全面品質(zhì)管理_六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)(ppt 53).ppt

1、1,第七章：全面品質(zhì)管理-專注於六標(biāo)準(zhǔn)差,2,大綱,7-1全面品質(zhì)管理7-2品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本7-3六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)7-4Shingo系統(tǒng)：設(shè)計防呆裝置7-5ISO90007-6品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿7-7服務(wù)品質(zhì)衡量7-8結(jié)論,3,7-1全面品質(zhì)管理,定義：透過管理整個組織，使顧客所重視的產(chǎn)品或服務(wù)性，皆可以達到卓越的表現(xiàn)?；咀鳂I(yè)目標(biāo)：謹慎地設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù)確保組織的系統(tǒng)可生產(chǎn)符合設(shè)計的產(chǎn)品與服務(wù)。唯有組織全體同朝向此二目標(biāo)努力，才有達成上述目標(biāo)之可能。,4,品質(zhì)運動的哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者：Crosby、戴明及朱蘭卓越的品質(zhì)必須具備的條件：高階管理的領(lǐng)導(dǎo)顧客導(dǎo)向的觀點員工全面參與嚴謹?shù)牧鞒谭治龀掷m(xù)改善,全面品

2、質(zhì)管理(續(xù)),5,7-2品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本,任何品質(zhì)計畫的根本在於決定品質(zhì)的規(guī)格達此規(guī)格的成本,6,品質(zhì)規(guī)格,品質(zhì)設(shè)計（Designquality）指的是產(chǎn)品在市場中的價值，因此屬於企業(yè)的策略性決策構(gòu)面一致性品質(zhì):係指產(chǎn)品或服務(wù)符合設(shè)計規(guī)格的程度，達到一致性品質(zhì)所採取的行動屬於日常性、戰(zhàn)術(shù)性層級,7,品質(zhì)設(shè)計構(gòu)面,8,品質(zhì)成本,定義嚴謹面觀之，品質(zhì)成本係指產(chǎn)品無法達到100%完美時產(chǎn)生的所有成本簡略面觀之，品質(zhì)成本係指現(xiàn)有成本與卓越品質(zhì)下成本的差距合理範(fàn)圍企業(yè)營業(yè)額15%20%PhilipCrosby:企業(yè)營業(yè)額2.5%以下用於品質(zhì)成本分析時的三個基本假設(shè)失敗是有原因的事前預(yù)防的成本總是較低的

3、品質(zhì)績效是可以衡量的,9,品質(zhì)成本,10,7-3六標(biāo)準(zhǔn)差6品質(zhì),推行六標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革,六標(biāo)準(zhǔn)差的理論,六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的特色,六標(biāo)準(zhǔn)差手法,心得,11,在1980年代，Motorola公司電子產(chǎn)品之缺點數(shù)是日本之20倍，美國每100部汽車之缺點數(shù)是61，而日本Toyota車每100部只有30個缺點。當(dāng)時MotorolaCEOBobGalvin深刻體驗到必須改變作業(yè)流程提昇品質(zhì)之重要，請MikeHenry等人設(shè)計出6-Sigma之一系列之精進做法，全面推動，成效卓著達到原訂6-之目標(biāo)。Allied-SignalCEOLarryBossidy向Motorola取經(jīng)，在Allied-Signal公司全

4、面推動6sigma訓(xùn)練，維持在美國前50大企業(yè)之優(yōu)勢。,推行六標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革,12,LarryBossidy過去曾任職GE公司之副總，被AlliedSignal禮聘擔(dān)任CEO，LarryBossidy向JackWelch建議GE積極推動6Sigma，所以GE從1990年起全力推動6Sigma，於1996年GE宣佈節(jié)省經(jīng)費效益達10億美金。由於上述三家公司推行6Sigma之成功，在全球造成相當(dāng)大的影響，各企業(yè)紛紛展開推動6Sigma之活動。,推行六標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革(續(xù)),13,六標(biāo)準(zhǔn)差理論,六標(biāo)準(zhǔn)差（6Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2個機會，亦即2PPB（PartP

