大連理工大學管理學原理課件

管理學原理主講：易學東

電話：84707730課程名稱：管理學所用教材：管理學.汪克夷.清華大學大學出版社,2010參考書：管理學（第四版）.汪克夷等.大連理工大學大學出版社,2006管理學原理.陳傳明，周小虎.機械工業(yè)出版社，2007

管理學精要(第7版).哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克，

馬春光.機械工業(yè)出版社,2008

管理學(第7版).斯蒂芬·羅賓斯,黃衛(wèi)偉等譯.中國人民大學出版社和PrenticeHall出版公司,

管理學(第9版）.里基.W.格里芬.劉偉譯。中國市場出版社,2008

管理學—原理與方法.周三多.復旦大學出版社,1997概述：管理活動的歷史與人類活動的歷史一樣悠久管理無處不在管理無時不在為什么要學管理？1.資源稀缺—必須通過管理來科學支配2.科技是生產(chǎn)力—必須通過管理來轉(zhuǎn)化3.社會分工—必須通過管理來協(xié)調(diào)4.人力資源—必須通過管理來領(lǐng)導課程內(nèi)容簡介：第一講：企業(yè)與企業(yè)管理第二講：管理思想的形成和發(fā)展第三講：計劃職能第四講：組織職能第五講：領(lǐng)導職能第六講：控制職能第一講企業(yè)與企業(yè)管理§1企業(yè)

一、企業(yè)的概念：

企業(yè)是由一定數(shù)量的生產(chǎn)要素所組成的，以盈利為目的，從事生產(chǎn)經(jīng)營或服務(wù)性活動的具有法人資格的經(jīng)濟組織。企業(yè)是人類社會發(fā)展到一定階段，隨商品經(jīng)濟的產(chǎn)生而產(chǎn)生的組織。1.企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營或服務(wù)性活動的經(jīng)濟組織。是盈利性組織。

2.企業(yè)必須承擔社會責任。

3.是由生產(chǎn)要素有機結(jié)合而成的經(jīng)濟組織。4.具有法人資格的獨立的經(jīng)濟組織。獨立性表現(xiàn)于：財產(chǎn)獨立、生產(chǎn)經(jīng)營獨立、利益獨立、責任獨立和訴權(quán)獨立。5.依法建立法律允許,并在工商行政管理部門注冊登記。企業(yè)章程可以修改，但也必須在行政管理部門備案。

二、企業(yè)組織形成的演變

隨生產(chǎn)力發(fā)展而演變（1）家庭手工業(yè)（2）手工作坊--企業(yè)的萌芽（3）手工工場--業(yè)主企業(yè)（4）合伙企業(yè)--獨立業(yè)主→合伙業(yè)主（5）公司制的建立--無限責任→有限責任（6）現(xiàn)代企業(yè)--業(yè)主企業(yè)→經(jīng)理人企業(yè)三、企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（一）基本組成要素

目標、人、財、物、信息---形成一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)人、財物、信息輸入生產(chǎn)過程輸出產(chǎn)品、服務(wù)用戶外部環(huán)境內(nèi)部信息反饋外部信息反饋（二）企業(yè)系統(tǒng)的四大流程

1.企業(yè)的產(chǎn)品流程企業(yè)根據(jù)社會需要，從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到銷售服務(wù)的全過程。社會需要產(chǎn)品開發(fā)研究、設(shè)計生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售售后服務(wù)信息反饋2.企業(yè)的價值流程伴隨著產(chǎn)品流程而發(fā)生的價值轉(zhuǎn)化過程。貨幣資金生產(chǎn)儲備資金原材料、能源在產(chǎn)品資金產(chǎn)成品資金固定資產(chǎn)折舊過程供應生產(chǎn)工資、其它生產(chǎn)費用銷售過程過程3.企業(yè)的人事流程

按照產(chǎn)品過程需要對員工的選拔、招聘、安置、績效考評、薪酬管理、培訓提高的過程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略社會產(chǎn)品需要招聘選拔安置提升外部內(nèi)部培訓合理組織勞動過程工作業(yè)績企業(yè)業(yè)績績效考評提升降職安置退休科學的組織結(jié)構(gòu)合理的規(guī)章制度數(shù)量技能質(zhì)量態(tài)度4.企業(yè)的信息流程企業(yè)的經(jīng)營管理活動都是通過信息進行的。通過信息收集、信息處理、信息傳遞、信息控制為管理服務(wù)。反映產(chǎn)品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調(diào)節(jié)、控制，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行。在上述三個流程中都存在著信息的流動過程。（三）產(chǎn)品的地位

1.產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)目標2.產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)結(jié)晶3.產(chǎn)品是企業(yè)對外界的物質(zhì)代表（四）企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的特征1.企業(yè)系統(tǒng)是人--機系統(tǒng)2.企業(yè)系統(tǒng)是動態(tài)開放系統(tǒng)3.企業(yè)系統(tǒng)是多層次多目標的系統(tǒng)四、企業(yè)的分類按行業(yè)分類，按所有制分類，按規(guī)模分類，……按資本的組織形態(tài)可分為以下形式。

1.有限責任公司特點：募股封閉性，資本的不等額性，對股東數(shù)量的限制，轉(zhuǎn)讓的限制、出資額的限定。特例：國有獨資公司

2.股份有限公司特點：募股公開性、股份的等額性、股東的廣泛性、股份可轉(zhuǎn)讓性，注冊資本有限度。

3.股份合作制企業(yè)特點：資本合作+勞動合作勞動合作是基礎(chǔ)，職工既是勞動者又是所有者，共同占有和使用生產(chǎn)資料，民主管理。五、我國經(jīng)濟體制與企業(yè)改革的歷程經(jīng)濟體制的改革—從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變從計劃經(jīng)濟→以計劃經(jīng)濟為主市場調(diào)節(jié)為輔(1979)→有計劃的商品經(jīng)濟(1984)→社會主義市場經(jīng)濟(1992)社會主義市場經(jīng)濟的基本框架多元化的經(jīng)濟成分/完善的市場運行機制及完備的市場體系/獨立而有效的市場經(jīng)濟主體/靈活而有效的宏觀經(jīng)濟調(diào)控機制/完備的法律體系和完善是社會保障制度國有企業(yè)改革的歷程放權(quán)讓利(1979-1986)→全面推行承包制(1987-1991)→轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制與建立現(xiàn)代企業(yè)制度(1992后年)六、現(xiàn)代企業(yè)制度（一）內(nèi)涵：產(chǎn)權(quán)清晰/權(quán)責明確/政企分開/管理科學（二）科學的法人治理結(jié)構(gòu)

公司制企業(yè)形成了一套完整的現(xiàn)代企業(yè)組織制度與法人治理結(jié)構(gòu)。它是組織體制科學、職責分工明確、制衡和約束機制健全的組織制度。最明顯的特征是“三權(quán)分開，兩層委托”，即：所有者、決策者、經(jīng)營者之間通過公司的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)，形成各自獨立、權(quán)責分明、相互制約的關(guān)系，并以法律和公司章程加以確定和實現(xiàn)。股東大會/董事會/經(jīng)理班子/監(jiān)事會§2企業(yè)管理一.什么是管理管理是人類生活中最普遍的活動之一。從泰勒、法約爾至今，有許多不同的定義。

我們的定義：管理是各級管理人員在執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導和控制四項基本職能的過程中，通過優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)使用組織內(nèi)的各種資源：人力、財力、物力和信息等，有效地達到組織目標的過程。從定義中可以看出：管理包含4項職能，通過對4類資源的配置，最后達到組織目標——三層含義。

二.管理工作中的基本職能計劃職能/組織職能/領(lǐng)導職能/控制職能

四項職能互相交織在一起，形成了一個轉(zhuǎn)化過程：投入人力、資金物資、信息計劃組織領(lǐng)導控制產(chǎn)出產(chǎn)品滿意服務(wù)目標利潤其它信息溝通外部環(huán)境

管理學的研究方法辯證唯物主義的觀點和方法管理學來自于實踐又服務(wù)于實踐，并隨著社會和生產(chǎn)力的發(fā)展不斷發(fā)展。學習方法：學習、實踐、總結(jié)、提高……系統(tǒng)科學的觀點和方法系統(tǒng)的特點：集合性/層次性/關(guān)聯(lián)性/目的性/環(huán)境適應性運用系統(tǒng)的觀點學習和研究管理學整體性/系統(tǒng)性/可分解性/開放性/發(fā)展性§3管理者二、管理者的作用

