危機(jī)管理與預(yù)防

1危機(jī)管理與預(yù)防危機(jī)的階段危機(jī)管理階段劃分三階段發(fā)生前偵測(cè)發(fā)生時(shí)處理發(fā)生后運(yùn)作四階段爆發(fā)前疏緩階段爆發(fā)前準(zhǔn)備階段爆發(fā)中回應(yīng)階段爆發(fā)后恢復(fù)階段減災(zāi)整備反應(yīng)復(fù)原潛伏期爆發(fā)期擴(kuò)散期解決期評(píng)估預(yù)防準(zhǔn)備回應(yīng)恢復(fù)五階段危機(jī)預(yù)防危機(jī)處理危機(jī)善后預(yù)防危機(jī)發(fā)生擬妥危機(jī)計(jì)劃嗅到危機(jī)存在避免危機(jī)擴(kuò)大迅速解決危機(jī)化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)

六階段Nunamaker,1989Charles&Kim,1989FEMABlackley,1994Augustine,HBR1989危機(jī)發(fā)展的階段

一、潛伏期（dormant

crisisstage）二、爆發(fā)期（acutecrisisstage）三、擴(kuò)散期（crisisdiffusionstage）四、處理期（crisismanagementstage）五、恢復(fù)后遺癥期（chroniccrisisstage）一、潛伏期（dormantcrisisstage）所謂事出必有因，而有因必有果。大雨之前也必先烏云密布。也就是說(shuō)，危機(jī)在出現(xiàn)之前必先有征兆和警告，而警告期就是潛伏期。二、爆發(fā)期（acutecrisisstage）危機(jī)因子已經(jīng)惡化，也就是大雨已滂沱。此時(shí)，再也沒(méi)有回頭挽救的機(jī)會(huì)了。危機(jī)損害的輕重，就看如何處理而定了。三、危機(jī)擴(kuò)散期（crisisdiffusionstage）俗諺「一波未平，一波又起」，在下大雨同時(shí)夾雜著打雷閃電，停建核四案就是明證。原本是純經(jīng)濟(jì)性的問(wèn)題突然上綱至政治性意識(shí)型態(tài)與藍(lán)綠對(duì)決的問(wèn)題。四、危機(jī)處理期（crisismanagementstage）危機(jī)處理得當(dāng)，可減少損害，也可避免危機(jī)的擴(kuò)散；若危機(jī)處理不當(dāng)，則可能造成危機(jī)擴(kuò)散惡化，終至不可收拾的地步。五、恢復(fù)后遺癥期（chroniccrisisstage）由于明顯的危機(jī)已經(jīng)過(guò)去，容易造成心理上的松懈。事實(shí)上，雖然說(shuō)危機(jī)已過(guò)，但是若干危險(xiǎn)因素仍然存在。小組討論時(shí)間請(qǐng)同學(xué)三人為一組：試舉一例說(shuō)明危機(jī)的階段論12危機(jī)預(yù)防危機(jī)管理危機(jī)預(yù)防危機(jī)處理危機(jī)善后偵測(cè)危機(jī)訊號(hào)準(zhǔn)備/防范抑制或減少損害評(píng)估經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)與傳承危機(jī)預(yù)防的五階段預(yù)防危機(jī)概念預(yù)防(Prevention)是控制危機(jī)最省錢(qián)也最簡(jiǎn)單的方式。預(yù)防勝于治療But:通常被省略被省略通常源于企業(yè)經(jīng)理人員尤其是公司執(zhí)行長(zhǎng)---因?yàn)樗麄兿嘈趴梢哉莆展久\(yùn)危機(jī)預(yù)防步驟建立危機(jī)管理組織危機(jī)診斷危機(jī)管理計(jì)劃模擬演練建立數(shù)據(jù)庫(kù)與網(wǎng)絡(luò)支援建立早期預(yù)警系統(tǒng)危機(jī)矯正CSPDCCrisis（定義危機(jī)）Scenarios（沙盤(pán)推演）Preventive（預(yù)防危機(jī)）Dectective（偵測(cè)危機(jī)）Corrective（矯正危機(jī)）邱強(qiáng)-危機(jī)圣經(jīng)危機(jī)預(yù)防—專(zhuān)責(zé)組織危機(jī)管理小組危機(jī)處理小組擬定危機(jī)處理政策擬定危機(jī)管理應(yīng)變計(jì)劃督導(dǎo)準(zhǔn)備危機(jī)偵測(cè)危機(jī)善后危機(jī)計(jì)劃與應(yīng)變執(zhí)行指揮管制C4ISR環(huán)境偵測(cè)危機(jī)管理小組之組織設(shè)計(jì)危機(jī)管理小組成功的第一原則→應(yīng)盡量與現(xiàn)有組織相配合，使平時(shí)與危機(jī)時(shí)的運(yùn)作相同高度彈性的有機(jī)式組織，愈精簡(jiǎn)愈好。決策小組以不超過(guò)五至六人為原則，采問(wèn)題導(dǎo)向的分工。應(yīng)打破原有部門(mén)界線(xiàn)，以跨部門(mén)協(xié)調(diào)之方式，藉項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)工作。其次，決策階層要高，行動(dòng)的人員要快→行動(dòng)小組成員能迅速反應(yīng)，立即做第一線(xiàn)的處理必須特別注意的是，這樣的組織也有退化之時(shí)→僵化的決策過(guò)程、團(tuán)體迷思或隨時(shí)間而產(chǎn)生的內(nèi)部其他問(wèn)題與成員間的問(wèn)題危機(jī)處理體系支援體系：-危機(jī)管理中心。

-危機(jī)處理的運(yùn)作計(jì)劃。

-危機(jī)資料與網(wǎng)絡(luò)中心。

-溝通網(wǎng)絡(luò)中心。

-緊急事件處理中心。

-危機(jī)行動(dòng)小組的組成、訓(xùn)練、計(jì)劃與模擬。

-建立各級(jí)的防災(zāi)體系。-運(yùn)輸。-通訊聯(lián)系。-公關(guān)。-消防。-信息與規(guī)劃。-社會(huì)大眾的安全維護(hù)。-各類(lèi)資源的供應(yīng)與管理。-醫(yī)藥與公眾的健康。-地區(qū)的搜救部署與行動(dòng)。-救難組織、救難大隊(duì)。

