戰(zhàn)略管理 第3版 第9章 企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略 教案【第三版】

第9章企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略第一部分本章概要1.1重要概念合作戰(zhàn)略：由于競爭往往源于當(dāng)前的短期利益爭奪，而合作則更多地基于長期利益，需要雙方的優(yōu)勢互補與利益共享。對想維持長期持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，更需要的是如何與利益相關(guān)者建立良性競合互動關(guān)系，改善顧客價值創(chuàng)造流程，讓顧客忠誠于企業(yè)，進而獲得利潤。合作戰(zhàn)略的影響因素：可歸納為“PARTS”，即參與者（player）、附加值（addedvalue）、規(guī)則（rule）、戰(zhàn)術(shù)（tactic）、范圍（scope-space&time），這五要素共同決定了企業(yè)間合作戰(zhàn)略的可能性和穩(wěn)定性。生態(tài)系統(tǒng)：一個由互動的組織和個體組成的經(jīng)濟共同體，包括供應(yīng)商、生產(chǎn)商、競爭者、顧客和其他利益相關(guān)者等。互補性（Complementarity）：被視為生態(tài)系統(tǒng)成功構(gòu)建的基礎(chǔ)要素，指兩種或兩種以上資源相互適應(yīng)進而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的程度。在生態(tài)系統(tǒng)的情境下，Jacobides等（2018）提出了“獨特互補”和“超模互補性”兩種非通用互補性，并將它們用于定義生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)參與者之間關(guān)系。其中，獨特互補性是指對于兩種或多種產(chǎn)品/資產(chǎn)/服務(wù)，只有多方共同存在并同時發(fā)揮作用才具有價值；超?；パa性則是指對于兩種或多種產(chǎn)品/資產(chǎn)/服務(wù)，其中一方的數(shù)量或價值增加會導(dǎo)致另外一方的價值也隨之增加。賦能：企業(yè)“賦予”參與者進行互補創(chuàng)新的能力。企業(yè)可以撬動自身的資源稟賦與核心位置，為參與生態(tài)的多邊主體進行“減負”。生態(tài)治理機制：核心企業(yè)通過制定一系列規(guī)則和規(guī)范來協(xié)調(diào)、整合、激勵整個系統(tǒng)中參與者的關(guān)系與行為，從而保障生態(tài)價值主張的有序?qū)崿F(xiàn)以及系統(tǒng)價值產(chǎn)出的最大化。多棲戰(zhàn)略（Multi-homingstrategy）：是指企業(yè)進駐多個生態(tài)系統(tǒng)，為不同生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的參與者提供同樣的或差異化的互補產(chǎn)品或服務(wù)，從而增加其可能選項的一種商業(yè)戰(zhàn)略。瓶頸戰(zhàn)略（Bottleneckstrategy）：是指企業(yè)通過控制或占據(jù)那些對整個生態(tài)系統(tǒng)運行至關(guān)重要的、有限的、難以替代的關(guān)鍵資源、技術(shù)或位置（即“瓶頸”），從而在價值創(chuàng)造和分配的過程中發(fā)揮決定性作用，進而保障獲取生態(tài)內(nèi)的有效價值的一種戰(zhàn)略。集體行動（Collectiveaction）：是指生態(tài)中的多個參與者形成一種共同協(xié)作的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，聯(lián)合起來增強它們相對于核心企業(yè)在生態(tài)內(nèi)的討價還價權(quán)的一種戰(zhàn)略。

1.2關(guān)鍵知識點1.企業(yè)合作戰(zhàn)略類型時間維度時間維度短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向收益導(dǎo)向風(fēng)險規(guī)避焦點維度圖1企業(yè)合作戰(zhàn)略類型與典型合作模式股權(quán)式聯(lián)盟特許經(jīng)營戰(zhàn)略合資行業(yè)協(xié)會行業(yè)聯(lián)盟非股權(quán)式聯(lián)盟生產(chǎn)外包產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟價格同盟維權(quán)組織圖1中，根據(jù)時間跨度和合作焦點可以把戰(zhàn)略合作分為四種不同類型。一是基于收益焦點的長期合作模式，如股權(quán)式聯(lián)盟、特許經(jīng)營和戰(zhàn)略合資，一般是以資金為紐帶的長期契約。二是基于收益焦點的短期合作模式，往往表現(xiàn)為非股權(quán)式聯(lián)盟、生產(chǎn)外包、行業(yè)聯(lián)盟，這些合作往往是為了解決特定時間內(nèi)的利益需求，但一旦當(dāng)使命完成后，這樣的合作就可能解散。當(dāng)合作焦點是為了解決惡性價格競爭、惡性資源搶奪、侵權(quán)行為等風(fēng)險規(guī)避需求時，也會產(chǎn)生戰(zhàn)略合作。三是基于風(fēng)險規(guī)避的長期戰(zhàn)略合作模式，如行業(yè)協(xié)會、行業(yè)聯(lián)盟，這種合作模式往往通過制定章程或共同約定方式來保障。四是基于風(fēng)險規(guī)避的短期合作模式，如企業(yè)間維權(quán)組織、價格同盟，這種合作模式一般針對特定事件建立的臨時性聯(lián)盟，當(dāng)風(fēng)險事件消除后，這樣的合作也就完成使命而解散。2.合作戰(zhàn)略的成功要素利用博弈論的系統(tǒng)思維方法，將影響企業(yè)競爭合作行為的要素歸納為“PARTS”，即參與者（Player）、附加值（AddedValues）、規(guī)則（Rules）、戰(zhàn)術(shù)（Tactics）、范圍（Scope-space&time），這五要素共同決定了企業(yè)間合作戰(zhàn)略的可能性和穩(wěn)定性。第一，參與者。它是指參加某一個商業(yè)對策行為的相關(guān)各方。從總體上看，各類參與者在創(chuàng)造顧客價值方面是合作者，而在瓜分顧客價值方面是競爭者。只要改變參與者，就可以達到改變商業(yè)運作體系的目的。物理學(xué)中的海森堡原理表明：你不可能進入一個系統(tǒng)而不使它產(chǎn)生任何變化。我們可以通過引入顧客、供應(yīng)商、互補企業(yè)甚至競爭者來改變商業(yè)格局，同時也可以通過改變參與者之間的相互關(guān)系來改變企業(yè)的運作環(huán)境。在現(xiàn)實合作戰(zhàn)略中，要學(xué)會團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，為顧客創(chuàng)造更加卓越的價值，不僅要團結(jié)自己的合作伙伴，而且要尋找與競爭對手合作的機會?