1.人際關(guān)系方面

（1）代表性（2）溝通：上、下、左、右（3）指揮和激勵下級去完成任務(wù)

2.信息方面（1）發(fā)現(xiàn)信息：信息來源（2）信息的加工、處理：去偽存真，由表及里，由此及彼（3）傳遞暢道（4）安全

3.決策方面

（1）提出供決策的方案——多個（2）配置資源，實施計劃（3）協(xié)調(diào)各方關(guān)系高層中層基層人際關(guān)系能力綜合分析能力創(chuàng)新能力四、怎樣才能成為一名成功的管理者

1.要有優(yōu)良的品德2.要有豐富的知識，強調(diào)法律知識。3.要有良好的心理素質(zhì)4.重視實踐。第二講

管理思想的形成和發(fā)展管理思想是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而發(fā)展起來的§1管理思想形成和發(fā)展階段

一、早期管理思想（18世紀以前）從原始共產(chǎn)主義社會開始就有分工，有管理活動。生產(chǎn)力低下，自給自足的農(nóng)村經(jīng)濟和作坊式的手工業(yè)。進行簡單的管理。

二、管理思想的萌芽階段（至19世紀末）資產(chǎn)階級革命爆發(fā)。工業(yè)革命帶來的發(fā)展：管理的職能逐漸形成，管理人從工人中逐漸分離出來，開始形成管理思想。

三、古典管理理論階段（至20世紀30年代）生產(chǎn)力進一步提高，企業(yè)規(guī)模擴大，靠經(jīng)驗和傳統(tǒng)方式管理已不相適應。以泰勒的代表的管理者，對管理改進作出了貢獻，管理思想形成?！?管理思想的早期和萌芽階段一、早期的管理活動和管理思想

1.國外古代管理活動和管理思想

管理活動：

金字塔的修建/古羅馬帝國的興盛/教會的建立

管理思想：

授權(quán)—“圣經(jīng)”中的摩西授權(quán)頒布法典—古巴比倫國王的“漢漠拉比法典”勞動分工—古希臘學者瑟諾芬的制鞋業(yè)分工管理原則—意大利學者馬基雅維利的管理四原則群眾認可/內(nèi)聚力/領(lǐng)導方法/生存意志二、工業(yè)革命推動了管理思想的發(fā)展

1.勞動分工亞當·斯密總結(jié)了勞動分工的思想，以制針為例，大大提高了勞動生產(chǎn)率。原因：單一性的工作，有利于提高勞動技巧和熟練程度；節(jié)省了從一種工作變換到另一種工作的時間；有利于發(fā)明專用的式器具和機器。巴貝奇分析了勞動分工的另外好處—節(jié)省支付工資2.企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的關(guān)系有所分離3.管理的職能開始形成4.管理人員應具備的素質(zhì)5.注意人的激勵上述管理思想適應了當時經(jīng)濟發(fā)展的需要，但還不系統(tǒng)，還沒有形成專門的管理理論，但對于管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展都有積極作用。§3古典管理理論一、泰勒的科學管理（一）泰勒的生平和貢獻

1.生平從企業(yè)的基層做起直到管理的高層2.貢獻通過科學管理，提高勞動生產(chǎn)率，使勞、資雙方都有所得。提出科學管理的四原則

科學的操作方法/認真挑選工人/與工人真誠合作/共同承擔責任（二）科學管理的內(nèi)容

1.工作定額科學地制訂工作定額，而不是隨心所欲。進行時間研究和動作研究搬運鐵塊試驗：搬運的姿勢、行走的速度、持握鐵塊的位置，57%時間用于休息。結(jié)果：每個工人的日工作量從12.5T提高到47～48T，日工資從1.15美元提高到1.85美元。2.標準化操作方法、工具，機器，材料都實行標準化泰勒在伯利恒鋼鐵公司做了一次“鐵鍬試驗”。過去生產(chǎn)工人拿了自己家的鐵鍬上班，這些鐵鍬式樣、大小不等、料場里的物料有鐵礦石、煤粉、焦炭等。由于物料的比重不一，工作負載大不一樣，工作效率不高。泰勒經(jīng)過觀察、試驗，最后確定一鐵鍬21磅重是最適宜的。又進一步研究了適用于各種物料的各式鐵鍬的形狀和規(guī)格。這樣工作效率大大提高，每人每天的工作量由16T達到59T。3.能力與工作相適應根據(jù)每個人的能力，分配到相應的工作崗位。4.差別計件付酬制5.計劃職能與執(zhí)行職能相分離（三）科學管理理論的其他代表人物享利?甘特—泰勒的親密合作者“計件獎勵工資制”和“甘特圖”吉爾布雷斯夫婦—泰勒最杰出的追隨者弗蘭克?吉爾布雷斯—深入的動作研究莉蓮?吉爾布雷斯—心理學在管理中的應用亨利?福特創(chuàng)造了第一條流水生產(chǎn)線—汽車流水生產(chǎn)線§4管理組織理論組織理論及其代表1.韋伯的古典組織理論理想組織模式的特點：明確分工，權(quán)力體系，人員的教育，職業(yè)管理人員，遵守規(guī)則和紀律，成員間的理性關(guān)系。2.厄威克和古利克

厄威克十條的組織原則：

目標/專業(yè)化/協(xié)調(diào)/職權(quán)/職責/明確性/一致性/管理跨度/平衡/連續(xù)性管理過程包括以下各項職能在科學的調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上確定以下原則1.計劃2.組織

⑴等級層次⑵授權(quán)⑶確定任務(wù)3.控制

⑴配備人員⑵選擇和安置人員⑶懲罰1.預測2.協(xié)調(diào)

⑴權(quán)力⑵領(lǐng)導⑶專業(yè)化3.指揮⑴集權(quán)⑵報酬⑶平等結(jié)果是1.秩序2.穩(wěn)定3.主動性4.集體精神厄威克的另外貢獻是把泰勒和法約爾的思想歸納并使之有機地結(jié)合起來，形成了比較系統(tǒng)完整的管理理論。

古利克七職能論：計劃/組織/人事/指揮/協(xié)調(diào)/報告/預算3.巴納德

對組織系統(tǒng)的定義：是一個自覺的協(xié)調(diào)活動的或兩個或更多人的力量的系統(tǒng)

正式組織存在和發(fā)展的必備條件：明確的目標/協(xié)作的意愿/意見交流

組織中存在著--非正式組織

組織繼續(xù)存在的條件：貢獻和誘因的平衡/組織對環(huán)境的適應?！?霍桑試驗和梅奧的人群關(guān)系論一、歐文對工人疾苦的關(guān)注和孟斯特伯格的工業(yè)心理學研究二、霍桑試驗——管理思想發(fā)展過程中的一個里程碑。霍桑試驗的起始目的和第一階段的試驗。

梅奧的參與和第二至第四階段的試驗。第四階段的重要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論三、梅奧的人群關(guān)系論主要內(nèi)容1.工人是社會人而不是經(jīng)濟人。2.生產(chǎn)效率的提高主要取決于職工的工作態(tài)度和他與周圍人的關(guān)系。3.應采取新的領(lǐng)導方法—協(xié)調(diào)人際關(guān)系，提高員工士氣4.企業(yè)中存著非正式組織?！?現(xiàn)代管理理論一、現(xiàn)代管理理論叢林1.管理程序?qū)W派代表人物：哈羅德?孔茨

管理是一種程序和許多相關(guān)的職能?！芯抗芾淼囊环N框架式結(jié)構(gòu)。但不適用于變化大的環(huán)境。管理職能不能普遍適用于各種不同性質(zhì)、不同結(jié)構(gòu)的組織2.管理科學學派代表人物：伯法

決策中減少個人成份，做到科學化。以經(jīng)濟效果作為評價方案的依據(jù)，考慮風險因素。運用電子計算機。

3.行為科學學派代表人物：馬斯洛、赫茨博格、麥格雷格等

重點研究個人、個人動機——人的行為動因、人際關(guān)系。但這些并不是管理工作的全部內(nèi)容。4.系統(tǒng)管理理論學派代表人物：卡斯特

組織是一個系統(tǒng)，可以把系統(tǒng)分解成子系統(tǒng)來研究，即研究子系統(tǒng)和子系統(tǒng)之間的關(guān)系。研究系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系。5.決策理論學派

