化管理、營銷及產(chǎn)品管理、系統(tǒng)管理、安全健康與環(huán)境、法律方面、財務(wù)與會計。 2、建筑工程產(chǎn)品建筑工程

旨在形成主要供人們進(jìn)行生產(chǎn)、生活或其他活動的房屋或場所的建設(shè)工程項目。建筑工程有民用建筑工程和工業(yè)建筑工程之分，還包括構(gòu)筑物工程及其他建筑工程等。民用建筑工程是供人們居住和進(jìn)行公共活動的建筑的總稱，包括住宅以及辦公樓、賓館、醫(yī)院、影劇院、博物館、體育館等各種公共建筑。工業(yè)建筑包括各種行業(yè)所需要的工業(yè)廠房、倉庫、鍋爐房、煙囪等。建筑工程包括裝飾裝修工程。土木工程 土木工程是指建造在地上或地下、陸上或水中，直接或間接為人類生活、生產(chǎn)、軍事、科研等服務(wù)的各種工程設(shè)施。包括：道路工程、軌道工程、橋涵工程、隧道工程、水工工程、礦山工程、架線與管道工程等。廣義的土木工程還包括建筑工程。

2、建筑工程產(chǎn)品機電工程 機電工程是指按照一定的工藝和方法，將不同規(guī)格、型號、性能、材質(zhì)的設(shè)備、管路、線路等有機組合起來，滿足使用功能要求的活動。設(shè)備是指各類機械設(shè)備、靜設(shè)備、電氣設(shè)備、自動化控制儀表和智能化設(shè)備等。管路是指按等級使用要求，將各類不同壓力、溫度、材質(zhì)、介質(zhì)、型號、規(guī)格的管道與管件、附件組合形成的系統(tǒng)。線路是指按等級使用要求，將各類不同型號、規(guī)格、材質(zhì)的電線電纜與組件、附件組合形成的系統(tǒng)。機電工程包擴工業(yè)、農(nóng)林、交通、水工、建筑、市政等各類工程中的設(shè)備、管路、線路工程。5、項目管理在企業(yè)內(nèi)的定位——企業(yè)集團(tuán)總部層面：行政中心，通常把“制度或標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)”作為主要的項目管理內(nèi)容。即“大帽子及大牌子”?！獏^(qū)域或業(yè)務(wù)集團(tuán)層面：資源中心，通常把“檢查、考核、評比”作為主要的項目管理內(nèi)容。即“抽查、打分、排位、獎罰”。——具體負(fù)責(zé)工程承包業(yè)務(wù)的企業(yè)層面：利潤中心，“督導(dǎo)、檢查、協(xié)調(diào)、救急”這主要內(nèi)容?！苯庸芾砉こ淌聞?wù)的派出機構(gòu)或分支機構(gòu)：經(jīng)營及費用中心，“直接負(fù)責(zé)工程項目的組織管理”——各項目部：成本中心，“具體負(fù)責(zé)工程項目的實施與管理”。6、工程建設(shè)企業(yè)的管理特點：

——產(chǎn)品與服務(wù)就是各個項目；

——對多個工程項目的管理構(gòu)成了企業(yè)管理的內(nèi)容；

——各不同工程項目管理的累加不等于企業(yè)的項目管理；

——工程建設(shè)企業(yè)的管理是單個項目管理成功的基礎(chǔ)，單個特定項目管理的成功并不代表企業(yè)整體管理的成功。一般的工業(yè)企業(yè)管理=企業(yè)管理+項目管理工程建設(shè)企業(yè)的管理=Σ各項目部的管理（？）

7、項目管理內(nèi)涵——工程企業(yè)典型的現(xiàn)代產(chǎn)品：現(xiàn)代都市(包括硬件、軟件及其功能的綜合發(fā)揮)永遠(yuǎn)的產(chǎn)品：為社會生活及生產(chǎn)服務(wù)的建筑工程（包括維修與改造）工程項目管理：就是圍繞工程產(chǎn)品形成過程的所有因素的管理。

