工業(yè)機器人公司內(nèi)部控制方案

工業(yè)機器人公司

內(nèi)部控制方案

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、必要性分析.....................................................6

三、風險應對概述...................................................7

四、風險應對策略...................................................8

五、風險圖譜......................................................17

六、風險分析的方法................................................19

七、風險的概念及其分類............................................26

八、風險的分類和評估..............................................28

九、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容...................................30

十、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結構...................................41

十一、內(nèi)部控制的局限性............................................43

十二、內(nèi)部控制的重要性............................................46

十三、股權結構與公司治理結構.....................................49

十四、公司治理結構的概念..........................................53

十五、高級管理人員................................................54

十六、管理層的責任................................................58

十七、董事長及其職責..............................................59

十八、董事會及其權限..............................................62

十九、公司基本情況................................................67

二十、SWOT分析說明..............................................69

二H--、發(fā)展規(guī)劃分析..............................................75

二十二、人力資源配置分析..........................................78

勞動定員一覽表.....................................................79

二十三、項目風險分析..............................................80

二十四、項目風險對策..............................................82

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

從國際看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟全

球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲

折復蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，全球治理體系深刻變

革，發(fā)展中國家群體力量繼續(xù)增強，國際力量對比逐步趨向平衡。同

時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，全球經(jīng)濟貿(mào)易

增長乏力，保護主義抬頭，圍繞市場、產(chǎn)業(yè)、科技、資源、文化、人

才的競爭更趨激烈，地緣政治關系復雜變化，傳統(tǒng)安全威脅和非傳統(tǒng)

安全威脅相互交織，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。

從國內(nèi)看，發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。我國物

質(zhì)基礎雄厚，人力資源豐富，市場空間廣闊，發(fā)展?jié)摿薮?。?jīng)濟發(fā)

展進入新常態(tài)，增長速度從高速轉向中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型

轉向質(zhì)量效率型，經(jīng)濟結構調(diào)整從增量擴能為主轉向調(diào)整存量、做優(yōu)

增量并舉，發(fā)展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉向

創(chuàng)新驅(qū)動。創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享發(fā)展理念引領發(fā)展思路、

發(fā)展方向和發(fā)展著力點，新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化

同步發(fā)展，經(jīng)濟長期向好基本面沒有改變。同時，多年積累的結構性

和體制機制性矛盾需要調(diào)整，發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題

仍然突出。

從青島看，過去五年形成的一系列發(fā)展優(yōu)勢將進一步釋放，開啟

了全域統(tǒng)籌、創(chuàng)新驅(qū)動和國際城市發(fā)展的新時期。海洋強國戰(zhàn)略的實

施，為青島發(fā)展海洋經(jīng)濟，推進軍民融合創(chuàng)新，建設國內(nèi)海洋強市提

供廣闊空間?！耙粠б宦贰焙妥再Q(mào)區(qū)戰(zhàn)略的實施，為青島更高水平開

放，建設新亞歐大陸橋陸海口岸支點、中日韓深度合作核心城市和財

富管理特色的金融改革發(fā)展示范區(qū)提供有力支撐。創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的實

施，為青島建設創(chuàng)新之城、創(chuàng)業(yè)之都、創(chuàng)客之島，打造區(qū)域性創(chuàng)新中

心提供重大機遇。新型城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略的實施，為青島深化全域統(tǒng)籌戰(zhàn)略,

集聚人力資源，推進重大基礎設施建設，構建海灣型大都市區(qū)提供強

大動力。

同時，“十三五”時期制約青島向更高水平發(fā)展的困難和矛盾依

然較多。一是經(jīng)濟發(fā)展面臨爭先進位與轉型升級雙重壓力，區(qū)域性競

爭加劇，經(jīng)濟結構性矛盾突出，供給側改革力度尚需加強，供給體系

質(zhì)量和效益尚需提高，源頭創(chuàng)新能力不強，創(chuàng)新要素集聚不足。二是

體制機制束縛明顯，政府、市場、社會的關系尚未理順，市場化程度

不高，民營經(jīng)濟發(fā)展不快，發(fā)展環(huán)境有待優(yōu)化，對外開放的廣度和深

度需要進一步拓展。三是資源生態(tài)約束加強，水資源缺乏，長期發(fā)展

積累的生態(tài)環(huán)境矛盾集中顯現(xiàn)，城市環(huán)境質(zhì)量有待進一步提升。四是

民生改善壓力加大，城鄉(xiāng)一體化發(fā)展任務繁重，基本公共服務還不夠

均衡，人口老齡化趨勢明顯，財政收入增速回落與民生支出剛性增長

的矛盾更加突出，城市建設管理的精細化科學化程度不高，群眾利益

訴求日趨復雜多元，城市治理體系與治理能力現(xiàn)代化亟須加快推進。

當前，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革加速演進，新一代信息技術、

生物技術、新能源、新材料等與機器人技術深度融合，機器人產(chǎn)業(yè)迎

來升級換代、跨越發(fā)展的窗口期。

隨著后疫情時代的到來，中國工業(yè)經(jīng)濟展現(xiàn)出了應對復雜嚴峻局

面的強大韌性和活力，工業(yè)機器人行業(yè)表現(xiàn)逆勢上揚。根據(jù)國家統(tǒng)計

局最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2021年我國規(guī)模以上企業(yè)工業(yè)機器人產(chǎn)量為

36.30萬套，同比增長44.9%。

《“十四五”機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》指出，我國已經(jīng)連續(xù)8年成

為全球最大的工業(yè)機器人消費國。根據(jù)IFR數(shù)據(jù)顯示，2020年我國工

業(yè)機器人銷售規(guī)模達到422.5億元，同比增長18.9%。2021年底，工

信部、國家發(fā)改委、科技部等15部門聯(lián)合印發(fā)了《“十四五”機器人

產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，推動我國機器人產(chǎn)業(yè)在“十四五”時期邁向中高端

水平。

《規(guī)劃》明確提出，力爭到2025年，我國成為全球機器人技術創(chuàng)

新策源地、高端制造集聚地和集成應用新高地，機器人產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入

年均增長超過20%,制造業(yè)機器人密度實現(xiàn)翻番。預計到2025年我國

工業(yè)機器人銷售規(guī)模將達到1051億元左右。

從機械結構看，據(jù)MIR統(tǒng)計，2020年垂直多關節(jié)機器人在中國市

場中的銷量在各機型中依然位居首位，全年銷售總銷量的63%；SCARA

機器人全年銷售占比為30%；另外，協(xié)作機器人與Delta機器人銷售占

比分別為4%與3%o

綜合來看，近年來，在國家政策的支持下，我國工業(yè)機器人密度

不斷提高，產(chǎn)量和銷售額逐年增長。未來，隨著工業(yè)機器人國產(chǎn)化進

程加速，工業(yè)機器人行業(yè)發(fā)展空間巨大。

二、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產(chǎn)品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。

三、風險應對概述

我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十五條規(guī)定：企業(yè)應當根據(jù)

風險分析的結果，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對

策略。企業(yè)應當合理分析、準確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、

關鍵崗位員工的風險偏好，采取適當?shù)目刂拼胧?，避免因個人風險偏

好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。

風險應對就是在風險評估的基礎上，針對企業(yè)所存在的風險因素,

根據(jù)風險評估的原則和標準，運用現(xiàn)代科學技術知識和風險管理方面

的理論與方法，提出各種風險解決方案，經(jīng)過分析論證與評價從中選

擇最優(yōu)方案并予以實施，來達到降低風險目的的過程。

風險應對可以從改變風險后果的性質(zhì)、風險發(fā)生的概率和風險后

果3個方面提出多種策略，對不同的風險可用不同的處置方法和策略。

企業(yè)所面臨的各種風險都可以綜合運用各種策略進行處理。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第二十六條規(guī)定：企業(yè)應當綜合運用