，F(xiàn)實世界中常常出現(xiàn)這樣的情景：在沒有可做比較的競爭者的行業(yè)中，企業(yè)自身也很難經(jīng)營，因為不存在企業(yè)生態(tài)，顧客失去了比較選擇的基礎(chǔ)，所以不能形成配套齊全的產(chǎn)業(yè)鏈。第二，附加值。它是指在商業(yè)對策中各參與者的附加價值，即某個參與者為整個商業(yè)經(jīng)營帶來的價值。一個參與者的附加值是它參與時市場的大小與它不參與時市場大小的差值。如果企業(yè)能夠處于壟斷地位，當(dāng)然會擁有非常高的附加值，但是在絕大多數(shù)情況下，總是存在激烈的競爭，這時更好的做法不是限制其他參與者的附加值，而是如何使自己做得更好，擁有更高的附加值。提高自己的附加值實際上就是需要企業(yè)建立和保持核心競爭力。但在此還需要強調(diào)：企業(yè)應(yīng)該加強與顧客的聯(lián)系，盡可能與顧客建立良好的關(guān)系，從而建立企業(yè)的忠誠顧客群，這樣可以大大提高企業(yè)的附加值。在激烈的競爭中，幾乎所有的做法都可以被競爭者模仿，但通過忠誠顧客群所獲得的附加值非常特殊，即便競爭者模仿你的做法也難以限制你的附加值。第三，規(guī)則。它是指商業(yè)對策中約束各參與者行為的各種規(guī)則。規(guī)則是由人制定并由人執(zhí)行的，因此它也能夠由人來修改或重寫。我們所遵循的大多數(shù)商業(yè)規(guī)則都是完善的法律和習(xí)慣，它們有利于保證市場秩序的正常和規(guī)范，我們當(dāng)然應(yīng)該遵守這些規(guī)則。但是也有許多規(guī)則是可以合理地改變的，這些規(guī)則往往存在于合同和協(xié)議中。通過改變規(guī)則來改變商業(yè)游戲，企業(yè)可以采取一些做法來增強自身優(yōu)勢，如更好地利用現(xiàn)有規(guī)則、修改現(xiàn)有規(guī)則、創(chuàng)造新的規(guī)則等。這里的關(guān)鍵是，規(guī)則應(yīng)以服務(wù)于顧客價值創(chuàng)造為目標(biāo)，根據(jù)顧客需求變化適時做出調(diào)整。第四，戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)術(shù)實際上強調(diào)的是影響認知，即戰(zhàn)術(shù)是指某些參與者影響其他參與者認知的行為。認知是無所不在的，不管正確與否，它總是在指導(dǎo)我們的行動。商業(yè)對策是在迷霧中進行的，參與者對商業(yè)格局和其他參與者等的認知會影響它在商業(yè)運營中所采取的策略，因而了解和影響競爭者的認知是企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的一部分。通過改變其他參與者的認知，可以改變商業(yè)游戲。有時需要采取一些戰(zhàn)術(shù)來撥開迷霧，盡可能消除參與者關(guān)于對策的模糊甚至錯誤的認識，而有時則需要故意保留一些迷霧，還有時則需要有意增加一些讓人捉摸不定的新迷霧。第五，范圍。它指的是商業(yè)游戲的邊界，如空間、時間等界限。任何商業(yè)行為都不是完全獨立，與其他商業(yè)行為總存在或多或少的聯(lián)系，這種聯(lián)系并非固定不變?？梢酝ㄟ^加強這種聯(lián)系、創(chuàng)建新的聯(lián)系或是切斷現(xiàn)有聯(lián)系，從而擴大或縮小商業(yè)對策的范圍，使對策向有利于自己的方向轉(zhuǎn)變。通過改變范圍來改變商業(yè)游戲的途徑有很多，常見的有尋求“利基市場”。4.企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略作為企業(yè)合作戰(zhàn)略內(nèi)容的補充和延展，企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略在“焦點”和“時間”兩個維度上都更加強調(diào)共生性和動態(tài)性，具體內(nèi)容如下。首先，生態(tài)系統(tǒng)允許各類參與者在系統(tǒng)內(nèi)自發(fā)地產(chǎn)生、發(fā)展、互動和協(xié)調(diào)，以更加緊密的方式相互交錯并形成共生體。組織間形成的共生關(guān)系是構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，也是系統(tǒng)實現(xiàn)價值共創(chuàng)的核心。不同于一般的組織間合作關(guān)系或聯(lián)盟關(guān)系，組織間共生關(guān)系不局限于實現(xiàn)短期內(nèi)的某一項目或業(yè)務(wù)，而是以共享為關(guān)鍵舉措、以共存為基本前提、以共演和共創(chuàng)為發(fā)展使命的命運共同體。例如，海爾、阿里巴巴等企業(yè)與其利益相關(guān)者建立了長期穩(wěn)定的共生關(guān)系，在促進其自身發(fā)展的同時也增強了共生參與者適應(yīng)外部環(huán)境不確定性和行業(yè)無序競爭的能力，這種相互賦能所產(chǎn)生的倍增效應(yīng)、乘數(shù)效應(yīng)釋放了更多的價值，在提升運營效率、增強顧客體驗和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了重要作用，并極大地推動了行業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模擴張，促進經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。其次，生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展由眾多參與者及外部技術(shù)和市場環(huán)境的變遷共同決定，呈現(xiàn)相對平衡、動態(tài)穩(wěn)定的循環(huán)過程。生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的價值主體隨時間發(fā)展呈現(xiàn)循環(huán)迭代的特點。生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者通過共享價值主張與創(chuàng)新資源吸引參與者，形成自下而上的生長景象。參與者自主加入，競爭合作，不斷補充和擴展生態(tài)系統(tǒng)功能，為更多參與者創(chuàng)造生長機會，實現(xiàn)自我維持和強化的動態(tài)調(diào)整。生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)創(chuàng)新主體間的交互和關(guān)系演化促使整個系統(tǒng)從無序進化到有序，發(fā)展協(xié)同效應(yīng)。除核心企業(yè)作為生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者外，各生態(tài)位參與者可能經(jīng)歷誕生到消亡的過程，并不斷由其他參與者填補空缺，總體呈現(xiàn)循環(huán)迭代的特點。焦點企業(yè)無法像政府那樣掌控系統(tǒng)發(fā)展，因此參與者只能接受自循環(huán)的命運。5.生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成要素生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成要素緊密交織，缺一不可，共同驅(qū)動著生態(tài)系統(tǒng)的平穩(wěn)運行和持續(xù)發(fā)展。