-山青。

-救難器材、設(shè)備、物資。

-糧食及飲用水。

-各項(xiàng)能源之維護(hù)與提供，及其運(yùn)籌管理。

-軍中人力的支援。

-公共信息：提供社會(huì)大眾及時(shí)的信息，并做好預(yù)防的工作。

-志愿與義工人員。主體系：危機(jī)處理的組織設(shè)計(jì)原則高度彈性的有機(jī)式組織問(wèn)題導(dǎo)向的分工原則跨部門(mén)協(xié)調(diào)方式項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)方式危機(jī)處理的組織設(shè)計(jì)預(yù)先成立危機(jī)處理小組責(zé)任預(yù)為分配，責(zé)任與管轄必須非常明確將危機(jī)狀況分級(jí)，預(yù)先擬定各種應(yīng)變計(jì)劃定期與不定期舉行演習(xí)發(fā)揮危機(jī)處理小組功能，迅速動(dòng)員視危機(jī)嚴(yán)重情況，決定組織動(dòng)員幅度視危機(jī)持續(xù)時(shí)間，適度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)定期與不定期檢討組織運(yùn)作情形危機(jī)時(shí)平時(shí)危機(jī)處理的組織設(shè)計(jì)擬妥動(dòng)員計(jì)劃與危機(jī)處理的指揮體系-規(guī)劃動(dòng)員單位、動(dòng)員名單、集合與調(diào)派方式等。-依照危機(jī)層級(jí)，擬妥危機(jī)處理的指揮與組織體系。危機(jī)組織的管理原則建立共識(shí)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神統(tǒng)一指揮原則--絕對(duì)避免雙頭馬車(chē)緊急應(yīng)變會(huì)議--討論與任務(wù)分配后勤支援--調(diào)度與總量管制組織管理要訣：層級(jí)高、充分授權(quán)幕僚強(qiáng)、事先規(guī)畫(huà)反應(yīng)快、快速動(dòng)員、聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)必須多元而周密協(xié)調(diào)佳，充分整合危機(jī)管理小組的職責(zé)危機(jī)發(fā)生前－領(lǐng)導(dǎo)者必須在危機(jī)發(fā)生前，確定以下工作已完成或運(yùn)作正常。監(jiān)督政策之規(guī)劃確認(rèn)程序之發(fā)展參與計(jì)劃的準(zhǔn)備監(jiān)督并參與計(jì)劃的運(yùn)作選擇危機(jī)指揮中心監(jiān)督危機(jī)指揮中心的設(shè)備完成選擇危機(jī)行動(dòng)小組的成員參與人員的訓(xùn)練檢查物資的準(zhǔn)備情形分工授權(quán)確定支援體系安排之情況確認(rèn)其他物資的準(zhǔn)備食物醫(yī)療設(shè)施等之準(zhǔn)備情形完善合理可行的計(jì)劃常設(shè)危機(jī)處理小組危機(jī)處理小組是解決危機(jī)的靈魂關(guān)鍵。最好是常設(shè)機(jī)構(gòu)，如果是因應(yīng)危機(jī)臨時(shí)編成，容易有下列缺失：1.在極度危機(jī)壓力下，不易承受非理性的行為2.可能因?yàn)闆](méi)有默契和共識(shí)等溝通不良的因素而使彼此的力量相互抵銷(xiāo)危機(jī)處理小組成員高層領(lǐng)導(dǎo)者或其代理人資深主管公關(guān)主管（發(fā)言人）法律顧問(wèn)安全聯(lián)絡(luò)人總務(wù)（行政支援）謠言控制小組溝通專(zhuān)家法律專(zhuān)家財(cái)務(wù)專(zhuān)家救難專(zhuān)家醫(yī)療專(zhuān)家必要部門(mén)聯(lián)絡(luò)人災(zāi)害現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)絡(luò)人受害親屬聯(lián)絡(luò)人各級(jí)政府危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的成立與運(yùn)作氣象部分項(xiàng)目主辦協(xié)辦臺(tái)風(fēng)相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)之建立交通部(氣)國(guó)科會(huì)(永)臺(tái)風(fēng)預(yù)報(bào)/警報(bào)作業(yè)流程之評(píng)估與改進(jìn)國(guó)科會(huì)(計(jì))交通部(氣)臺(tái)風(fēng)觀(guān)測(cè)技術(shù)之強(qiáng)化交通部(氣)國(guó)科會(huì)(自)國(guó)科會(huì)(自)臺(tái)風(fēng)棲息期間密集觀(guān)測(cè)與資料傳輸能力之加強(qiáng)交通部(氣)國(guó)科會(huì)(計(jì)、永)國(guó)科會(huì)(自)臺(tái)風(fēng)路徑與伴隨風(fēng)雨預(yù)報(bào)準(zhǔn)確度之提升國(guó)科會(huì)(自、永)交通部(氣)各級(jí)政府危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的成立與運(yùn)作臺(tái)北市災(zāi)害防救組織：資料來(lái)源：臺(tái)北市防災(zāi)信息網(wǎng)小組討論時(shí)間試想你是致遠(yuǎn)的校長(zhǎng)，請(qǐng)問(wèn)你如何成立危機(jī)處理小組呢30危機(jī)診斷危機(jī)診斷危機(jī)的辨認(rèn)危機(jī)的評(píng)估危機(jī)的預(yù)防步驟危機(jī)辨識(shí)的三大迷思危機(jī)爆發(fā)前，常有持續(xù)出現(xiàn)的先兆，不過(guò)大部分的機(jī)關(guān)組織礙于認(rèn)識(shí)能力不足，或組織文化的限制，常有漠視及低估危機(jī)警訊的習(xí)慣。危機(jī)具有威脅性，然警訊需強(qiáng)烈到何程度才成為組織的威脅，這與組織的型態(tài)及決策者的認(rèn)知有關(guān)，因此，認(rèn)知不僅關(guān)系著危機(jī)要素的辨認(rèn)，也影響決策者的行為。邱強(qiáng)：危機(jī)意識(shí)就是能深刻的體認(rèn)到；危機(jī)最大的障礙就是『自滿(mǎn)』；危機(jī)預(yù)防及處理的最大陷阱，一個(gè)是「主觀(guān)」、一個(gè)是「局部化」，一不小心就會(huì)讓你在成功之路上栽跟頭。