華中馬士華供應(yīng)鏈管理講義

1、1,供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management),華中理工大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師 馬士華 2000年12月,2,目錄(Contents),一、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理者的挑戰(zhàn)及傳統(tǒng)管理模式的弊端 二、供應(yīng)鏈管理“橫向一體化”的代表 三、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 四、合作伙伴選擇 五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理策略 六、物流管理與庫存控制新策略 七、信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用,3,一、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理者的挑戰(zhàn)及傳統(tǒng)管理模式的弊端,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理者的挑戰(zhàn) 信息時(shí)代的挑戰(zhàn) 有限的資源的挑戰(zhàn) 環(huán)保壓力日益增長(zhǎng)的挑戰(zhàn) 制造全球化與貿(mào)易自由化的挑戰(zhàn) 消費(fèi)觀念變革的挑戰(zhàn) 電子商務(wù)：效益

2、只發(fā)揮了15%，成本卻高了15倍 傳統(tǒng)管理模式的弊端 傳統(tǒng)管理模式的主要特征 傳統(tǒng)管理模式的主要弊端,4,傳統(tǒng)管理模式的主要特征,市場(chǎng)環(huán)境特征：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場(chǎng)為主 生產(chǎn)方式特征：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線 管理組織特征：多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多 管理思想和管理制度特征：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主 競(jìng)爭(zhēng)模式：以規(guī)模求效益 資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備。勞動(dòng)的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng),5,信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對(duì)封閉的剛性系統(tǒng) 企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 文化特征：雇

3、傭文化和經(jīng)濟(jì)人 ,“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式,6,傳統(tǒng)“縱向一體化(Vertical Integration)” 管理模式的主要弊端,增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) 承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn) 迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng) 在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 電子商務(wù)集約化對(duì)于節(jié)省交易費(fèi)用的潛力不能發(fā)揮出來 電子商務(wù)在中國(guó)，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費(fèi)用，但實(shí)際情況，中國(guó)電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費(fèi)用 管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變,7,管理模式的轉(zhuǎn)變,從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Horizontal Int

4、egration 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化 從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化,8,二、供應(yīng)鏈管理“橫向一體化”的代表,供應(yīng)鏈的含義 供應(yīng)鏈管理的含義與特點(diǎn) 供應(yīng)鏈管理的效益 實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題,9,（續(xù)二）,供應(yīng)鏈*(Supply Chain) : 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。 *注：國(guó)內(nèi)有人將Supply Chain翻譯為“供需鏈”，國(guó)外也有人使用Supply/Demand Chain 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Managemen

5、t): 借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。,10,供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?IBM歐洲公司),11,供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖,源,匯,核心企業(yè),供應(yīng)商,供應(yīng)商的供應(yīng)商,分銷商,用戶,零件供應(yīng)商,制造商,分銷,零售,物流,信息流,資金流,核心企業(yè)：制造商、零售商，等等,12,供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn),供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌?chǎng)到供應(yīng)市場(chǎng)”。 供應(yīng)鏈管理的概念是一

6、個(gè)觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。 供應(yīng)鏈上有5種基本“流”在流動(dòng)： 物流 資金流 信息流 增值流 工作流 供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。,13,供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場(chǎng)產(chǎn)業(yè)”正在崛起,雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學(xué)者借助足球比賽中的“中場(chǎng)”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場(chǎng)產(chǎn)業(yè)” 爭(zhēng)奪“中場(chǎng)”的戰(zhàn)斗越來越激烈,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

7、供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),14,實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性,1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占GDP的10.5%）; 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元; 以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。 在英國(guó)舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大,15,訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大（Bullwhip）,16,實(shí)施供應(yīng)鏈管理的

8、效益,降低成本 庫存下降10-15% 減少削價(jià)處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20% 改善客戶服務(wù)水平 改進(jìn)交付可靠性99-99.9% 縮短交付時(shí)間10-20% 加快資金周轉(zhuǎn) 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40-60% 增加市場(chǎng)占有率 成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴,17,實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題,供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低 缺乏對(duì)用戶服務(wù)的明確定義 信息系統(tǒng)效率低 庫存控制策略過于簡(jiǎn)單 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào),18,實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題（續(xù)）,運(yùn)輸渠道分析不夠 庫存成本評(píng)價(jià)不正確 組織間的障礙 產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)不完整 沒有度量供應(yīng)鏈的績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)鏈不完整,19,供應(yīng)鏈管