風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現(xiàn)對

風險的有效控制。

四、風險應對策略

風險應對的策略有風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受4

類。

（一）風險規(guī)避

風險規(guī)避是指企業(yè)對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止

與該風險相關的業(yè)務活動以避免和減輕損失的策略。風險規(guī)避是各種

風險管理技術中最簡單、最為消極的一種。例如，一個經(jīng)銷家庭日用

品的企業(yè)在其經(jīng)銷的產(chǎn)品有導致小兒麻痹癥的情況出現(xiàn)時，決定終止

這種經(jīng)銷活動，以免引致產(chǎn)品責任索賠案。

企業(yè)通過中斷風險源，將避免可能產(chǎn)生的潛在損失或不確定性，

但企業(yè)同時失去了從風險源中獲得收益的可能性。企業(yè)在采用規(guī)避方

法來處理風險時必須考慮以下幾個方面的因素。第一，風險要想真正

避免也許不可能。對企業(yè)而言，有些基本風險如世界性的經(jīng)濟危機、

能源危機等難以避免。第二，風險得以避免在經(jīng)濟上也許不適當。對

某些風險即使可以避免，但就經(jīng)濟效益而言也許不合適。在成本和效

益的比較分析下，如果企業(yè)避免風險所花費的成本高于避免風險所產(chǎn)

生的經(jīng)濟效益時，仍然采取避免風險的方法，經(jīng)濟上可謂不適當。第

三，風險規(guī)避使企業(yè)失去了從中獲益的可能性。第四，避免了某一風

險可能產(chǎn)生另外新的風險，新風險產(chǎn)生的可能性和危害程度可能更甚

于先前的風險。

1、風險規(guī)避的適用范圍

當企業(yè)面臨下列兩種情況時最適合采用風險規(guī)避策略：某種特定

風險導致的發(fā)生概率和產(chǎn)生損失程度相當大；應用其他風險處理技術

的成本超過其產(chǎn)生的收益，采取風險規(guī)避法可以使企業(yè)所受損失為零。

2、風險規(guī)避的方式

(1)完全放棄，是指企業(yè)拒絕承擔這種風險，根本不從事可能產(chǎn)

生某些特定風險的活動。

(2)中途放棄，是指企業(yè)在項目進行的過程中終止承擔某種風險。

例如，公司研發(fā)一種新產(chǎn)品，在市場上試銷后發(fā)現(xiàn)市場前景慘淡，于

是中途停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)與上市，防止產(chǎn)生更大的新產(chǎn)品的開發(fā)風