分析危機(jī)的思考障礙宿命的態(tài)度自然災(zāi)害逆來(lái)順受相信「自然征候群」接受自然的力量與結(jié)果有人可以拿上帝的水開(kāi)玩笑自我防衛(wèi)對(duì)危機(jī)刻意視而不見(jiàn)及抗拒，拒絕接受不愉快及具威脅性的信息與事件害怕破壞團(tuán)體關(guān)系聯(lián)合抑制(affiliativeconstraints)不愿妨礙立即目標(biāo)的達(dá)成挑戰(zhàn)者號(hào)的O型環(huán)管理者應(yīng)具有面對(duì)及直接挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣危機(jī)認(rèn)知過(guò)程認(rèn)知危機(jī)的過(guò)程分為二部分1.確認(rèn)引起危機(jī)的誘發(fā)事件與存在問(wèn)題的察覺(jué)2.將問(wèn)題界定為危機(jī)警覺(jué)是智慧的開(kāi)端自覺(jué)是治療的開(kāi)始1.確認(rèn)引起危機(jī)的誘發(fā)事件與存在問(wèn)題的察覺(jué)問(wèn)題的察覺(jué)＊實(shí)際狀況的指標(biāo)＊理想的狀況(歷史規(guī)劃、或其他人的標(biāo)準(zhǔn))＊問(wèn)題范圍知覺(jué)得重要性＊對(duì)理想狀況及實(shí)際狀況指標(biāo)其精確度的信賴(lài)程度＊對(duì)目前差異不同的解釋差距大?。翰罹喑^(guò)某種標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，問(wèn)題會(huì)被知覺(jué)到可能損失價(jià)值的認(rèn)知＊反應(yīng)不確定性：不確定的過(guò)程感應(yīng)到有效回應(yīng)，包括不行動(dòng)、例行解決方式（應(yīng)變計(jì)劃）獲原始的解決方式＊若問(wèn)題忽視所知覺(jué)到負(fù)面的效果（例：差距增加、負(fù)面效果增加、解決方式失效）＊對(duì)滿(mǎn)意解決方式知覺(jué)的時(shí)間對(duì)可能損失機(jī)率的知覺(jué)知覺(jué)危機(jī)的程度所知覺(jué)的時(shí)間壓力界定一項(xiàng)問(wèn)題為危機(jī)危機(jī)知覺(jué)模式圖2.將問(wèn)題界定為危機(jī)可能損失價(jià)值的認(rèn)知：此種損失程度肇因于忽視問(wèn)題、不加以處理的后果，所以問(wèn)題的重要性也會(huì)影響到危機(jī)的認(rèn)知。損失機(jī)率的高低：若認(rèn)定發(fā)生機(jī)率不高將會(huì)降低對(duì)危機(jī)的知覺(jué)，至少有三項(xiàng)影響認(rèn)知（1）對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際狀況的指標(biāo)準(zhǔn)確性的信賴(lài)程度（2）合理解釋差距之變項(xiàng)數(shù)目的多寡（3）反應(yīng)的不確定性時(shí)間的壓力：（1）問(wèn)題若不解決時(shí)會(huì)知覺(jué)到負(fù)面的效果（2）可供搜集到適合的解決方案時(shí)間有限危機(jī)知覺(jué)模式的缺點(diǎn)受個(gè)人差異影響，不同決策者面對(duì)相同的問(wèn)題情境會(huì)有不同的認(rèn)知（有的認(rèn)為是危機(jī)、有的認(rèn)為不是），如此將會(huì)使得危機(jī)管理研究侷限于個(gè)案的探討，造成推論上的困難。個(gè)人認(rèn)知會(huì)隨時(shí)空因素改變，因此可能事件出發(fā)生時(shí)，決策者認(rèn)為是危機(jī)，于事件結(jié)束后研究者調(diào)查時(shí)，決策者不再認(rèn)為當(dāng)時(shí)是危機(jī)的狀況。不同的研究者所測(cè)量的變項(xiàng)之標(biāo)準(zhǔn)不同，所獲得的結(jié)果也將有差異。所以危機(jī)認(rèn)定應(yīng)采取客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，搜集若干個(gè)案比較其間共通點(diǎn)，將其具體化以作為決策者判斷的依據(jù)。不同層面的診斷與項(xiàng)目危機(jī)的診斷就是針對(duì)已發(fā)生、未發(fā)生和可能發(fā)生的事件進(jìn)行評(píng)估分析的工作，診斷的范圍與對(duì)象依照不同的層次、項(xiàng)目、內(nèi)容、階段而有不同的觀(guān)察點(diǎn)。（Billings）宏觀(guān)的診斷層面?zhèn)€人組織與環(huán)境互動(dòng)的診斷層面預(yù)防及行動(dòng)的診斷層面宏觀(guān)的診斷層面辨認(rèn)危機(jī)的可能性組織可能遭遇怎樣的危機(jī)狀況或事件？何處可能產(chǎn)生危機(jī)？影響危機(jī)的變量可能有哪些？如何掌握危機(jī)的變量？這是哪一類(lèi)型的危機(jī)？對(duì)危機(jī)的估算危機(jī)產(chǎn)生的機(jī)率為何？危機(jī)可能造成的損失有多大？組織/政府/國(guó)家/企業(yè)/個(gè)人是否有能力承擔(dān)危機(jī)？危機(jī)造成的后遺癥及其強(qiáng)度為何？對(duì)危機(jī)的預(yù)防可以采取怎樣的措施來(lái)防止危機(jī)？如何掌握危機(jī)影響變量？目前現(xiàn)有的條件與能力可以采取這樣的措施嗎？由那一個(gè)單位/部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)？個(gè)人組織與環(huán)境互動(dòng)的診斷層面經(jīng)濟(jì)因素的威脅：勒索、賄賂、抵制、對(duì)手接管外來(lái)的信息攻擊：侵犯著作權(quán)、信息損失、偽造行為、謠言中傷突發(fā)因素：產(chǎn)品瑕疵、廠(chǎng)房故障、計(jì)算機(jī)故障、操作失當(dāng)、安全系統(tǒng)失當(dāng)重大損失：環(huán)境破壞、重大意外事件精神病理因素：恐怖主義、蓄意破壞、內(nèi)部破壞行動(dòng)、外部破壞行動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)者遭綁架、性騷擾、謠言中傷健康因素：職業(yè)病、職業(yè)災(zāi)害、工作傷亡認(rèn)知因素：形象損害、謠言人力資源因素：人事異動(dòng)后的沖擊預(yù)防及行動(dòng)的診斷層面策略行動(dòng)