9、理系統(tǒng)運(yùn)作中的主要問題及聯(lián)系,市場(chǎng)需求,20,三、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì),供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)形式 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的策略 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì),21,1、供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)形式,直鏈模式,22,C3,Bn,D,m,D2,D1,Ck,C2,C1,B2,B1,網(wǎng)鏈模式,23,2、供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想,根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場(chǎng)面需求并保證利潤(rùn)。 按市場(chǎng)面進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。 根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)使整個(gè)供應(yīng)鏈需求計(jì)劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。

10、對(duì)供應(yīng)資源實(shí)施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。 實(shí)施整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。 采取供應(yīng)鏈績(jī)效測(cè)量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。,24,3、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突,采購 采購數(shù)量不要多變 靈活的運(yùn)輸時(shí)間 品種簡(jiǎn)單 大批量采購 制造 產(chǎn)品壽命周期長(zhǎng) 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本,倉儲(chǔ) 低庫存 減少運(yùn)輸成本 快速補(bǔ)貨的能力 用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價(jià)格,25,供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)及優(yōu)化,供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計(jì)劃 供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì) 每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì) 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 庫存策略 配送渠道 運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)

11、方案的選擇 供應(yīng)鏈管理運(yùn)作優(yōu)化 訂單及作業(yè)計(jì)劃 同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流(Just-in-Time) 車輛送貨路線,26,4、供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則 原則1：集成化原則,信息流,產(chǎn)品流,資金流,組織流,供應(yīng)商,制造商,分銷商,零售商,27,供應(yīng)鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務(wù)、信息、資金流等，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)向顧客提供價(jià)值最大的服務(wù)。,28,原則2：自頂向下的設(shè)計(jì)和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則 原則3：簡(jiǎn)潔性原則 原則4：集優(yōu)原則（互補(bǔ)性原則） 原則5：協(xié)調(diào)性原則 原則6：動(dòng)態(tài)性（不確定性）原則 原則7：創(chuàng)新性原則 原則8：戰(zhàn)略性原則,29,5、供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略,在原有上游供應(yīng)商和下游分銷商中進(jìn)行篩選

12、尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 通過虛擬企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng) 收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務(wù)外包建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關(guān)鍵性的核心能力 利用集團(tuán)公司的內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)建供應(yīng)鏈 借助電子商務(wù)、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應(yīng)鏈 以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介構(gòu)建供應(yīng)鏈 通過實(shí)施新的物流管理技術(shù)（如VMI、IS、TPL等）構(gòu)建供應(yīng)鏈 通過價(jià)值鏈分析(Value Chain Analysis)構(gòu)建供應(yīng)鏈,30,6、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì),供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì) 采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運(yùn)到需要的地方？ 對(duì)本公司而言，最好的配送方案是什么？ 配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。 運(yùn)輸成本和倉儲(chǔ)成本的權(quán)衡。 網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)所需要的數(shù)據(jù) 所涉及

13、的產(chǎn)品 用戶所在地，庫存水平及來源 用戶對(duì)各種產(chǎn)品（零部件）的需求 運(yùn)輸成本 倉儲(chǔ)成本 運(yùn)輸批量 訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等 用戶服務(wù)的目標(biāo),31,供應(yīng)鏈上游(供應(yīng)商)設(shè)計(jì) 某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價(jià)格不同，三個(gè)供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。詳細(xì)的數(shù)據(jù)見表 。,32,為了比較分析評(píng)價(jià)的結(jié)果，共分為三個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)供應(yīng)成本和排名： 第一

14、級(jí)：僅按零件價(jià)格排序; 第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序; 第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。 按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計(jì)算。排出的結(jié)果如下：,33,綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。交貨期長(zhǎng)短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫存）。 計(jì)算結(jié)果：,34,再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫存價(jià)值的25%計(jì)算（這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計(jì)算結(jié)果如下：,35,根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合

