麥肯錫新顧問入門知識(shí)

1、0、Getting a good start的好開始是成功的一半(1)，項(xiàng)目如何開展，McKinsey公司的顧問服務(wù)培訓(xùn)手冊(cè)、隱私，本手冊(cè)和附件中有McKinsey公司的顧問得到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確認(rèn)本手冊(cè)未被復(fù)制、分發(fā)或第三方使用(包括客戶)。 離開McKinsey公司時(shí)，有歸還本文件的義務(wù)。 2000年12月，1，1 .項(xiàng)目a .在不同項(xiàng)目中麥金澤的不同角色b .麥金澤咨詢項(xiàng)目的典型流程c .在團(tuán)隊(duì)中工作d .顧問的角色和期待明確，2，1 .項(xiàng)目如何？ 核心客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)有助于確定對(duì)業(yè)績改善的期望，以及麥金澤在客戶實(shí)現(xiàn)期望過程中的地位。 麥金澤在項(xiàng)目中的作用還設(shè)定了客戶的項(xiàng)目反

2、饋的基本參數(shù)，這是了解客戶期待我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵。 麥金澤咨詢項(xiàng)目的典型過程說明了咨詢團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目過程中是如何工作的，并扮演著你的角色。 在團(tuán)隊(duì)工作是麥肯錫的基本原則，在麥肯錫是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，你遇到的團(tuán)隊(duì)工作情況可能和你過去的經(jīng)驗(yàn)不同。 明確自己的角色和我們對(duì)你的期望，幫助你在工作開始時(shí)做你需要的事。 我們要探討項(xiàng)目的這些方面，是要傳達(dá)項(xiàng)目中經(jīng)常發(fā)生的事情和情況。 注意：客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，稱為客戶端服務(wù)團(tuán)隊(duì)(CST )。 相關(guān)的、具有互補(bǔ)技能的麥肯錫員工集團(tuán)在一定時(shí)間內(nèi)為顧客提供了效率的改善。 3，1-a :麥金澤在不同項(xiàng)目中的不同作用，項(xiàng)目成功的秘訣是以客戶能理解、贊揚(yáng)和反饋的方式解

3、決正確的問題。 因此，我們解決問題的方法、項(xiàng)目過程、與客戶合作的角色扮演，是由我們需要解決的問題的本質(zhì)差異、對(duì)客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)問題的最初理解和最有效的方法的判斷決定的。 不管解決問題的方法是什么，我們都從高層管理的角度來看問題，保證我們的解決方案是最佳的、綜合性的。 例如：在評(píng)價(jià)銷售能力的項(xiàng)目中，首先要確認(rèn)客戶的所有戰(zhàn)略是明確的，所有的項(xiàng)目提案都支持這些戰(zhàn)略。 這種多樣性意味著用戶在執(zhí)行項(xiàng)目過程中所扮演的角色會(huì)發(fā)生變化。 決定這種不確定性的是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。 如果客人的參加有變化，我們的角色也會(huì)發(fā)生變化。 4，1 :獨(dú)立的問題解決者(problem solver )，客戶參與相

4、對(duì)較少。 例如，與客戶保持一定距離，補(bǔ)充客戶提供的資源，為客觀解決問題的專業(yè)知識(shí)作出貢獻(xiàn)。 在這種情況下，客戶有足夠的權(quán)限解決問題。 在這種情況下，客戶往往對(duì)我們的能力充滿信心，按照我們的建議來實(shí)施。 在這種情況下，在辦公室花很多時(shí)間分析和討論，并定期向客戶報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展。 5、客戶適度參加，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略研究項(xiàng)目通常就是這個(gè)模式(下頁的圖表1-1說明了這種項(xiàng)目的典型流程)。 不僅有一個(gè)全職合作的客戶團(tuán)隊(duì)，我們還必須經(jīng)常與客戶主要人物召開討論會(huì)，確立雙方對(duì)項(xiàng)目的共同理解和各自的責(zé)任，同時(shí)利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。 在這種情況下，你大部分時(shí)間都應(yīng)該在客人那里工作，和客人成員一起工作，幫助麥金澤