組織團(tuán)隊(duì)是否有危機(jī)管理的概念是/否是否有進(jìn)行危機(jī)管理與危機(jī)處理理念是/否是否能整合危機(jī)管理與策略規(guī)劃過(guò)程是/否是否有危機(jī)管理的訓(xùn)練及工作團(tuán)隊(duì)是/否是否有危機(jī)模擬是/否危機(jī)管理是否有多元化的策略是/否技術(shù)性及結(jié)構(gòu)性的活動(dòng)評(píng)估及診斷活動(dòng)媒體傳播活動(dòng)心理與文化活動(dòng)對(duì)危機(jī)的評(píng)估欲使危機(jī)評(píng)估的結(jié)果具有意義，須先建立能包含各面向的評(píng)估結(jié)構(gòu)，此結(jié)構(gòu)具有四個(gè)部分：較寬廣的定義與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的系統(tǒng)和程序，并于定義過(guò)程中設(shè)立若干可供依循的標(biāo)準(zhǔn)；以科學(xué)方法來(lái)預(yù)估危機(jī)的種類(lèi)、發(fā)生的可能性及嚴(yán)重的程度；描述危機(jī)爆發(fā)時(shí)的可能狀況，借以探詢(xún)危機(jī)事件與特定財(cái)產(chǎn)損失和生命威脅的關(guān)聯(lián)性；最后再以精確性、適當(dāng)性和社會(huì)價(jià)值等，重新審事前三者評(píng)估的結(jié)果。危機(jī)評(píng)估三個(gè)步驟：估計(jì)危機(jī)影響值計(jì)算危機(jī)發(fā)生機(jī)率確定潛在的危機(jī)排名順序估計(jì)危機(jī)影響值1.這個(gè)危機(jī)可能惡化的程度有多大？如果這種情形不加以處理而任其發(fā)展，會(huì)不會(huì)愈來(lái)愈嚴(yán)重？2.這個(gè)危機(jī)是否會(huì)引起新聞媒體或政府主管的注目，程度有多大？3.這個(gè)危機(jī)是否會(huì)影響公司組織的正常運(yùn)作？4.這個(gè)危機(jī)是否會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者的形象，或使大眾喪失信心？5.是否會(huì)影響組織的獲利，其對(duì)公司的利潤(rùn)損害程度有多大？

危機(jī)未發(fā)生前將前述五個(gè)問(wèn)題，各自從0到10的數(shù)字，同時(shí)作客觀(guān)評(píng)估，然后相加除以五，即是危機(jī)影響值。˙危機(jī)B˙危機(jī)A˙危機(jī)C危機(jī)影響值表Fink,1986:42109876543210研判危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)率計(jì)算危機(jī)發(fā)生的概率（用0～100％表示）評(píng)估危機(jī)的沖擊度是否有擴(kuò)大和更加嚴(yán)重的可能？對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)帶來(lái)多大程度的障礙？組織是否有能力承受？是否會(huì)受到傳媒抨擊和干涉？是否有損企業(yè)這一方面的聲譽(yù)？收益上的損失如何？是否有后遺癥？強(qiáng)度為何？用危機(jī)標(biāo)準(zhǔn)將其圖表化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法（PRA）確定潛在的危機(jī)排名順序綠色區(qū)：危機(jī)的傷害程度小，發(fā)生機(jī)率也低灰色區(qū)：危機(jī)的影響程度小，但發(fā)生機(jī)率高橘色區(qū)：危機(jī)發(fā)生機(jī)率少，但影響傷害層面大紅色區(qū)：危機(jī)發(fā)生機(jī)率及傷害程度均大且強(qiáng)烈高注意（傷害強(qiáng)/機(jī)率少）中間（傷害小/機(jī)率多）危險(xiǎn)（傷害強(qiáng)/機(jī)率多）安全（傷害小/機(jī)率低）發(fā)生機(jī)率傷害強(qiáng)度強(qiáng)☆危機(jī)分析問(wèn)卷法直接溝通法，焦點(diǎn)法：邀請(qǐng)專(zhuān)家共同會(huì)診現(xiàn)場(chǎng)勘查法作業(yè)流程法資料分析法環(huán)境分析法會(huì)發(fā)生什么危機(jī)？它會(huì)如何的發(fā)生？若真的發(fā)生，其最壞狀況會(huì)如何？它有什么涵義？最重要者，組織該如何回應(yīng)它：其他方法偵測(cè)組織的危機(jī)透過(guò)決策者充分的支持與配合，才能對(duì)危機(jī)有充分的認(rèn)知與辨識(shí)，組織對(duì)于危險(xiǎn)的評(píng)估，要能不斷的提出以下幾個(gè)問(wèn)題：對(duì)各階段危機(jī)的診斷對(duì)各階段危機(jī)的診斷危機(jī)從形成、爆發(fā)、到結(jié)束，有固定的軌跡可尋，依照危機(jī)事件的生命周期來(lái)診斷分析，可以依循危機(jī)的萌芽、成長(zhǎng)、成熟及衰退來(lái)進(jìn)行評(píng)估：訊號(hào)偵測(cè)（11項(xiàng)）潛伏期的工作診斷（9項(xiàng)）減災(zāi)期的工作診斷（8項(xiàng)）爆發(fā)期的回應(yīng)能力診斷（6項(xiàng)）回復(fù)期的能力診斷（6項(xiàng)）學(xué)習(xí)期的診斷（5項(xiàng)）每項(xiàng)1至7分各別給予評(píng)估之分?jǐn)?shù)，再取其平均數(shù)總體診斷結(jié)果評(píng)量7777777666666655555554444444333333322222221111111偵測(cè)潛伏期減災(zāi)期爆發(fā)期回復(fù)期學(xué)習(xí)期總平均準(zhǔn)備完善˙˙˙˙準(zhǔn)備良好˙˙˙˙危險(xiǎn)地帶˙˙˙˙小組討論時(shí)間重大損失重大損失50危機(jī)管理計(jì)劃擬定危機(jī)管理（處理）計(jì)劃每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須看待及規(guī)畫(huà)不可避免的危機(jī)，再為危機(jī)作準(zhǔn)備。StevenFink<危機(jī)管理>一書(shū)中，針對(duì)財(cái)星五百大企業(yè)所作調(diào)查８９％認(rèn)為企業(yè)危機(jī)就向死亡及稅一般不可避免。５０％未有危機(jī)處理計(jì)劃９７％有信心在危機(jī)真正發(fā)生時(shí)，有能力應(yīng)付它89%11%開(kāi)處方采取何種措施，可防止危機(jī)？目前有能力采取這種措施嗎？由哪一部門(mén)負(fù)責(zé)？排定優(yōu)先級(jí)擬定預(yù)防及處理計(jì)劃危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃定義：對(duì)潛在的危機(jī)問(wèn)題或曾發(fā)生過(guò)之危機(jī)，設(shè)計(jì)出一系列的處理、組織與報(bào)告的作業(yè)體系。功能：