險。這種風險規(guī)避通常與環(huán)境的較大變化和風險因素的變動有關。由

于發(fā)生了新的不利情況，經(jīng)權衡后，認為得不償失，故而放棄。

(3)改變條件，是指改變生產(chǎn)活動的性質(zhì)，改變生產(chǎn)流程或是工

作方法等。其中，生產(chǎn)性質(zhì)的改變屬于根本的變化。

簡單的風險規(guī)避是一種最消極的風險處理辦法，因為投資主體在

放棄風險行為的同時，往往也放棄了潛在的目標收益。所以一般只有

在以下情況才會采用這種方法：投資主體對風險極端厭惡；存在可實

現(xiàn)同樣目標的其他方案，其風險更低；投資主體無能力消除或轉移風

險；投資主體無能力承擔該風險或承擔風險得不到足夠的補償。

(二)風險降低

風險降低是企業(yè)在權衡成本效益后，準備采取適當?shù)目刂拼胧┙?/p>

低風險或者減輕損失，將風險控制在風險承受度之內(nèi)的策略。風險降

低的目的是要降低風險發(fā)生的概率，或者減少風險造成的損失，或者

兩者兼而有之。風險降低可以積極改善風險的特性，使其能為企業(yè)所

接受，而又使企業(yè)不喪失獲利的機會。風險降低的方法一般與控制措

施相銜接，包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、

財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制和合同控制

等。

降低風險主要通過兩種途徑實現(xiàn)：風險預防和減少風險。其中，

風險預防即采取各種措施防止風險事件的發(fā)生，做到事先防范，也就

是消除或減少風險因素，以便降低損失發(fā)生的概率。企業(yè)實行風險降

低策略應符合成本效益原則。預防風險涉及一個現(xiàn)時成本與潛在損失

比較的問題：若潛在損失遠大于采取預防措施所支出的成本，就應采

用預防風險手段。以興修堤壩為例，雖然施工成本很高，但與洪水泛

濫造成的巨大災害相比，就顯得微不足道。此外，還應考慮到一旦預

防措施不成功，風險發(fā)生后應采取補救措施以減少損失，從而使風險

損失最小化。

人們從事的許多活動都面臨著風險，對于那些厭惡風險者來說如

何應付所面臨的風險呢？有兩種常用的辦法可以降低可能發(fā)生的風險,

這兩種方法是多樣化和獲取更多的信息。

1、多樣化

多樣化是指在從事的活動將要面臨風險的情況下，人們可以采取

多樣化的活動，以便降低風險。例如，投資者可以以多種形式持有資

產(chǎn)，以免持有單一化的資產(chǎn)發(fā)生風險；商品推銷人員為了保證銷售收

入，可以同時推銷多種商品，以免在只推銷一種商品的情況下，一旦

產(chǎn)品推銷不出，發(fā)生一點收入也得不到的風險。

2、獲取更多的信息

在不確定的情況下，消費者的決策是建立在有限信息基礎之上的。

如果消費者可以獲得更多的信息，將會降低決策的風險。然而獲得的

信息不是沒有代價的。例如，要想通過銷售活動獲得盡可能多的利潤,

商品銷售人員必須進行市場調(diào)查與研究，以便獲得較多的商品需求信

息，減少決策的風險；要進行市場調(diào)查研究，就必須花費一定的費用。

如果不親自進行市場調(diào)查，而向他人購買信息，也可以減少決策的風

險。這說明信息是有價值的。

（三）風險分擔

風險分擔是指企業(yè)準備借助他人的力量，采取業(yè)務分包、購買保

險等方式和適當?shù)目刂拼胧?，將風險控制在風險承受度之內(nèi)的策略。

風險分擔是一種事前的風險管理措施，即在風險發(fā)生之前，通過各種

交易活動，把可能發(fā)生的風險轉移給其他人承擔，避免承擔全部風險

損失。其主要措施包括業(yè)務分包、保險、出售、開脫責任合同以及合

同中的轉移責任條款。

風險分擔的方式主要可以分為財務型非保險轉移、控制型非保險

轉移和保險轉移。

1、財務型非保險轉移

財務型非保險轉移是指受補償?shù)娜藢L險所導致?lián)p失的財務負擔

轉移給補償?shù)娜耍ㄆ渲斜ｋU人除外）的一種風險管理技術。財務型非

保險轉移的實施方式主要有以下四種。

（1）中和。中和是將損失機會與獲利機會平衡的一種方法，通常

被用于處理投機風險。擔心原材料價格變化的制造商所進行的套購,

以及受外匯匯率變動影響的出口商進行的期貨買賣都屬于中和方法。

所謂套購，就是通過買賣雙方交易的相互約定，使可能的價格漲落損

益彼此抵消。通常，商業(yè)機構、生產(chǎn)商、加工商和投資者利用期貨價

格和現(xiàn)貨價格波動方向上的趨同性，通過在期貨市場上買進或賣出與

現(xiàn)貨市場上方向相反但數(shù)量相同的商品，而把自身承受的價格風險轉

移給投機者，以達到現(xiàn)貨與期貨盈虧互補的目的。

(2)免責約定。免責約定是指合同的一方通過合同條款，對合同

中發(fā)生的對他人人身傷害和財產(chǎn)損失的責任轉移給另一方承擔，即通

過主要針對其他事項的合同中的條款來實現(xiàn)風險轉移。

需要指出的是，免責約定不同于責任保險。免責約定所轉移的風

險其受讓人而不是保險人，而且所提到的財產(chǎn)損失責任是以合同責任

下的損失為限的。

(3)保證合同。保證合同是指由保證人對被保證人因其行為不忠

實或不履行某種明確的義務而導致權利人損失予以賠償?shù)囊环N書面合

同。這里有保證人、被保證人和權利人三方當事人，借助保證書，權

利人可將被保證人違約的風險轉移給保證人。保證的目的在于擔保被

保證人對權利人的忠實和有關義務的履行，否則由保證人賠償損失。

保證書通常用于以下“明確的義務”：清償債務，在規(guī)定的期限內(nèi)提

供一定數(shù)量的產(chǎn)品，按要求的日期完成一項工程等。如果被保證人沒

有履行義務，保證人必須自己履行這項義務，或者按保證書的規(guī)定支

付一定的罰金。然后，保證人可以向被保證人追償其損失。有時，保

證人在簽發(fā)保證書時，要求被保證人用現(xiàn)金或政府債券等作為擔保物,

以備自己索賠。即使被保證人得不到任何保障，他們也要簽署這種保

證書。

需要指出，保證書不同于保險合同（尤指財產(chǎn)保險合同），其差

別如下。

①保證書的當事人有三方，即保證人、被保證人和權利人，而保

險合同一般只有兩方，即保險人和投保人（被保險人）。

②保證書中，被保證人通常得到擔保并付出擔保費，而權利人得

到保障（不過，有時被保證人可通過成本包括在所提供的服務的價格

里，而將這種成本轉移給權利人），而被保險人則通常是購買保險來

保障自己。

③保證書中的損失有可能是由被保證人故意引起的，而保險損失

對被保險人而言則必須是意外的。

④理想狀況下，保證書中的擔保不會有損失。因為如果有任何損

失的可能性，保證人就不會簽署這種保證書，況且保證人自己會在調(diào)

查中發(fā)現(xiàn)潛在的損失。而保險人則清楚地知道在被保險的群體中間會

有一些損失一一期望損失值。理想狀況下，保證書的擔保費不應該包

括任何期望損失作為備抵，所以這種擔保費只需包括保證人的調(diào)查費

和其他費用，并提供一定的利潤和一定的意外準備金。而保險費則必

須補償期望損失。在實踐中，保證人也會發(fā)生一些損失，因為他們的

調(diào)查并不完全準確，但這樣的損失在擔保費中所占的比例遠低于在保

險費中所占的比例。

⑤如果損失確實發(fā)生，保證人可以向被保證人求得補償，但保險

人對于被保險人則沒有這種權利。盡管如此，有些保證書與保險合同

極為相似，例如誠實保證。實踐中，許多保證書的保證人是保險

(4)公司化。有的企業(yè)通過發(fā)行公司股票，將企業(yè)經(jīng)營的風險轉

移給多數(shù)股東承擔。這種轉移實際上只是分散了原有股東的風險，增

強了企業(yè)抵抗風險的能力，并不能轉移企業(yè)遇到的具體風險。

2、控制型非保險風險轉移

控制型非保險風險轉移是指借助減低風險單位的損失頻率和縮小

其損失幅度的手段將損失的法律責任轉移給非保險業(yè)的另一經(jīng)濟單位

的管理技術。

控制型非保險風險轉移的具體形式有以下3種。

(1)出售或租賃。通過買、賣契約將風險單位轉移給他人或其他

單位。這一方式的特點是將財產(chǎn)所有權和與之有關的風險同時轉移給

受讓人。如一批貨物，從工廠主轉移給買主后，與這批貨物有關的風

險（可能遭受火災、盜竊、市場價格暴跌等）也一同轉移給買主了。

（2）分包。轉讓人通過分包合同，將他認為風險較大的工程轉移

給非保險業(yè)的其他人。顯然，風險單位通過風險轉移，其承擔的風險

將會減少。例如，對于一般的建筑施工隊來說，高空作業(yè)風險較大，

因此，他們可將風險大的高空作業(yè)轉移給專業(yè)的高空作業(yè)工程隊。對

這種專業(yè)工程隊來說，他們無論在經(jīng)驗、設備、技術等各方面都較強,

故相對來說，風險較小。

（3）開脫責任合同。通過這種合同，風險承受者免除轉移者對承

受者承受損失的責任。如外科醫(yī)生在給病人動手術之前，往往要求病

人（或家屬）簽字同意，若手術不成功，醫(yī)生不負責任。在這份契約

中，風險承受者（病人）免除了轉移者（醫(yī)生）對承受者（病人）承

受損失的法律責任，在這種形式中，通過開脫責任合同，風險本身被

消除了。

控制型風險轉移與風險回避所不同的是，風險回避是放棄或中止

存在的風險單位，而此風險轉移技術容許風險單位繼續(xù)存在，然而將

損失的法律責任轉移給自己以外的第三者（保險業(yè)除外）?？刂菩惋L

險轉移與損失控制不同的是，損失控制直接對風險所致的損失頻率和

幅度加以改善，而此風險轉移技術將風險轉移給別人而間接達成減低

損失頻率和減小損失幅度的目的。

3、保險轉移

保險是指投保人根據(jù)合同約定，向保險人支付保險費，保險人對

于合同約定的可能發(fā)生的事故因其發(fā)生所造成的財產(chǎn)損失承擔賠償保

險金責任，或者當被保險人死亡、傷殘、疾病或者達到合同約定的年

齡、期限時承擔給付保險金責任的商業(yè)保險行為。采用保險方式，一

方面，風險轉移到保險公司之前，投保人必須履行其義務，有責任繳

納保險金。另一方面，當損失出現(xiàn)時，保險公司將會代替投保人承受

因風險變化所帶來的損失。

（四）風險承受

風險承受是指企業(yè)對風險承受度之內(nèi)的風險，在權衡成本效益之

后，不準備采取控制措施降低風險或者減輕損失的策略。風險承受的

前提是自留風險可能導致的損失比轉移風險所需要的費用小。風險承

受是最省事的風險規(guī)避方法，在許多情況下也是最省錢的。但企業(yè)也

應考慮到，若僅從降低成本、節(jié)省費用出發(fā)，將風險承受作為一種主

動積極的方式應用時，可能會由于風險意外擴大，而使企業(yè)面臨嚴重

的損失后果。

五、風險圖譜

風險圖譜是風險分析的重要工具，通過分析公司的風險圖譜，可

以直觀地看到公司的風險分布情況，從而確定風險管理的重要控制點

和風險管理解決方案。風險圖譜從風險發(fā)生的可能性和影響程度兩方

面對風險進行評級，風險評級要從固有風險、目標剩余風險和實際剩

余風險三個層級進行。

風險圖譜被兩條“等風險線”分隔為“紅燈區(qū)”“黃燈區(qū)”和

“綠燈區(qū)”