15、評(píng)價(jià)結(jié)果為：,在價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)勢(shì)，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。,36,配送成本分析（供應(yīng)鏈下游設(shè)計(jì)）： 單個(gè)產(chǎn)品 兩個(gè)工廠P1和P2 工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個(gè)產(chǎn)品 兩個(gè)工廠的生產(chǎn)成本相同 兩個(gè)分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本 有三個(gè)市場(chǎng)C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個(gè)產(chǎn)品。,37,方法一： 對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應(yīng)。 為每一個(gè)分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到。 總成本是： 250000+1 10

16、0000+2 50000+2 60000+5 140000 = ￥1120000.00,38,方法二：對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。如對(duì)C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。當(dāng)然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供應(yīng)C1。 同樣可決定，選擇W2供應(yīng)C2和C3。 總成本是：￥920000.00。,39,方法三：一種優(yōu)化算法的出的結(jié)果。,總成本是：￥740000.00 比方法一節(jié)約34% 比方法二節(jié)約20%,以上例子說明，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是非常重要的，應(yīng)該借助先進(jìn)的技術(shù)與方法解決供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的問題。,40,案例：HP

17、打印機(jī)供應(yīng)鏈,HP公司成立于1939年，1988年打印機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，銷售部門分布在110個(gè)國(guó)家，總產(chǎn)品超過22000類。 Deskjet打印機(jī)是HP的主要產(chǎn)品之一。過去由位于5個(gè)不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。生產(chǎn)周期為6個(gè)月。 為保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量 采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標(biāo)是滿足分銷中心的安全庫存 其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等,41,案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈,效果：服務(wù)水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元,42,四、合作伙伴

18、選擇,合作伙伴選擇的重要性 合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)問題,43,合作關(guān)系中存在的問題,1）缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性。實(shí)際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，但是在與其他企業(yè)進(jìn)行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進(jìn)行科學(xué)的協(xié)商決策和合作對(duì)策研究，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的科學(xué)意識(shí)。 3）國(guó)有企業(yè)特殊的委托-代理模式。委托代理的“激勵(lì)成本”（incentive cost）遠(yuǎn)大于市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)成本，代理問題中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重。國(guó)有企業(yè)委托人的典型特征是委托人的雙重身份，雙重角色（既是委托人又是代理人），代理人問

19、題比常規(guī)代理人問題更復(fù)雜。企業(yè)的合作過程帶有很強(qiáng)的非經(jīng)濟(jì)因素和個(gè)人偏好行為。 4）企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。 5）由于“棘輪效應(yīng)”的存在，企業(yè)在合作競(jìng)爭(zhēng)中的積極性和主動(dòng)性不高；此外，我國(guó)目前市場(chǎng)資源的結(jié)構(gòu)配置機(jī)制并不符合規(guī)范的帕累托配置模型，資源配置的效率低，交易成本較高，委托代理實(shí)現(xiàn)過程中由于信息非對(duì)稱性等問題都十分棘手。 6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。,44,供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比,45,建立供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系達(dá)到的目標(biāo),1）對(duì)于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時(shí)間管理 交貨提前期的縮短和可靠

20、性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 2）對(duì)于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求 對(duì)用戶需求更好的了解/理解 提高運(yùn)作質(zhì)量,46,提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本 提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商） 3）對(duì)于雙方 改善相互之間的交流 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn) 降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力 規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本

21、提高資產(chǎn)利用率,47,供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系變化與發(fā)展,48,戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式,49,合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇步驟,50,合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇的影響因素,優(yōu)勢(shì)能力 組織管理能力 設(shè)計(jì)能力 創(chuàng)新能力 生產(chǎn)能力 營(yíng)銷能力 服務(wù)能力 研究開發(fā)能力 信任度 合同履約 用戶信譽(yù)度 信用度 價(jià)值觀差異 上下游伙伴滿意度,51,（續(xù)前）,投入強(qiáng)度 技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度 資金投入強(qiáng)度 知識(shí)資源投入強(qiáng)度 人力資源投入強(qiáng)度 參與合作動(dòng)機(jī) 協(xié)作能力 支持環(huán)境有效性 資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力 適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制,52,合作伙伴分類矩陣,53,合作伙伴的選擇方法,1）直觀判斷法 2）招標(biāo)法 3）協(xié)商選擇法 4）采