-用來(lái)處理危機(jī)的一種工具。

-幫助組織的成員緩和緊張的心情。重要性：提供織組有能力來(lái)避免危機(jī)最壞的影響，并且在行動(dòng)中證明其有效性，而非僅是紙上作業(yè)。危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃原則：

-廣泛、詳盡，且于危機(jī)發(fā)生時(shí)，能使織組決策之過(guò)程更加順利─建構(gòu)明確之指導(dǎo)方針。

-應(yīng)以書(shū)面方式為之。內(nèi)涵：要與高層政策相互呼應(yīng)。一個(gè)好的規(guī)劃應(yīng)該是簡(jiǎn)潔有力的作業(yè)流程，并對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題，提出有效的解決方法。但規(guī)劃焦點(diǎn)是放在教育與訓(xùn)練的目的上。擬妥危機(jī)計(jì)劃管理者必須擬妥計(jì)劃，是為了在危機(jī)發(fā)生時(shí)，除了有「自信」面對(duì)外，「真正」有能力處理。危機(jī)處理計(jì)劃:行動(dòng)計(jì)劃、溝通計(jì)劃、防災(zāi)演習(xí)及確立基本關(guān)系。危機(jī)發(fā)生當(dāng)時(shí)已不可能建立新的關(guān)系，或者向一個(gè)新的組織作自我介紹次要事項(xiàng)效果(Second-ordereffects)危險(xiǎn)總是躲在瑣碎的事當(dāng)中電話(huà)公司發(fā)現(xiàn)1992安德魯颶風(fēng)佛羅里達(dá)南部最缺的不是電線(xiàn)桿、電線(xiàn)、而是交換機(jī)經(jīng)由經(jīng)驗(yàn)顯示，有些準(zhǔn)備工作可以對(duì)付危機(jī)如果屆時(shí)計(jì)劃無(wú)法順利執(zhí)行，則計(jì)劃毫無(wú)價(jià)值可言危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃-組織與政府之協(xié)調(diào)性如何?-所得到的援助為何?誰(shuí)會(huì)得到如何回應(yīng)?-與民眾接觸，如何與大眾溝通?-政策如何獲溝通?-分工權(quán)責(zé)為何?-什么事項(xiàng)應(yīng)有法律之規(guī)范?-指揮體系為何?-信息的傳遞?危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃-組織的回應(yīng)：強(qiáng)硬或軟式?-如何取得情報(bào)?-媒體的接觸：誰(shuí)來(lái)做?如何做?-組織外的專(zhuān)家角色扮演為何?-人員的訓(xùn)練為何?演習(xí)如何測(cè)試?-檔案之管理有效的危機(jī)管理計(jì)劃一個(gè)有效危機(jī)管理計(jì)劃需要一個(gè)適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)，包括在不同層級(jí)與部門(mén)的組織類(lèi)建立一個(gè)開(kāi)放有效率的溝通管道。有效的危機(jī)管理需要獎(jiǎng)懲制度、支援危機(jī)管理的活動(dòng)以及壞消息的回報(bào)。危機(jī)管理需要在員工的活動(dòng)、角色與職責(zé)與外部相關(guān)單位間做好各方面的整合工作。模擬演練培養(yǎng)人們客觀(guān)掌握具體情況的能力培養(yǎng)默契與共識(shí)培養(yǎng)同舟共濟(jì)的精神找出所需收集與分析的信息厘清危機(jī)處理的目標(biāo)與價(jià)值構(gòu)擬危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃與手冊(cè)危機(jī)的模擬演練何謂「模擬演練」？通?？杀灰暈橹笓]官與參謀人員的作戰(zhàn)演習(xí)，角色扮演行為可以經(jīng)由知識(shí)與訓(xùn)練而強(qiáng)化功能充分透視危機(jī)管理的理論，提供人類(lèi)學(xué)習(xí)真實(shí)的危機(jī)處理情境與經(jīng)驗(yàn)，以作為危機(jī)教育與訓(xùn)練之工具（Kleiboer，1997：200）危機(jī)的模擬演練目的使組織成員能夠熟悉處理突發(fā)與威脅之緊急事件的程序課程使參加者處于危機(jī)壓力的情境下，面對(duì)時(shí)間壓力、困難的決策任務(wù)、以及接受不友善的電視訪(fǎng)問(wèn)等實(shí)際演練，學(xué)習(xí)扮演危機(jī)中不同的各種角色（Paschall，1992：66）危機(jī)的模擬演練不同的危機(jī)模擬演練可以測(cè)試危機(jī)管理應(yīng)變計(jì)劃與危機(jī)行動(dòng)小組的效率與效能（Nudell&Antokol，1988：115）四種模擬演練之分類(lèi)（FEMA）：沙盤(pán)推演（table-top）通知演練（notification）靈活運(yùn)用演練（activationanddeployment）系統(tǒng)性之模擬演練（full-systemsimulation）沙盤(pán)推演通常以圓桌討論方式，選擇演練的劇本，測(cè)試危機(jī)行動(dòng)小組成員，是否熟悉危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃，并且處理假設(shè)性的危機(jī)狀況通知演練通常侷限于警告訊息溝通的傳遞檢測(cè)，測(cè)試危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃所律定之警告與預(yù)警程序，在危急的狀況下，是否能迅速聯(lián)絡(luò)危機(jī)行動(dòng)小組與領(lǐng)導(dǎo)者之成員重要功能：提醒小組成員任務(wù)分工，不斷更新連絡(luò)電話(huà)靈活運(yùn)用演練需要報(bào)告之重大事件，或危機(jī)情況下應(yīng)如何通知之程序、如何處置之方案；特別是設(shè)備之檢查（保持最佳狀態(tài)）系統(tǒng)性之模擬演練包括所有靈活運(yùn)用演練之配套措施，以全面性、完整性、系統(tǒng)性的方式，進(jìn)行模擬演練模擬演練預(yù)定行程，按表操課不事先預(yù)告之模擬演練危機(jī)行動(dòng)小組成員需花多少時(shí)間抵達(dá)指定現(xiàn)場(chǎng)組織如何進(jìn)入危機(jī)之狀況可知道危機(jī)模擬演練十個(gè)步驟：1.慎選管制員管制組成員之職責(zé)是設(shè)計(jì)模擬演練與計(jì)劃之執(zhí)行必須從組織干部中挑選，負(fù)責(zé)制造狀況，測(cè)試組織與相關(guān)人員之反應(yīng)，修正組織與角色扮演者之錯(cuò)誤管制員必須了解對(duì)演習(xí)狀況發(fā)布、時(shí)程控制及劇情引導(dǎo)之權(quán)責(zé)2.決定模擬演練之范圍是模擬演練成功之關(guān)鍵，可以廣泛測(cè)試應(yīng)變計(jì)劃，亦可限定加強(qiáng)演練，惟需清楚界定范圍若管制員系外部人員，須使其充分了解組織之狀況、文化及操作程序演練目標(biāo)須明確，特別是規(guī)范之訂定先決條件是在真實(shí)情況或壓縮的時(shí)間內(nèi)執(zhí)行演練，有些并鼓勵(lì)角色扮演者自由發(fā)揮，以尋求替代的策略與技巧測(cè)驗(yàn)應(yīng)變?cè)O(shè)施危機(jī)模擬演練十個(gè)步驟3.準(zhǔn)備模擬之事件背景系將危機(jī)真實(shí)的情境轉(zhuǎn)移到模擬演練之劇本，并提供假設(shè)性之狀況以供演練4.