(1)“紅燈區(qū)”的風險大多集中在第一象限，其發(fā)生的概率和影

響程度均較高。公司應該根據(jù)風險的屬性和風險偏好來選擇風險管理

方案；

(2)“黃燈區(qū)”的風險，有兩種情況：

①處于第二象限的風險更多的是一些非常事件，但影響程度較大。

對于這類風險，公司應該在采取防范措施的同時，制訂應急計劃；

②處于第四象限的風險，其影響程度不是很高而發(fā)生概率偏高，

這往往與日常經(jīng)營和遵守法律方面的問題有關，這些風險的累計影響

不可低估。對于這類風險要注意日常的管理和監(jiān)控。

(3)“綠燈區(qū)”的風險大多集中在第三象限，是指那些發(fā)生概率

和影響程度均不太高的風險，通常在目前可以接受。公司可以取消與

此風險相關的、多余的風險控制措施，從而減少成本和資源消耗以便

管理更重要的風險。

風險圖譜不是一成不變的，公司應該定期評估風險，動態(tài)地對風

險圖譜進行調(diào)整和更新。

六、風險分析的方法

風險分析的方法一般包括定量分析方法和定性分析方法。但當前

最常用的分析方法一般都是定量和定性的混合方法，對一些可以明確

賦予數(shù)值的要素直接賦予數(shù)值，對難于賦值的要素使用定性方法，這

樣不僅可以清晰地分析企業(yè)資產(chǎn)的風險情況，而且也極大地簡化了分

析的過程，加快了風險分析的進度。

（一）定量分析法

定量分析法就是對風險的程度用直觀的數(shù)據(jù)表示出來，其主要思

路是對構成風險的各個要素和潛在損失的程度賦予數(shù)值或貨幣金額這

樣風險分析的整個過程和結果都可以被量化了。在度量風險的所有要

素（資產(chǎn)價值、脆弱性級別等）中，風險分析人員計算資產(chǎn)暴露程度,

計算控制成本以及確定所有其他值時，應盡量具有相同的客觀性。風

險大小的判斷可以根據(jù)風險暴露的大小乘以風險發(fā)生的概率加以確定。

目前比較常用的定量分析方法有：MPY（年度可能最大損失）值估

計法、情景分析法、VAR（風險價值）法、敏感性分析等。

1、MPY值估計法

MPY值估計法是評估一般危害性風險的方法，是指在某一特定年度

中，單一風險單位或多個風險單位遭受一種或多種事故所致的最大總

損失。年度最大可信總損失與年度預期總損失不同，年度預期損失是

平均損失，而年度可信總損失與風險管理人員的主觀判斷有關。

2、情景分析法

情景分析法是通過假設、預測、模擬等手段生成未來情景，并分

析其對目標產(chǎn)生影響的一種分析方法。該方法根據(jù)發(fā)展趨勢的多樣性,

通過對系統(tǒng)內(nèi)外相關問題的系統(tǒng)分析，設計出多種可能的未來前景，

然后用類似于撰寫電影劇本的手法，對系統(tǒng)發(fā)展態(tài)勢做出詳細的情景

和畫面的描述。當一個項目持續(xù)的時間較長時，往往要考慮各種技術、

經(jīng)濟和社會因素的影響，可用情景分析法來預測和識別其關鍵風險因

素及其影響程度。情景分析法對以下情況特別有用：提醒決策者注意

某種措施或政策可能引起的風險或危機性的后果；建議需要進行監(jiān)視

的風險范圍；研究某些關鍵性因素對未來過程的影響；提醒人們注意

某種技術的發(fā)展會給人們帶來哪些風險。

3、VAR法

VAR法即風險價值法，是指在正常的市場條件和給定的置信度內(nèi),

某種投資組合在既定時期內(nèi)所面臨的市場風險大小和可能遭受的潛在

最大價值損失。VAR把對預期的未來損失的大小和該損失發(fā)生的可能性

結合起來，不僅讓投資者知道發(fā)生損失的規(guī)模，而且知道其發(fā)生的可

能性，是一種數(shù)量化市場風險的重要度量工具。

VAR法利用統(tǒng)計技術來度量投資風險，對某個有價證券，在市場條

件下，對給定的時間區(qū)間的置信水平a,VAR給出了該有價證券最大可

能的預期損失，即可以保證損失不會超過VAR的概率為1—a。

計算VAR常用的方法主要有3種。

(1)歷史模擬法。該方法是借助于計算過去一段時間內(nèi)的資產(chǎn)組

合風險收益的頻度分布，通過找到歷史上一段時間內(nèi)的平均收益以及

在既定置信水平a下的最低收益率，計算資產(chǎn)組合的VAR值。

(2)方差一協(xié)方差法。該方法的基本思路為：首先，利用歷史數(shù)

據(jù)計算資產(chǎn)組合的收益的方差、標準差、協(xié)方差；其次，假定資產(chǎn)組

合收益是正態(tài)分布，可求出在一定置信水平下，反映了分布偏離均值

程度的臨界值；最后，建立與風險損失的聯(lián)系，推導VAR值。

(3)蒙特卡羅模擬法。它是基于歷史數(shù)據(jù)和既定分布假定的參數(shù)

特征，借助隨機產(chǎn)生的方法模擬出大量的資產(chǎn)組合收益的數(shù)值，再計

算VAR值。

4、敏感分析法

敏感分析法是指通過對項目各種不確定因素在未來發(fā)生變化時對

經(jīng)濟效果指標影響程度的比較，找出敏感因素，提出相應對策。它是

在項目評價的不確定分析中被廣泛運用的主要方法之一。在項目計算

期內(nèi)可能發(fā)生變化的因素主要有建設投資、產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品售價、主

要原材料供應及價格、勞動力價格、建設工期及外匯匯率等。敏感性

分析就是要分析預測這些因素單獨變化或多因素變化時對項目內(nèi)部收

益率、靜態(tài)投資回收期和借款償還期等的影響。這些影響應是用數(shù)字、

圖表或曲線的形式進行描述，使決策者了解不確定因素對項目評價的

影響程度，確定不確定性因素變化的臨界值，以便采取防范措施，從

而提高決策的準確性和可靠性。

各因素的變化都會引起效益指標的一定變化，但其影響程度卻各

不相同。有些因素小幅度變化，就能引起經(jīng)濟評價指標發(fā)生較大幅度

的波動；而另一類因素即使發(fā)生了較大幅度的變化，對經(jīng)濟效益指標

的影響也不是很大。一般把前一類因素稱為敏感性因素，后一類稱為

非敏感性因素。敏感性分析的目的就是要篩選敏感性因素和非敏感性

因素。

敏感性分析的步驟如下。

(1)確定敏感性分析指標。投資項目經(jīng)濟評價有一整套指標體系,

在進行敏感性分析時，應選擇最能反映項目經(jīng)濟效益的一個或幾個主

要指標進行分析。最基本的分析指標是內(nèi)部收益率，根據(jù)項目的實際

情況也可選擇凈現(xiàn)值或投資回收期等指標，必要時可同時針對兩個或

兩個以上的指標進行敏感性分析。

(2)選擇敏感性分析的不確定因素。影響項目經(jīng)濟效益指標的因

素很多，如產(chǎn)品產(chǎn)量、價格、經(jīng)營成本、投資額、建設期和生產(chǎn)期等。

在實際的敏感性分析中，沒有必要也不可能對所有因素進行分析。根

據(jù)項目特點，結合經(jīng)驗判斷選擇對項目影響效益較大且重要的不確定

因素進行分析。經(jīng)驗表明，應主要對銷售收入、產(chǎn)品價格、產(chǎn)量、經(jīng)

