第7章-組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解什么是組織結(jié)構(gòu)2.理解典型的組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)3.領(lǐng)會(huì)組織部門(mén)化的類型4.理解集群與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)5.了解組織整合的手段6.領(lǐng)會(huì)新型組織形式的類型7.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析及應(yīng)用第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的特性二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則三、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素四、典型的組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的特性（一）復(fù)雜性復(fù)雜性指的是組織分化的程度。表現(xiàn)為：勞動(dòng)分工細(xì)化程度；縱向等級(jí)層次；組織單位的地理分布廣泛性。（二）規(guī)范性組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。（三）集權(quán)性集權(quán)性指的是組織內(nèi)的決策權(quán)在管理層中分布與集中程度。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（一）專業(yè)化分工原則專業(yè)化分工是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。企業(yè)組織設(shè)計(jì)就是對(duì)管理人員的管理活動(dòng)進(jìn)行分工：部門(mén)設(shè)計(jì)是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同部門(mén)的管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向分工；層級(jí)設(shè)計(jì)則是根據(jù)相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)的原則把與資源配置方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)力在不同層級(jí)的管理機(jī)構(gòu)或崗位間進(jìn)行縱向的安排。（二）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則的原則（三）管理幅度原則管理幅度原則是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限度，并且應(yīng)該是有效的。（四）權(quán)責(zé)對(duì)等原則組織中每個(gè)部門(mén)和部門(mén)中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán)和職責(zé)的對(duì)等是效率的保證。（五）柔性經(jīng)濟(jì)原則組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。三、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織規(guī)模科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)三、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織規(guī)模組織規(guī)模擴(kuò)充會(huì)促使組織結(jié)構(gòu)走向機(jī)械式組織科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略三、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織規(guī)模科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)追略而調(diào)整低成本戰(zhàn)略→機(jī)械式結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略→有機(jī)式結(jié)構(gòu)邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類與組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略:組織結(jié)構(gòu)必須服從于組織戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略選擇的不同，組織的工作內(nèi)容就不同，組織結(jié)構(gòu)就不同?？萍紝?duì)組織結(jié)構(gòu)的影響(伍沃德)科技對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響(伍沃德)科技對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響(培若)四、典型的組織結(jié)構(gòu)類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)直線職能式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)區(qū)段式組織結(jié)構(gòu)（一）直線制組織結(jié)構(gòu)圖7-1直線制組織結(jié)構(gòu)（一）直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：①組織中每一位主管人員執(zhí)行全部管理職能。②自上而下執(zhí)行單一命令原則。③主管人員通曉必需的各種專業(yè)知識(shí)。優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通快；②便于統(tǒng)一指揮、集中管理；③管理費(fèi)用低。缺點(diǎn)：①缺乏橫向協(xié)調(diào)、適應(yīng)性差；②沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。（二）職能制組織架構(gòu)圖7-2職能制組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖7-3直線職能制組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：①任務(wù)明確，職責(zé)清晰；②提高了管理工作效率；③穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)：①權(quán)利集中于高層，下級(jí)缺乏自主權(quán)；②各職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾；③目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾；④信息傳遞路線長(zhǎng)，反饋慢，適應(yīng)環(huán)境變化慢。（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖7-4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式

組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：大型公司按產(chǎn)品類型、地區(qū)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)或顧客類型設(shè)計(jì)建立若干自我包容的單位或事業(yè)部。集中政策、分散經(jīng)營(yíng)、分權(quán)管理。優(yōu)點(diǎn)：①提高了組織的靈活性和適應(yīng)性；②有利于高層管理者集中精力搞好大政方針的決策；③便于組織的專業(yè)化生產(chǎn)。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：①增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和費(fèi)用增加；②容易發(fā)生內(nèi)耗；③各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)。它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是為完成某項(xiàng)專門(mén)任務(wù)而組成的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。特點(diǎn)：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。

適用條件：需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)