代表人物：西蒙

管理的關(guān)鍵是決策。決策過程的四階段：調(diào)查研究；在已定目標的基礎(chǔ)上，提出多個可行方案；對可行方案進行評價和比較；作出選擇。程序化決策和非程序化決策。決策中采用滿意準則，而非最優(yōu)準則。其原因為建立數(shù)量模型有難度，信息不完全，環(huán)境條件的變化使得最優(yōu)決策經(jīng)常變化而無法實施，最優(yōu)化過程中的投入有可能超過決策方案的改進。計算機系統(tǒng)的采用6.權(quán)變理論學派代表人物：伍德沃德

環(huán)境的復雜性和不斷變化，組織和行為的復雜不可能有普遍適用的有效管理方法。在調(diào)研基礎(chǔ)上，對組織情況分類，建立不同模式，再選用合適的管理方式。一把鑰匙開一把鎖。建立模式時要考慮的因素。7.經(jīng)驗主義學派代表人物：戴爾、杜拉克等

從實踐出發(fā)，研究企業(yè)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，加以總結(jié)歸納，上升到理性，并指導實踐?！?管理思想的新進展二、新的生產(chǎn)制造系統(tǒng)和生產(chǎn)管理方式1.計算機集成制造系統(tǒng)(computerintegratedmanufacturingsystem,CIMS)2.柔性制造系統(tǒng)(flexiblemanufacturingsystem,FMS)3.準時生產(chǎn)方式(justintime,JIT)4.其他生產(chǎn)方式大量客制化(masscustomization,MC)精益生產(chǎn)(leanproduction,LP)敏捷制造(agilemanufacturing,AM)2.學習型組織(彼德·圣吉.第五項修煉.1990)

面對迅速變化的環(huán)境，企業(yè)應如何進行自我調(diào)節(jié)和改造來與之相適應，以求得生存與發(fā)展？彼德·圣吉提出：成為學習型組織是組織立于不敗之地的重要途徑。學習型組織(learningorganization)的五項修煉第五項修煉—系統(tǒng)思考企業(yè)是一個系統(tǒng)，各組成部分間互相聯(lián)系，各項活動與系統(tǒng)的組成部分間息息相關(guān)，活動之間也互相影響，這種影響和活動的結(jié)果都要經(jīng)過若干時間后才能顯現(xiàn)出來。對于身處局部的個人，要能把握住系統(tǒng)的整體、全局的變化是很困難的，但我們必須學會用系統(tǒng)的觀念來思考問題，否則就會因為以點代面而危害企業(yè)。第一項修煉—自我超越

通過學習不斷清理并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀地觀察和面對現(xiàn)實，以真心向往的愿望出發(fā)，不斷努力實現(xiàn)。這是學習型組織的精神基礎(chǔ)。第二項修煉—改善心智模式心智模式是一個人觀察了解世界以及行動的模式，是在長期的生活實踐中形成的，它影響著個人的思維和行動方式。心智模式會隨著時代的變化而變化，應不斷改善。第三項修煉—建立共同愿景組織有一個能實現(xiàn)的共同愿景，一定能鼓舞人心。這個共同愿景應是個人愿景的匯合而不是由最高層做出并宣布或來自組織制度化規(guī)劃過程的傳統(tǒng)觀念。第四項修煉—團體學習在組織起來進行學習的團體中，所形成的集體智慧高于個人智慧，在團體的學習過程中，彼此之間互相啟發(fā)學得好、學得快。團體學習是一種集體進行的修煉，沒有團體學習就沒有學習型組織。供應鏈管理的內(nèi)涵

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式。在這一網(wǎng)絡(luò)中所有相關(guān)企業(yè)共同運作，從原材料供應直到最終用戶，物料在供應鏈上實現(xiàn)增值，并給相關(guān)企業(yè)帶來收益。供應鏈是一個網(wǎng)絡(luò)，其中的企業(yè)形象地被稱為節(jié)點企業(yè)，供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流、信息流等為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。○基于EDI的電子商務(wù)Internet電子商務(wù)階段E-概念電子商務(wù)手工商務(wù)5.其他管理新思想風險管理標桿管理價值管理六西格瑪管理知識管理客戶關(guān)系管理經(jīng)營結(jié)果取向管理第三講

計劃職能

計劃是任何組織成功的核心，是管理者的首要職能。一個組織要有效地實現(xiàn)目標，必須做出計劃§1計劃職能概述一、計劃工作的含義與特征

1.計劃工作含義管理者確定目標，預測未來，制定實現(xiàn)這些目標的行動方針的過程。計劃=目標+行動方案2.計劃工作的特征（1）目的性——計劃職能確定目標，各個層次的計劃都要有助于目標的實現(xiàn)。（2）首位性——管理從計劃職能開始。

計劃目標和如何實現(xiàn)目標需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)需要什么樣的員工哪些部門需要如何最有效地領(lǐng)導和指揮員工提供控制標準確定及改變組織結(jié)構(gòu)使我們知道選聘、安置、考評、培訓根據(jù)員工的特點確定采用何種領(lǐng)導方式指揮、協(xié)調(diào)、激勵進一步解決為了確保計劃取得成功發(fā)現(xiàn)、糾正偏差計劃→控制→計劃（3）普遍性——任何一個組織，組織內(nèi)的任何層次都有計劃。（4）效率性——通過資源的優(yōu)化配置來提高組織的效率，計劃工作本身也要講效率。（5）創(chuàng)造性——環(huán)境的不斷變化，組織總會遇新問題。3.制定實現(xiàn)目標的多個方案，進行評價，從中選擇一個方案，進行實施。在實施過程中協(xié)調(diào)各項活動。4.合理分析和協(xié)調(diào)使用各種資源，有效地實現(xiàn)組織目標。5.提高經(jīng)濟效益。

要求：為了能有效地實現(xiàn)組織目標，計劃工作應符合以下要求：首先,計劃應具有科學性和先進性；其次,計劃工作要做到發(fā)動群眾參加,應有民主性;最后,能保證計劃的有效實施,應保證計劃的嚴肅性。四、計劃的分類1.按計劃期分類長期計劃、中期計劃和短期計劃。2.按計劃制定者的層次分類戰(zhàn)略計劃、策略計劃和行動計劃。3.按計劃的職能分類生產(chǎn)計劃/營銷計劃/財務(wù)計劃/人事計劃……4.按計劃的內(nèi)容分類綜合性計劃/專業(yè)性計劃

五、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的主要研究內(nèi)容戰(zhàn)略制定—通過環(huán)境分析確定企業(yè)的長期目標戰(zhàn)略實施—組織全體成員貫徹執(zhí)行既定的戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價—根據(jù)環(huán)境變化重新評估既定戰(zhàn)略總公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位營銷財務(wù)制造研發(fā)人力資源公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析重新評價組織的宗旨和目標（進行SWOT分析）制定恰當?shù)膽?zhàn)略公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略并購與聯(lián)盟集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略競爭力超額利潤戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略結(jié)果反饋確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略評價§2計劃工作的程序、原則和方法一、計劃工作的程序

1.估量機會—分析環(huán)境的變化和自身的條件2.確定目標—說明基本的方針和要達到的目標3.擬定前提條件—預測市場、核查資源4.擬定可供選擇的方案—發(fā)掘方案5.評估可供選擇的方案—采用各種方法：比較優(yōu)缺點、了解制約因素、比較預測結(jié)果、衡量總體效益6.選定方案—計劃工作的關(guān)鍵步驟—綜合各種因素7.擬定派生計劃—落實計劃的實施細節(jié)8.編制預算—將計劃數(shù)字化—匯總、綜合平衡、制定進度9.計劃的執(zhí)行與評價—總結(jié)經(jīng)驗二、計劃工作的原則

1.限定因素原則—充分了解影響完成既定目標的因素（木桶原理），有針對性地擬定方案2.靈活性原則—未來的不確定性，決定了計劃要有靈活性，要留有余地3.承諾原則—合理地確定計劃期限4.改變航向原則—根據(jù)環(huán)境的變化，在計劃執(zhí)行過程中改變進程目標障礙

（2）構(gòu)成要素

①工序（作業(yè)、活動）通常用“”表示②事項（結(jié)點、事件）通常用“”表示③路線—從網(wǎng)絡(luò)起點至終點的各條通道④虛工序—僅用來表示工序間的邏輯關(guān)系“”（3）規(guī)則