營成本、建設投資等不確定因素進行敏感性分析。

(3)確定不確定因素的變化范圍。在選擇不確定因素分析基礎上,

還要進一步分析不確定因素的可能變動范圍。一般選擇不確定因素變

化的百分率為+5%、+10%、土15%、土20%等，對于不便用百分數(shù)表示

的因素，可采用延長一段時間表示，如延長一年。

(4)計算敏感性分析指標。為較準確反映項目評價指標對不確定

因素的敏感程度，分析不確定因素的變化使項目由可行變?yōu)椴豢尚械?/p>

臨界數(shù)值，應計算敏感度系數(shù)和臨界點指標。

①敏感度系數(shù)。敏感度系數(shù)指項目評價指標變化的百分率與不確

定因素變化的百分率之比。敏感度系數(shù)高，表示項目效益對該不確定

因素敏感程度高。

②臨界點。臨界點是指不確定性因素的變化使項目由可行變?yōu)椴?/p>

可行的臨界數(shù)值，可采用不確定性因素相對基本方案的變化率或相對

應的具體數(shù)值表示。當該不確定性因素為費用科目時，即為其增加的

百分率，當其為效益科目時為降低的百分率。臨界點也可用該百分率

對應的具體數(shù)值表示。當不確定因素的變化超過了臨界點所表示的不

確定因素的極限變化時，項目將由可行變?yōu)椴豢尚小?/p>

臨界點的高低與計算臨界點指標的初始值有關。若選取基準收益

率為計算臨界點的指標，對于同一個項目，隨著設定基準收益率的提

高，臨界點就會變低；而在一定的基準收益率下，臨界點越低，說明

該因素對項目評價指標影響越大，項目對該因素就越敏感。

從根本上說，臨界點計算是使用插值法，也可以借助于計算機的

相關軟件，由于項目評價指標的變化與不確定因素變化之間不是直線

關系，當通過直線圖求解時也會存在一定的誤差。

（二）定性分析法

定性分析法與定量分析法的區(qū)別在于不需要對資產(chǎn)及各相關要素

的分配確定數(shù)值，而是賦予一個相對值。在風險管理過程中，風險分

析是最困難的。風險經(jīng)理往往陷入兩難的境地，即為了追求準確，就

必須應用復雜的概率計算方法和采用精度較高的模型，但是限于資料

的稀缺和時間的緊迫，這種方法或模型就被迫放棄。大多數(shù)的風險經(jīng)

理寧愿放棄準確度的較高要求而采用定性的預測方法，即將風險的概

率估計予以主觀量化。據(jù)統(tǒng)計，75%的項目經(jīng)理采用的風險分析方法是

專家調(diào)查打分法。例如，通過問卷、面談及研討會的形式進行數(shù)據(jù)收

集和風險分析，這個方法涉及各業(yè)務部門的人員，這個過程帶有一定

的主觀性，往往需要憑借專業(yè)咨詢?nèi)藛T的經(jīng)驗和直覺，或者業(yè)界的標

準和慣例，因此，為風險各相關要素（資產(chǎn)價值、威脅、脆弱性等）

的大小或高低程度定等級時，可以運用定性分析方法將風險分為高、

中、低三個等級。通過這樣的方法，對風險的各個分析要素賦值后，

可以定性地區(qū)分這些風險的嚴重等級，避免了復雜的賦值過程簡單且

又易于操作。定性分析法的步驟一般如下。

第一步，確定風險因素（或稱威脅）發(fā)生的可能性。假定把威脅

的可能性定為五級。

第二步，通過風險分析對風險確定等級。風險等級一般可以分為

高、中、低三個等級，也可以分為四級或者五級。

第三步，根據(jù)上面兩張表編制風險矩陣表。

企業(yè)管理層肯定不能接受H,對M要根據(jù)具體情況考慮是否應采取

相應的對策來減少這種風險，對L應當能接受，但需要加強對風險的

控制，不使其損失面擴大。

定性分析的操作方法可以多種多樣，包括小組討論（例如Delphi

方法）、檢查列表、問卷、人員訪談、調(diào)查等。定性分析操作起來相

對容易，但也可能因為操作者經(jīng)驗和直覺的偏差而使分析結果失準。

七、風險的概念及其分類

古人說：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井?！逼髽I(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的

過程中，面臨著諸多的風險，如果我們沒有妥善地處理，風險事故一

旦發(fā)生，輕則影響生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定和企業(yè)經(jīng)濟效益，重則危及企業(yè)的生

存。因此風險評估的目的是為了給企業(yè)造就一個安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營

環(huán)境，這有助于增加領導層經(jīng)營管理決策的正確性，進而提高企業(yè)的

經(jīng)濟效益。

（一）風險的概念

企業(yè)在經(jīng)營活動中，會遇到各種不確定性事件，這些事件發(fā)生的

概率及其影響程度是無法事先預知的，進而影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。所

謂風險，就是在一定環(huán)境下和一定限期內(nèi)客觀存在的、影響企業(yè)目標

實現(xiàn)的各種不確定性事件?；蛘哒f，風險就是指在一個特定的時間內(nèi)

和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標與實際結果之間的差異程度。

因此，風險是一個事項將會發(fā)生并給目標實現(xiàn)帶來負面影響的可能性。

風險具有客觀性、普遍性、潛在性、必然性、可識別性、可控性、損

失性和不確定性等特點，風險與機會同在。

COSO企業(yè)風險管理新框架（2016）指出風險是指事項發(fā)生并影響

戰(zhàn)略和業(yè)務目標之實現(xiàn)的可能性。該定義兼顧了正面和負面的影響，

這和國際風險管理標準IS031000及中國風險管理標準GB—T24353是

一致的。為了與我國內(nèi)部控制規(guī)范一致，本書采用C0S004的定義。

（二）風險的構成要素

風險一般包括以下三項構成要素。

1、風險因素

風險因素是指促使某一特定風險事故發(fā)生或增加其發(fā)生的可能性

或擴大其損失程度的原因或條件。它是風險事故發(fā)生的潛在原因，是

造成損失的內(nèi)在或間接原因。例如，對于建筑物而言，風險因素是指

其所使用的建筑材料的質(zhì)量、建筑結構的穩(wěn)定性等；對于人而言，則

是指健康狀況和年齡等；對于企業(yè)而言，風險因素則包括企業(yè)人員因

素、結構因素、外部環(huán)境因素等。

2、風險事故

風險事故也稱風險事件，是指造成傷害或財產(chǎn)損失的偶發(fā)事件是

造成損失的直接的或外在的原因，是損失的媒介物，即風險只有通

過風險事故的發(fā)生才能導致?lián)p失。就某一事件來說，如果它是造

成損失的直接原因，那么它就是風險事故；而在其他條件下，如果它

是造成損失的間接原因，它便成為風險因素。例如，對于企業(yè)而言，

發(fā)生倉庫貨物被盜是風險事故，而安保系統(tǒng)不健全是風險因素。

3、損失

在風險管理中，損失是指非故意的、非預期的、非計劃的經(jīng)濟價

值的減少。通常可以將損失分為兩種形態(tài)，即直接損失和間接損失。

直接損失是指風險事故導致的財產(chǎn)本身損失和人身傷害，這類損失又

稱為實質(zhì)損失：間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，包括額

外費用損失、收入損失和責任損失。

八、風險的分類和評估

（一）風險的分類

企業(yè)所面臨的風險從來源上分，有企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面。外

部風險包括：科技發(fā)展帶來的企業(yè)技術、管理、信息等方面的風險；

顧客需求或預期改變；競爭的存在；自然災害；政治事件；經(jīng)濟環(huán)境

的改變等。內(nèi)部風險主要有：員工的素質(zhì)和能力；經(jīng)理人的責任改變;