5、了解解決問題的途徑，工作重點(diǎn)還應(yīng)該分析解決問題，但是應(yīng)該充分利用交流和交流的能力2 :問題解決合作伙伴(Problem-solving )，6、承認(rèn)客戶戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)，不考慮服務(wù)市場，確定組織模式的優(yōu)劣，理解客戶面臨的問題和問題(供給需求有問題等)，分析環(huán)境和潛在變化的惠觀供應(yīng)商，和尋找能夠?qū)崿F(xiàn)競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會(huì)(例如現(xiàn)有的新競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu))，從客戶能否展開競爭、競爭對(duì)手如何反應(yīng)、服務(wù)對(duì)象如何反應(yīng)、什么會(huì)導(dǎo)致認(rèn)真的財(cái)務(wù)結(jié)果中選擇最佳方案，制定實(shí)施計(jì)劃相京劇調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式支撐著戰(zhàn)略的實(shí)施，實(shí)際上，重新審視了環(huán)境和產(chǎn)業(yè)鏈的變化，進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，階段1、2、3、4、5

6、、6、7、8、目標(biāo)，決定戰(zhàn)略，定義環(huán)境，進(jìn)行環(huán)境分析，形成戰(zhàn)略的假設(shè)實(shí)施、協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程決定在哪里、什么時(shí)候、如何競爭，圖表1-1、7，客戶是高度示例下一頁的“總運(yùn)營業(yè)績”咨詢項(xiàng)目麥肯錫培訓(xùn)和管理大客戶團(tuán)隊(duì)，他們收集數(shù)據(jù)，用適當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并?duì)三個(gè)緯度(成本、質(zhì)量和服務(wù))的業(yè)績提出了意見。 此模型可以在短時(shí)間內(nèi)處理大量信息，并利用客戶自身運(yùn)營方面的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。 把提案的權(quán)利和責(zé)任交給實(shí)施未來提案的人，大大提高了將來成功的可能性。 我們通過保證高質(zhì)量的工作，發(fā)揮了導(dǎo)游、教練、模范、交流人員的作用，保證每個(gè)人都知道發(fā)生了什么及其重要性，為我們的價(jià)值做出貢獻(xiàn)。 顧客承擔(dān)了分析的主要工作，

7、所以必須管理別人的工作，處理同時(shí)可能發(fā)生的障礙。 這個(gè)角色需要非常高的溝通能力和靈敏度。 3 :流程管理員，8，tototaloperationalperformancefocus :為了提高成本/質(zhì)量/服務(wù)性能，對(duì)達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施、建立數(shù)據(jù)庫，并建立各TOP項(xiàng)目日志支持上述目標(biāo)的各活動(dòng)確定最終產(chǎn)品和服務(wù)，估計(jì)各最終產(chǎn)品的成本，由目標(biāo)、活動(dòng)和分析最終產(chǎn)品來評(píng)價(jià)第一次解決方案的更高水平的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會(huì)說明并決定委員會(huì)的評(píng)價(jià)方案， 委員會(huì)將同意的方案與TOP小組聯(lián)系，將該實(shí)施計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃交給管理者得到批準(zhǔn)，將TOP項(xiàng)目小組的實(shí)施階段的進(jìn)展

8、報(bào)告給上級(jí)管理者，步驟0、1、2、3、4、5、圖1-2、9 4 :流程設(shè)計(jì)者和合作者，客戶和合作伙伴下一頁(圖表1-3 )示出了建立新能力以支持策略的示例。 在成本競爭中轉(zhuǎn)向服務(wù)競爭的情況下，我們的角色主要為客戶設(shè)計(jì)和支持學(xué)習(xí)流程。 簡單地說，改變顧客的能力不僅僅解決知識(shí)問題。 為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們幫助個(gè)人理解變化的必要性，在認(rèn)識(shí)變化的必要條件的同時(shí)采取新的行動(dòng)。 當(dāng)發(fā)生重大變化時(shí)，我們必須總是從上而下地設(shè)定，需要在從下開始的性能提高和超越功能的流程重組這三方面努力(例如參照?qǐng)D1-4 )。 分析變化的必要性、分析細(xì)節(jié)、設(shè)計(jì)并組織討論會(huì)，以及指導(dǎo)客戶進(jìn)行這項(xiàng)工作的客戶團(tuán)隊(duì)。分析和綜合能力雖然也