本質(zhì)：工程建設(shè)企業(yè)的生產(chǎn)管理，也就是工程產(chǎn)品實現(xiàn)過程的管理。

項目管理的基本特性：是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)管理。根本目的是向建設(shè)方提供符合規(guī)定要求的產(chǎn)品或服務(wù)。工程項目的形體、用途、歸屬可能不同，但都必須經(jīng)過策劃、組織資源、現(xiàn)場施工才能最終形成，工程項目全過程管理的特點是共性的。8、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題1）項目管理的現(xiàn)狀

兩管兩包即：企業(yè)層面對項目部的管理項目部對施工現(xiàn)場的管理

企業(yè)對項目部的承包項目部對各專業(yè)分包及勞務(wù)分包的承包通常認(rèn)為：只要企業(yè)層面的總經(jīng)理及項目部經(jīng)理忠誠并具有豐富的經(jīng)驗，項目管理的成效就有保證。序號特點企業(yè)層面的管理項目部層面的管理利弊1兩包為主企業(yè)將工程承包給項目經(jīng)理項目經(jīng)理將工程承包給各分包管理方式簡單，日常工作少日常控制不易落實，風(fēng)險較大2一包不管企業(yè)將工程項目承包給個人項目經(jīng)理個人實行老板式管理（或再轉(zhuǎn)包）管理方式簡單，當(dāng)項目經(jīng)理能力及素質(zhì)強時有一定效果企業(yè)基本上難以控制，風(fēng)險大3經(jīng)濟(jì)承包企業(yè)以高額的經(jīng)濟(jì)抵押將項目承包職工或個人項目經(jīng)理人個承包（內(nèi)部管理或嚴(yán)瑾或松散）經(jīng)驗豐富、經(jīng)濟(jì)實力相當(dāng)時有一定的效果企業(yè)難以控制，風(fēng)險較大4經(jīng)濟(jì)抵押責(zé)任承包確定承包責(zé)任目標(biāo)，又實行經(jīng)濟(jì)抵押項目班子負(fù)責(zé)或項目整體負(fù)責(zé)（關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊）企業(yè)容易控制，個人影響相對較小可能因領(lǐng)導(dǎo)的能力及團(tuán)隊磨合產(chǎn)生消極影響5責(zé)任目標(biāo)管理企業(yè)確定目標(biāo)，并對資金、人員、采購、分包直管項目部相當(dāng)于現(xiàn)場辦事機構(gòu)（內(nèi)部以分包承包為主）表面上企業(yè)可以控制所有事項項目部能動性不足，現(xiàn)場少靈活性6信息化輔助企業(yè)以目標(biāo)管理為主并以信息化手段輔助項目部仍是以分包承包為主企業(yè)控制主要的要素，避免嚴(yán)重風(fēng)險現(xiàn)場的靈活性不足，當(dāng)進(jìn)度失控時，其它難擦控7法人管項目企業(yè)控制所有的資源及支配權(quán)限，仍實行項目承包項目部仍是以分包承包為主有利于提高企業(yè)層面的執(zhí)行力及控制力現(xiàn)場管理的精細(xì)化仍不高8項目管理標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)層面建立后方支持體系項目部主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場靈活執(zhí)行企業(yè)控制能力較強，風(fēng)險較低外部配套較差時管理十分復(fù)雜項目管理“兩包兩管”中的方法與措施企業(yè)層面：——各種審批、審核、月度報表；定期或不定期的檢查指導(dǎo)及評比通報；派領(lǐng)導(dǎo)蹲點；現(xiàn)場經(jīng)驗交流會；物資獎勵（獎金或兌現(xiàn)獎）；精神獎勵（各種稱號及各種榮譽獎）。項目部層面：——協(xié)調(diào)會；獎罰；攻關(guān)、請客吃飯；現(xiàn)金激勵；樹立樣板；概括：——以包代管、以審代管、以核代管、以檢代管、以評代管、以會代管、以文代管