①有向性②無回路③二點一線④匯源各一⑤順序編號（i→j,i<j)◎

3.網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計算

可用網(wǎng)絡(luò)圖計劃項目的完成時間，可以找到項目中的關(guān)鍵路和關(guān)鍵工序。

（1）計算時間參數(shù)

ES(最早開工)EF(最早完工)ES(j)=ES(i)+T(i,j)

LS(最遲開工)LF(最遲完工)LF(i)=LF(j)–T(i,j)

（2）計算時差

ST(總時差)=LF-EF=LS-ES;

SF(單時差)=ES下

–EF本（3）確定關(guān)鍵路和關(guān)鍵工序和總工期

工期最長的路線為關(guān)鍵路線；關(guān)鍵路線上的所有工序都是關(guān)鍵工序；關(guān)鍵路線的工期為總工期。

（4）計算方法

圖上計算法

在每個節(jié)點上方標出?和△，ES

標在?中，規(guī)則是“順向計算，匯點取大”；LF

標在△中，規(guī)則是“逆向計算，源點取小”。令：ES(1)=0;ES(n+1)=LF(n)表格計算法矩陣計算法計算機計算法4.網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化（1）時間—成本優(yōu)化

在成本最低的前提下縮短總工期（2）資源優(yōu)化

在不延長總工期的原則下合理配置資源◎◎（二）滾動計劃方法

滾動計劃是把計劃期分為若干時間間隔，即滾動間隔期。最近的間隔期的計劃為實施計劃，內(nèi)容具體；以后各段間隔期內(nèi)的計劃為預先安排計劃，內(nèi)容逐簡。隨著計劃的執(zhí)行，在下一個滾動間隔期開始前，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化對后續(xù)間隔期的計劃進行修訂或調(diào)整，并把計劃期向后延伸，產(chǎn)生新的實施計劃和預先安排計劃。如此重復進行，將靜態(tài)固定的計劃變成動態(tài)跟蹤的計劃。2001~2005年的五年計劃具體較細較粗20012002、20032004、2005計劃修正因素差異分析客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整本年實際完成計劃與實際差異2002~2006年的五年計劃具體較細較粗20022003、20042005、2006主要是用于國民經(jīng)濟各個部門之間的綜合平衡。（三）投入產(chǎn)出法§3計劃環(huán)境預測與決策

正確預測和分析計劃環(huán)境才能保證計劃切實可行

一、預測

1.概念

根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素運用已有的知識、經(jīng)驗和科學方法對未來事件進行判斷和估算，并推測其結(jié)果。

2.程序（1）確定預測目標；（2）調(diào)查、收集和整理預測用資料，包括預測目標和背景；（3）建立預測模型，有三類：定性、定量和定性+定量；（4）計算、分析和評價；（5）修正預測結(jié)果。

3.預測方法（1）定性預測。德爾菲法。（2）定量預測法。有時間序列外推法、因果分析法等?！驎r間序列外推法X=x1+x2+…+xnnX=x1w1+x2w2+…+xnwn(w1+w2+…+wn=1)Mt=xt+xt-1+xt-2…+xt-N+1NSt=αxt+(1-α)St-1y=a+bx(a,b—回歸系數(shù))①簡單平均法②加權(quán)平均法③移動平均法④指數(shù)平滑法因果分析法ˊ二、決策

1.概念

人們確定未來行動目標，擬定評價實現(xiàn)目標的各種可行方案并從中選擇一個合理方案的分析判斷過程

2.程序

（1）發(fā)現(xiàn)問題或機會。（2）確定決策目標：目標要具體，多個目標時應有主次，確定實現(xiàn)目標時的約束條件。（3）探索并擬定多個可行的實施方案。（4）對方案進行評價、比較和選擇?？梢圆捎茫簝r值標準、滿意標準或期望值標準，在進行選擇時，可分別情況，采用經(jīng)驗判斷法或試驗法或數(shù)字分析法。（5）決策方案的實施，實施過程中的信息反饋和控制。

3.影響決策的因素

（1）是例行決策還是例外決策，（2）時間長短，（3）決策的重要性，（4）決策的風險，（5）對決策者的接受和支持度，（6）決策者的能力。

四、決策方法1.群體決策法：頭腦風暴法、名義群體法、德爾非法。2.方向性決策的方法

SWOT分析法波士頓矩陣法3.定量決策法確定型決策——線性規(guī)劃、盈虧平衡分析法風險型決策——決策樹法非確定型決策——取決于決策者對風險的態(tài)度小中取大法/大中取大法/最小最大后悔值法◎◎?◎◎§4目標與目標管理

企業(yè)為完成總目，要將目標層層分解落實，上下層的目標之間彼此存在著目標與手段的關(guān)系--上層的目標要靠下層的手段來完成，而該層的手段又可成為更下一層的目標。中層人員計劃以完成高層所定計劃中層人員定目標，要下層實現(xiàn)下層人員計劃（手段）完成中層目標手段主要目標目標高層所定目標目標2.目標的作用（1）為管理工作指明方向。（2）是效核組織成員的標準。（3）具有激勵作用。二、目標管理(managementByObjectives)

1.由來—1954年德魯克首先提出“目標管理”概念

2.目標管理的概念及特點

概念：

最高層領(lǐng)導制定總目標，并層層分解落實；下屬自定工作目標和保障措施，形成目標體系；目標完成的情況作為部門或個人工作績效評定的依據(jù)。

特點：

（1）參與管理的一種形式。（2）重視人的因素，“自我控制”。（3）放權(quán)（4）注重效果3.目標管理的過程

（1）建立目標體系：把總目標分解到各層次各部門，直至個人。自上而下層層展開，自下而上層層保證。目標體系應與組織機構(gòu)相一致。

（2）目標實施：建立了目標體系后，授予相應的權(quán)力，尋找實現(xiàn)目標的途徑。下級發(fā)揮自己的才能，上級給予指導和協(xié)調(diào)。

（3）目標成果評價：按期檢查目標完成情況，與個人的獎懲結(jié)果。從三個方面進行評價：目標的實現(xiàn)程度、目標的復雜程度和個人在實現(xiàn)過程中的努力程度

（4）對“目標管理”的管理：認真總結(jié)經(jīng)驗教訓，得到提高，以利再戰(zhàn)。案例：邯鄲鋼鐵公司的“目標成本管理”價格=成本+利潤成本=價格－利潤關(guān)鍵是如何正確有效地確定和分解目標手段：成本控制、成本倒推、成本否決4.目標管理的局限性

（1）原理和方法不易闡述清楚。（2）給予目標制定者的指導不夠。（3）目標確定不容易。（4）強調(diào)短期目標。（5）目標體系不能靈活變化，對環(huán)境變化的適應性差。§5項目管理一、項目管理的定義與特點1.項目的定義為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或者服務(wù)而進行的一種臨時性的工作。2.項目管理的定義項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法。3.項目管理的特點（1）項目管理是一項復雜的工作（2）項目管理具有創(chuàng)造性（3）項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導和建立專門的項目組織（4）項目經(jīng)理在項目管理中起著重要的作用4.項目管理的內(nèi)容項目綜合管理/項目范圍管理/項目時間管理項目成本管理/項目質(zhì)量管理/項目人力資源管理項目溝通管理/項目風險管理/項目采購管理二、項目生命周期1.項目方案的設(shè)計與選擇、決策2.項目的準備與分析3.項目的實施與監(jiān)督控制4.項目的評價與驗收三、項目可行性研究四、項目規(guī)劃第四講

組織職能在確定了組織的目標之后，為保證組織目標的順利實現(xiàn)，就要將實現(xiàn)目標所必須的工作進行科學合理的分配，使各項工作協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，并均有合適的人選來負責完成。因此，組織職能實質(zhì)上是對管理者的管理勞動的管理。管理者的任務(wù)之一就是使組織不斷發(fā)展、完善，并使之有效運行?！?組織概述一、組織的含義與特征組織的含義

是一個實體：為了達到目標而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一人群。指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。組織必須有目標/組織成員必須承擔某種職務(wù)/要對職務(wù)進行刻意的設(shè)計規(guī)定任務(wù)和協(xié)調(diào)關(guān)系。