：

（1）打破了傳統(tǒng)的一個(gè)工作人員只受一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門(mén)之間的配合。

（2）企業(yè)對(duì)專業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于改善整體工作效率。（3）具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，組織適應(yīng)環(huán)境的能力強(qiáng)。缺點(diǎn)：（1）由于組織成員必須接受雙層領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)雙重主管意見(jiàn)出現(xiàn)分歧時(shí)，下屬會(huì)感到無(wú)所適從，而工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，又不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（2）資源管理復(fù)雜；（3）穩(wěn)定性差。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖7-5矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目A設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目B設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組設(shè)計(jì)工程合同管理制造采購(gòu)會(huì)計(jì)人事區(qū)段式組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)圖心亞洲地中大洋州區(qū)潤(rùn)美洲利歐洲

產(chǎn)事業(yè)部1品事業(yè)部2利事業(yè)部3潤(rùn)事業(yè)部4中事業(yè)部5心市場(chǎng)生產(chǎn)銷售技術(shù)財(cái)務(wù)研究研究管理專業(yè)成本中心某家跨國(guó)公司的混合組織結(jié)構(gòu)形式第二節(jié)部門(mén)化一、部門(mén)劃分的原則（一）精簡(jiǎn)原則（二）彈性原則（三）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則（四）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則二、部門(mén)劃分的方法（一）職能部門(mén)化圖7-6職能部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化圖7-7產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖（三）區(qū)域部門(mén)化圖7-8區(qū)域部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖（四）顧客部門(mén)化圖7-9顧客部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖（五）流程部門(mén)化圖7-10流程部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖第三節(jié)職權(quán)配置一、管理幅度管理幅度與管理層次二者成反比例的關(guān)系

有效的管理幅度受到諸多因素的影響

領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的素質(zhì)水平組織工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度組織的信息溝通技術(shù)組織需要處理問(wèn)題的復(fù)雜程度和工作量的大小組織結(jié)構(gòu)二、權(quán)力和職權(quán)1、權(quán)力：權(quán)力通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。權(quán)力可分為職權(quán)和非職權(quán)。⑴職權(quán):指管理者依據(jù)其在組織中的地位所享有的為達(dá)到組織目標(biāo)而進(jìn)行決策和使用資源的權(quán)力。二、權(quán)力和職權(quán)職權(quán)是更加廣泛的權(quán)力概念的一部分。與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人無(wú)關(guān)。⑵非職權(quán)又可分為專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。專長(zhǎng)權(quán)是管理者因具備某種專門(mén)知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響能力；個(gè)人影響權(quán)是指因個(gè)人品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。⑵職權(quán)1.直線職權(quán)：是指直線人員所擁有的做出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力。這種職權(quán)由組織的頂端開(kāi)始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。⑵職權(quán)2.參謀職權(quán)：是指參謀人員所擁有的提出咨詢建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和直線人員進(jìn)行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。3.職能職權(quán)：是指參謀人員或某部門(mén)的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分權(quán)力?？偨?jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)