董事會或監(jiān)督委員會的責任履行情況等。

從企業(yè)能否對風險進行控制來分，風險分為可控風險和不可控風

險兩種。

（二）風險評估

風險評估是一個比較寬泛的概念，在有的內(nèi)部控制或風險管理標

準中，風險評估就是風險管理，包括了風險管理的全過程，可以說是

風險管理的代名詞。而在有的內(nèi)部控制或風險管理標準中，風險評估

是全面風險管理的一個步驟，包括內(nèi)容有多有少，如目標確定、風險

識別、風險分析、風險評價以及風險應對等。

1、C0S092關于風險評估概念

COSO內(nèi)部控制整體框架把風險評估列為內(nèi)部控制的五要素之一

《內(nèi)部控制整體框架》認為，風險評估是指單位為實現(xiàn)其目標而確認

的相關風險，以構成進行風險管理的基礎。單位風險可能來自于：

(1)經(jīng)營環(huán)境的變化；

(2)聘用新的員工；

(3)采用新的或改良的信息系統(tǒng)

(4)迅猛的發(fā)展速度；

(5)新技術的運用

(6)新的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動的開發(fā)；

(7)企業(yè)改組；

(8)海外經(jīng)營；

(9)新的會計方法的采用。

2、C0S004關于風險評估概念

《企業(yè)風險管理整體框架》指出風險評估要對識別的風險進行分

析，以便確定對他們進行管理的依據(jù)。強調(diào)風險評估是風險管理的一

個步驟，相當于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的風險分析。

3、我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關于風險評估概念

我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》借鑒《企業(yè)風險管理整體框架》，

認為風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制

目標相關的風險，從而合理確定風險應對策略。即為識別、分析、管

理與企業(yè)活動相關的市場風險、政策風險、法律風險、匯率風險、經(jīng)

營風險等各種風險而建立的機制。該概念沿用C0S092的要素理念，是

相對寬泛的概念，包括C0S004目標設定、事項識別、風險評估和風險

應對四大要素的組合。

九、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容

我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標、五大

原則和五大要素。

（一）內(nèi)部控制的目標

內(nèi)部控制是圍繞目標展開的，因此明確目標至關重要。內(nèi)部控制

的目標，應是整個控制系統(tǒng)的出發(fā)點，決定了系統(tǒng)運行的方式和方向。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中對內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、

財務報告及相關信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果以及促進企業(yè)實

現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標，簡稱為合規(guī)目標、資產(chǎn)安全目標、報告目標、

經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標。內(nèi)部控制五大目標是一個完整的目標體系，由

于各大目標在控制體系中的層級不同，其在整個目標體系中的地位和

作用也有所差異。

1、合規(guī)目標

合規(guī)目標要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要

求，是企業(yè)成功運營的必要保證，與企業(yè)活動的合法性相關。企業(yè)生

存于社會這個大環(huán)境下，必須遵守社會的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和

道德規(guī)范，必須在社會允許的范圍內(nèi)展開各項活動，即“小制度不能

大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動的前提，也是首

先要保證完成的目標。國家有關法律、制度的落實必將依靠內(nèi)部控制

的有效執(zhí)行加以保證。一個違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè),

必然會將自身置于高風險的環(huán)境中，從而對自身的生存和發(fā)展造成巨

大的威脅，后果可想而知。

合規(guī)目標方面的關注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規(guī)

確定的要求，通常涉及知識產(chǎn)權、市場、價格、稅收、環(huán)境、員工福

利以及國際貿(mào)易等。

2、資產(chǎn)安全目標

雖然在COSO框架中沒有將保護資產(chǎn)安全作為一個主要目標，而是

作為主要目標中的一個子目標，但是我國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

中重新將其作為內(nèi)部控制目標的一個部分，這是基于我國的國情和現(xiàn)

狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權多元化現(xiàn)象,

而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴重，保護資產(chǎn)安全和完整對資產(chǎn)所有者

來說具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實際上是內(nèi)部控制的一個過

程控制結果，是實現(xiàn)其他目標的物質(zhì)前提。因此，該目標要求內(nèi)部控

制能夠保護主體所有資產(chǎn)的安全和完整。

資產(chǎn)安全目標方面的關注點主要包括：關注企業(yè)日常經(jīng)營活動的

效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，防止資產(chǎn)縮水，關注資產(chǎn)使用及

處置的授權情況。

3、報告目標

報告目標指內(nèi)部控制應合理保證企業(yè)提供了真實、可靠的財務報

告及其他信息。報告目標有助于組織向投資者、債權人等利益相關者

以及內(nèi)部管理層提供真實、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、

財務與非財務信息，它是內(nèi)部控制目標體系的基礎目標。企業(yè)報告包

括內(nèi)部報告和外部報告，報告目標的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需

求。對于外部使用者來說，真實、可靠和完整的財務報告能夠公允地

反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，從而有利于信息使用者做出決策。

當然，非財務信息的重要性也是不言而喻的。

可靠的報告既為管理層提供了適合其既定目的的準確和完整的信

息，也是外部監(jiān)管的要求。報告目標方面的關注點主要包括以下幾個

部分。

(1)管理層決策及對公司活動、業(yè)績監(jiān)控的準確、及時、完整的

信息的對內(nèi)報告；

(2)用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關信息需求者的真實、

可靠、完整信息的對外報告；

(3)信息的全面性，而不僅僅是財務信息。

4、經(jīng)營目標

經(jīng)營目標旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營的效

率和效果，實現(xiàn)良好的運營。經(jīng)營目標是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的核心

和關鍵所在，戰(zhàn)略目標與企業(yè)的使命相關聯(lián)，戰(zhàn)略目標只有通過分解

和細化成經(jīng)營目標才能得以落實。因此，沒有經(jīng)營目標，戰(zhàn)略目標再

好也無任何意義。

經(jīng)營目標需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟環(huán)境的特點，全

面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術變化相關的其

他因素。一般來說，經(jīng)營目標引導企業(yè)的資源流向，經(jīng)營目標不成熟

或不明確，會造成企業(yè)資源的浪費。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能

夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高單位時間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，

從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經(jīng)營目標反映現(xiàn)實的市

場需求，并且有明確的績效衡量指標。

經(jīng)營目標方面的關注點主要包括以下幾點。

(1)經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略計劃一致；

(2)經(jīng)營目標適應公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境等

(3)各個業(yè)務活動目標之間保持一致；

(4)所有重要業(yè)務流程與業(yè)務活動目標相關；

(5)適當?shù)馁Y源及有效配置；

(6)管理層制定的公司經(jīng)營目標及他們對目標的負責程度。

5、戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是基于組織整體視角的最高層次目標，其他目標都應與

戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致并服務于戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標與企業(yè)的目標緊密相

關，并且是支持企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎。管理者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