——鼓勵耍賴，渾水摸魚8、項目管理現(xiàn)狀、歷史與問題3）項目管理的歷史過程：

計劃經(jīng)濟(jì)體制下的施工管理→項目法施工→法人管項目→項目管理標(biāo)準(zhǔn)化→信息化改革開放前80年代90年代2000年以來國家國家行政管理施工最強強漸弱市場管理定額管理最強強經(jīng)濟(jì)化市場化合同管理弱一般強漸強標(biāo)準(zhǔn)最強強弱化弱化管理重點全面施工管理項目法施工項目管理安全及市場準(zhǔn)入生產(chǎn)要素管理最強強發(fā)展的市場化漸強的市場化企業(yè)企業(yè)對項目的管理最強強弱化尋找突破制度建設(shè)生產(chǎn)管理制度及崗位責(zé)任制企業(yè)升級達(dá)標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)化項目承包制度及體系論證細(xì)化項目管理制度及運用信息化 9、工程項目管理難點：

工程項目通常表現(xiàn)為“分散的市場、分散的生產(chǎn)、分散的管理”，集約化管理是困難所在。 每一個項目都存在地質(zhì)條件、生產(chǎn)現(xiàn)場、作業(yè)班組、氣候條件、管理層、政府管制、社會環(huán)境、建設(shè)方經(jīng)驗等方面的影響，導(dǎo)致工程項目的工作分解、合同分解、（預(yù)算分解）、成本分解往往不同，企業(yè)及項目部的管理職能建設(shè)也不盡相同，因而日常的項目管理內(nèi)容或方式存在差異。這種差異并不導(dǎo)致工作成果的最終差異或日常工作步驟的差異，但會導(dǎo)致組織或人員的沖突，或?qū)е陆?jīng)驗失效。如果習(xí)慣于將工作承包給下級或其它單位與人員，或只關(guān)注合同分解、（預(yù)算分解）、成本分解，把合同的分解等同于工作分解，把預(yù)算成本等同于工作計劃，或者認(rèn)為工作日或作業(yè)面的計劃并不必要，往往導(dǎo)致項目日常管理秩序不標(biāo)準(zhǔn)，并影響最終的管理成效?！斑^程管理導(dǎo)致工程建成，但工程并不反映過程的全部情況”。工程實體成果的形成，只是項目管理成效的一種體現(xiàn)。即使工程實體另外再取得種種獎項，也不能降低或替代日常項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的重要性?！爬ㄖv：三個分散，九方面變化，四方面的分解，決定了項目管理的困難性。第二部分：工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化10、三個典型項目11、兩方面比較12、工程項目管理基本特征13、項目管理要解決的主要問題14、項目管理過程及內(nèi)容15、中建項目管理手冊——項目管理的基礎(chǔ)條件16、中建項目管理手冊——工程項目的建成或（產(chǎn)品）服務(wù)的形成過程魯布革工程的背景：1、云南與貴州交界處，南盤江支流黃泥河最下游，水流落差是287米，達(dá)27.4%。1981年出臺建設(shè)方案，81年6月國家批準(zhǔn)項目，形成一個15萬KW到60萬KW的，年發(fā)電29萬度的梯級電站。2、項目預(yù)算是8.9億元。為響應(yīng)改革開放的召開，82年5月水利部決定以此項目向世界銀行貸款1.4億美元。3、水電十四局從77年進(jìn)入魯布革，承擔(dān)項目籌建。4、按世行貸款規(guī)定，項目應(yīng)進(jìn)行國際招標(biāo)選定施工單位。該項目大致分為三部分，一是前部工程，為大壩；二是尾部廠房工程；三是聯(lián)結(jié)首尾的引水隧洞。決定將中間的引水隧洞工程拿出進(jìn)行國際招標(biāo)。5、引水隧洞Ф是8M,長9.4KM，以及一個Ф13M,深13M的高壓井。十四局已施工500M,因此，只將8.8KM的工程國際招標(biāo)。6、一段對話：管理方：又要錢了，77年開始，5年的時間，錢花了不少，工程呢？施工方：5萬多人的隊伍，生活安排錢就花得差不多了。管理方：別哭窮了，部里準(zhǔn)備將工程國際招標(biāo)。施工方：什么？招標(biāo)？把引水系統(tǒng)這塊肥肉拿出去？7、招標(biāo)消息傳出后，各方面議論紛紛；10、三個典型項目小浪底工程：（推動工程承包企業(yè)精細(xì)化管理）1994年9月主體工程開工，1997年10月28日實現(xiàn)大河截流，1999年底第一臺機組發(fā)電，2001年12月31日全部竣工，總工期11年，壩址控制流域面積69.42萬平方公里，占黃河流域面積的92.3%。水庫總庫容126.5億立方米，長期有效庫容51億立方米。工程以防洪、減淤為主，兼顧供水、灌溉和發(fā)電，蓄清排渾，除害興利，綜合利用。工程建成后，可使黃河下游防洪標(biāo)準(zhǔn)由60年一遇提高到千年一遇，基本解除黃河下游凌汛威脅，可滯攔泥沙78億噸，相當(dāng)于20年下游河床不淤積抬高，電站總裝機180萬千瓦，年平均發(fā)電量51億千瓦時。小浪底工程的三國演義10、三個典型項目10、三個典型項目11、兩方面比較