（1）一致性的結(jié)構(gòu)安排。在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，各參與者扮演著明確的角色，并遵循著既定的價值創(chuàng)造流程，這種有序性構(gòu)成了生態(tài)系統(tǒng)運行和發(fā)展的基礎(chǔ)。盡管各行為體可能有不同的最終狀態(tài)和目標(biāo)，但這并不妨礙它們在短期內(nèi)通過協(xié)同實現(xiàn)共同利益的最大化，即達到一種至少能讓所有參與者都感到滿意的帕累托最優(yōu)狀態(tài)。因此，一致性的深層含義遠不止激勵與動機的和諧一致，它更強調(diào)一種集體智慧，即行為主體如何共同塑造并優(yōu)化整個系統(tǒng)的活動配置。這種優(yōu)化過程要求行為體之間不僅要相互理解與支持，還要在策略與執(zhí)行層面保持高度的一致性和靈活性。（2）主體間的多邊合作關(guān)系。傳統(tǒng)意義上，雙邊關(guān)系主要從交易成本經(jīng)濟學(xué)中的市場與層級結(jié)構(gòu)選擇、現(xiàn)代關(guān)系契約理論等方面進行深入探討。區(qū)別于此，生態(tài)系統(tǒng)的本質(zhì)特征在于其固有的多邊性，這一特性超越了單一合作伙伴，可簡單拆解為雙邊互動的范疇。對于生態(tài)系統(tǒng)而言，多邊性不僅意味著多個合作伙伴，還意味著一組不能分解為雙邊互動集合的關(guān)系。例如，在涉及A、B、C三方的場景中，A與B之間的成功合作因A與C之間合同的破裂而受到牽連，這體現(xiàn)了多邊關(guān)系中的相互依賴與不可分解性。孤立地審視A與B的關(guān)系會忽視這種跨邊界的相互影響，從而可能導(dǎo)致誤導(dǎo)性的結(jié)論。（3）實現(xiàn)統(tǒng)一的價值主張。實現(xiàn)統(tǒng)一的價值主張是形成生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)前提，這意味著生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的各成員共同致力于創(chuàng)造價值這一核心目標(biāo)上的共識。這一目標(biāo)雖然可能面臨挑戰(zhàn)，未必總能完全達成，但它是作為指引行動的普遍方向而存在的。換言之，核心企業(yè)與參與企業(yè)獲取價值的前提是實現(xiàn)前置的統(tǒng)一價值主張。從反面來看，這需要我們考慮生態(tài)系統(tǒng)可以承受的分歧程度，即當(dāng)不同的參與者可能對價值主張有不同的看法時，生態(tài)系統(tǒng)是否以及多大程度上可以繼續(xù)維持。（4）一組參與者。生態(tài)系統(tǒng)是由一組相互依賴又各自獨立的異質(zhì)性參與者組成的集體社區(qū)，這些主體的關(guān)鍵特性在于，他們對參與生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)具有明確認知，即明確自己在某個時刻為某特定生態(tài)系統(tǒng)中的一員。此時，無論這些企業(yè)是否直接與核心企業(yè)存在關(guān)聯(lián)，它們的參與對于推動生態(tài)價值主張的實現(xiàn)都至關(guān)重要，原因在于價值物質(zhì)化的過程有賴于它們與其他參與者之間的互動。6.生態(tài)系統(tǒng)的運行邏輯生態(tài)系統(tǒng)得以運行并最終發(fā)揮效能，本質(zhì)上來源于異質(zhì)性參與者圍繞共同目標(biāo)而形成的有機價值連接。而生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)核心企業(yè)與參與企業(yè)、其他資源提供者之間的多維協(xié)同也進一步推動了生態(tài)系統(tǒng)的形成和發(fā)展。具體體現(xiàn)在以下三方面。資源協(xié)同。資源協(xié)同體現(xiàn)在參與者共同投入專用性資產(chǎn)，并通過緊密協(xié)作創(chuàng)造出新的價值。其中，核心企業(yè)作為生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者和核心，為整個生態(tài)系統(tǒng)提供了初始資源（如基礎(chǔ)設(shè)施、資金、人才等）和制度安排；參與企業(yè)、其他資源提供者等參與者的加入則能為生態(tài)注入新的資源與能力（如新技術(shù)、新產(chǎn)品）。通過資源協(xié)同，生態(tài)內(nèi)的參與者得以實現(xiàn)資源價值的最大化。市場協(xié)同。市場協(xié)同體現(xiàn)在核心企業(yè)與參與企業(yè)以提升用戶價值為導(dǎo)向，圍繞用戶需求開展的一系列合作。其中，核心企業(yè)能為生態(tài)系統(tǒng)中的參與者提供用戶基礎(chǔ)，參與企業(yè)在捕捉用戶需求和市場機會方面有著獨特的優(yōu)勢，而其他資源提供者作為聯(lián)結(jié)生態(tài)系統(tǒng)與外部環(huán)境的中介，能為生態(tài)系統(tǒng)帶來第一手市場信息。不同主體之間的市場協(xié)同有利于更好地滿足用戶需求并創(chuàng)造用戶價值。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體現(xiàn)在企業(yè)與參與者為了實現(xiàn)擴大直接和間接效應(yīng)，在網(wǎng)絡(luò)關(guān)系方面展開的互動。生態(tài)系統(tǒng)本身就是一個松散耦合的組織網(wǎng)絡(luò)體系，其中核心企業(yè)與參與企業(yè)、其他資源提供者之間都存在著復(fù)雜的、競合并存的互動關(guān)系。對于核心企業(yè)而言，參與企業(yè)和其他資源提供者的創(chuàng)新活動能為它帶來間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)同實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的自增強。此外，生態(tài)系統(tǒng)作為一個有機商業(yè)體，也會隨著外部技術(shù)環(huán)境的變化不斷演化和自我完善。在演化的過程中，生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)逐漸完善、主體規(guī)模和資源逐漸增多，價值產(chǎn)出能力也會隨之提升。隨著參與者之間的關(guān)系不斷緊密以及外部資源的持續(xù)注入，生態(tài)系統(tǒng)會經(jīng)歷由初生階段到加強階段的升級；經(jīng)歷了加強階段后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會創(chuàng)造出更多能夠在系統(tǒng)內(nèi)流動的新資源，此時生態(tài)系統(tǒng)進入彈性階段；當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)受到?jīng)_擊導(dǎo)致內(nèi)部動蕩、大量創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗時，則邁入了衰退階段。