這一根本目標，針對內(nèi)外部環(huán)境，評估與目標實現(xiàn)相關的風險，根據(jù)

風險偏好，做出一系列的反應和選擇。一個企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，

首要的任務是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標；

其次，對風險進行識別和評估，并在制訂相應風險應對措施的基礎上

形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標逐步分解成若干子目標，再將子目

標層層分解至各個業(yè)務部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企

業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標提供了合理保證。

戰(zhàn)略目標反映了管理層就主體如何努力為其利益相關者創(chuàng)造價值

所做出的選擇，是最高層次的目標，與其使命相關并支撐其使命。戰(zhàn)

略是實現(xiàn)企業(yè)目標的全面性、方向性的行動計劃。企業(yè)在考慮實現(xiàn)戰(zhàn)

略目標的各種方案時，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風險及其影響，對

于同樣的戰(zhàn)略目標可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具

有不同的風險。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對當前的經(jīng)營狀

況進行評估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置

及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當前的目標與使命。

戰(zhàn)略目標方面的關注點主要包括以下幾點。

(1)管理層對企業(yè)績效現(xiàn)狀進行的評估，是前期戰(zhàn)略進行監(jiān)控的

基礎，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎

(2)對內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；

(3)戰(zhàn)略目標體系；

(4)戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；

(5)企業(yè)對目標實現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進行的評估;

(6)設定戰(zhàn)略目標可接受程度；

(7)就戰(zhàn)略目標與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關利益集團之間進行溝

通。

(二)內(nèi)部控制的原則

企業(yè)建立內(nèi)部控制應遵循一定的原則，沒有正確的原則指導，內(nèi)

部控制的設計就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折

扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實施各種內(nèi)部控制應遵循的具有普

遍性和指導性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實現(xiàn)內(nèi)部控

制的目標，基于內(nèi)部控制的基本假設，根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎，應

當如何科學地設計和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

明確指出，企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應當遵循全面性、重要性、制

衡性、適應性、成本效益五大原則。這五個原則形成一個整體，設計

企業(yè)的內(nèi)部控制應做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。

1、全面性原則

全面性原則是指內(nèi)部控制應該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆

蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。全面性原則要求內(nèi)部控制覆

蓋全部業(yè)務活動和每項業(yè)務活動的全過程，在層次上應當涵蓋企業(yè)董

事會、管理層和全體員工；在對象上應當覆蓋企業(yè)各項業(yè)務和管理活

動；在流程上應當滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，避免

內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。

具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進行全過程控制，即對整

個經(jīng)營管理活動過程進行全面、全方位、全時段的控制，其中包括企

業(yè)管理部門用以授權與指導、進行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動的各種

方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進行報告的程序與步驟

等。其次，內(nèi)部控制對全體員工都有約束力，企業(yè)應當進行全員控制。

企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部控制制度

應保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應

的控制。

2、重要性原則

重要性原則是指內(nèi)部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業(yè)

務事項和高風險領域。對重要業(yè)務經(jīng)濟活動進行重點控制時，對一項

經(jīng)濟業(yè)務活動的關鍵環(huán)節(jié)實行重點控制。對關鍵控制點的選擇，應統(tǒng)

籌考慮會影響整個企業(yè)經(jīng)營運行過程的重要操作與事項以及其是否能

在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異，以便有利于對問題做出及時、靈敏的

反應。例如，在設計與執(zhí)行同存貨相關的內(nèi)部控制制度時，可以借鑒

存貨ABC管理方法，根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對其中的A類存

貨進行重點控制。

在理解上，應將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來，不能片面、

分立地理解。重要性是在全面性基礎上的考慮，即重要業(yè)務事項一個

都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標實現(xiàn)以及確定控制點的前提也

是成本效益原則的體現(xiàn)。

3、制衡性原則

制衡性原則是指內(nèi)部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、

業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。內(nèi)部

控制的本質(zhì)之一是制衡，制衡性原則是內(nèi)部控制的一個靈魂性原則，

是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標準。企業(yè)的機構、崗位設置和權責分

配應當科學合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部門、崗位

之間的權責分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢

查職責的部門應當具有良好的獨立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之

上。

制衡性原則要求人們在辦理具有固定風險的經(jīng)濟業(yè)務事項，對涉

及的不相容職務應該嚴格加以分離，不得由一個人或一個部門包辦到

底。組織行為理論強調(diào)授權和權力制衡的重要性，因此通過科學合理

地設置機構、崗位和分配權責，能夠?qū)崿F(xiàn)權力的相互制衡，進而實現(xiàn)

組織的各項目標。此外，不串通假設也為該原則地遵循奠定了基礎。

因此，制衡性原則是建立內(nèi)部控制應當遵循的又一個重要的基本原貝L

4、適應性原則

適應性原則是指內(nèi)部控制應當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭

狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。適應性

原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強調(diào)人們應該重視環(huán)境的

變化，“因地制宜”地設計、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。

企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求

等方面存在差異，這構成了企業(yè)不同的特點以及同一行業(yè)在不同的發(fā)

展階段表現(xiàn)出不同的特點。因此，企業(yè)應當根據(jù)各自的實際情況，恰

當?shù)卦O置適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應有的控制作用，滿

足管理的需要。

5、成本效益原則

成本效益原則是指內(nèi)部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適

當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟利益為目標的經(jīng)濟組

織，內(nèi)部控制的設計和實施是需要成本的。企業(yè)應當在保證有效性的

前提下，合理地權衡成本與效益的關系，爭取以合理的成本實現(xiàn)更為

有效的控制。

這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理情況設計和執(zhí)行

內(nèi)部控制制度，既要考慮到設計的經(jīng)濟性，又要考慮到執(zhí)行的效益性,

避免重復控制，浪費人力、物力和財力；應盡量精簡機構和人員，減

少過繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設計成本與執(zhí)行成

本，以達到最佳的控制效果。

（三）內(nèi)部控制的要素

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的規(guī)定，我國企業(yè)內(nèi)部控制包括

內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。

1、內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，一般包括治理結構、機構

設置及權責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境

是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱，是實施內(nèi)部控

制的基礎。

2、風險評估

風險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控

制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。因此，風險評估主要包

括目標制定、風險識別、風險分析和風險應對四個環(huán)節(jié)。風險評估是

實施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。

3、控制活動

控制活動是企業(yè)根據(jù)風險評估結果，采用相應的控制措施，將風

險控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實施內(nèi)部控制的具體手段。

4、信息與溝通

信息與溝通是指企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關的

信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應用

的過程。它是實施內(nèi)部控制的重要組成部分。

5、內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評

價內(nèi)部控制的有效性，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應當及時加以改進。

它是實施內(nèi)部控制的重要保證。

總之，內(nèi)部控制的目標是一個體系，按照COSO的觀點，每一個目

標都要有相應的控制程序，從橫向的角度來看，所有的控制程序一定

存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部控制的

各個構成要素，即內(nèi)部控制的要素結構。

十、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結構

2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)

合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)