綜合工程承包管理能力比較：全球承包商：第六位

全球營業(yè)額：276.59億美元國際營業(yè)額：35.23億美元新簽合約：571.14億美元全球承包商第一位：法國萬喜公司（VINCI）全球營業(yè)額：499.01億美元國際營業(yè)額：184.89億美元新簽約：438.86億美元全球營業(yè)額較07年增長了19.62%。國際業(yè)務(wù)占全球業(yè)務(wù)的37%。較07年增長了25.9%。2002到2009年一至保持全球承包商的第一位。主要業(yè)務(wù)：房屋建筑、交通基礎(chǔ)設(shè)施。08年營業(yè)額中分別占19%、45%。市場分布：歐洲市場，歐洲市場的營業(yè)額占總額的90%，歐洲市場又以法國為主，其營業(yè)額占總額的50%。主要是交通基礎(chǔ)設(shè)施及房建，分別占57%，17%。12、工程項目管理基本特征

——大規(guī)模、多地區(qū)、多類型的工程管理

即社會化大生產(chǎn)是工程建設(shè)管理的基本特征社會化大生產(chǎn)：又稱生產(chǎn)的社會化，是指同小生產(chǎn)相對立的組織化、規(guī)?；a(chǎn)。它表現(xiàn)在生產(chǎn)資料和勞動力集中在企業(yè)中進(jìn)行有組織的規(guī)?；a(chǎn)；專業(yè)化分工的不斷發(fā)展，各種產(chǎn)品生產(chǎn)之間協(xié)作更加密切；通過產(chǎn)品的市場化和市場自動調(diào)節(jié)，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)形成一個不可分割的整體。

穩(wěn)定的企業(yè)工程建設(shè)管理機制是適應(yīng)現(xiàn)代社會與市場競爭的基本條件。

——施工生產(chǎn)管理因素不斷變化是基本特征對象、生產(chǎn)場所、人員、具體方法

靈活的有較強執(zhí)行力的現(xiàn)場管理機制是項目管理成功的基本保證。

12、工程項目管理基本特征三種生產(chǎn)系統(tǒng)：

——單件產(chǎn)品生產(chǎn)；

——大規(guī)模生產(chǎn)；舊式大規(guī)模生產(chǎn)，新式大規(guī)模生產(chǎn)線。

——流程生產(chǎn)；現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵問題：生產(chǎn)與銷售的現(xiàn)代化