9、很重要，但是引導(dǎo)顧客的注意，認(rèn)識(shí)和克服個(gè)人和集團(tuán)的變化，靈活調(diào)整項(xiàng)目流程是保證項(xiàng)目成功的重要技能。 10、制度技能的建立：流程診斷和設(shè)計(jì)，1 .性能和前景評(píng)估，2 .戰(zhàn)略價(jià)值特征(假設(shè)？ )價(jià)值的傳遞(how？ )3.技能宏觀/惠觀技能認(rèn)識(shí)技能水平的定義和認(rèn)識(shí)價(jià)值；4 .重新定義重要工作確認(rèn)新的/舊的行為；5 .設(shè)計(jì)技能訓(xùn)練計(jì)劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格的共同價(jià)值；6 .準(zhǔn)備改變責(zé)任能力的各種水平； 7 .自上而下的行動(dòng)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)造能力提高學(xué)習(xí)8 .自下而上的行動(dòng)計(jì)劃pilots 1000 flowers、圖表1-3、11、公司的進(jìn)化：三維領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)、職員、運(yùn)營、 利用公司的不同集團(tuán)以新的方式解決問

10、題并提高性能：客戶分析、路線分析、例子、工作重新設(shè)計(jì)、1 .自上而下的方向設(shè)定。 在整個(gè)組織中選擇重點(diǎn)，為提高業(yè)績?cè)O(shè)定環(huán)境準(zhǔn)備目標(biāo)，設(shè)想整個(gè)過程設(shè)計(jì)、訓(xùn)練、溝通評(píng)價(jià)，3 .超越職能的過程重組。 以新的方式開展活動(dòng)，控制信息流，實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量/時(shí)效管理的新突破，圖1-4、12、5 :客戶個(gè)人輔導(dǎo)員，各顧問在某種程度上都扮演著這個(gè)角色。 項(xiàng)目的主要目的是由高級(jí)顧問(管理層成員： mgms -管理組成員)擔(dān)任這個(gè)角色，而不是顧問團(tuán)隊(duì)。 在職業(yè)生涯初期，可能沒有扮演這個(gè)角色的機(jī)會(huì)，但在大多數(shù)項(xiàng)目中，我們都有機(jī)會(huì)成為客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或客戶管理員的指導(dǎo)員。 13、大部分項(xiàng)目因辦事處和項(xiàng)目經(jīng)理而異，也因客戶

11、的通用性而異。 在一些國家，地區(qū)文化決定客戶廣泛參與所有項(xiàng)目。在其他地方，我們的團(tuán)隊(duì)只能以與小客戶團(tuán)隊(duì)交流較少的形式工作。 總體來說，雖然我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在減少，但作為流程管理員、設(shè)計(jì)者和合作者的項(xiàng)目卻在增加。 主要項(xiàng)目將作為解決問題的伙伴出現(xiàn)。 了解在項(xiàng)目中的作用有助于確定最需要的技能，并認(rèn)識(shí)到今后的項(xiàng)目不需要在第一個(gè)項(xiàng)目中成功的要素。 在不同的項(xiàng)目之間我們的角色差異很大，*聽到人們?cè)谡務(wù)摗叭切?P”項(xiàng)目，“三角形-P”是業(yè)績中心，14，圖表1-5，“p”是關(guān)注業(yè)績的員工的激勵(lì)過程，People，Purpose，Process “P”的核心要素，222222222226521-

12、 b :麥金澤咨詢項(xiàng)目的典型流程，1 )項(xiàng)目初始化項(xiàng)目洽談創(chuàng)建項(xiàng)目計(jì)劃書(LOP )創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)2 )項(xiàng)目開始項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目設(shè)計(jì)解決方案闡明了假設(shè)、驗(yàn)證了假設(shè)、查找了事實(shí)、分析了結(jié)論4 )報(bào)告5 )實(shí)施，17我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定沒有完全一致的咨詢項(xiàng)目，但是大多數(shù)項(xiàng)目最初都是sus 但是，各項(xiàng)都集中在幾個(gè)階段。 例如，在第3階段-解決問題期間，業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略項(xiàng)目投入最多。如果創(chuàng)建組織技能項(xiàng)目，第5階段-項(xiàng)目實(shí)施階段可能需要時(shí)間。 本節(jié)介紹了一些常用項(xiàng)目，這些項(xiàng)目可以幫助您了解項(xiàng)目的過程及其作用。1-B :麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程，18，典型咨詢項(xiàng)目的流程，圖1-6，19，1 )項(xiàng)目的

13、初期階段，公司咨詢項(xiàng)目的主要來源：的咨詢項(xiàng)目是現(xiàn)有顧客的續(xù)篇的20%的咨詢項(xiàng)目直接由合作伙伴訂購， 其他接觸方式的剩馀項(xiàng)目從3年內(nèi)不合作的老客戶的再接觸初期階段開始，我們需要完成幾個(gè)詳細(xì)的工作，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項(xiàng)目計(jì)劃書(LOP-Letter of Proposal )，同時(shí)成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 20、項(xiàng)目商談，1 )項(xiàng)目初期階段，項(xiàng)目商談?dòng)蒔S負(fù)責(zé)。 麥肯錫的原則是，每個(gè)客戶至少有兩個(gè)MGM擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，提供持續(xù)的服務(wù)，建立質(zhì)量保證。 如果決定了這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，他/她也可以參加商談。 如果核心服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶工作，項(xiàng)目的目標(biāo)是按客戶的日程安排優(yōu)先順序。 對(duì)于新客戶，MGM需要確定理解客戶