準(zhǔn)備實(shí)施演習(xí)管制表管制員應(yīng)熟諳每份管制表之特別任務(wù)（有些測(cè)試角色扮演者對(duì)程序與政策之熟悉度；有些針對(duì)公共關(guān)系、受害者學(xué)習(xí)、溝通能力、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)而設(shè)計(jì)）每一管制表均應(yīng)設(shè)法讓演練達(dá)到目標(biāo)，維持演習(xí)氣氛，要求嚴(yán)肅與緊張之平衡管制表應(yīng)分類(lèi)，將演練資料記錄存檔，以利未來(lái)參考危機(jī)模擬演練十個(gè)步驟5.建立次序與時(shí)間表一旦管制組已發(fā)展出一套演練測(cè)驗(yàn)表，應(yīng)適時(shí)投入演習(xí)預(yù)演，將之制作成管制手冊(cè)，分送每位管制員手冊(cè)納入預(yù)演時(shí)提出之協(xié)調(diào)方式、修改項(xiàng)目，背景事件方案以及其他參演者應(yīng)配合注意事項(xiàng)測(cè)驗(yàn)表應(yīng)依次序排列，列出演練時(shí)間和次序6.測(cè)試設(shè)備務(wù)求均在正常狀況下，并應(yīng)重視模擬測(cè)試方法7.制作模擬劇本與實(shí)施演習(xí)管制表模擬劇本應(yīng)力求詳細(xì)（包括街名、路標(biāo)均為重要訊息）來(lái)自地方之管制員扮演重要角色（因熟知地方事務(wù)與環(huán)境）危機(jī)模擬演練十個(gè)步驟8.模擬演練前之簡(jiǎn)報(bào)演練前之簡(jiǎn)報(bào)，系由管制組召集資深主管及角色扮演者，解說(shuō)規(guī)則與程序，并分送管制冊(cè)簡(jiǎn)報(bào)中召集人應(yīng)介紹管制組成員予角色扮演者認(rèn)識(shí)，并告知演習(xí)乃訓(xùn)練之目的，測(cè)試有效處理危機(jī)之程序，檢驗(yàn)危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃之機(jī)會(huì)，故應(yīng)著重過(guò)程9.實(shí)地演練管制組必須確定演習(xí)是否按進(jìn)度完成預(yù)定目標(biāo)，密切注意狀況發(fā)展，適時(shí)下達(dá)狀況，在過(guò)程中扮演導(dǎo)引之角色，處理臨時(shí)狀況必要時(shí)可加入臨時(shí)假想情境，測(cè)試參演人員應(yīng)變能力進(jìn)行演習(xí)者自我批判，以得知規(guī)劃過(guò)程、組織運(yùn)作之問(wèn)題危機(jī)模擬演練十個(gè)步驟10.演習(xí)后之會(huì)議演習(xí)結(jié)束后，召集人應(yīng)盡速召開(kāi)檢討會(huì)，全員出席參加，匯整回收之建議、紀(jì)錄事項(xiàng)及管制表演習(xí)者對(duì)演習(xí)之感想、演習(xí)相關(guān)得失、優(yōu)缺點(diǎn)均應(yīng)記錄并制作檢討報(bào)告交高層管理者一項(xiàng)成功的模擬演練是經(jīng)過(guò)精心策劃、充足的資源設(shè)備供應(yīng)、所有成員的用心執(zhí)行，并透過(guò)事前、事后之會(huì)議達(dá)成共識(shí)，特別是演練者的疑問(wèn)、經(jīng)驗(yàn)分享以及對(duì)組織的反餽必須得到重視。也就是讓參與演習(xí)者暢所欲言（lettheplayerstalk）；但對(duì)于不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，管制組應(yīng)適當(dāng)解說(shuō)與澄清，相對(duì)的，這也是管制組甚至整個(gè)組織所能學(xué)習(xí)的過(guò)程。危機(jī)模擬演練作業(yè)流程圖管制員之遴聘準(zhǔn)備工作1.召集編組2.管制作業(yè)介紹3.管制手冊(cè)編寫(xiě)4.管制表編排5.管制手冊(cè)之分發(fā)與修改6.輔助設(shè)備建置與測(cè)試會(huì)議1.協(xié)調(diào)會(huì)召開(kāi)2.演習(xí)推演與研討預(yù)演1.各中心預(yù)演參演2.聯(lián)合預(yù)演參演A行動(dòng)會(huì)議1.查對(duì)管制指令2.狀況發(fā)布與管制3.問(wèn)題解釋與回答4.演習(xí)過(guò)程導(dǎo)引5.臨時(shí)狀況管制處理準(zhǔn)備工作1.輔助設(shè)備歸還2.管制表收集3.建議事項(xiàng)收回召開(kāi)檢討會(huì)危機(jī)模擬之評(píng)估要點(diǎn)整個(gè)應(yīng)變計(jì)劃是否有效？演練中發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題？是否遵循計(jì)劃之實(shí)施程序？危機(jī)行動(dòng)小組組織速度與效率發(fā)揮為何？設(shè)備與資源之提供是否恰當(dāng)？不當(dāng)之處是否改善？信息如何有效完全地在小組中傳遞？角色扮演者是否熟悉組織操作程序與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？是否熟識(shí)其他參與者？是否有效率地連絡(luò)外部單位之角色？例如政府官員是否將例行性工作交付適當(dāng)人員？危機(jī)小組是否受例行性事務(wù)干擾？信息傳達(dá)與報(bào)告是否適時(shí)正確？危機(jī)分析是否恰當(dāng)？組織重要關(guān)系者是否被通知？資源供應(yīng)是否充足？公共關(guān)系處理是否有效？謠言止控是否建立？危機(jī)模擬演練除了測(cè)試組織應(yīng)變計(jì)劃之可行性及熟練步驟外，應(yīng)不斷進(jìn)行評(píng)估工作，模擬演練可以測(cè)試危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃的可行性測(cè)試危機(jī)行動(dòng)小組動(dòng)員的效率從狀況中讓處理危機(jī)的成員，感受現(xiàn)場(chǎng)狀況與熟悉操作程序透過(guò)危機(jī)模擬演練組織可不斷修正應(yīng)變計(jì)劃組織可了解資源管理的缺失讓臨場(chǎng)感減輕危機(jī)來(lái)臨所帶來(lái)的決策壓力，從容不迫的化解危機(jī)危機(jī)信息收集危機(jī)處理一個(gè)關(guān)鍵資源就是信息的快速取得與分配運(yùn)用，因此獲得、篩選與分類(lèi)危機(jī)信息建立各類(lèi)行危機(jī)處理與決策所需的數(shù)據(jù)庫(kù)建立專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)建立早期預(yù)警系統(tǒng)所有的危機(jī)都會(huì)一再呈現(xiàn)早期警訊。當(dāng)然所有企業(yè)共有的困難在于，既使在一個(gè)最好的環(huán)境下，企業(yè)仍會(huì)受困于訊號(hào)的龐雜。在信息時(shí)代，企業(yè)持續(xù)面對(duì)挑戰(zhàn)是從不斷的紛擾中學(xué)習(xí)如何區(qū)別可見(jiàn)的危機(jī)訊號(hào)?？赡芄纠镉嵦?hào)檢測(cè)的機(jī)制并不足夠，或?yàn)樘囟ǖ奈C(jī)類(lèi)型所設(shè)計(jì)的訊號(hào)檢測(cè)器并不一定適用于其他危機(jī)訊號(hào)。例如某種稽查制度可能只感應(yīng)到技術(shù)錯(cuò)誤的早期警訊，但并不會(huì)發(fā)現(xiàn)一些潛在的危險(xiǎn)性（如道德惡化及不良組織文化）嗅到危機(jī)的存在此階段的危機(jī)管理通常是最具挑戰(zhàn)的，因?yàn)楸仨毿岢鰧?shí)際上有危機(jī)存在。企業(yè)通常會(huì)對(duì)問(wèn)題作錯(cuò)誤的歸類(lèi)，總是太偏重于技術(shù)面而忽略與大眾認(rèn)知有關(guān)的議題。

