德國寶馬內(nèi)部治理模式.ppt

1、周文倩 胡林亞 莊卓凡 郭濠彬 古宏斌 莊燦佳,第二組,內(nèi)部治理模式 以德國寶馬公司為例,BMW GROUP,目 錄,寶馬公司介紹,內(nèi)部治理模式,寶馬公司內(nèi)部治理成功原因,寶馬公司治理架構(gòu) 寶馬公司運(yùn)營方式,與外部治理模式比較,內(nèi)部治理模式的發(fā)展,趨同化與持久性,以2008年金融危機(jī)寶馬表現(xiàn)為例,BMW GROUP,公司簡(jiǎn)介,寶馬汽車股份公司 全稱為巴伐利亞發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠股份有限公司 成立于1916年,前身為BFW，創(chuàng)始人吉斯坦-奧托(Gustan Otto)，最初以制造流線型的雙翼偵察機(jī)聞名于世 1917年7月20日，BFW公司開始重組，正式名為BMW,德國慕尼黑巴伐利亞州 寶馬集團(tuán)德國總部,

2、世界知名的豪華汽車和摩托車制造商 擁有BMW、MINI和Rolls-Royce（勞斯萊斯）三個(gè)品牌,BMW GROUP,公司簡(jiǎn)介,BMW的藍(lán)白標(biāo)志象征著旋轉(zhuǎn)的螺旋槳，這正是公司早期歷史的寫照。 但是現(xiàn)任的寶馬總裁卻說，寶馬的總部在慕尼黑，德國的巴伐利亞州，而巴伐利亞州的州旗是藍(lán)白相間的，寶馬的名字又是巴伐利亞發(fā)動(dòng)機(jī)公司，寶馬就代表了巴伐利亞，代表了德國最精湛的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。,寶馬的車系有1、2、3、4、5、6、7、I、M、X、Z 幾個(gè)系列。 1系是小型汽車，2系是小型轎跑，3系是中型汽車，4系是中型轎跑（含敞篷），5系是中大型汽車，6系是中大型轎跑（含敞篷），7系是豪華D級(jí)車，I系是寶馬未量產(chǎn)的

3、概念車系列，M是寶馬的高性能與跑車版本，X系是寶馬特定的SUV(運(yùn)動(dòng)型多功能汽車)車系，Z系是寶馬的入門級(jí)跑車。,公司理念： Sheer Driving Pleasure 純粹駕駛樂趣,BMW GROUP,企業(yè)文化,遵循“生產(chǎn)緊隨市場(chǎng)”的經(jīng)營哲學(xué)。寶馬公司的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建遵從“生產(chǎn)緊隨 市場(chǎng)”的經(jīng)營哲學(xué)。 注重人的可持續(xù)發(fā)展的人事理念。寶馬公司把員工的可持續(xù)發(fā)展視為企業(yè)成功的主要因素，同時(shí)，也視其為在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先的重要保證，并把這一理念融入到公司的經(jīng)營哲學(xué)中。 社會(huì)角色定位。作為一個(gè)全球性的企業(yè)，其成功與否已經(jīng)不能僅僅以贏利水平和銷售數(shù)字來衡量。,BMW GROUP,內(nèi)部治理模式,雖然德

4、國和日本有發(fā)達(dá)的股票市場(chǎng)，但企業(yè)從中籌資數(shù)量有限，企業(yè)負(fù)債率較高。,股權(quán)相對(duì)集中且主要由產(chǎn)業(yè)法人股東（企業(yè)業(yè)間交叉持股現(xiàn)象普遍），銀行也是企業(yè)股東。,內(nèi)部人集團(tuán),銀行、供應(yīng)商、客戶和職工者積極通過公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)參與公司治理與監(jiān)督。,企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與銀行之間形成的長(zhǎng)期穩(wěn)定的資本關(guān)系和貿(mào)易關(guān)系所構(gòu)成的一種內(nèi)在機(jī)制對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)控和制約被稱為內(nèi)部治理模式。,董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)分立（雙層董事會(huì)制） 企業(yè)與銀行共同治理 公司法人之間相互持股,BMW GROUP,寶馬公司治理架構(gòu),BMW GROUP,寶馬公司的內(nèi)部治理模式體現(xiàn)了典型的三權(quán)分立的原則，決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分離是寶馬公司的內(nèi)部治理模