簡而言之：大規(guī)模的生產(chǎn)與銷售方案：作業(yè)研究→流水線→準(zhǔn)時化生產(chǎn)→自動化12、工程項目管理基本特征建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點——單件產(chǎn)品的生產(chǎn)：每個產(chǎn)品自給自足，各自獨立。將生產(chǎn)過程組成許多同性質(zhì)的階段?！芾韺拥氖滓蝿?wù)：訂單——建筑企業(yè)的管理特點：拓展市場，創(chuàng)新核心能力建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點：大規(guī)模工程建設(shè)（數(shù)量多、地域廣）的項目管理。項目管理的內(nèi)容：前期推銷→施工過程營銷→竣工后銷售服務(wù)意義：共享信息、資源、知識，節(jié)約社會成本建筑企業(yè)生產(chǎn)管理難度相對較大：生產(chǎn)流水線多，生產(chǎn)管理因素多，生產(chǎn)組織復(fù)雜，日常管理繁雜。13、項目管理要解決的主要問題——1）項目管理是什么，在企業(yè)中的地位，及如何開展？沒有部門或人員的工作不與項目管理無關(guān)，全員參與并關(guān)心項目管理能達(dá)到預(yù)期的效果嗎？“直接生產(chǎn)部門愁眉苦臉，相關(guān)部門把緊閘門。”——2）日常項目管理工作的規(guī)范化；

每天各部門、各人員應(yīng)該做什么，整體工作的各個環(huán)節(jié)應(yīng)該在何時，由誰來完成。可以輕而易舉地解決一月、一年的材、米、油、鹽，但每一頓飯都必須細(xì)致計劃并實施。管理工作的重點：當(dāng)下應(yīng)該做什么？（過去的總結(jié)、現(xiàn)在的任務(wù)、未來的計劃）——3）在“分散的市場、分散的生產(chǎn)、分散的管理”的情況下，如何控制變化并實現(xiàn)集中管理

工程項目的承包范圍及要求、生產(chǎn)現(xiàn)場的變化、作業(yè)班組的變化、氣候條件、管理層的變化、政府管制、社會環(huán)境、建設(shè)方經(jīng)驗等方面13、項目管理要解決的主要問題——5）項目管理信息化按照生產(chǎn)管理的規(guī)律，對項目生產(chǎn)計劃、工作成果、生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行日常管理，并在此基礎(chǔ)上，集成成本、預(yù)算、生產(chǎn)要素管理、文件資料、風(fēng)險管理、審批流程等方面的管理。兩條線：1、從上至下的生產(chǎn)工作計劃指令下達(dá)線；2、從下到上的生產(chǎn)成果、工作成果匯報、匯總線。以兩條線串聯(lián)四項分解：1、管理職能分解；（不標(biāo)準(zhǔn)）2、項目工作分解；（不標(biāo)準(zhǔn)）3、項目合同分解；（不標(biāo)準(zhǔn)）4、項目成本分解（預(yù)算分解）。（不標(biāo)準(zhǔn)）關(guān)鍵問題：1、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)種類、格式、單位、時間特性及與人員、崗位的匹配。2、建立每一個工作日管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。14、項目管理過程及內(nèi)容項目啟動項目實施過程項目交付及終止外部環(huán)境項目管理系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)14、項目管理過程及內(nèi)容分析

項目管理的知識體系：——主要內(nèi)容：兩個層次、四個階段、五個過程、九個領(lǐng)域、四十二個要素及多個主體?！獌蓚€層次：企業(yè)及項目部；——項目生命周期的四個階段：概念、規(guī)劃、實施、收尾；——五個過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束；——九大領(lǐng)域：范圍、時間、費用、質(zhì)量、人力資源、風(fēng)險、溝通、采購、綜合；——四十一個要素：項目與項目管理、項目管理運行、通過項目進(jìn)行管理、系統(tǒng)方法與綜合、項目背景、項目階段與生命周期、項目開發(fā)與評估、項目目標(biāo)與策略、項目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)、項目啟動、項目收尾、項目的結(jié)構(gòu)、項目內(nèi)容與范圍、時間進(jìn)度、資源、項目費用與財務(wù)、狀態(tài)與變化、項目風(fēng)險、效果衡量、項目控制、信息文檔與報告、項目組織、協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、沖突與危機、采購與合同、項目質(zhì)量、項目信息、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則、問題解決、會談與協(xié)商、固定的組織、業(yè)務(wù)過程、人力開發(fā)、組織學(xué)習(xí)、變化管理、營銷及產(chǎn)品管理、系統(tǒng)管理、安全健康與環(huán)境、法律方面、財務(wù)與會計。16、中建項目管理手冊——工程項目的建成或（產(chǎn)品）服務(wù)的形成過程