生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展和演化是推動經(jīng)濟活動走向一體化的向心力與將經(jīng)濟活動拉向市場的離心力之間微妙平衡的結(jié)果。其中，向心力是指企業(yè)將經(jīng)濟活動整合到單個企業(yè)的力量，離心力則是指將經(jīng)濟活動拉向市場的力量。我們認為，技術(shù)創(chuàng)新和新的管理方式都可能改變整個或部分生態(tài)系統(tǒng)的向心力和離心力之間的平衡，當(dāng)這些力量發(fā)生變化時，生態(tài)系統(tǒng)就會發(fā)生演化，可能推動生態(tài)系統(tǒng)的擴張，也可能引發(fā)其收縮。例如，在某些情況下，技術(shù)創(chuàng)新和管理整合可能促使生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生收縮。以20世紀(jì)80年代的自行車傳動系統(tǒng)行業(yè)為例，最初，該行業(yè)由眾多企業(yè)共同組成，各企業(yè)專注于生產(chǎn)傳動系統(tǒng)中的不同組件，形成了一個高度模塊化的生態(tài)系統(tǒng)。但隨著Shimano等企業(yè)的崛起（它們通過技術(shù)創(chuàng)新和市場整合，逐漸將各個獨立的組件集成到一個統(tǒng)一、高效的傳動系統(tǒng)中），導(dǎo)致生態(tài)系統(tǒng)中原有組件供應(yīng)商的數(shù)量減少，生態(tài)系統(tǒng)的邊界變得更為集中，最終形成了幾家企業(yè)主導(dǎo)的市場格局?？梢?，生態(tài)系統(tǒng)的運行是一個復(fù)雜而動態(tài)的過程，企業(yè)應(yīng)與參與企業(yè)有機協(xié)同，引導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)的演化，實現(xiàn)合作與競爭的平衡，推動經(jīng)濟活動的整合與市場的適應(yīng)。企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中可以扮演不同角色。作為生態(tài)系統(tǒng)主導(dǎo)者時，企業(yè)可以通過制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、推廣共同價值觀等方式來增強向心力，促進生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各個主體緊密合作。作為生態(tài)系統(tǒng)參與者時，企業(yè)可以與其他企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系、共享資源和技術(shù)等，以此降低競爭成本、提高創(chuàng)新能力，在變化中尋求新的發(fā)展機遇。無論在生態(tài)系統(tǒng)中處于什么角色定位，企業(yè)都應(yīng)保持靈活性，積極應(yīng)對市場變化和技術(shù)革新的挑戰(zhàn)。7.企業(yè)自主構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的路徑（1）提出一個有吸引力的生態(tài)價值主張。價值主張是指企業(yè)通過其產(chǎn)品或服務(wù)向顧客提供的價值，其主要功能是向顧客說明“為什么他們應(yīng)選擇本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)”而非競爭者的。對于那些致力于構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)而言，僅僅以企業(yè)為中心提出價值主張已遠遠不夠，更重要的是將這種企業(yè)價值主張升級拓展為生態(tài)價值主張。生態(tài)價值主張是由生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的核心企業(yè)提出并被參與者廣泛接受的價值創(chuàng)造目標(biāo)與收益承諾，被視為生態(tài)價值共創(chuàng)活動得以推進的基礎(chǔ)，也是共創(chuàng)系統(tǒng)價值產(chǎn)出的必要前提。事實上，從企業(yè)價值主張到生態(tài)價值主張的轉(zhuǎn)變是一個戰(zhàn)略性的過程，生態(tài)價值主張的提出需要企業(yè)長期、全面且深入地了解市場需求，在此基礎(chǔ)上探索具有不同利益訴求和知識結(jié)構(gòu)的多邊主體圍繞“這一共同目標(biāo)”投入資源與開展合作的可行路徑。生態(tài)價值主張的提出應(yīng)具有系統(tǒng)性與動態(tài)性。（2）激勵互補創(chuàng)新的有效產(chǎn)生。“互補性”（complementarity）被視為生態(tài)系統(tǒng)成功構(gòu)建的基礎(chǔ)要素，指兩種或兩種以上資源相互適應(yīng)進而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的程度。在生態(tài)系統(tǒng)的情境下，Jacobides等（2018）提出了“獨特互補”和“超?；パa性”兩種非通用互補性，并將它們用于定義生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)參與者之間關(guān)系。其中，獨特互補性是指對于兩種或多種產(chǎn)品/資產(chǎn)/服務(wù)，只有多方共同存在并同時發(fā)揮作用才具有價值；超模互補性則是指對于兩種或多種產(chǎn)品/資產(chǎn)/服務(wù)，其中一方的數(shù)量或價值增加會導(dǎo)致另外一方的價值也隨之增加。當(dāng)企業(yè)的價值活動從“單槍匹馬”走向“生態(tài)作戰(zhàn)”時，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在很大程度上就取決于生態(tài)內(nèi)部的參與者能否持續(xù)和有效地產(chǎn)出創(chuàng)新。進一步地，當(dāng)核心企業(yè)通過提供生態(tài)價值主張吸引了多方主體參與生態(tài)后，還需要參與者共同圍繞這一價值主張貢獻互補資源和能力，并推出具有創(chuàng)新性和不可替代性的互補產(chǎn)品和服務(wù)。由此可見，在構(gòu)建生態(tài)價值主張的基礎(chǔ)上，生態(tài)系統(tǒng)的有效運行還需要核心企業(yè)通過各種激勵手段來誘導(dǎo)內(nèi)部參與者投入大量的生態(tài)專屬性投資，推出更具獨特性與排他性的互補性創(chuàng)新產(chǎn)品，進而吸引更多顧客，獲取市場競爭優(yōu)勢。在組建生態(tài)系統(tǒng)階段，核心企業(yè)一方面可以通過聯(lián)結(jié)“自帶光環(huán)”的互補主體參與生態(tài)，通過打造“示范效應(yīng)”來帶動生態(tài)內(nèi)互補產(chǎn)品的規(guī)模化與多樣化，進一步實現(xiàn)生態(tài)內(nèi)參與者之間資源與能力的互補與協(xié)同。