績效考核的基本流程

績效考核在企業(yè)管理中起著至關重要的作用，而考核指標的制

定又是績效考評成功實施的關鍵。

這是愛匯網整理的績效考核的基本流程，希望你能從中得到感悟!

績效考核的基本流程1、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）2、績

效目標確定（經營計劃，工作計劃）3、績效管理方案（設計與調整）4、

績效測評分析（培訓I,模擬實施）5、績效輔導改善（低績效問題改善）6、

績效考核實施（組織實施運行）績效考核的體系監(jiān)控管理層考核體系

科萊斯平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力

四個維度。

管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。

考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。

例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。

但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務,

可能財務占40%,而人力資源部門可能只占30%。

最終考核結果以分數體現，將影響的獎金，甚至職位。

員工考核體系業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。

對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。

其中員工行為態(tài)度和能力指標，與業(yè)務指標不一樣，前者是定性

的，后者是定量的。

例：J企業(yè)有21項定性指標，其中行為/態(tài)度指標7項，能力指

標14項，全公司統(tǒng)一:>

定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法確定。

即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評

標準。

0?4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度；個人生活的獨

立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現出

不耐煩或急躁，缺少熱情。

9?10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建

議。

把發(fā)展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一

種職業(yè)習慣和行為。

管理過程監(jiān)控要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達；季

度績效回顧做了沒做；考核后，經理人和員工是否進行了績效面談;

考核結果是否進行了正態(tài)分布；經理半年中期述職。

員工每周的計劃與總結，在每周一例會前，部門經理通過網絡系

統(tǒng)都要先檢查。

例如：客戶服務部A員工，過去半月內有4個客戶投訴A服務無

禮，同事也覺得工作中和A難于相處。

部門經理和A進行“診斷面談后，發(fā)現A挫折和壓力感很大，缺

乏時間管理技能，導致與客戶交往過程中出現混亂。

部門安排了一個同事在兩周內給予A支持，幫助A進行心理映射

訓練（以學會分清事情的輕重緩急）和兩次減壓的技能訓練。

一個月后，A的客戶投訴率降到零。

績效考評的考評流程1、人力資源部負責編制考評實施方案，設

計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考

評結果的應對措施，供考評委員會決策。

2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。

3、所有員工對本人在考評期間內的工作業(yè)績及行為表現（工作態(tài)

度、工作能力）進行總結，核心是對照企業(yè)對自己的職責和目標要求

進行自我評價。

4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、

考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解

的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望

或工作建議，交部門上級主管審核。

如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務直接主管負責協(xié)調

另一業(yè)務直接主管對其進行考評。

各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。

5、主管負責與下屬進行績效面談。

當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保

留自己的意見，但必須在考評表上簽字。

員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行

反映或申訴。

對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管

代為進行。

6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一

覽表，報公司考評委員會審核。

7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和

平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結果。

8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建

立員工績效考評檔案。

9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評

人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待

改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計

劃，提高個人及組織績效。

10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的

績效考評提出新的改正意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。

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