組織系統(tǒng)示意圖三、職權(quán)的分配（一）授權(quán)1.授權(quán)的合理性

2.授權(quán)程序的構(gòu)成

3.有效授權(quán)必須遵循的原則

①重要性原則②適度原則③權(quán)責(zé)一致原則④級(jí)差授權(quán)原則4.授權(quán)所帶來(lái)的問(wèn)題

組織授權(quán)組織是依靠職權(quán)等級(jí)體系－指揮鏈來(lái)行動(dòng)的授權(quán)意味著在上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。即管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。授權(quán)是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。授權(quán)是組織各個(gè)層次管理者都應(yīng)掌握的一門(mén)職能。授權(quán)的步驟：分派任務(wù)委任權(quán)力明確責(zé)任負(fù)責(zé)包括：完成指派任務(wù)；向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。授權(quán)的三個(gè)步驟不可分割；授權(quán)的絕對(duì)性原則：在授權(quán)的過(guò)程中，責(zé)任是不可下授的！授權(quán)的好處(1)得到下屬的尊敬。(2)有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。(3)可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。有效的授權(quán)途徑設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)接受不同的意見(jiàn)確保職權(quán)明確全面投入學(xué)會(huì)放手提供培訓(xùn)善于適度控制及時(shí)反饋（二）分權(quán)與集權(quán)1.分權(quán)與集權(quán)的相對(duì)性2.組織中集權(quán)的傾向3.分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)的途徑集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度分權(quán)高度集權(quán)集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念我們要研究的不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力易于集中，哪些權(quán)力易于分散，何時(shí)集權(quán)的成分多一些，何時(shí)分權(quán)的成分多一些。組織中的集權(quán)傾向產(chǎn)生原因組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性政策的統(tǒng)一與行政的效率集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度。決策的幅度決策的重要性。決策的重要性可以從兩個(gè)方面衡量：一是決策的影響程度，二是決策涉及的費(fèi)用。對(duì)決策的控制程度。分權(quán)的影響因素組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員案例:授權(quán)的障礙B公司的李老板從某大企業(yè)挖來(lái)了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動(dòng)企業(yè)的變革時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對(duì)其進(jìn)行鼓勵(lì)，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。問(wèn)題：1、李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？2、這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？3、你有什么好的建議？1.工作的相互依賴性

組織中各項(xiàng)工作之間的相互依賴關(guān)系有如下三種情形：

（1）并列式相互依賴（2）順序式相互依賴（3）交互式相互依賴四、組織整合（一）組織整合的影響因素（1）并列式相互依賴

組織內(nèi)各單位之間只有共享資源和共擔(dān)目標(biāo)的關(guān)系，彼此間相互聯(lián)系很少，相互影響也較小；彼此的工作和活動(dòng)都相對(duì)獨(dú)立。

例如，一家銀行內(nèi)可能設(shè)有農(nóng)業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和商業(yè)貸款部。這些按顧客類別設(shè)立的部門(mén)，彼此的工作和活動(dòng)都相對(duì)獨(dú)立，各部門(mén)都有自己的貸款利率標(biāo)準(zhǔn)。這些部門(mén)的成功與否，雖然不會(huì)影響其他部門(mén)的收益，但會(huì)影響整個(gè)銀行的利潤(rùn)收益（因?yàn)楦鞑块T(mén)的收益是整個(gè)銀行收益的不可缺少部分），并對(duì)其他部門(mén)的人員調(diào)動(dòng)和利潤(rùn)調(diào)整等產(chǎn)生影響。所以，并列式的單位（包括制造業(yè)組織中按業(yè)務(wù)、地區(qū)等設(shè)立的事業(yè)部），也應(yīng)該具有全局的觀點(diǎn)。（2）順序式相互依賴

前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關(guān)系，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的中斷都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)活動(dòng)失敗。

例如，紡織廠的紡紗、織布、印染等各序列作業(yè)場(chǎng)地之間，以及機(jī)械加工組織中按程序階段設(shè)立的鑄鍛、金加工和裝配車間之間，都是順序式的相互依賴關(guān)系。

這是一種往返雙向式的關(guān)系，乙單位從甲單位接受投入后要將產(chǎn)出返送回甲單位，這樣前后環(huán)節(jié)間的相互依賴程度就非常高。（3）交互式相互依賴

例如，機(jī)械加工過(guò)程中的車、磨、鉆等工序之間往往來(lái)回交叉完成工作。再如，一個(gè)醫(yī)院下屬各部門(mén)（如外科、內(nèi)科等）都要把需開(kāi)刀的病人送往手術(shù)室，病人在手術(shù)后返送回有關(guān)的病房。通過(guò)這種形式循環(huán)的各個(gè)部門(mén)之間就產(chǎn)生了緊密的相互依賴關(guān)系。