另一方面，核心企業(yè)也需要通過共享資源、物質(zhì)獎勵、開放界面等方式來有效激發(fā)參與者的互補創(chuàng)新動力。（3）賦能參與者的價值創(chuàng)造活動。通過賦能參與者，核心企業(yè)可以夯實和增強生態(tài)內(nèi)參與者的能力基礎(chǔ)，使生態(tài)內(nèi)的參與者達到同核心企業(yè)或者其他參與者高效協(xié)作的要求，從而維持生態(tài)運轉(zhuǎn)效率，也能進一步提升該生態(tài)系統(tǒng)對潛在參與者的吸引力。簡言之，賦能參與者的意義在于讓參與者發(fā)展得更好，他們發(fā)展得越好，生態(tài)的價值越大。對參與者的賦能存在業(yè)務(wù)合作、資源投入等多種形式，核心企業(yè)應(yīng)該根據(jù)整個生態(tài)系統(tǒng)的要求或者針對參與者的具體情況進行合理選擇，“投其所好”才能更高效、更精準(zhǔn)地賦能。其中，考慮到生態(tài)參與者在資源稟賦、戰(zhàn)略目標(biāo)、能力訴求等方面均存在較大差異，而核心企業(yè)顯然無法定制化地滿足海量參與者的個性需求，我們進一步提出，核心企業(yè)賦能參與者的關(guān)鍵在于有效識別企業(yè)在生態(tài)內(nèi)互補創(chuàng)新過程中的“共性”需求，以此達到“四兩撥千斤”的效果。（4）推出行之有效的生態(tài)治理機制。為了持續(xù)激勵與精準(zhǔn)賦能參與者的互補價值創(chuàng)造，核心企業(yè)還需要推出一系列行之有效的治理手段來保證生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的健康性與持續(xù)性。這一點至關(guān)重要，因為治理機制本質(zhì)上是核心企業(yè)通過制定一系列規(guī)則和規(guī)范來協(xié)調(diào)、整合、激勵整個系統(tǒng)中參與者的關(guān)系與行為，從而保障生態(tài)價值主張的有序?qū)崿F(xiàn)以及系統(tǒng)價值產(chǎn)出的最大化。對此，核心企業(yè)在設(shè)計治理機制等過程中需要著重考慮以下兩方面。第一，中立身份的有效塑造。生態(tài)內(nèi)協(xié)作伙伴之間的信任是培育創(chuàng)新活動的土壤。信任缺失會對釋放生態(tài)創(chuàng)新潛力造成極大阻礙。首先，具有較強創(chuàng)新潛力的參與者會擔(dān)心生態(tài)內(nèi)的核心企業(yè)或其他參與者在獲取自身知識后會構(gòu)建相似的能力并與其形成競爭關(guān)系，出于對專有知識的保護，參與者傾向于減少價值共創(chuàng)過程中的知識分享。其次，生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新要求擁有不同知識和能力的生態(tài)伙伴之間通過優(yōu)勢互補、緊密協(xié)作來完成價值共創(chuàng)，但對潛在伙伴資源和能力的信心不足也可能會打消參與者開展協(xié)作創(chuàng)新的熱情。對此，核心企業(yè)一方面要處理好“做蛋糕與分蛋糕”過程的潛在矛盾，從集體利益出發(fā)，制定生態(tài)內(nèi)參與者交互規(guī)則的控制權(quán)、決策權(quán)與利益分配權(quán)，有效保障各方參與者的核心權(quán)益。另一方面，核心企業(yè)也要避免在生態(tài)內(nèi)既做“裁判員”又做“運動員”，遵循公開、公平、公正的原則，主動承擔(dān)起監(jiān)管和治理生態(tài)內(nèi)機會主義等不當(dāng)行為的責(zé)任。第二，動態(tài)響應(yīng)與即時更新。生態(tài)間的競爭日趨激烈，具有顛覆性的全新生態(tài)系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)實踐中隨時涌現(xiàn)。為了留存現(xiàn)有的參與者、推動生態(tài)競爭優(yōu)勢的有效構(gòu)建，核心企業(yè)要密切關(guān)注參與者的需求變化，這十分重要。對于這一觀點，我們可以從兩個方面理解。首先，生態(tài)價值主張的不斷變化需要核心企業(yè)采取動態(tài)更新的治理機制，確?，F(xiàn)存的參與者準(zhǔn)確理解全新價值主張的豐富內(nèi)涵，也需要吸引潛在的參與者認同全新的生態(tài)價值主張并加入生態(tài)。另一方面，生態(tài)價值活動的不斷變化也需要核心企業(yè)動態(tài)更新生態(tài)邊界。需要說明的是，生態(tài)治理機制的推出往往具有高昂的成本，最優(yōu)的治理往往是最簡單的，并且能夠通過最低的成本達到整個生態(tài)系統(tǒng)的目的。因此，生態(tài)治理的設(shè)計必須要考慮治理模式與生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、關(guān)系、功能、不同發(fā)展階段的匹配。只有當(dāng)選擇的治理模式和機制與生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、關(guān)系、功能和發(fā)展階段相匹配時，才能夠?qū)崿F(xiàn)治理目標(biāo)，否則就會導(dǎo)致生態(tài)系統(tǒng)的崩潰和失敗。8.企業(yè)的生態(tài)參與戰(zhàn)略對于大部分企業(yè)而言，自建生態(tài)往往需要極高的成本投入與極強的市場號召力，一旦失敗就會使企業(yè)面臨快速衰亡的威脅。因此，為了從生態(tài)中獲利，許多企業(yè)選擇加入一個已有的生態(tài)系統(tǒng)，成為該生態(tài)系統(tǒng)的參與者，從而實現(xiàn)高效的價值創(chuàng)造與持續(xù)的價值獲取。值得注意的是，企業(yè)參與了某個生態(tài)系統(tǒng)并非意味著就此駛?cè)肓恕翱焖俚馈?，它與生態(tài)構(gòu)建者（即核心企業(yè)）之間并不受正式合同契約的限制，雙方的價值共創(chuàng)活動往往是“松散耦合”。換言之，雙方可以并肩作戰(zhàn)、“共同做大蛋糕”；與此同時，核心企業(yè)也可能出于擴張領(lǐng)土的需求，對“具有潛在競爭力”的小企業(yè)發(fā)起競爭，以“分得更多蛋糕”。由此可見，對于參與者而言，如何參與生態(tài)價值活動、如何從生態(tài)中持續(xù)獲利的問題至關(guān)重要。從這一邏輯出發(fā)，具體包括三個典型的企業(yè)生態(tài)參與戰(zhàn)略。多棲戰(zhàn)略（multi-homingstrategy）是指企業(yè)進駐多個生態(tài)系統(tǒng)，為不同生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的參與者提供同樣的或差異化的互補產(chǎn)品或服務(wù)，從而增加其可能選項的一種商業(yè)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心在于通過減少對單一生態(tài)的依賴，分散經(jīng)營風(fēng)險，并利用不同生態(tài)的優(yōu)勢擴大市場覆蓋范圍和增強競爭力。具體而言，鑒于不同生態(tài)所覆蓋的市場范圍與顧客偏好存在顯著差異，企業(yè)可以通過多棲戰(zhàn)略有效擴大市場范圍，以低成本觸及更廣泛的顧客群體，更快捕捉到顧客偏好且更有效地迎合市場需求的異質(zhì)性，提升顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度。