5、erBillon），也就是良品率有99.9999998%。,14,量測值中可能發(fā)生的變異納入考量，偏離規(guī)格中心1.5sigma後允許缺點為3.4PPM（PartPerMillion），也就是良品率達到99.99966%,六標(biāo)準(zhǔn)差理論(續(xù)),15,良品率達99.99966%,什麼是六標(biāo)準(zhǔn)差？,一個思考模式,標(biāo)準(zhǔn)差乃是衡量工作過程與結(jié)果的品質(zhì)水準(zhǔn)。,一種量測方法,可成為企業(yè)的智慧資本,設(shè)計規(guī)格寬度6,3.4PPM品質(zhì)保證。,製程能力Cp2,綜合製程能力Cpk1.5,Y=F(X)如果(X)都控制好，何必去管“Y”呢?,16,六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的特色,以顧客為尊,有嚴謹?shù)呐嘤?xùn)和認證制度,嚴謹?shù)墓ぞ哌\用,著重

6、在企業(yè)文化的塑造與變革,執(zhí)行的目標(biāo)層次(企業(yè)目標(biāo)、流程目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)等)具體可量化,17,六標(biāo)準(zhǔn)差手法,利用8-BLOCK完成專題描述。,專案議題的產(chǎn)生：,外部來源：VOC(VoiceofCustomer，客戶期望與需求)、VOM(VoiceofMarket，市場現(xiàn)狀與趨勢)，,內(nèi)部來源：VOP(VoiceofProcess，內(nèi)部流程的檢討)VOE(VoiceofEmployees，員工的聲音、意見),18,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),19,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),20,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),依循D-M-A-I-C五個階段來執(zhí)行專案,以AEFSIXSIGMATRAININGFLOWCHART為例,完成報名者

7、*BB協(xié)助完成1.主題選定2.8-Block3.Saving估算4.datacollectionform5.主管簽核6.會計副署7.Project登錄,15day,訓(xùn)練期4個月，集合上課10天、學(xué)員報告3次,Trainingscheduleoffollowingafour-monthtrainingandapplicationprogramandsuccessfulcompletiononSixSigmaprojects.,21,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),DefinePhase,確認關(guān)鍵品質(zhì)因素CTQs(CriticaltoQuality)。,建立專案小組的共識。,定義流程圖。,MeasurePha

8、se,選取CTQ的特性,定義評量標(biāo)準(zhǔn),量測系統(tǒng)分析,22,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),AnalyzePhase,建立流程的產(chǎn)能。,定義績效目標(biāo)。,確立變異來源。,ImprovePhase,審視可能的原因,發(fā)掘變數(shù)間的關(guān)係,建立作業(yè)面的容忍程度,23,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),ControlPhase,定義並確認實際應(yīng)用時對Xs的量測系統(tǒng)。,決定流程產(chǎn)能。,導(dǎo)入流程控制。,簡單的說：六標(biāo)準(zhǔn)差的DMAIC是將重心放在消除錯誤和節(jié)省成本，使企業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)的流程更有效益,24,綜合能力指數(shù)評估,註：資料來源陳乃源先生漢翔航空6品質(zhì)管理訓(xùn)練專班課程資料,25,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),ProjectClosure1987年

9、正式採用,緣起ECM,為國際貿(mào)易的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)認證。ISO14000系列，控制企業(yè)活動或產(chǎn)出對環(huán)境之影響。ISO9000系列(ISO9000、9001、9002、9003、9004),設(shè)計/開發(fā),採購,生產(chǎn),安裝,服務(wù),ISO9001,ISO9002,ISO9003,32,7-5ISO9000認證,自我認證：企業(yè)須以ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)自我稽核。第二者認證：由顧客稽核他的供應(yīng)商。第三者認證：透過合格的國際標(biāo)準(zhǔn)或認證代理公司進行稽核。EX:SGS,TUVISO9000目的：將所進行的作業(yè)文件化，再按文件的內(nèi)容進行作業(yè)。,33,標(biāo)竿學(xué)習(xí)：主要的目的是對特定標(biāo)竿之學(xué)習(xí)及仿效模式，尋找及確定功能與流程之績