部控制應用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計

指引》，連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標志著適應我

國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基

本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個層面，一是基本規(guī)范，二是配

套指引。

（一）基本規(guī)范

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是內(nèi)部控制建設與實施應該遵循的基

本原則和總體要求，具有強制性，納入實施范圍的企業(yè)應當遵照執(zhí)行。

（二）配套指引

《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（包括應用指引、評價指引和審計指

引）是對《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》相關規(guī)定的進一步補充和說明具

有指導性和示范性，企業(yè)可以結合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點，參

照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設與實施工作。配套指引包括應用

指引、評價指引和審計指引，三者之間既相互獨立，又相互聯(lián)系，形

成一個有機整體。

1、企業(yè)內(nèi)部控制應用指引

應用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建

立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制

規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動類指

引和控制手段類指引。

2、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引

評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價

提供的指引，用于企業(yè)董事會或類似決策機構對內(nèi)部控制有效性進行

全面評價、形成評價結論、出具評價報告的過程。

3、企業(yè)內(nèi)部控制審計指引

審計指引是為注冊會計師和會計師事務所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務

的執(zhí)業(yè)準則。

十一、內(nèi)部控制的局限性

依據(jù)唯物辯證法的觀點，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制

也有其兩面性：一方面它對企業(yè)預期目標具有控制作用：另一方面也

有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限

性表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、成本限制

內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保

證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過

風險或錯誤可能造成的損失和浪費。否則，再好的控制措施和方法也

將失去意義。

由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應成本。般

而言，用于衡量控制成本與收益的標準不同?？刂瞥杀玖炕^為容易,

控制效益量化則相當復雜，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時

可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項活動的特性、

時間價值有可能對實體造成的潛在財務或經(jīng)營影響。

此外，成本效益決策的復雜性還在于當控制與管理或運營過程相

結合，或“納入”管理或營運過程時，很難區(qū)分哪些是控制的成本與

效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣，若干項控制措施組合

在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風險，但對具體

單項的控制成本與效益則很難估計。另外，控制成本與效益的估計，

也會因單位或業(yè)務性質(zhì)的不同而有所側重。高風險活動明確要求進行

成本收益分析，而低風險活動則可以省略。

2、人為失誤

內(nèi)部控制的設計會受到設計人員經(jīng)驗和知識水平的限制，因而可

能存在缺陷。同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及

對指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)

營決策必須在規(guī)定的時間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營行為的壓力

之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決

策，并不能產(chǎn)生預期的效果，而且可能需要做出改變。

3、串通舞弊

兩人或多人的合謀活動可能導致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者

試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設法改變財務數(shù)據(jù)或其他管理信息,

使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識別。例如，執(zhí)行一項重要控制職能的員

工可能會與客戶、供應商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部

門經(jīng)理有可能合謀繞過控制，以使所報告的成果達到預算或激勵目標。

因此，在實際工作中，如果處于不相容職務上的相關人員相互串通、

相互勾結，失去了不相容職務之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也

就很難發(fā)揮作用。

4、濫用職權

各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那

些負責執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權或不當用權。管理權的干預

直是導致許多重大舞弊發(fā)生和財務報告失真的一個重要原因。在某些

情況下，對于擔任控制職能的人員越權管理、濫用職權，即使具有良

好設計的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管

理的組成部分，理所當然地要按照管理人員的意圖運行，尤其是對企

業(yè)負責人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意

圖的內(nèi)部控制也就失去了其應有的控制作用。

5、制度失效

內(nèi)部控制制度是針對制度制定時的經(jīng)濟業(yè)務設計的，內(nèi)部控制可

能會因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會對不正常的

或未預料到的業(yè)務類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中,

為保持競爭力，勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略，這就會導致原有的控制制

度對新增的業(yè)務內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。

6、例外事件

內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，針對經(jīng)常性的

業(yè)務和事項進行的控制。但在現(xiàn)實企業(yè)中，由于復雜多變的外部環(huán)境

使得企業(yè)常常會面對一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務或事項由于其

特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲

點。也就是說，內(nèi)部控制的一個重大缺陷在于它不能應對例外事件。

企業(yè)在處理這些事項時，往往更多地憑借管理層的知識和經(jīng)驗以及對

環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。

十二、內(nèi)部控制的重要性

內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個組織持

續(xù)發(fā)展的機制和重要保證?，F(xiàn)代組織理論和管理實踐表明，組織的一

切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始；組織的一切活動,

都無法游離于內(nèi)部控制之外?！暗每貏t強，失控則弱，無控則亂”，

內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個方面。

（一）內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎

企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應該是為未來而發(fā)展，必須

要有一個長期的目標。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設想,

是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設定。它所提出的是

企業(yè)整體發(fā)展的總任務和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。

因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來

和長遠。一般認為，要實現(xiàn)企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)

部控制作為支撐。實踐證明，在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，只有建

立和實施科學的內(nèi)控體系，才能提升風險防范能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)

發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關的法律法規(guī)也對此有

了明確的要求。而在我國，具有強制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成

較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認識到建設與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，

因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不

公正的待遇。企業(yè)應該意識到，內(nèi)部控制及其評價制度不只是為了滿

足外部強制要求，而應該最終成為一種自發(fā)的行動。建設和完善內(nèi)部

控制體系是我國企業(yè)融入國際社會和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證

內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營管理活動之中,

是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織

的管理部門和具體執(zhí)行各項控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)

部管理控制與內(nèi)部會計控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會

計業(yè)務、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會計控

制是指那些對會計業(yè)務、記錄和報表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制,

通過這種控制的建立，能維護財產(chǎn)物資的安全、完整，保證會計信息

的真實、可靠，保證經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，保證

各項法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方

面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟活動和經(jīng)營管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)

部控制并加強內(nèi)部控制。

（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證

眾所周知，在信息化時代，信息足以決定一個企業(yè)的興衰存亡。

首先，高質(zhì)量的報告信息將為管理當局提供準確而完整的信息，用以

支持管理當局的決策和對主體活動及業(yè)績的監(jiān)控。同時，高質(zhì)量的對

外報告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權人等利益相關者以及監(jiān)

管當局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務分離、崗位輪

換、內(nèi)部審計等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報告過程進行全

面持續(xù)的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠

真實完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列

財務舞弊案件，如紅光實業(yè)、銀廣夏、藍田股份等，其組織的內(nèi)部控

制失效負有不可推卸的責任。國內(nèi)外證券市場的財務丑聞，使得廣大

投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財務報告的呼聲越來

越高。有效的內(nèi)部控制，對于重塑投資者的信心，維護資本市場的公

平和透明，進而保護投資者利益與國家經(jīng)濟安全意義重大。

（四）內(nèi)部控制是加強企業(yè)制度管理的根本

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為

主體，以有限責任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權明晰、

權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系

列”契約的聯(lián)結”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行

動，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機會主義傾向的管理

當局會利用自己的信息優(yōu)勢，發(fā)生偷懶、不當消費等行為，以犧牲委

托人的利益為代價，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)

督代理人，防止代理關系下的信息不對稱，降低代理成本，實現(xiàn)公司

治理目標，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權益。同時，通

過不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控

制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負其責、相互制約的工作

機制，逐漸推動企業(yè)管理水平與會計信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營的效

率和效果。

十三、股權結構與公司治理結構

（一）股權結構的含義

股權結構是指公司股東的構成和各類股東持股所占比例，以及股

票的集中度（或分散度）和股東的穩(wěn)定性。

股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的

具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業(yè)組織結構，從而決

定了不同的企業(yè)治理結構，最終決定了企業(yè)的行為和績效。

(二)股權結構的分類

股權結構有不同的分類。一般來說，股權結構有兩層含義。

第一層含義是指股權集中度，即前五大股東持股比例。從這個意

義上講，股權結構有以下三種典型的類型。

(1)集中分布型股權結構。其表現(xiàn)是：股權高度集中，絕對控股

股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權。這種股權

結構下，大股東缺少來自其他小股東的約束和制衡，導致其容