5、式形成了體制內(nèi)本來就存在的權(quán)利監(jiān)督制衡機(jī)制。,寶馬公司治理架構(gòu),BMW GROUP,股東大會(huì)權(quán)力,科萬特家族，是德國著名家族，掌控寶馬汽車公司。已故寶馬老板赫伯特科萬特的女兒、寶馬創(chuàng)始人岡瑟科萬特的孫女蘇姍克拉騰與弟弟斯蒂芬科萬特和母親約翰娜科萬特握有寶馬46.6%的股份。,股東大會(huì)是股東行使其權(quán)力的機(jī)構(gòu)。 決定如何利用未分配利潤(rùn)，即進(jìn)行利潤(rùn)分配。 任命監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)成員，并選舉監(jiān)事會(huì)成員。 任命外聘審計(jì)員。 修改公司章程。 決定公司最重要的決策等。,BMW GROUP,寶馬現(xiàn)董事會(huì)主席 Norbert Reithofer,董事會(huì)權(quán)力,兩年會(huì)召開一次全員出席的董事會(huì)，這次董事會(huì)的主要內(nèi)容是決定

6、公司的最新戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施。 依據(jù)法律、公司章程或股東大會(huì)的要求進(jìn)行決策。 按照公司的利潤(rùn)可持續(xù)增長(zhǎng)原則，并考慮股東，雇員以及其他相關(guān)利益者的利益來進(jìn)行公司事務(wù)的處理和決策。 在監(jiān)事會(huì)同意的前提下，決定并執(zhí)行寶馬公司的企業(yè)戰(zhàn)略。,作為董事會(huì)的常務(wù)委員會(huì)，其主要職責(zé)是一切涉及執(zhí)行經(jīng)理的工作，比如任命部門經(jīng)理，選擇執(zhí)行部門的候選人，提名并任命中級(jí)管理人員。,管理委員會(huì),BMW GROUP,監(jiān)事會(huì)權(quán)力,由于重要的原因，可以任命和撤銷董事會(huì)成員。 不介入日常經(jīng)營,但有權(quán)要求對(duì)重大交易進(jìn)行審批 對(duì)公司大交易進(jìn)行審批。 董事的相關(guān)決策，目標(biāo)都需要監(jiān)事會(huì)的同意，并受到監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督。,寶馬現(xiàn)監(jiān)事會(huì)主席 Joac

7、him Milberg,監(jiān)事會(huì)組成：,BMW GROUP,運(yùn)營方式 寶馬公司各個(gè)利益相關(guān)者的利益協(xié)調(diào),監(jiān)事會(huì),管理委員會(huì),就企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，并定期就執(zhí)行情況進(jìn)行討論；重大交易、章程或重要規(guī)章制度需經(jīng)監(jiān)事會(huì)同意。企業(yè)重大資產(chǎn)變動(dòng)，以及可能改變企業(yè)財(cái)務(wù)、盈余現(xiàn)況的措施及決定，應(yīng)由監(jiān)事會(huì)批準(zhǔn)。 管理委員會(huì)定期就關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重要事項(xiàng)如規(guī)劃、商業(yè)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)狀況、風(fēng)險(xiǎn)管理等向監(jiān)事會(huì)報(bào)告，管理委員會(huì)要指出現(xiàn)階段商業(yè)發(fā)展與預(yù)設(shè)計(jì)劃、目標(biāo)的偏離情況及原因；監(jiān)事會(huì)應(yīng)根據(jù)資料，進(jìn)一步明確管理委員會(huì)的報(bào)告職責(zé)。 監(jiān)事會(huì)的股東代表和員工代表應(yīng)分別準(zhǔn)備監(jiān)事會(huì)會(huì)議，也可以和管理委員會(huì)成員共同準(zhǔn)備；必要時(shí)監(jiān)事會(huì)應(yīng)不與管理

8、委員會(huì)一同而自行召開監(jiān)事會(huì)會(huì)議。,BMW GROUP,利益相關(guān)者的協(xié)調(diào) 寶馬公司主要關(guān)注的利益相關(guān)者是：大股東，雇員和銀行，這個(gè)和德國大部分的上市公司的情況是一樣的。,幾乎所有的德國上市公司都有一個(gè)或幾個(gè)大股東。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，1985年至1997年，約有85%上市公司擁有持股超過25%的大股東，約有47%的公司擁有持股超過50%的大股東。這些大股東可以是其他公司、富有家族、銀行或者保險(xiǎn)公司。散戶很難有發(fā)言權(quán)。,在德國，雇員超過500的公司，雇員可能占到監(jiān)事會(huì)成員的三分之一或二分之一。,銀行在德國公司治理中扮演著重要的角色。 德國的公司治理被認(rèn)為是銀行主導(dǎo)的。銀行不僅一般作為公司的債權(quán)人，還可能持有