14、的現(xiàn)狀和需求所需的分析，并與客戶的高級(jí)管理人員協(xié)商以理解問題。 我們需要判斷客戶的問題是否在我們的能力范圍內(nèi)，以及客戶是否愿意重視問題并為此支付費(fèi)用。 通常，您需要采訪您的經(jīng)理，以確認(rèn)您是否同意您的行動(dòng)需求。 問題達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)后，商談的階段就結(jié)束了。 如果MGM確定客戶是出于建設(shè)性的原因選擇我們，并希望我們執(zhí)行我們的計(jì)劃，就應(yīng)該開始討論人選、時(shí)間和項(xiàng)目管理。 在此期間，你的工作是為MGM做好會(huì)議準(zhǔn)備，查閱新的項(xiàng)目文檔，并進(jìn)行行業(yè)、競爭對(duì)手和財(cái)務(wù)分析。 如果指定進(jìn)行分析，則需要參考MGM的新項(xiàng)目文件。 因?yàn)檫@些文件通常包含同一個(gè)客戶的其他項(xiàng)目計(jì)劃書，并且總是與項(xiàng)目計(jì)劃書相關(guān)。 21、編制項(xiàng)目建議

15、書，1 )在項(xiàng)目初期階段，與顧客商談后需要小時(shí)長MGM和項(xiàng)目經(jīng)理一起編制文件，通常是項(xiàng)目計(jì)劃書，但可能不是很正式的“許可調(diào)查”文件項(xiàng)目建議書雖然沒有法律效力，但影響了麥金澤和客戶的“合同”。 (我們有時(shí)使用法律上有效的合同。 例如，和公共部門的客戶之間。 )項(xiàng)目建議書通常應(yīng)該明確以下幾點(diǎn)： (見下頁)，22、參加新項(xiàng)目工作的時(shí)候，首先要做的是調(diào)查包含項(xiàng)目建議書的新項(xiàng)目文件。 每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)稱為NE表的新的項(xiàng)目報(bào)告，主要介紹了這個(gè)項(xiàng)目的范圍和商談的過程。 有些辦事處已經(jīng)為所有完成的項(xiàng)目制作了NE表。 讀哪個(gè)文件，都能盡快進(jìn)入狀態(tài)。 說明客戶問題的背景和復(fù)雜性，說明客戶當(dāng)前的機(jī)會(huì)，總結(jié)客戶當(dāng)前要

16、解決的重要問題，預(yù)測可能的結(jié)果，明確項(xiàng)目目標(biāo)和最終成果，以及可能的問題在項(xiàng)目研究的范圍。 說明項(xiàng)目研究的深度和廣度、研究重點(diǎn)、細(xì)節(jié)深度等，探討項(xiàng)目研究的主要方法。 需要說明團(tuán)隊(duì)工作的重點(diǎn)，制定階段性的成果和客戶提供的人才計(jì)劃和時(shí)間計(jì)劃。 例如，麥肯錫人數(shù)、人員背景介紹、客戶人數(shù)、項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間和項(xiàng)目中間報(bào)告會(huì)時(shí)間等。 編制項(xiàng)目建議書(續(xù))，1 )項(xiàng)目初期階段，23，組成團(tuán)隊(duì)，1 )項(xiàng)目初期階段，客戶確定與麥肯錫合作后，組成團(tuán)隊(duì)。 公司的強(qiáng)大力量之一是各辦事處可以根據(jù)需要租一個(gè)顧問。 隨時(shí)有15%左右的顧問在其他辦公室的項(xiàng)目中工作。 如果辦事處非常忙，MGM將要求客戶推遲項(xiàng)目的開始時(shí)間，以保證成立適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)。 無法預(yù)見的人員變動(dòng)非常常見，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的擴(kuò)張或延期你的發(fā)展的MGM認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目不適合你的進(jìn)一步發(fā)展，但你能勝任這個(gè)客戶的工作。在很多項(xiàng)目中，全職或臨時(shí)工客戶的員工也加入了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。