此外，多棲戰(zhàn)略顯著降低了企業(yè)對單一生態(tài)的依賴性，為參與者提供了一種策略上的靈活性，使它在面對特定生態(tài)內(nèi)核心企業(yè)治理機制的調(diào)整或市場飽和狀況時，能夠迅速轉(zhuǎn)向其他生態(tài)以維持業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，從而分散了潛在的市場風(fēng)險。但需要注意的是，多棲戰(zhàn)略在為企業(yè)帶來諸多優(yōu)勢的同時也伴隨著一定的風(fēng)險。具體而言，相較于單一生態(tài)，同時維護多個生態(tài)系統(tǒng)的運營需要投入更高的成本，協(xié)調(diào)管理多個生態(tài)系統(tǒng)是十分復(fù)雜的，這需要企業(yè)具有高度的執(zhí)行力與良好的管理水平；不同生態(tài)系統(tǒng)往往有著不同的規(guī)則和利益訴求，企業(yè)在多個生態(tài)中的活動可能會引發(fā)平臺間的競爭和沖突；此外，核心企業(yè)往往也會出于提高生態(tài)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略需求而主動設(shè)置“生態(tài)遷移壁壘”，限制參與企業(yè)的多棲性。瓶頸戰(zhàn)略（bottleneckstrategy）是指企業(yè)通過控制或占據(jù)那些對整個生態(tài)系統(tǒng)運行至關(guān)重要的、有限的、難以替代的關(guān)鍵資源、技術(shù)或位置（即“瓶頸”），從而在價值創(chuàng)造和分配的過程中發(fā)揮決定性作用，進而保障獲取生態(tài)內(nèi)的有效價值的一種戰(zhàn)略。采用瓶頸戰(zhàn)略的前提條件是，企業(yè)能夠快速且準(zhǔn)確地識別出它所在生態(tài)的關(guān)鍵瓶頸。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要對內(nèi)部資源、技術(shù)優(yōu)勢、市場地位進行綜合考量，進而評估自身能否有效地控制和占據(jù)這些瓶頸。需要說明的是，生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵瓶頸并非“一成不變”，它會隨著生態(tài)系統(tǒng)所處內(nèi)外環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)變，瓶頸轉(zhuǎn)變是一個充滿挑戰(zhàn)與機會的時期，參與者需要有較高的瓶頸敏銳度，只有準(zhǔn)確預(yù)見并靈活應(yīng)對瓶頸轉(zhuǎn)變，才能抓住機會而不被拋棄。此外，在實施瓶頸戰(zhàn)略后，企業(yè)還需要通過加大專屬性投資、加強在生態(tài)內(nèi)的創(chuàng)新或合作，從而進一步維持、提升和創(chuàng)造核心企業(yè)和其他參與者對其所占據(jù)的瓶頸資產(chǎn)的依賴性，這種依賴性會轉(zhuǎn)化為企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的討價還價能力和影響力，從而進一步加大其競爭優(yōu)勢。然而，瓶頸戰(zhàn)略的實施同樣具有較大的不可控性。原因在于，核心企業(yè)會出于價值獲取或降低潛在威脅的戰(zhàn)略需求，對于這些占據(jù)了瓶頸位置的參與者發(fā)起潛在限制，其主要做法是直接投資并購這些參與者，抑或是自主開發(fā)，將這些參與者擠出原生態(tài)位。對于那些前期進行了大量生態(tài)專屬性投資的企業(yè)而言，這種限制所帶來的負面影響十分顯著，曾經(jīng)輝煌一時的“明星”企業(yè)也只能淪為“為他人做嫁衣”的結(jié)局。集體行動（collectiveaction）是指生態(tài)中的多個參與者形成一種共同協(xié)作的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，聯(lián)合起來增強它們相對于核心企業(yè)在生態(tài)內(nèi)的討價還價權(quán)的一種戰(zhàn)略。這種“斗地主”的戰(zhàn)略邏輯源于生態(tài)內(nèi)核心企業(yè)與參與者之間所存在的“N對1”的權(quán)力非對稱關(guān)系。實施集體行動戰(zhàn)略的必要性在于，核心企業(yè)通常擁有龐大的用戶基礎(chǔ)、豐富的數(shù)據(jù)資源和對關(guān)鍵技術(shù)的控制，這種生態(tài)“中心”位置導(dǎo)致它在生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造和分配過程中擁有決定性的主導(dǎo)權(quán)、強大的市場力量和規(guī)則制定能力，核心企業(yè)既可以借助數(shù)字技術(shù)和算法來“主觀”選擇推廣哪些參與者，也可以“單方面”修改潛在規(guī)則。而作為參與者的企業(yè)群體往往在資源、能力等方面處于劣勢地位，只能依賴核心企業(yè)提供的基礎(chǔ)架構(gòu)和價值傳遞渠道，通過提供價值支持要素來實現(xiàn)互補產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)與迭代，從而為用戶創(chuàng)造價值。因此，參與者往往面臨著一種“特定生態(tài)的不確定性”，即參與者無法預(yù)測生態(tài)內(nèi)的核心企業(yè)下一步的戰(zhàn)略舉措及其是否會侵占自己的價值。此外，生態(tài)內(nèi)的核心企業(yè)往往能從參與者的價值創(chuàng)造中獲得顯著的收益，兩相比較下，參與者的收入通常較少且并不透明公開。同時，在面對內(nèi)外部環(huán)境風(fēng)險時，生態(tài)主擁有更加強大且堅韌的風(fēng)險承擔(dān)能力，它也可能將某些風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給處于被動地位的參與者，這對本就羸弱的參與者而言更是雪上加霜。因此，生態(tài)中的參與者往往通過成立行業(yè)協(xié)會、尋求法律保護、聯(lián)合關(guān)鍵互補者等集體行動的方式，共同應(yīng)對生態(tài)內(nèi)核心企業(yè)帶來的價值侵占威脅。但需要注意的是，參與者之間交流和互動的“公共空間”往往歸核心企業(yè)擁有和控制，核心企業(yè)可以在這些空間內(nèi)施加影響，阻礙集體行動的實施，但更為常見的情況是，集體行動能夠使生態(tài)主重新考慮其規(guī)則和戰(zhàn)略布局的合理性。章后練習(xí)參考答案2.1課后習(xí)題1．有人認為，數(shù)字時代的生態(tài)系統(tǒng)與工業(yè)時代的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈邏輯并無二致。也有人認為，生態(tài)系統(tǒng)是一種全新的組織形態(tài)，幾乎重構(gòu)和顛覆了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的基本邏輯。你怎么看待兩種觀點？