9、公司股票，還可以為其客戶在股東大會(huì)上代理行使投票權(quán)。,運(yùn)營方式 寶馬公司各個(gè)利益相關(guān)者的利益協(xié)調(diào),BMW GROUP,一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制 寶馬的激勵(lì)有多方面，包括精神激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和工作激勵(lì)。,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理模式三個(gè)主要條件,一個(gè)將責(zé)任劃分明確的組織 寶馬公司是一個(gè)股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)三會(huì)鼎立的組織結(jié)構(gòu)，很好的實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立，職責(zé)劃分。,一個(gè)衡量管理績(jī)效的制度 在寶馬等德國公司，銀行是“核心投資者”和核心股東，因此，既有監(jiān)控動(dòng)力，也有監(jiān)控能力；作為股票持有人，有精力和能力監(jiān)督；作為放款人，也有積極性監(jiān)督，所以能實(shí)現(xiàn)很好的績(jī)效管理。,BMW GROUP,寶馬公司內(nèi)部治理成功原因,200

10、8年，美國華爾街引發(fā)了一場(chǎng)席卷全球的金融危機(jī)。曾幾何時(shí)，美國公司治理模式一直被世界各國所效仿，卻在這次風(fēng)暴中暴露了許多治理上的缺陷。而實(shí)行內(nèi)部治理模式的德國寶馬，卻成功抵制住了這場(chǎng)風(fēng)暴。,2008年金融危機(jī)寶馬的營業(yè)情況 數(shù)據(jù)顯示，2008年寶馬集團(tuán)營業(yè)收入同比上升了5%，達(dá)532億歐元。 寶馬在一份公司業(yè)績(jī)報(bào)告中表示，“2008年第四季度汽車行業(yè)的商業(yè)環(huán)境再度惡化，”同時(shí)還指出二手車市場(chǎng)市場(chǎng)同樣非常不穩(wěn)定，但這并沒有進(jìn)一步加劇了寶馬汽車面臨的困難。相反，與其他汽車公司相比寶馬銷量上升。2008年寶馬集團(tuán)汽車銷量(寶馬、MINI和勞斯萊斯)同比上升4.4%，至1,435,876輛。 2008年

11、，寶馬和MINI品牌在中國大陸市場(chǎng)的銷售數(shù)字繼續(xù)增長(zhǎng)，創(chuàng)下共65,822輛的新紀(jì)錄(2007年：51,588輛)，同比上升28%。,BMW GROUP,寶馬公司內(nèi)部治理成功原因,原因一：核心股東為商業(yè)銀行，利于監(jiān)督,商業(yè)銀行作為股東具有監(jiān)控動(dòng)力和監(jiān)控能力。 作為放款人，有監(jiān)督的積極性。 獲取公司經(jīng)營信息的天然優(yōu)勢(shì)，有最低的監(jiān)督成本。,原因二：股東是長(zhǎng)期安定股東，利于長(zhǎng)期投資,長(zhǎng)期投資，可有效控制并購，促使公司的長(zhǎng)期融資投資行為。 法人相互持股，沒有造成壟斷和侵犯股東利益，反而形成相互控制和依賴的協(xié)調(diào)關(guān)系，促使公司穩(wěn)定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。,原因三：公司借款債務(wù)成本低，資金壓力縮小,易解決公司長(zhǎng)期投資所需要

12、的資金以及短期所遇到的財(cái)務(wù)困難問題。 金融機(jī)構(gòu)持有大量股權(quán)和債券，減少債務(wù)融資引起的代理成本 節(jié)約交易費(fèi)用，提高交易效率,BMW GROUP,與英美外部治理模式比較,德國公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中，最大股東是金融公司、創(chuàng)業(yè)家族、保險(xiǎn)公司和銀行，且它們的持股比較集中。,英國上市公司最大股東的股權(quán)比例平均低于15，美國則不足5，英美公司股票的個(gè)人持有者占很大比例。,大公司控制的投票權(quán)的百分比：,94年德國國內(nèi)上市公司平均股權(quán)結(jié)構(gòu)：,股東大會(huì) 董事會(huì) 首席執(zhí)行官(CEO),股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì),雙層制董事會(huì),單層制董事會(huì),BMW GROUP,與英美外部治理模式比較,從過度依賴銀行債務(wù)轉(zhuǎn)向?qū)で筚Y本市場(chǎng)融資。本世紀(jì)初，很多德國企業(yè)為了擴(kuò)張企業(yè)，果斷上市場(chǎng)籌集資金，并開啟國際并購戰(zhàn)略，有的甚至跑到美國的證交所上市場(chǎng)，尋求海外融資。同時(shí)政府放松對(duì)證券市場(chǎng)的投入。 交叉持股比例逐漸降低。2000年德國立法鼓勵(lì)投資者從業(yè)績(jī)較差公司抽回長(zhǎng)期股權(quán)，導(dǎo)致交叉持股被拆散，大股東被瓦解，使得公司更加依賴于股票市場(chǎng)。 治理架構(gòu)的變化。董事會(huì)的規(guī)模逐漸減少，董事會(huì)的權(quán)力開始降低，有的企業(yè)也開始引入美國的獨(dú)立董事制度。 經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制的增多。比如期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度。,BMW GR