是一個過程：為達到目標而創(chuàng)建組織、維持組織、變革組織并使其發(fā)揮作用的過程。精心設(shè)計/隨環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)/協(xié)作、配合，使組織高效運行組織的特征有明確的目標/一定的成員/建立適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)二、組織的類型按組織的形成方式分—正式組織/非正式組織按是否以盈利為目的分—營利性組織/非營利性組織按照組織形態(tài)分—實體組織/虛擬組織三、組織的功能力量匯集功能—實現(xiàn)單獨個體無法達到的目的力量放大功能—實現(xiàn)個體力量簡單加總無法達到的目標組織的交換功能—組織與個人之間通過必要的交換實現(xiàn)雙贏四、組織職能的基本內(nèi)容組織設(shè)計—確定組織結(jié)構(gòu)、人員職權(quán)、職位間關(guān)系組織運作—確定崗位職責、管理跨度、信息溝通、規(guī)章制度等組織創(chuàng)新—根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、成員關(guān)系等§2組織設(shè)計一、組織設(shè)計的定義人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而組合成有機整體,是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作,對組織展開工作、實現(xiàn)目標所必需的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、地點把工作所需的各方面力量有效的組合到一起的管理活動過程。二、組織設(shè)計的內(nèi)容1.工作專門化優(yōu)點：可提高勞動生產(chǎn)率。缺點：工作單調(diào)，易產(chǎn)生厭倦情緒。改進：工作擴大化/工作輪轉(zhuǎn)、工作豐富化2.部門化職能部門化按職能劃分部門優(yōu)點：專業(yè)化分工缺點：溝通不暢產(chǎn)品部門化按產(chǎn)品系列設(shè)立管理部門優(yōu)點：促進專門化經(jīng)營缺點：高層控制難區(qū)域部門化按地理因素設(shè)立管理部門優(yōu)點：充分利用當?shù)刭Y源缺點：總部控制難顧客部門化過程部門化總經(jīng)理生產(chǎn)部財務(wù)部營銷部采購部銷售部總經(jīng)理冰箱部空調(diào)部彩電部銷售經(jīng)理華東銷售部華南銷售部華中銷售部東北銷售部零售部批發(fā)部團體部銷售經(jīng)理廠長軋制部鐓鍛部沖壓部車削部打磨部檢驗部同樣規(guī)模的組織，由于管理跨度的不同可造成管理層級的不同，使組織呈“扁平型”或“高聳型”3.管理跨度與管理層次

一個管理者能直接有效地指導、監(jiān)督和控制的下級人數(shù)或部門數(shù)，這有一定的限度，因此出現(xiàn)層級。1481664512256409610241644096組織層次影響管理跨度的因素：素質(zhì)能力工作內(nèi)容管理者級別被管理者工作相似性計劃的完善程度非管理性事務(wù)的多少工作條件工作地點的接近性信息手段的配置情況助手的配備情況工作環(huán)境5124.統(tǒng)一指揮組織中任何一個下屬應當只能接受一個上級的直接領(lǐng)導，多頭指揮會導致下屬無所適從。任何一個上級不能越級指揮，任何一個下級不能越級請示。實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的關(guān)鍵是明確各級管理人員的職權(quán)。組織內(nèi)的職權(quán)包括以下三類：直線職權(quán)—協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標實現(xiàn)的基本權(quán)力—指揮和命令下屬的權(quán)力。從上至下形成“指揮鏈”。參謀職權(quán)—顧問性質(zhì)的職權(quán)，向直線管理者提供協(xié)助或服務(wù)。個人參謀和參謀團隊。職能職權(quán)—直線管理者為了提高工作效率，把一部分原屬于自己的指揮和命令的權(quán)力授予參謀人員或參謀部門的管理人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。在組織管理中，處理好三種職權(quán)的關(guān)系非常重要。5.集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)——決策權(quán)集中在組織的高層。分權(quán)——決策權(quán)分散在組織內(nèi)部的各個層次。環(huán)境信息輸入解釋與建議選擇授權(quán)執(zhí)行行動能做什么應做什么打算做什么實際做什么被授權(quán)做什么分權(quán)的益處：對下屬的激勵/下屬可得到培訓/高層可擺脫瑣事但必要時仍需集權(quán)6.正規(guī)化(規(guī)范化)

指組織中的紀律、規(guī)章制度、工作程序等各項工作的標準化程度。成文率越高則規(guī)范性越高規(guī)范化程度與組織成員所從事的工作有關(guān)，與他們所在的層次也有關(guān)。提高規(guī)范化程度可提高組織效益但降低組織的適應性。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則和程序1.組織設(shè)計的原則

1）任務(wù)目標原則—為事架構(gòu)、因事設(shè)職、因職用人，“事事有人做”2）分工與協(xié)作原則3）命令統(tǒng)一原則—實行統(tǒng)一領(lǐng)導4）管理幅度原則∑=n(2n-1+n–1)5）責權(quán)利對等原則—既不有責無權(quán)也不有權(quán)無責6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7）穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則8）效益原則—精干高效9）正確對待非正式組織原則2.組織設(shè)計的程序明確組織目標—組織設(shè)計的出發(fā)點設(shè)計原則的確定—根據(jù)組織目標和特點基本職能的分析和設(shè)計組織中應該具備哪些基本職能各種職能之間相互聯(lián)系、制約的關(guān)系如何在各種職能中，什么是關(guān)鍵職能結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計—設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及責權(quán)—確定組織系統(tǒng)圖目標分解—確定各部門的具體目標，形成目標體系人員的配備和培訓—進行職務(wù)分析，確定各崗位人選管理控制—保證各崗位按設(shè)計要求正常運行四、組織設(shè)計的影響因素

組織設(shè)計—對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新和再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標的有效實現(xiàn)。

1、組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響

錢德勒的發(fā)展戰(zhàn)略的影響時間TT+1T+2產(chǎn)品多樣化程度低中高相應的組織結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)部門化結(jié)構(gòu)“三性”特點集權(quán)↑規(guī)范↓復雜↓分權(quán)↑復雜↑分權(quán)↑復雜↑麥爾斯和斯諾的競爭戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標面臨環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的高勞動分工、高規(guī)范化、高集權(quán)化、嚴格的控制系統(tǒng)進攻型靈活性動蕩的低勞動分工、低規(guī)范化、部門化、松散機構(gòu)、分權(quán)化分析型靈活和穩(wěn)定變化的適度集權(quán)、一部分高勞動分工、高規(guī)范化；一部分分權(quán)、低規(guī)范化2、組織環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響

伯恩斯與斯托克提出環(huán)境可分為

穩(wěn)定環(huán)境—機械式結(jié)構(gòu)和動蕩環(huán)境—有機式結(jié)構(gòu)

鄧肯從復雜性和穩(wěn)定性兩維來分析組織環(huán)境。1.低不確定性(1)環(huán)境要素少并相似(2)要素不變或慢慢變化例如：食品工業(yè)功能性組織直線結(jié)構(gòu)2.低—中不確定性(1)大量的環(huán)境要素少且不相似(2)要素不變或慢慢變化例如：大學、家庭用品市場取向組織分部結(jié)構(gòu)3.中—高不確定性(1)環(huán)境要素少并相似(2)要素常常變化且不可預測例如：電腦、時裝功能性組織簡單結(jié)構(gòu)4.高不確定性(1)大量的環(huán)境要素少且不相似(2)要素常常變化且不可預測例如：電子、電訊、市場取向組織矩陣結(jié)構(gòu)環(huán)境的變化性穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復雜環(huán)境的復雜性企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境—企業(yè)文化環(huán)境單件小批縱向差異性、整體復雜性、規(guī)范性都較低大批生產(chǎn)分工較細、結(jié)構(gòu)復雜，規(guī)范化程度高，集權(quán)程度高流水生產(chǎn)技術(shù)復雜，縱向差異大規(guī)范化、集權(quán)程度低1.常規(guī)型鋼鐵業(yè)、汽車業(yè)、石油業(yè)等嚴格控制，機械式結(jié)構(gòu)3.工藝型時裝業(yè)、家具業(yè)等適中的規(guī)范性，分權(quán)化2.工程型建筑業(yè)、會計事務(wù)組織等規(guī)范性小，集權(quán)性高4.非常規(guī)型科研組織、咨詢機構(gòu)高專業(yè)化程度，低規(guī)范化工作易變性不變易變易難工作中問題解決的難易程度§3

組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

一、直線型結(jié)構(gòu)