10、效能夠有最佳表現(xiàn)或足為楷模之頂尖的個人、組織、公司或企業(yè)，進而達組織品質(zhì)改善之指標(biāo)。標(biāo)竿學(xué)習(xí)分為三類型：1.內(nèi)部標(biāo)竿：同組織不同部門間相互比較2.外部標(biāo)竿：學(xué)習(xí)對象為自己之競爭對手，將自己和競爭對手之工作程序、服務(wù)表現(xiàn)、工作績效及儀表儀範(fàn)等相比較3.功能標(biāo)竿：卓越聲譽的組織及個人中找出最佳夥伴學(xué)習(xí)，優(yōu)點是帶來本身組織外之刺激而引發(fā)突破性思考。很多單位組織在過去改善的活動中，皆與自身過去績效相比較，此種改善行動只能維持基本生存，無法彰顯效能及在競爭中領(lǐng)先，甚至有些單位組織因為害怕成長而壓抑及打擊標(biāo)竿之設(shè)定，排斥單位標(biāo)竿之存在，使單位品質(zhì)無法顯見及提昇。自1970年代末期標(biāo)竿學(xué)習(xí)的觀念由全錄創(chuàng)始發(fā)

11、展以來，僅僅數(shù)十年時間，已成為眾多全球知名企業(yè)所採用。,7-6標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Benchmarking）,品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿(externalbenchmarking),-新型的BMWmini-cooper設(shè)定為頂級的豪華小車，因此被做為汽車產(chǎn)業(yè)的外部標(biāo)竿,確認需改善的流程找出全球中在此流程表現(xiàn)最佳的公司與標(biāo)竿公司的管理人員接觸，並親自拜訪標(biāo)竿公司的管理人員與員工分析資料檢視公司與標(biāo)竿公司間作法的差異-比較雙方實際的流程-根據(jù)一組衡量指標(biāo)，比較雙方流程的績效(流程圖描述評估重點在作業(yè)人員如何執(zhí)行流程),在19601970年代，全錄在影印機市場獨占鰲頭，快速成長與高獲利如日中天，毛利高達70%。但到了

12、在70年代末期，日本企業(yè)挾高品質(zhì)、低價格產(chǎn)品大量進軍美國市場，全錄自此逐年失去大好江山，公司也因而營運面臨危機；為了挽回頹勢，全錄於是從80年代起，開始實施外部標(biāo)竿學(xué)習(xí)，對其製造成本、製造程序、品質(zhì)改善進行標(biāo)竿學(xué)習(xí)。在一連串的標(biāo)竿學(xué)習(xí)計畫實施之後，全錄的營收由1984年的87億美元提升到1989年的124億美元；投資報酬率從1987年的9提高到1990年的14.6；顧客滿意度在四年內(nèi)回升38；更從競爭者手中奪回7的市場占有率，從原來不到12增加到19。除了實質(zhì)效益外，全錄於1989年獲得美國國家品質(zhì)獎殊榮，伴隨此獎而來的是無形資產(chǎn)的加值與商譽的更上一層樓。,品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿-全錄,36,研發(fā)

13、階段之外部標(biāo)竿-競爭者分析,a:廠商提供值b:實測值(UV-VIS-NIRspectrometer),外部標(biāo)竿(競爭對手)之製程能力分析,霧度均勻性比較,38,38,服務(wù)設(shè)計與服務(wù)傳遞之間的缺口,7-7服務(wù)品質(zhì)的管理和衡量,39,39,服務(wù)品質(zhì)的不同觀點,40,40,從顧客的觀點來衡量服務(wù)品質(zhì),41,41,服務(wù)品質(zhì)的硬性衡量方法,42,42,服務(wù)品質(zhì)的硬性衡量方法,43,43,分析和處理服務(wù)品質(zhì)問題的工具,44,44,整合行銷、作業(yè)與人力資源,45,7-8結(jié)論,TQM成功關(guān)鍵：品質(zhì)計畫切合顧客的需求快速改善，掌握商機品質(zhì)系統(tǒng)必須分析自己的品質(zhì)營造長久的品質(zhì)文化,46,品管圈計畫（QC）：銀行縮短顧客電話等候時間選擇主題理由：電話客服是顧客對公司的第一印象符合公司對電話接聽的政策與推行於全公司的活動相致,7-8案例,47,7-8案例,顧客必須等候的原因：,顧客A