項目管理體系的運行是：112331成本管理為核心1全過程管理（工作進(jìn)度管理）為主線索2兩層管理為保障3三個基本文件為依據(jù)3三個基本報告為手段1）一個核心——以成本管理為核心；

《手冊》通過規(guī)范從項目的啟動到項目部撤消整個過程的管理，并以“項目動態(tài)管理表”系統(tǒng)地從源頭的策劃及風(fēng)險評估、項目實施中的過程控制、項目收尾階段的結(jié)算、總結(jié)、兌現(xiàn)等工作強化項目成本管理。

成本測算→過程控制→成本還原。預(yù)算成本→制造成本→核算成本。

2）一條主線——項目全過程管理為主線；

《手冊》規(guī)定企業(yè)決定參與項目投標(biāo)作為項目管理的起點，通過對項目投標(biāo)、策劃、實施過程的管理，完成企業(yè)確定的項目管理目標(biāo)，確保工程滿足合同要求，工程交付建設(shè)方，保修期滿，工程尾款及保修款清收完畢，項目部撤消作為項目的終點。通過對項目啟動到項目部撤消這條“項目過程管理線”的規(guī)范化管理，將各項管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來，形成比較清晰的管理流程，促進(jìn)項目管理的規(guī)范化。項目管理主線貫穿——項目管理職能13項目成本管理14項目質(zhì)量管理15項目安全與職業(yè)健康管理16項目環(huán)境管理17項目安保管理18項目信息與溝通管理19項目綜合事務(wù)管理20項目收尾及交付管理21工程竣工結(jié)算管理22服務(wù)及保修期管理23項目管理考核24工程總結(jié)及項目部撤離——每一方面的管理職能又表現(xiàn)為若干個管理流程及若干個管理點，又表現(xiàn)為日常項目管理中若干個管理事件或任務(wù)。外部環(huán)境相關(guān)利益方1、建設(shè)方2、政府3、股東4、企業(yè)員工5、分供方6、勞務(wù)人員7、其它板塊一：前期管理1啟動與策劃；投標(biāo)；組織管理；薪酬與考核；合同管理；板塊三：實施過程生產(chǎn)與工期；成本管理；質(zhì)量管理；安全管理；環(huán)境管理；安保管理；收尾與交付管理板塊五：項目竣工結(jié)算、服務(wù)與保修、總結(jié)與撤離外部變量及信息1、機會2、制約3、其它輸出1、工程2、服務(wù)3、利潤4、滿意5、改進(jìn)6、其它板塊四：信息與服務(wù)信息與溝通；綜合事務(wù)管理外部環(huán)境持續(xù)改進(jìn)項目實施過程動態(tài)管理資金預(yù)警成本預(yù)警進(jìn)度預(yù)警質(zhì)量預(yù)警安全預(yù)警環(huán)保預(yù)警一、項目啟動階段項目啟動授權(quán)管理二、項目投標(biāo)階段建設(shè)方調(diào)查現(xiàn)場調(diào)查合同談判策劃風(fēng)險分析投標(biāo)總結(jié)現(xiàn)金流分析保函（保險）管理三、策劃階段項目策劃項目組織機構(gòu)崗位職務(wù)說明書（項目部責(zé)任書）四、實施階段項目實施計劃合同管理資金管理（設(shè)計管理）技術(shù)方管理物資采購及使用管理分包管理生產(chǎn)與進(jìn)度管理設(shè)備管理質(zhì)量管理綜合事務(wù)管理安全生產(chǎn)管理環(huán)境管理信息與溝通管理成本管理考核與監(jiān)督項目經(jīng)理月度報告項目商務(wù)月度報告每日情況報告五、竣工交付及保修收尾管理管理資料歸檔移交項目部總結(jié)維修保養(yǎng)記錄項目撤消令4）三個基本文件——項目策劃書、項目責(zé)任書、項目部實施計劃書；