組織中各職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級管理者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能。廠長車間車間車間班組班組班組班組班組其優(yōu)點：管理結(jié)構(gòu)簡單，指揮命令關(guān)系清晰，管理權(quán)力高度集中決策迅速，指揮靈活。其缺點：只適用于規(guī)模較小的企業(yè)。二、職能型結(jié)構(gòu)組織中設(shè)置若干專門化的職能機構(gòu),這些職能機構(gòu)在自己的職責范圍內(nèi),都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示?？偨?jīng)理生產(chǎn)部財務(wù)部營銷部采購部銷售部其優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用，對下級的工作指導比較具體；其缺點：有時可能造成各職能部門要求相互矛盾，使下屬無所適從。三、直線職能型結(jié)構(gòu)以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導之下設(shè)置相應的職能部門，從事專業(yè)管理?？偨?jīng)理辦公室財務(wù)部銷售部采購部一車間二車間三車間工藝科質(zhì)檢科一班組二班組三班組這是最常見的一種結(jié)構(gòu)。

其優(yōu)點：

最自然的部門劃分；專業(yè)化分工，工作效率較高；職責單一，職責明確，有利于管理人員培養(yǎng)。

其缺點：

長期從事某種職能工作，容易產(chǎn)生部門主義；部門間的協(xié)調(diào)量大，不易溝通,對外界的變化反應較慢；不利于全面的高級管理干部的培養(yǎng)。

通常適用于環(huán)境變化慢和變化小的情況。四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)多樣化經(jīng)營的企業(yè)中，不同的經(jīng)營領(lǐng)域有著不同的特點，給管理帶來了難度。通常形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)其優(yōu)點：

可以充分照顧各個領(lǐng)域的特點，各自開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，使多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；有利于加強對外部環(huán)境的適應性；各部門的貢獻易于考查，便于決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變；有利于促進企業(yè)內(nèi)部的競爭；有利于各職能部門的協(xié)調(diào)；有利于培養(yǎng)高層管理人才。

其缺點：

要求有較多的具有全面能力的管理人員；各部門職能機構(gòu)重迭，導致費用增加；可能造成本位主義傾向，影響統(tǒng)一指揮。五、區(qū)域組織結(jié)構(gòu)跨地區(qū)跨國經(jīng)營的企業(yè)，由于區(qū)域的特點不同，按地區(qū)設(shè)立管理部門，能更好組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。其優(yōu)點：

分權(quán)給各地區(qū)管理者，可調(diào)動其積極性；可根據(jù)各地區(qū)市場情況組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，啟用當?shù)厝藛T；在當?shù)亟M織生產(chǎn)，可以減少時間，降低成本；可以增加當?shù)氐木蜆I(yè)機會，得到當?shù)卣С郑豢梢耘囵B(yǎng)全面管理人才。其缺點：

需要較多全面管理人才；造成機構(gòu)重復，增加管理費用；給總部的控制造成困難。六、工藝過程結(jié)構(gòu)將生產(chǎn)過程按工藝過程劃分成若干階段，以此來劃分部門。在制造業(yè)中常采用的組織結(jié)構(gòu)

在連續(xù)生產(chǎn)的大型企業(yè)，常按生產(chǎn)過程形成“模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)”。模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)形式將生產(chǎn)過程進行分解，形成獨立的管理部門，使企業(yè)協(xié)調(diào)運行。其優(yōu)點：

分權(quán)給各生產(chǎn)階段的管理人員，解決了企業(yè)過大，不易管理的問題。其缺點：

各部門管理者不易了解全貌，溝通與協(xié)調(diào)較困難；某生產(chǎn)階段一旦出現(xiàn)障礙，可能危及全局。七、矩陣型結(jié)構(gòu)

在從事工程項目和研發(fā)項目的企業(yè)中，可能會同時進行多個項目，在這種情況下，按照傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不能圓滿解決問題。人們經(jīng)過長期管理實踐，形成了按項目進行管理的組織結(jié)構(gòu)形式—矩陣組織。

其實質(zhì)就是在同一組織中把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門結(jié)合起來。在矩陣組織中，除了設(shè)有負責職能工作的職能經(jīng)理外，還同時設(shè)有負責各產(chǎn)品（或項目）的項目經(jīng)理，形成了一個項目系統(tǒng)。在系統(tǒng)中由項目經(jīng)理來負責整個項目的工作，“項目組”成員來自各職能部門一同完成項目，項目結(jié)束后，成員各回原部門。其特征是打破了傳統(tǒng)式組織的“一個員工只向一個上司負責”的管理原則，每個員工同時隸屬兩個性質(zhì)有別的部門。這種組織適合于環(huán)境多變、工作內(nèi)容多變、競爭激烈的情況。總經(jīng)理生產(chǎn)銷售財務(wù)開發(fā)A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理其缺點：

項目經(jīng)理責權(quán)不平衡，責任大于權(quán)力；項目經(jīng)理與職能經(jīng)理容易產(chǎn)生矛盾；容易造成雙重領(lǐng)導。八、團隊型結(jié)構(gòu)

整個組織由執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團隊組成。在這種組織中，已不存在從高層到基層間的管理職權(quán)鏈，團隊成員可以自由地以他們認為最合適的方式來安排工作，團隊對其所負責的所有工作活動及結(jié)果負全責。其優(yōu)點：打破了部門間的障礙，可使組織迅速適應客戶需求和市場變化。其缺點：可能引起過度分散，團隊成員認識不到全局，做出不利于公司整體的決策。公司團隊1團隊2團隊3團隊4九、新的組織結(jié)構(gòu)

為適應多變的環(huán)境，提高內(nèi)部運作效率，創(chuàng)建了一些新的組織結(jié)構(gòu)1.簇群組織（ClusterOrganization)

20～50位員工組成“簇群”，其包括不同專業(yè)人才，他們緊密合作，全力負責一項業(yè)務(wù)。其優(yōu)點：企業(yè)廢棄中層管理人員，采用集體領(lǐng)導，集體負責；員工擔任多項職責簇群內(nèi)集思廣益溝通與決策質(zhì)量提高。其缺點：對員工要求甚高，成員間配合和領(lǐng)導素質(zhì)變得至關(guān)重要。2.立體多維型組織結(jié)構(gòu)它是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制與地區(qū)、時間結(jié)合為一體的復雜組織結(jié)構(gòu)，是系統(tǒng)理論在組織管理上的具體應用，又稱多維組織。市場研究生產(chǎn)銷售財務(wù)專業(yè)成本中心事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部四事業(yè)部五產(chǎn)品利潤中心澳洲非洲美國歐洲亞洲地區(qū)利潤中心按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)這種結(jié)構(gòu)可使三方面的管理協(xié)調(diào)起來，有助于互通信息、集思廣益、共同決策這種結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國(地區(qū))公司。3.無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定的一種組織設(shè)計。其特點是各個職能部門間的障礙全部消除，各部門之間可自由流通、完全透明；其與供應商、用戶之間的外部障礙也被消除。其命令鏈縮短，用授權(quán)的團隊取代職能部門。4.學習型組織所有成員都積極參與與工作相關(guān)問題的識別與解決，使組織能夠進行不斷的嘗試，從而形成了具有持續(xù)適應和變革能力的組織。其應具有4個方面的特征。學習型組織組織設(shè)計：無邊界團隊授權(quán)組織文化：強互動關(guān)系團隊意識關(guān)愛信任信息共享：開放及時準確領(lǐng)導：共享愿景協(xié)作5.虛擬組織(網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu))(NetworkOrganization)總公司經(jīng)理層獨立研究開發(fā)機構(gòu)管理咨詢公司廣告代理獨立制造公司銷售公司物流公司……6.H型組織結(jié)構(gòu)控股公司的組織結(jié)構(gòu)。其與虛擬組織類似。H型組織結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。大公司對各經(jīng)營單位由直接管理和控制變?yōu)槌止煽刂?。各?jīng)營單位不但對具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨立的法人地位。通過這種方式，母公司可以充分利用其他企業(yè)的有利資源，擴大自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。母公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司§4人力資源人力資源規(guī)劃要進行系統(tǒng)分析企業(yè)計劃組織計劃所需管理人員的數(shù)量與類型管理人員的儲備力量對現(xiàn)在和將來管理人員的分析外部資源內(nèi)部資源招聘選拔安置提升調(diào)離績效考評?培訓培養(yǎng)領(lǐng)導和控制外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境、人事環(huán)境、報酬制度進行職務(wù)分析職務(wù)分析是企業(yè)中一切人事工作的基礎(chǔ)。各項工作都要根據(jù)職務(wù)分析所提供的信息：各崗位上需要的員工如何獲??？怎樣將他們整合到組織中去？各崗位上的員工必須做什么？怎樣去做？需要什么背景、知識、觀念、才能？并對該職務(wù)的職責、職權(quán)、與其他職務(wù)的關(guān)系等加以說明。分析的方法觀察法、問卷法、談話法和日記法。二、人員選聘選聘管理者的系統(tǒng)方法企業(yè)戰(zhàn)略、計劃職務(wù)分析和工作設(shè)計個人的特點、能力招聘選拔安置提升外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境上崗教育管理業(yè)績企業(yè)業(yè)績績效考評和報酬發(fā)展提升降職安置退休R管理者的個人特點有管理的愿望/有溝通的才能正直和直率/過去的管理業(yè)績?nèi)藛T選聘（1）外部招聘優(yōu)點：具有外來優(yōu)勢，無歷史包袱；有利于緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系；給組織帶來新的思想和新的工作方法。缺點：不能馬上進入角色；對其能力未能深入考察，很難正確反映實際能力；打擊了內(nèi)部人員的士氣。（2）內(nèi)部提升優(yōu)點：利于鼓舞士氣；利于吸引外部人才；對被提升者的了解較深入；能馬上進入角色；費用成本低；為員工提供了重新選擇工作的機會。缺點：選擇范圍窄，可能影響招聘質(zhì)量；引起同事的不滿；近親繁殖；可能出現(xiàn)“彼德現(xiàn)象”。（3）公開競爭是一種有效、可靠、合理的方法選聘過程、方法和手段初步面試→審查申報表→各種測驗→錄取面試→體檢