22、購成本比較法 5）ABC成本法 6）層次分析法 7）合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法,54,“之”字圖評(píng)價(jià)選擇法,A企業(yè),B企業(yè),55,五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理策略,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點(diǎn) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制方法,56,1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點(diǎn),1）決策信息來源多源信息 2）決策模式?jīng)Q策群體性、分布性 3）信息反饋機(jī)制遞階、鏈?zhǔn)椒答伵c并行、網(wǎng)絡(luò)反饋 4）計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境不確定性、動(dòng)態(tài)性,57,集成化供應(yīng)鏈管理的制造商、供應(yīng)商、分銷商信息交換與處理示意圖,58,59,企業(yè)獨(dú)立運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)時(shí)，一般有三個(gè)信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部,（1）主生產(chǎn)計(jì)劃

23、粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃 （2）投入出產(chǎn)計(jì)劃能力需求分析（細(xì)能力平衡）投入出產(chǎn)計(jì)劃 （3）投入出產(chǎn)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)投入出產(chǎn)計(jì)劃,60,供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計(jì)劃的信息流,（1）主生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃 （2）主生產(chǎn)計(jì)劃外包工程計(jì)劃外包工程進(jìn)度主生產(chǎn)計(jì)劃 （3）外包工程計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡外包工程計(jì)劃 （4）投入出產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析（細(xì)能力平衡）投入出產(chǎn)計(jì)劃 （5）投入出產(chǎn)計(jì)劃上游企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度分析投入出產(chǎn)計(jì)劃 （6）投入出產(chǎn)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)投入出產(chǎn)計(jì)劃,61,2、供應(yīng)鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型,Internet/EDI,外包工程,

24、需求訂單Q(t),供應(yīng)鏈信息集成平臺(tái),產(chǎn)品能力/成本分析 （訂單分解）,外包生產(chǎn)計(jì)劃,外包制造工程,外包工程進(jìn)度,MPS主生產(chǎn)計(jì)劃,動(dòng)態(tài)BOM,MRP物料需求計(jì)劃,自制零件出產(chǎn)計(jì)劃,外協(xié)件采購計(jì)劃,零件能力/成本分析,外部資源,車間作業(yè)計(jì)劃,成本核算,合作伙伴選擇,自制件生產(chǎn)進(jìn)度,庫存狀態(tài),能力狀態(tài)集,外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度,篩選訂單D(t),自制工程,是否轉(zhuǎn)包,62,跟蹤機(jī)制運(yùn)行環(huán)境,制造部門,銷售部門,采購部門,計(jì)劃部門,制造部門,銷售部門,采購部門,計(jì)劃部門,制造部門,銷售部門,采購部門,計(jì)劃部門,本企業(yè),下游企業(yè),上游企業(yè),63,案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部,以前，GE照明產(chǎn)品分部采購代理每

25、天瀏覽領(lǐng)料請(qǐng)求并處理報(bào)價(jià)。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報(bào)價(jià)表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡(jiǎn)單地申請(qǐng)一次報(bào)價(jià)就要花幾天時(shí)間，一個(gè)部門一個(gè)星期通過100-150次這樣的申請(qǐng)。GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。 創(chuàng)建了一個(gè)流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個(gè)機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請(qǐng)求，然后用TPN給出初步報(bào)價(jià)。 GE的領(lǐng)料部門使用一個(gè)IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次。領(lǐng)料要求被抽取出來送入一個(gè)批處理過程，自動(dòng)和存儲(chǔ)在光盤機(jī)中的相對(duì)應(yīng)的工程圖紙相匹配