數(shù)字時代的生態(tài)系統(tǒng)與工業(yè)時代的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈在本質(zhì)上有所不同。供應(yīng)鏈強調(diào)線性生產(chǎn)關(guān)系，企業(yè)間通過合同和交易連接，而生態(tài)系統(tǒng)是一種動態(tài)的共生關(guān)系，強調(diào)多方協(xié)作、資源共享與創(chuàng)新共創(chuàng)。生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，各參與者在共同目標(biāo)下進行互動，且邊界更加靈活、開放。生態(tài)系統(tǒng)不僅依賴于市場交易，還通過合作與競爭相結(jié)合推動創(chuàng)新與價值創(chuàng)造。因此，生態(tài)系統(tǒng)并非僅僅是供應(yīng)鏈的延伸，而是一種全新的組織形態(tài)。2．請結(jié)合產(chǎn)業(yè)實踐思考，什么樣的企業(yè)更有可能成為生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建者？在產(chǎn)業(yè)實踐中，更有可能成為生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建者的企業(yè)通常具備以下特征：首先，擁有強大的技術(shù)創(chuàng)新能力和市場領(lǐng)導(dǎo)地位，能夠吸引其他企業(yè)加入生態(tài)；其次，具備資源整合與協(xié)調(diào)能力，能夠提供平臺和基礎(chǔ)設(shè)施支持；最后，具有戰(zhàn)略眼光，能夠識別行業(yè)趨勢并推動價值主張的共同發(fā)展。例如，阿里巴巴和海爾通過資源共享與創(chuàng)新引領(lǐng)了各自的生態(tài)系統(tǒng)。3．請運用PARTS模型，思考生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)不同企業(yè)之間、不同生態(tài)系統(tǒng)之間合作的可能性。PARTS模型（參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)、范圍）能有效幫助分析生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)不同企業(yè)間的合作可能性。首先，參與者的多樣性使得生態(tài)系統(tǒng)能通過資源互補產(chǎn)生更大附加值。其次，規(guī)則的靈活性允許企業(yè)根據(jù)需求調(diào)整合作方式。戰(zhàn)術(shù)上，企業(yè)可以通過共同目標(biāo)調(diào)整認知和策略。最后，生態(tài)系統(tǒng)的范圍可以根據(jù)市場需求擴展或收縮，靈活應(yīng)對外部變化。這種框架有助于理解生態(tài)系統(tǒng)中合作的可行性和穩(wěn)定性。4．請結(jié)合產(chǎn)業(yè)實踐以及生態(tài)系統(tǒng)的運行邏輯，思考為什么有的生態(tài)系統(tǒng)可以“長盛不衰”，而有的生態(tài)系統(tǒng)迅速消亡。生態(tài)系統(tǒng)的生命力取決于其內(nèi)部資源協(xié)同、市場需求滿足及創(chuàng)新能力。一些成功的生態(tài)系統(tǒng)，如阿里巴巴，通過有效的資源共享與協(xié)作，持續(xù)吸引多方參與，并根據(jù)市場變化進行動態(tài)調(diào)整，確保各方利益最大化。而一些生態(tài)系統(tǒng)消亡，則是由于缺乏有效的協(xié)同、創(chuàng)新力不足，或是生態(tài)內(nèi)的利益分配不公平，導(dǎo)致參與者流失或競爭優(yōu)勢喪失。2.2案例分析參考一、案例簡介江豐電子憑借金屬靶材順利進入半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈，成為國內(nèi)唯一的半導(dǎo)體靶材企業(yè)。然而，面對自身在上游材料領(lǐng)域的薄弱、國外半導(dǎo)體巨頭在產(chǎn)品技術(shù)上的絕對優(yōu)勢以及國外對先進裝備的出口限制，江豐電子亟需構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)全面突圍。本案例將引導(dǎo)學(xué)生對江豐電子的發(fā)展機遇、內(nèi)外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及主要風(fēng)險等方面進行系統(tǒng)梳理，并分析江豐電子構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的三條可能路徑：與上游供應(yīng)商協(xié)同，攻克材料技術(shù)；與下游用戶協(xié)同，突破市場瓶頸；與本土企業(yè)協(xié)同，打破政策封鎖。我們希望通過本篇案例的分析，探討江豐電子的發(fā)展現(xiàn)狀和前景，為其未來發(fā)展提出可行的建議和策略。二、案例分析要點結(jié)合江豐電子的發(fā)展，梳理江豐電子構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵戰(zhàn)略與總體路徑。答案要點：開放式題目，言之有理即可。江豐電子通過深度整合產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、人才鏈和資金鏈，構(gòu)建了一個多層次、復(fù)雜且嵌套的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。根據(jù)生態(tài)戰(zhàn)略理論，江豐電子的競爭戰(zhàn)略向共生協(xié)同轉(zhuǎn)型。其作為生態(tài)系統(tǒng)的主導(dǎo)企業(yè)，通過深耕國內(nèi)外半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈，不僅在上游材料技術(shù)上進行核心技術(shù)攻關(guān)，推動國產(chǎn)替代，還通過與下游客戶及生態(tài)合作伙伴的密切合作，提升產(chǎn)品和技術(shù)的市場競爭力。此外，江豐電子通過陽明工研院和政府合作，進一步推動本土企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和資源共享，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。梳理材料，探討江豐電子主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)是如何協(xié)同和共創(chuàng)價值的？答案要點：開放式題目，言之有理即可。根據(jù)生態(tài)戰(zhàn)略理論，江豐電子通過共生與上游供應(yīng)商共同攻關(guān)材料技術(shù)，推動國產(chǎn)替代，并通過與下游半導(dǎo)體用戶和設(shè)備制造商的緊密合作，加速產(chǎn)品技術(shù)的迭代與應(yīng)用。江豐電子與核心客戶如中芯國際、京東方的合作，不僅為自身帶來了市場驗證，也促進了整個產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)進步和市場拓展。