“人才評價中心”----除進行測試和正常面試外還進行各種情景模擬測試，如：公文處理模擬、無領(lǐng)導小組討論、企業(yè)決策模擬、角色扮演、即席演講、案例分析、訪談等。

對錄用者上崗教育三、績效考評和獎酬績效考評是人事管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它決定管理者是否提升、管理工作的發(fā)展以及管理者的獎酬等，是確保管理者有效管理的唯一途徑。其具有監(jiān)控功能績效考評內(nèi)容一是員工的工作積極性，即衡量工作中的貢獻大小。但要注意與部門的貢獻區(qū)分開，另外要注意環(huán)境的影響。二是員工在工作中表現(xiàn)出來的能力。包括制定目標的能力、設(shè)計方案的能力和完成方案的能力?？冃Э荚u的方法（1）傳統(tǒng)績效考評方法

客觀型考評法—考察生產(chǎn)性指標和個人性指標

主觀型考評法

相對性考評法—與別人對照評出順序或等級

絕對性考評法—直接根據(jù)被考評者的各種特征行為和表現(xiàn)來進行評定具體的考評方法：評語法關(guān)鍵事件法量表法行為錨定評分法分級法（2）新型績效考評方法目標管理法優(yōu)點：目標明確、高度民主性、培養(yǎng)功能注意：目標確定得是否恰當360度反饋即一個人要受到和他接觸的大多數(shù)人的評估——全方位地展示一個人的工作績效績效考評的實施過程（1）確定考評內(nèi)容；（2）選擇考評者，并對其進行培訓；（3）分析考評結(jié)果，辨識誤差；（4）向被考評者反饋考評結(jié)果，并聽取他們的意見；（5）績效考評的管理與完善五、人力資源的培訓與發(fā)展管理者發(fā)展的過程和訓練實際工作表現(xiàn)要求的工作表現(xiàn)差距：通過觀察工作表現(xiàn)確定培訓要求目前工作目前能力要求的能力差距：通過觀察潛能來確定培訓要求下一任工作將來個人的培訓要求企業(yè)培訓計劃在職培訓企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的培訓組織發(fā)展高層管理部門認為需要增加的培訓要求評估R051015202530354045505560657075年齡高績效水平低探索期建立期職業(yè)中期職業(yè)后期衰退期§5企業(yè)文化一、企業(yè)文化概述概念企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下通過企業(yè)經(jīng)營活動實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，其中最核心的是價值觀。特征系統(tǒng)性—它把企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)有機聯(lián)系起來形成整體形象穩(wěn)定性—它的形成是一個漸進的、復雜的過程，因而穩(wěn)定開放性—它全方位開放，可通過學習不斷吸收新思想可塑性—它是在發(fā)展中逐漸總結(jié)、培育和積累而形成的導向性—它對企業(yè)員工的價值和行為取向起引導作用激勵性—它可使員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂和奮進的精神輻射性—它一旦形成會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響二、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)物質(zhì)層是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化，是形成企業(yè)文化精神層和制度層的條件。它是凝聚著企業(yè)精神文化的生產(chǎn)過程和產(chǎn)品以及實體性的文化設(shè)施等，是人們可以直接感受到的從直觀上把握不同企業(yè)文化的依據(jù)。制度層是把企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化有機結(jié)合為整體的中間層。主要指對企業(yè)和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性作用的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和行為準則等。精神層是企業(yè)在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是企業(yè)哲學的總體體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和認識，包括企業(yè)目標、宗旨、精神、價值標準、企業(yè)道德、團體意識、生產(chǎn)經(jīng)營哲學、管理思維方式等。是企業(yè)文化的核心和靈魂

三、企業(yè)文化建設(shè)重點內(nèi)容核心價值觀的凝練—要結(jié)合企業(yè)自身的諸因素；要考慮企業(yè)的成員構(gòu)成；要考慮外部環(huán)境—其形成是一個積累過程，需要不斷地強化和修正。領(lǐng)導的重視與支持—在建設(shè)中領(lǐng)導起著創(chuàng)造、培育、倡導、指導、示范激勵等作用。團體協(xié)作精神的構(gòu)建。建設(shè)的原則立足民族傳統(tǒng)文化，注重吸收外來先進文化。全員參與與專家指導相結(jié)合的原則。普遍性和特殊性相結(jié)合的原則。形式與內(nèi)容相結(jié)合的原則。傳播故事有形信條■

儀式■

語言§6組織的變革第五講

領(lǐng)導職能領(lǐng)導職能是關(guān)于組織中人的問題的職能。組織目標的實現(xiàn)要靠組織全體成員的努力。而組織中各崗位上的人員由于各自的目標、需求、偏好、性格、素質(zhì)、價值觀及工作職責和掌握的信息等不同，在相互合作中必然會產(chǎn)生各種矛盾和沖突。因此，需要有權(quán)威的領(lǐng)導者進行領(lǐng)導，指導人們的行為，溝通人們之間的信息，增強相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力?！?領(lǐng)導概述一、領(lǐng)導的內(nèi)涵領(lǐng)導的概念領(lǐng)導者

是組織中那些有影響力的人員，他們既可以是擁有合法職務(wù)的管理者，也可以是沒有確定職務(wù)的權(quán)威人士。領(lǐng)導活動

是領(lǐng)導者運用權(quán)力或權(quán)威對組織成員進行引導或施加影響，以使組織成員自覺地與領(lǐng)導者一起去實現(xiàn)組織目標的過程。

包括下面三要素：領(lǐng)導者必須有追隨者，否則談不上是真正的領(lǐng)導者；領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力：包括職位權(quán)力和個人所具有的影響力。領(lǐng)導目的是通過影響力來影響人們心甘情愿地努力達到組織目標。領(lǐng)導的作用指揮作用——幫助人們認清所處的環(huán)境和形勢，指明努力奮斗的目標和達到目標的途徑，并身體力行地帶領(lǐng)大家前進。協(xié)調(diào)作用——在下屬產(chǎn)生分歧和矛盾時應能協(xié)調(diào)矛盾，團結(jié)大家共同前進；安排好下級的工作，彼此配合，協(xié)調(diào)好資源的使用和時間進度。激勵作用——當下屬遇到挫折或需求未得到滿足而影響熱情時，應能排憂解難，調(diào)動下級的積極性去完成任務(wù)實現(xiàn)組織目標。榜樣作用——領(lǐng)導者不僅要靠權(quán)力去管理組織成員，更要靠以身作則，用自己的言行去影響下屬二、領(lǐng)導與管理的比較管理：建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。下屬必須遵循管理者的命令，但并不一定能盡力去完成任務(wù)。領(lǐng)導：一種影響他人的能力，既來自職位權(quán)力，但更多的是來自個人影響權(quán)和專長權(quán)，以及模范作用的基礎(chǔ)上。其本質(zhì)是被領(lǐng)導者的追隨和服從。領(lǐng)導影響力的來源合法性影響力/獎酬性影響力/強制性影響力信息性影響力/專長性影響力/參照性影響力領(lǐng)導影響力----權(quán)與威的結(jié)合§2激勵理論