以上三種相互依賴關(guān)系的程度是漸次提高的，它們所需的整合與協(xié)調(diào)也要相應(yīng)增強(qiáng)。從減少協(xié)調(diào)費(fèi)用的角度考慮，應(yīng)使交互聯(lián)結(jié)的工作盡可能鄰近并使其相關(guān)的活動(dòng)包容于最低層次的部門(mén)組合中，順序聯(lián)結(jié)的可次之，并列聯(lián)結(jié)的再次之。這是部門(mén)設(shè)計(jì)過(guò)程中將分化和整合問(wèn)題統(tǒng)籌考慮的重要方面。四、組織整合

2.組織的分化程度（1）縱向上的分化這是指組織劃分為各個(gè)不同的等級(jí)層次的情況。組織層次越多，說(shuō)明組織的縱向分化程度越高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度越大。（2）橫向上的分化這可以從工作專業(yè)化分工的程度和職能部門(mén)的數(shù)目上反映出來(lái)。而工作的組織方式或部門(mén)化方式的不同，以及部門(mén)設(shè)置的數(shù)量，則更進(jìn)一步地顯示了組織分化的程度及綜合協(xié)調(diào)的難度。（3）空間上的分化這是指組織單位在地理區(qū)域上的分布范圍。（二）組織整合的手段1.通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督2.通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化3.通過(guò)計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化4.通過(guò)教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化5.通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整（l）通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督組織隨著勞動(dòng)者人數(shù)的增加和勞動(dòng)分工協(xié)作關(guān)系的發(fā)生，通常需要推出一個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督其他人的活動(dòng)，以達(dá)到行動(dòng)上的配合一致。這個(gè)獨(dú)立于作業(yè)活動(dòng)而存在的指揮和監(jiān)督人員，就是組織中腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)開(kāi)始分離后出現(xiàn)的第一個(gè)管理者。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，在最高管理者與作業(yè)人員之間往往又產(chǎn)生若干層次的中層管理者，這樣就形成了組織監(jiān)督管理的等級(jí)鏈體系。

例如，一個(gè)海運(yùn)公司設(shè)有裝貨和卸貨兩個(gè)小組，它們同時(shí)在這兩個(gè)小組之上配備一個(gè)專門(mén)的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)裝、卸工作。通過(guò)等級(jí)鏈進(jìn)行的直接監(jiān)督，是組織實(shí)現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。（2）通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化

隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，單純依靠等級(jí)鏈上的各層次管理者來(lái)進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)已不能滿足需要。為減輕等級(jí)鏈的負(fù)擔(dān)，可以把所要進(jìn)行工作的內(nèi)容、過(guò)程制定成詳細(xì)的程序和現(xiàn)則，也即通過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法來(lái)達(dá)到各方面行動(dòng)的協(xié)調(diào)配合。

例如，汽車裝配生產(chǎn)線就是通過(guò)工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)達(dá)到上下左右工種的協(xié)調(diào)配合。

再如，碼頭的貨物裝運(yùn)可以制定這樣的規(guī)則，要求卡車裝運(yùn)先于火車裝運(yùn)，在完成卡車的裝運(yùn)任務(wù)后，貨運(yùn)小組和所有裝運(yùn)吊車都要服從火車貨運(yùn)的需要。

這樣，各有關(guān)的人員就可有條不紊地開(kāi)展工作，以保證各種類型貨運(yùn)活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。關(guān)于等級(jí)鏈與標(biāo)準(zhǔn)程序的關(guān)系，就像交響樂(lè)團(tuán)的指揮與樂(lè)譜一樣，兩者都是有效地協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的必要手段。（3）通過(guò)計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于那些簡(jiǎn)單、常規(guī)的工作。如果某項(xiàng)工作的過(guò)程不易分解，無(wú)法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程序，這時(shí)就需要變控制工作過(guò)程為控制工作者按照一定的程序從事自己的工作，只要產(chǎn)出的成果達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)要求，就能保證前后工序的順利銜接。