大眾所認(rèn)知的議題往往導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。群眾的認(rèn)知有時(shí)會(huì)成為危機(jī)事實(shí)注意媒體所造成危機(jī)的蔓延嗅到危機(jī)的存在(續(xù))企業(yè)應(yīng)建立一套危機(jī)通報(bào)系統(tǒng)，系統(tǒng)中除了負(fù)責(zé)預(yù)防危機(jī)的人以外，更應(yīng)包括各相關(guān)部門(mén)。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)我們?cè)趯ふ椅C(jī)相關(guān)訊息時(shí)，最好聽(tīng)聽(tīng)整各組之內(nèi)的人怎么說(shuō)。在這個(gè)認(rèn)清危機(jī)的階段，必須藉助于獨(dú)立調(diào)查者與內(nèi)部人員來(lái)了解情況，詢(xún)問(wèn)負(fù)責(zé)預(yù)防危機(jī)的人是否有危機(jī)存在。危機(jī)情報(bào)的功能危機(jī)管理的情報(bào)功能在于建構(gòu)所謂的「危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)」，不但要將危機(jī)發(fā)生時(shí)，最早的情報(bào)告知危機(jī)行動(dòng)小組，而且在危機(jī)發(fā)生前，即要展開(kāi)情報(bào)搜集與布建等運(yùn)作活動(dòng)，以提供決策者危機(jī)信息的需求，以及作為危機(jī)規(guī)劃時(shí)政策決策過(guò)程之參考。情報(bào)的產(chǎn)生通常是一種連續(xù)性的過(guò)程，如下圖：規(guī)劃與任務(wù)溝通情報(bào)傳遞搜集分析政策情報(bào)運(yùn)用產(chǎn)出情報(bào)圈圖資料來(lái)源：Mccarthy,1998:43危機(jī)情報(bào)的功能運(yùn)用情報(bào)于危機(jī)管理上，首先必須得確認(rèn)情報(bào)的三個(gè)主要功能：情報(bào)是一種指標(biāo)與預(yù)警，事件與環(huán)境隨著危機(jī)情境發(fā)展的反饋，由危機(jī)所引發(fā)的機(jī)會(huì)需查證與通知。若從企業(yè)組織立場(chǎng)考慮危機(jī)的情報(bào)功能可透過(guò)下列方式獲得所需信息：首先決定搜集信息的種類(lèi)，然后由危機(jī)行動(dòng)小組的各個(gè)成員，選出危機(jī)信息，包括企業(yè)組織內(nèi)潛在的或已發(fā)生過(guò)的危機(jī)。獲得危機(jī)信息的方法可從報(bào)紙、學(xué)術(shù)論著、數(shù)據(jù)庫(kù)和公司內(nèi)部研討會(huì)等，但最實(shí)用的方式乃是透過(guò)危機(jī)行動(dòng)小組依據(jù)過(guò)去之經(jīng)驗(yàn)與預(yù)測(cè)，全面考慮企業(yè)組織潛在性的危機(jī)，分類(lèi)搜集危機(jī)信息，再透過(guò)危機(jī)評(píng)估方法，算出危機(jī)發(fā)生的概率及危機(jī)的影響度，并將其圖形化運(yùn)用。小結(jié)