“項目策劃書”由企業(yè)在項目啟動后開始編制，是提供給企業(yè)有關(guān)職能部門、項目部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件；

“項目部責(zé)任書”由企業(yè)在項目策劃書發(fā)布后制定，是明確項目部的職能權(quán)限，項目部必須完成各項目標(biāo)、指標(biāo)的指令性文件；

“施工組織設(shè)計及項目部實施計劃”由項目部依據(jù)《項目策劃書》、《項目部責(zé)任書》、合同、圖紙等編制，是項目部實施項目管理的計劃性文件；三個基本文件是項目管理體系有效運行的依據(jù)。項目部目標(biāo)任務(wù)管理：項目部目標(biāo)任務(wù)管理：項目部目標(biāo)任務(wù)管理：——計劃驅(qū)動是項目管理體系有效運行的基礎(chǔ)企業(yè)層級的計劃：年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃季度工作計劃月度計劃

項目策劃書項目部層級的計劃施工組織計劃項目實施計劃年度計劃季度計劃月度計劃

周及每日工作計劃5）三個基本報告——項目經(jīng)理月度報告、項目商務(wù)月度報告、項目每日情況報告；

“項目經(jīng)理月度報告”由項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況編制、報企業(yè)，企業(yè)對項目經(jīng)理月度報告進(jìn)行分析、評比和考核；

“項目商務(wù)月度報告”由項目部商務(wù)經(jīng)理按時向企業(yè)報告月度報量、結(jié)算、履約、變更及簽證情、收款等，企業(yè)對報告進(jìn)行分析,并指導(dǎo)項目部做好商務(wù)工作；

“項目每日情況報告”由項目責(zé)任工程師向項目生產(chǎn)經(jīng)理報告，項目生產(chǎn)經(jīng)理向企業(yè)報告現(xiàn)場的人員、設(shè)備、材料、進(jìn)度等管理情況；三個基本報告是實現(xiàn)項目管理控制的手段。第三部分：項目管理信息化17、項目管理的量化、數(shù)字化與信息化18、項目管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容與建設(shè)19、中建項目管理手冊——數(shù)據(jù)管理17、項目管理的量化、數(shù)字化與信息化兩方面基本的項目管理信息：——定量的數(shù)據(jù)；——定性的信息。定性的信息必須以定量的數(shù)據(jù)信息為依據(jù)，而且應(yīng)盡量簡化為簡單清晰的表征、比量類、程度類的判斷性標(biāo)準(zhǔn)化信息。數(shù)據(jù)管理的歷史過程：1）、計算機應(yīng)用前：印刷表格，規(guī)定填報，定期匯總，相對簡單并真實。工作相對繁瑣，美觀性差，紙張浪費。17、項目管理的量化、數(shù)字化與信息化數(shù)據(jù)管理的歷史過程：5）、基于純粹的工程項目生產(chǎn)管理的項目管理信息系統(tǒng)：以工程全過程管理為目標(biāo)，將工程項目從啟動到交付的過程的信息清晰化，（不必一定形象化）以計劃驅(qū)動為手段，以天計劃及周計劃保證月計劃，以月計劃保證總體計劃，以天工作成果保證分項成果，以分項成果保證分部成果，以單項成果保證總體成果。包括的生產(chǎn)信息：