例如，一臺(tái)由幾百上千種元器件組裝成的彩色電視機(jī)，只要對(duì)每個(gè)部門(mén)生產(chǎn)的零部件的規(guī)格大小、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)出數(shù)量、進(jìn)度等做出明文規(guī)定，并嚴(yán)加審核、把關(guān)，那么，零件制造與最后總裝配之間的協(xié)調(diào)配合就有了基本的保障。（4）通過(guò)教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化

如果工作過(guò)程和產(chǎn)出的成果都無(wú)法預(yù)先規(guī)定出妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，這時(shí)只能通過(guò)工作者技能素質(zhì)的控制來(lái)確保工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。這種方式就是對(duì)從事某一工作所必需具備的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等“投入”作出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，在招收、聘用人員時(shí)遵照?qǐng)?zhí)行，并在任職過(guò)程中定期地加以檢查、考評(píng)和培訓(xùn)，由此來(lái)保證工作活動(dòng)達(dá)到統(tǒng)一要求。

例如，醫(yī)院中的外科手術(shù)，其主刀醫(yī)生、麻醉師和護(hù)士之間的不用言語(yǔ)的默契配合，就是通過(guò)他們各自的多年職業(yè)教育和訓(xùn)練取得的。因?yàn)樗麄兌冀?jīng)過(guò)專門(mén)的培訓(xùn)，心中明白在該項(xiàng)專業(yè)工作進(jìn)行中彼此應(yīng)該做些什么。

因此，工作知識(shí)和技能投入的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是對(duì)工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是組織實(shí)現(xiàn)控制和協(xié)調(diào)的一個(gè)間接機(jī)制。（5）通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整這是下級(jí)工作人員之間通過(guò)直接的接觸和溝通而主動(dòng)調(diào)整各自的行動(dòng)，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個(gè)劃船手可以通過(guò)手勢(shì)、面部表情和單位的語(yǔ)言溝通，密切配合地把船劃向遠(yuǎn)方。再如，在組織中生產(chǎn)作業(yè)與物資供應(yīng)兩個(gè)系統(tǒng)之間，如果讓作業(yè)管理人員直接與物資供應(yīng)站聯(lián)系供貨事宜，這要比通過(guò)兩個(gè)系統(tǒng)共同的主管來(lái)進(jìn)行監(jiān)督協(xié)調(diào)節(jié)省時(shí)間。在許多情況下，橫向的調(diào)整和協(xié)調(diào)可以對(duì)縱向的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)起到一定的補(bǔ)充和替代作用。（三）組織整合手段的演化圖7-11組織整合手段的演化第四節(jié)新型組織形式一、團(tuán)隊(duì)組織（team）

二、虛擬組織（virtualorganization）

三、聯(lián)盟型網(wǎng)絡(luò)組織（alliancenetworkorganization）四、學(xué)習(xí)型組織（learningorganization）

一、團(tuán)隊(duì)組織（team）矩陣式結(jié)構(gòu)（matrixstructure）許多結(jié)構(gòu)龐大的組織，為了從事一些跨越功能或部門(mén)的工作，突破科層結(jié)構(gòu)橫向協(xié)調(diào)的不足，也會(huì)在組織中插入這樣的結(jié)構(gòu)體，以達(dá)到因應(yīng)環(huán)境挑戰(zhàn)的目的，通常稱為，這不是一種常態(tài)性的設(shè)計(jì)，只有當(dāng)組織需要處理新的、技術(shù)化的產(chǎn)品或功能時(shí)的臨時(shí)性設(shè)計(jì)，當(dāng)任務(wù)完成時(shí)，此矩陣部份就歸建。一、團(tuán)隊(duì)組織（team）