26、。與大型機(jī)相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機(jī)把申請(qǐng)的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動(dòng)裝載，并自動(dòng)把該領(lǐng)料請(qǐng)求通過格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個(gè)領(lǐng)料請(qǐng)求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報(bào)價(jià)單。 用上TPN后，幾個(gè)GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報(bào)價(jià)降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價(jià)格。,64,案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理,改革之前，座椅供應(yīng)商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右 實(shí)施物流供應(yīng)鏈看板運(yùn)輸后，庫存水平降低到24套左右 直送看板供應(yīng)管理示意圖,65,接收看板指令,生產(chǎn)線排產(chǎn)

27、 品種、數(shù)量、時(shí)間,質(zhì)量保證AQP,看板倉庫管理 儲(chǔ)量、FIFO,站臺(tái)管理 運(yùn)輸批量管理 運(yùn)輸排序 裝車 發(fā)交登帳 看板回收 空容器回收,生產(chǎn)線消耗 線邊儲(chǔ)備（滿容器、 空容器、面積、碼放方式）,站臺(tái)管理 卸車 儲(chǔ)量 發(fā)交登帳 上線登帳 看板回收 看板檢查 異常情況報(bào)警及處理 供儲(chǔ)轉(zhuǎn)運(yùn),運(yùn)輸管理 滿容器運(yùn)輸 空容器運(yùn)輸 看板回收 運(yùn)輸車輛 運(yùn)輸路線 頻率 時(shí)刻表 正常率保證 運(yùn)輸循環(huán)時(shí)間,座椅廠內(nèi)物流循環(huán),廠際物流循環(huán),神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán),滿容器 +看板,空容器,看板,空容器,看板,滿容器 +看板,滿容器 +看板,空容器 +看板,空容器,滿容器,66,3、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)組織新思想 延遲制

28、造(Postponement),延遲制造(Postponement): 產(chǎn)品多樣化的點(diǎn)盡量后延. 后勤延遲(Logistic Postponement): 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶. 拉動(dòng)式延遲（Pull Postponement）: 根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品裝配配置，拉動(dòng)上游工序的加工. 類型延遲（Form Postponement）: 通過標(biāo)準(zhǔn)化延遲（減少）多樣化.,67,一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式,毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配,68,基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement),制造 顧客化包裝,69,延遲制造的例子,70,六、物流管理與庫存控制新策略,供應(yīng)鏈管理對(duì)庫存與物流提出的新

29、要求 供應(yīng)鏈管理庫存控制策略 供應(yīng)鏈管理下物流管理技術(shù),71,1、供應(yīng)鏈管理對(duì)庫存與物流提出的新要求,傳統(tǒng)庫存控制的特點(diǎn)與局限性 特點(diǎn) 單個(gè)企業(yè)的庫存管理 單級(jí)庫存管理 以單純降低庫存成本為主要目標(biāo) 由使用者管理庫存,72,經(jīng)濟(jì)訂貨批量決策模型,時(shí)間,庫存量,庫存變化曲線,經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算公式：,73,局限性 沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫存管理思想落后 對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng) 不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 忽視不確定性對(duì)庫存的影響 庫存控制策略簡(jiǎn)單化 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 產(chǎn)品的過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響 建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫存管理新模式的必要性 建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的

30、物流與庫存管理新模式的主要思路,74,2、供應(yīng)鏈管理庫存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境 。,75,VMI管理系統(tǒng)的原則,（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。 （2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的

31、問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。 （3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。 （4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。,76,聯(lián)合庫存管理 聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的

32、庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。,77,集成化供應(yīng)（I/S:Integrated Supply）模式 多個(gè)供應(yīng)商服務(wù)于單個(gè)用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運(yùn)作采購等。,供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,供應(yīng)商3,供應(yīng)商4,供應(yīng)商5,集成商 （IS）,用戶 (企業(yè)),集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購、儲(chǔ)存、運(yùn)送、管理等責(zé)任,78,第三方物流(Third Party Logistics,TPL),第三方物流的含義 “第三方”來源于物流服務(wù)提供者作為發(fā)貨人和