通過這種生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的合作，江豐實現(xiàn)了價值的共創(chuàng)與共享，幫助其他企業(yè)降低了市場進入門檻，同時也帶動了自身的技術(shù)追趕和市場占有率提升。分析姚力軍是如何協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的參與者，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)追趕的？答案要點：開放式題目，言之有理即可。姚力軍在協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)中各參與者時，充分發(fā)揮了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與技術(shù)創(chuàng)新能力。他通過引入外部領(lǐng)軍人才，并依托陽明工研院為核心平臺，培養(yǎng)本土企業(yè)的技術(shù)能力。在上游，他通過技術(shù)研發(fā)與資金支持，促進了原材料國產(chǎn)化的突破；在下游，通過與中芯國際等核心客戶的合作，加速了技術(shù)的市場化與產(chǎn)業(yè)化。此外，姚力軍還通過產(chǎn)業(yè)政策的支持，使得整個生態(tài)系統(tǒng)在技術(shù)與市場上實現(xiàn)了快速追趕。分析江豐電子在半導(dǎo)體行業(yè)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的經(jīng)驗對其他企業(yè)的借鑒意義。答案要點：開放式題目，言之有理即可。江豐電子的成功經(jīng)驗為其他企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)時提供了寶貴的參考。首先，企業(yè)在面對全球化競爭與政策挑戰(zhàn)時，應(yīng)通過構(gòu)建開放、協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)資源的共享與共生，而非僅依靠傳統(tǒng)“求贏”競爭策略。江豐電子通過在半導(dǎo)體領(lǐng)域的創(chuàng)新平臺與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，突破技術(shù)封鎖，推動國產(chǎn)替代，增強國際競爭力。其次，企業(yè)在扮演生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者角色時，應(yīng)通過技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)業(yè)合作，幫助其他參與者提升能力，共同推動產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)進步與市場拓展。江豐電子的經(jīng)驗表明，生態(tài)系統(tǒng)中的協(xié)同與競爭并存，通過良好的治理和策略設(shè)計，企業(yè)可以在復(fù)雜的市場環(huán)境中實現(xiàn)長期發(fā)展。第三部分教學(xué)拓展補充案例外源型參與者、平臺賦能與競爭優(yōu)勢構(gòu)建——基于資源編排理論視角來源：楊佳銘,魏江,楊升曦.外源型參與者、平臺賦能與競爭優(yōu)勢構(gòu)建——基于資源編排理論視角[J].南開管理評論,2025,28(01):91-102.研究緣起數(shù)字經(jīng)濟時代，平臺企業(yè)展現(xiàn)出超規(guī)模、超范圍、超速度經(jīng)濟的強大優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)實踐中涌現(xiàn)出以“平臺主賦能和生態(tài)參與主體間協(xié)同”為依托的價值共創(chuàng)模式（Parkeretal.,2016;DeReuveretal.,2018;Cenamor,2021）。對于發(fā)源并長期深耕于傳統(tǒng)場景的行業(yè)內(nèi)在位企業(yè)而言，加入一個以數(shù)字平臺為核心的生態(tài)系統(tǒng)、成為該平臺生態(tài)的參與者無疑成為其實現(xiàn)能力升維和渠道拓展的理想選擇（鄔愛其等,2021;陳威如和王節(jié)祥,2021）。這些源發(fā)自特定平臺生態(tài)之外的企業(yè)，如若能有效獲取和利用平臺的多維度賦能，便有可能率先成為整合產(chǎn)業(yè)鏈的“領(lǐng)軍者”，進而實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的橫向拓展和縱向加深。然而，平臺賦能并非長期、穩(wěn)定、定制化供給，加之傳統(tǒng)企業(yè)價值活動的“平臺外生性”與“非數(shù)字原生性”，導(dǎo)致企業(yè)獲取平臺賦能的成本更為高昂、利用平臺賦能的過程更為復(fù)雜。盡管諸多傳統(tǒng)企業(yè)寄希望于獲取平臺賦能（Lietal.,2023;Veileetal.,2022;Verhoefetal.,2021），但“如何利用和轉(zhuǎn)化平臺賦能以構(gòu)建競爭優(yōu)勢”這一關(guān)鍵問題實則更為急迫。本文將發(fā)源并長期深耕于傳統(tǒng)場景、嵌入平臺前就已具備獨立價值創(chuàng)造和獲取能力的生態(tài)參與企業(yè)（Cozzolinoetal.,2021;Wuetal.,2022;ChangandSokol,2022;Lietal.,2023），歸納為生態(tài)系統(tǒng)的外源型參與者。相較于以平臺依賴型創(chuàng)業(yè)者（Platform-dependentEntrepreneur）為典型代表的內(nèi)源型參與者（Tschang,2021;KangandSuarez,2023;Yaoetal.,2022），外源型參與者往往具有三個突出特點：價值主張的獨立性——源發(fā)自平臺生態(tài)之外；價值活動的既有性——長期深耕于非數(shù)字平臺場景；價值能力的自主性——進入平臺前已具備獨立創(chuàng)造和獲取價值能力。盡管不同類型參與者在特定生態(tài)內(nèi)的戰(zhàn)略行動與戰(zhàn)略目標(biāo)呈現(xiàn)出分異性特點，但現(xiàn)有研究對于“生態(tài)參與者異質(zhì)性”的刻畫及“生態(tài)參與者利用平臺賦能過程”的關(guān)注仍十分不足。研究目的本文聚焦于“外源型參與者如何利用平臺賦能來構(gòu)建競爭優(yōu)勢”這一研究問題，并選取“伊芙麗集團（下文簡稱伊芙麗）”為典型企業(yè)展開探索式案例分析，從生態(tài)參與者視角揭示平臺賦能的作用路徑。具體而言，本文將借助資源編排理論框架，實現(xiàn)對外源型參與者通過資源編排行動來有效利用平臺賦能的系統(tǒng)刻畫，進而構(gòu)建起在生態(tài)內(nèi)外競爭優(yōu)勢的行動框架。在理論層面，本文期望能有效勾連“平臺賦能”與“生態(tài)參與者戰(zhàn)略”兩派文獻，并響應(yīng)了當(dāng)前學(xué)者們對于關(guān)注生態(tài)參與者異質(zhì)性的呼吁，