PracticeMakesPerfect！

ARollingStoneGathersnoMoss！慎謀能斷！各司其職！恰如其分！危機(jī)行動(dòng)小組猶如人體之心臟，系組織面對(duì)危機(jī)之主要?jiǎng)恿?，在危機(jī)發(fā)生之前、中、后均有重要之職責(zé)與功能，危機(jī)管理若缺乏此一機(jī)制，遭逢危機(jī)時(shí)，就會(huì)引發(fā)巨大之災(zāi)難（朱愛(ài)群）小組討論時(shí)間84危機(jī)處理危機(jī)處理早期收拾優(yōu)于一切主張「組織想法」不利于事態(tài)解決站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題假設(shè)出現(xiàn)最壞事態(tài)時(shí)初期對(duì)策不能發(fā)生失誤排除組織人為的錯(cuò)誤意識(shí)六項(xiàng)基本原則：危機(jī)處理SAPIMScope（界定危機(jī)）Analysis（分析）Prioritize（掌握重點(diǎn)）Implement（執(zhí)行）Management（管理）邱強(qiáng)20％危機(jī)思維任何危機(jī)的情境都應(yīng)該有處理的架構(gòu)、概念及工具。面對(duì)真實(shí)或潛在的危機(jī)情境，最主要的考量問(wèn)題是「如何以一種具邏輯性、有條理的態(tài)度來(lái)面對(duì)危機(jī)的發(fā)生？」提出重要的問(wèn)題是主要思考的重心，因此一個(gè)有效的危機(jī)管理計(jì)劃或措施都必須回答下列四個(gè)原則性的因素與問(wèn)題：What,When,Why,Who?是什么危機(jī)？（what）危機(jī)發(fā)生時(shí)所呈現(xiàn)的信息，不是嚴(yán)重不足就是過(guò)多與矛盾，使得完整的分析非常困難，因此決策者常被迫對(duì)每個(gè)步驟作重要的假定或詢(xún)問(wèn)信息。一個(gè)基本的步驟是從兩個(gè)極端：最壞及最好的情況來(lái)分析危機(jī)。大部分的危機(jī)都不會(huì)是單獨(dú)發(fā)生的。任一危機(jī)可能由某一連鎖反應(yīng)所引發(fā)。從最壞的情況來(lái)分析就是：了解現(xiàn)在危機(jī)是否是由公司內(nèi)部的危機(jī)所引發(fā)？如果是的話(huà)，公司應(yīng)采取什么措施？應(yīng)該扮演何種角色？如果先前的行動(dòng)都是錯(cuò)誤的，那么應(yīng)該采取什么措施？從最好的情況來(lái)看，如果這件事不是公司的錯(cuò)，該怎么辦？危機(jī)何時(shí)發(fā)生？（when）要回答危機(jī)何時(shí)發(fā)生這個(gè)問(wèn)題，必須考量到危機(jī)的本質(zhì)。事實(shí)上所有危機(jī)在發(fā)生的初期都會(huì)有早期的預(yù)警期與警訊，因此我們要考量這個(gè)警訊什么時(shí)候開(kāi)始而導(dǎo)致現(xiàn)在的危機(jī)？危機(jī)為何發(fā)生？（why）所有的危機(jī)都是由技術(shù)、人及組織交互作用所導(dǎo)致的。任何企業(yè)都有其核心技術(shù)以創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)。因此我們需了解是哪一個(gè)要素造成的危機(jī)。誰(shuí)