一、激勵概述概念

激勵—就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。作用需要的強化動機的引導提供行動的條件造就良性的競爭條件激勵與績效(Performance)的關(guān)系：

績效函數(shù)：P=f(M,Ab,E)需要、動機和行為

需要：個體由于某種東西的匱缺、喪失或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

動機：在遇到能夠滿足需要的目標時，由需要轉(zhuǎn)化成的一種信念和期望，行動的意圖和驅(qū)動力—導致行為的發(fā)生。需要的類型：外在性需要：是當事者自身無法控制而由外界環(huán)境來支配的（靠組織掌握和分配的資源來滿足）物質(zhì)性需要/社會感情性需要內(nèi)在性需要：依靠工作活動本身或工作任務(wù)完成時所提供的某些因素來滿足工作活動本身的激勵性/工作任務(wù)完成的激勵性二、激勵的過程和性質(zhì)需要心理緊張動機行為目標需要滿足緊張消除新的需要挫折壓抑動機增強過程激勵的性質(zhì)（1）激勵的復雜性：

因素的復雜性—在同一時間內(nèi)，人們可能同時存在多種需要和動機，有時甚至可能是相互矛盾的。在這種情況下，決定人們行為的，往往是需要最強烈的愿望。

過程的復雜性—在激勵的過程，中需要和行為有時會互相作用，當一個需要得到滿足，可能會引起滿足更多需要的愿望。（2）受環(huán)境的影響：激勵過程中起決定作用的是人的內(nèi)因，但環(huán)境對人的行為也起著影響作用。有時人的某些需要是由外因引起的。

三、激勵理論激勵理論大致可歸納為三大類：1.內(nèi)容型激勵理論2.過程型激勵理論3.調(diào)整型激勵理論內(nèi)容型激勵理論

1.需要層次理論(美國心理學家馬斯洛A.Maslow)

生理需要：衣食住行、休假安全需要：人身、職業(yè)社交需要：友愛、歸屬尊重需要：自尊、榮譽自我實現(xiàn)：成就感“經(jīng)濟人”“社會人”“自我實現(xiàn)人”″復雜人″心理強度需要層次應用自我實現(xiàn)的需要富有挑戰(zhàn)性的工作、工作的自主權(quán)、決策權(quán)尊重的需要職銜、優(yōu)越的辦公條件、當眾受到稱贊社交的需要上司的關(guān)懷、友善的同事、聯(lián)誼小組安全的需要工作保障、退休保障、福利保障生理的需要足夠的薪金、舒適的工作環(huán)境、適度的工作時間馬斯洛的需要層次理論在管理中的應用馬斯洛理論與赫茨博格理論的比較激勵因素保健因素自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要3.成就需要論:(美國心理學家麥克利蘭McClelland）該理論認為，人的需求是不斷發(fā)展的，人的生理需要滿足以后，其基本需要有：

權(quán)力需要—是指影響與控制別人的一種愿望或驅(qū)動。高權(quán)力需要者喜歡“承擔責任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。這是管理成功的基本要素。

歸屬需要—是指尋求他們喜愛和接受的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼,喜歡合作,希望溝通和理解。

成就需要—是指要求事情做得更為完美，工作更有效率，以獲得更大的成功。高成就需要者有強烈的內(nèi)驅(qū)力。高成就需要者喜歡能獨立負責，可以獲得信息反饋和中等冒險的工作環(huán)境。高成就需要者并不一定就是優(yōu)秀的管理者。優(yōu)秀管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。員工可以通過訓練來激發(fā)他的成就需要。

過程型激勵理論

1.期望理論(美國心理學家佛隆

)

基本概念與模型：

M=V?I?E

M—激勵強度

V—效價取得績效后滿足需要價值的大小

E—期望經(jīng)過努力取得績效的可能性大小

I—關(guān)聯(lián)性取得績效后獲得理想獎勵的可信度在管理中的應用：（1）處理好努力與績效的關(guān)系（2）處理好績效與獎勵的關(guān)系（3）處理好獎勵與滿足個人需要的關(guān)系2.公平理論:(美國行為學家亞當斯)基本概念與模型：Op/Ip=Oo/Io（“=”公平、“＞”不安、“＜”不滿）特點：比較性/主觀性/不對稱性/擴散性在管理中的應用：

透明公開—讓群眾參與分配標準選擇與分配程序制定過程科學考評—建立科學的評價標準和管理制度,績效與獎勵掛鉤、一視同仁正確誘導—正確認識和對待自己與他人加強溝通—使下屬理解領(lǐng)導意圖，從心理上消除不公平感不同的公平觀：貢獻率/平均率/需要率調(diào)整型激勵理論強化理論:(美國心理學家斯金納)

基本概念：操作性條件反射

強化類型：

正強化/負強化/自然消退/懲罰

在管理中的應用分步實現(xiàn)/控制強度/及時/以獎為主/內(nèi)外結(jié)合綜合激勵模型波特()和勞勒()的綜合激勵模型

努力達成績效內(nèi)在獎勵外在獎勵滿意感獎勵的價值努力----績效期望工作能力角色認知客觀環(huán)境績效----獎勵期望公平感§3領(lǐng)導方式及其理論眾多管理學家對領(lǐng)導問題的研究大致可分為三類：領(lǐng)導特征理論—集中研究有效領(lǐng)導者應有的個人特征，目的是找出領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者的區(qū)別；領(lǐng)導行為理論—集中研究領(lǐng)導者工作作風和領(lǐng)導行為對領(lǐng)導有效性的影響，并將不同的領(lǐng)導行為分類；領(lǐng)導情境理論（權(quán)變理論）—研究各種影響領(lǐng)導行為成效的因素，并嘗試找出各種環(huán)境因素與各種領(lǐng)導行為的最佳搭配。一、領(lǐng)導特征理論（偉人論）

通過總結(jié)成功或失敗組織領(lǐng)導人的特征，希望找到挑選領(lǐng)導的標準。早期：尋找與生俱來的領(lǐng)導素質(zhì)。如：身體特征（精力、外表、身高）、智慧才能（過人的智慧、淵博的知識）、性格（適應性、進取性、自信心、支配欲）、工作態(tài)度（追求成就、責任心、事業(yè)心、首創(chuàng)精神）、社會技能（合作精神、交際能力、管理能力）后期：研究有效管理者塑造自己的準則。如：企業(yè)家應具備：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢冒風險、尊重他人、品德高尚二、領(lǐng)導行為理論研究工作從研究領(lǐng)導人的特征轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導行為。單維領(lǐng)導行為論

德國心理學家勒溫(K.Lewin)的領(lǐng)導作風理論獨裁專制型民主參與型自由放任型

密執(zhí)安大學的利克特(R.Likert)的領(lǐng)導系統(tǒng)模式專制—權(quán)威式開明—權(quán)威式協(xié)商式領(lǐng)導群體參與式雙維領(lǐng)導行為論

領(lǐng)導行為四分圖模式（俄亥俄州立大學的研究）斯多基爾(R.Stogdill)和弗萊西曼(E.Fleshman)從1800多種領(lǐng)導行為因素中，歸納成為兩類：關(guān)心下屬（建立上下之間融洽的關(guān)系）和建立制度（建立明確的上下級之間的工作關(guān)系）。低組織高體貼高組織高體貼低組織低體貼高組織低體貼低←建立制度→高（抓組織）高←關(guān)心下屬→低（體貼人）管理方格理論?

在四分圖基礎(chǔ)上布萊克(R.Blake)和莫頓(J.Moaton)提出了管理方格理論。高←對人的關(guān)心→低低←對生產(chǎn)的關(guān)心→高1.1型貧乏型管理1.9型鄉(xiāng)村俱樂部型9.1型專制任務(wù)型9.9型團隊型管理5.5型中庸型管理1.91.19.99.15.5