團(tuán)隊(duì)組織也就是任務(wù)編組(taskforce)的組織結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)成員的組成成分，是團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)、協(xié)作、協(xié)同工作的基礎(chǔ)?？煽焖倩貞?yīng)變化快速的環(huán)境，由不同專長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織的需要，在短期間內(nèi)連結(jié)完成任務(wù)，隨著不同的需求彈性組合團(tuán)隊(duì)，組織以松散、分散的方式管理。團(tuán)隊(duì)組織特點(diǎn)：打破部門(mén)界限，并把決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)成員，要求成員既全又專，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)活動(dòng)的全部責(zé)任。團(tuán)隊(duì)組織適合于組織中具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的某些重要任務(wù)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見(jiàn)的，需要跨職能界限的專門(mén)技能。團(tuán)隊(duì)作為對(duì)官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，既提高了標(biāo)準(zhǔn)化的效率，又增強(qiáng)了靈活性，是一種自我管理的團(tuán)隊(duì)。二、虛擬組織虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開(kāi)放式的組織結(jié)構(gòu)；在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源的整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性，完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售。研發(fā)、顧問(wèn)公司廣告代理管理中樞外部廠家銷售代理虛擬組織形態(tài)三、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟企業(yè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟企業(yè)是指通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接的兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間，為了共同開(kāi)發(fā)一種產(chǎn)品、新技術(shù)或服務(wù)并最終把他們迅速推入市場(chǎng)而形成的一種暫時(shí)的聯(lián)盟形式。這種協(xié)作和聯(lián)盟能共享知識(shí)和資源，可最大限度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，在更好滿足顧客全面需求的同時(shí)，去實(shí)現(xiàn)每個(gè)聯(lián)盟伙伴自己的目標(biāo)。四、學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization），美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變?cè)鈩×业耐庠诃h(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。五、國(guó)際組織設(shè)計(jì)圖7-12國(guó)際組織的常見(jiàn)組織設(shè)計(jì)結(jié)尾案例：動(dòng)力工業(yè)公司的集權(quán)和分權(quán)案例討論題：1.作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是分權(quán)？為什么？2.這種職權(quán)配置方式給中央電子公司帶來(lái)了什么影響？作為公司總經(jīng)理，瓦斯克絲在整個(gè)公司合并過(guò)程應(yīng)該吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么？3.動(dòng)力工業(yè)公司的這種做法給公司自身會(huì)帶來(lái)哪些好處，又會(huì)帶來(lái)哪些壞處？動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長(zhǎng)約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長(zhǎng)是健康的，公司之所以能以罕見(jiàn)的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營(yíng)是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問(wèn)題。這個(gè)公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國(guó)防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭?chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲認(rèn)識(shí)到同另一個(gè)公司合并的潛在危險(xiǎn)：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的控制，并淪為一個(gè)大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：“我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過(guò)去一樣照常進(jìn)行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒(méi)有理由說(shuō)，作為動(dòng)力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營(yíng)、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等主要職能，只要你認(rèn)為合適，一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。雖然每個(gè)子公司的利潤(rùn)將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！痹谧髁诉@樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6個(gè)月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒(méi)看到公司總部有什么人來(lái)。到第7個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來(lái)訪問(wèn)瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說(shuō)明公司需要有利潤(rùn)計(jì)劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤(rùn)計(jì)劃、下年度詳盡的收入和營(yíng)業(yè)費(fèi)用的預(yù)測(cè)。雖然會(huì)計(jì)員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動(dòng)明顯地偏離了預(yù)測(cè)的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來(lái)查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會(huì)計(jì)員的這場(chǎng)經(jīng)歷剛過(guò)去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長(zhǎng)又訪問(wèn)了瓦斯克絲，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說(shuō)，她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對(duì)她解釋說(shuō)，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)劃（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來(lái)反對(duì)另一個(gè)子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問(wèn)時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計(jì)劃的規(guī)定，并做出安排以實(shí)施公司職員和主管人