33、收貨人之間的中間人這樣一個(gè)事實(shí)。 物流公司在貨物的移動(dòng)中并不是一個(gè)獨(dú)立的參與者，而是代表甲方或乙方來執(zhí)行。 第三方物流供應(yīng)者是一個(gè)為外部客戶管理、控制和提供物流作業(yè)服務(wù)的公司。 第三方物流與傳統(tǒng)物流作業(yè)的區(qū)別 第三方物流整合一個(gè)以上物流功能 第三方物流一般不保有存貨 運(yùn)輸設(shè)備、倉庫等由第三方公司控制 第三方物流可以提供全部的人力和管理服務(wù) 可提供特殊服務(wù)，如存貨管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組裝、集運(yùn),79,第三方物流系統(tǒng)（TPL）是一種實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三

34、方物流承包者，企業(yè)能夠把時(shí)間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和運(yùn)作的效率。 第三方物流系統(tǒng)提供一種集成運(yùn)輸模式，它使供應(yīng)鏈的小批量庫存補(bǔ)給變得更為經(jīng)濟(jì)。 第三方物流系統(tǒng)不但提供運(yùn)輸服務(wù)，還可以提供其他的服務(wù)，如倉庫管理（聯(lián)合倉庫）等。,第三方物流在供應(yīng)鏈管理中的重要作用,80,案例：第三方物流費(fèi)用與物流自營(yíng)費(fèi)用對(duì)比,背景：一家銷售額6000萬元的箱包企業(yè)工廠總部位于北京，全國(guó)有九家分公司，距北京平均距離1200公里。10家城市均攤，月均50萬元銷售額。設(shè)標(biāo)準(zhǔn)包裝箱為 45CM33CM 60CM，約 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均計(jì)價(jià)144元/只，每箱貨值0.43萬元。

35、每城市每月銷售116箱，約11.25CBM。計(jì)費(fèi)噸數(shù)為 34t。設(shè)該公司于每城市有100家銷售網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)銷售 116箱，計(jì)0.5萬元家，約 38只箱包。送貨 3800只/月/城，10城市總送貨3 8,000只，全年送貨 45.6萬只。設(shè)每家銷售網(wǎng)點(diǎn)布貨品種20種，30為暢銷品占銷量的70，即6種箱包的每月的送貨量為26只，其余14種每月送貨量為12只， 分3次送完。計(jì)每城市每月送貨300次，10城市送貨3000次，全年送貨3.6萬次。,81,案例：第三方物流費(fèi)用與物流自營(yíng)費(fèi)用對(duì)比,82,4、實(shí)施VMI、TPL等新策略的要點(diǎn),分析傳統(tǒng)的庫存管理RMI，即零售商（需求方）管理的庫存的弊端 要控

36、制庫存資源 導(dǎo)致與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性 供應(yīng)商管理的庫存VMI 由供應(yīng)商監(jiān)控庫存變化 信息高度共享和開放 雙方的信任 共同降低成本、提高贏利水平 基本的信息支持技術(shù) 認(rèn)識(shí)信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的地位、在物流管理中的地位和作用 信息技術(shù)應(yīng)用的具體分析與規(guī)劃不要忘了需求方,83,案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng),為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。 為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用Windows NT，

37、用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。 在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。,84,VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫存需要量。 為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選

38、擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。 DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。 例如：,85, 某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DH公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫

39、存數(shù)。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為解決這個(gè)問題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。 有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。 經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。,86,七、信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用,供應(yīng)鏈管理對(duì)信息流提出的新要求 信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用,87,1、供應(yīng)鏈管理對(duì)信息流提出的新要求,信息源急劇增加 對(duì)信息處理的效率提出了更高的要求 對(duì)信息的集成度要求更高 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂貨的要求 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上瀏覽合作伙伴相關(guān)信息（如生產(chǎn)進(jìn)度、在制品、庫存消耗動(dòng)態(tài)等）的要求,88,產(chǎn) 品 產(chǎn)品設(shè)計(jì).產(chǎn)品工程 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 流程計(jì)劃 生 產(chǎn) 工廠和設(shè)備的 專家系統(tǒng) CAD/CAE 原材料、產(chǎn)品生產(chǎn) 選擇、安裝、配置 CAPP MRPII 獲得訂單、產(chǎn)品裝配 戰(zhàn)