從上到下的計劃及決策性數(shù)據(jù)；

從下到上的成果性及改進(jìn)性數(shù)據(jù)。以上下兩條線形成企業(yè)的信息中樞神經(jīng)，并在此基礎(chǔ)上集成企業(yè)其它管理系統(tǒng)與專業(yè)系統(tǒng)。

形成獨立的生產(chǎn)性數(shù)據(jù)庫，避免預(yù)算性數(shù)據(jù)庫與財務(wù)性數(shù)據(jù)庫的互相干擾，并且避免以預(yù)算性數(shù)據(jù)或財務(wù)性數(shù)據(jù)來限制生產(chǎn)管理過程。18、項目管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容與建設(shè)1）基本內(nèi)容：——計劃，從上到下的計劃管理流程線及數(shù)據(jù)線；——實施，從下到上的工作任務(wù)及成果匯報與匯總評價線；——控制，企業(yè)根據(jù)管理的需要設(shè)定的審批及審核流程與節(jié)點?！倪M(jìn)，工程流程及知識的積累。2）避免的缺陷：1、只突出資源類的審批及審核流程；2、只突出方案或文件的審批與審核，及資料的積累；3、只突出讓領(lǐng)導(dǎo)有看的數(shù)據(jù)，而沒有執(zhí)行人員的工作依據(jù)性數(shù)據(jù)；4、只完全依賴軟件開發(fā)公司提供一個傻瓜式軟件。18、項目管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容與建設(shè)3）不同性質(zhì)企業(yè)的差別化——工程建設(shè)單位：關(guān)注進(jìn)度——集團(tuán)企業(yè)層面：關(guān)注品牌、安全、質(zhì)量、效益——企業(yè)管理層面（自主）：關(guān)注形象、安全、質(zhì)量、效益——企業(yè)管理層面（加盟掛靠性質(zhì)、或堅持游擊戰(zhàn)式市場管理）：關(guān)注形象、安全、管理費。概括：無論何種性質(zhì)的企業(yè)，都以掌握并控制工程項目的生產(chǎn)進(jìn)度（精確到工作日）為基本目標(biāo)。也是企業(yè)運行安全的基本保證。18、項目管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容與建設(shè)4）應(yīng)避免的誤區(qū)：——切忌基于報表思路開發(fā)項目管理系統(tǒng)

弊端：報表的簡略或詳細(xì)程度因人而異填報表足以令執(zhí)行人員反感或抵觸報表的信息不可避免地被加工或失真系統(tǒng)不足以長久——切忌基于對現(xiàn)實表象面忠實的翻版弊端：了解的現(xiàn)實并不是全面的真實包羅萬象的百科全書足以令人迷惑，并與企業(yè)管理及專業(yè)管理相重疊。從印制表單利用→機制表單的應(yīng)用→信息系統(tǒng)的應(yīng)用，管理的方式上有本質(zhì)的變化18、項目管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容與建設(shè)5）應(yīng)關(guān)注的方面：——使用者一見如故，方便應(yīng)用與開展工作

對工作范圍的全面認(rèn)識，對工作任務(wù)的清晰領(lǐng)會，對工作成果的直接把握要求：界面親切，內(nèi)容簡潔，契入實際工作尊重上、中、下使用者，考慮不同的需求——各級企業(yè)層面重點考慮職能與機構(gòu)的展示要求：展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)存在，清晰管理職能建立領(lǐng)導(dǎo)人員的管理空間、職能人員的管理范疇——項目部層面重點考慮職能的歸屬與任務(wù)要求：展示項目整體情況，確立基本職能，樹立人員歸屬通過計劃、任務(wù)設(shè)定、執(zhí)行、檢查與信息反饋促進(jìn)項目部管理的規(guī)范化、持續(xù)有效運行19、中建項目管理手冊——數(shù)據(jù)管理——1）數(shù)據(jù)的性質(zhì)：是一種管理成果；是管理成果的反映；是管理工作的媒介；標(biāo)準(zhǔn)化管理