五講企業(yè)競爭戰(zhàn)略

1、會展企業(yè) 競爭戰(zhàn)略,第五講,教學目的與要求： 重點掌握成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的含義、形式、適用條件以及優(yōu)缺點，不同產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略；,企業(yè)發(fā)展過程反映了企業(yè)增長或發(fā)展模式，同時反映了企業(yè)競爭戰(zhàn)略,一、 成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略及其形式 適用條件、技能和組織要求 優(yōu)缺點 二、差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略及其形式 適用條件、技能和組織要求 風險和收益 三、集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略及其形式 適用條件、技能和組織要求 風險和收益 五、產業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略 分散型產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 新興產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 成熟產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 衰退產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 重點講解：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中化戰(zhàn)略和不

2、同產業(yè)結構中的競爭戰(zhàn)略 重點概念：成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略,2006-05-13,第六次課,6,（一）企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用 、能正確地認識和選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略原則的資源和能力； 、必須對這些資源和能力加以充分的利用和發(fā)揮，以形成競爭優(yōu)勢； 、資源和能力隨著時間的推移會被慢慢地消耗，因此必須不斷地圓滿以投入使其充實和發(fā)展，才能將優(yōu)勢得以鞏固。,一、基于資源和能力的會展企業(yè)競爭戰(zhàn)略,（二） 會展企業(yè)的資源和能力分析1.會展企業(yè)的資源,圖表會展企業(yè)資源的分類和評估,（2）會展企業(yè)的能力,圖表會展企業(yè)能力的功能性分類表,3.資源和能力轉化為競爭優(yōu)勢的特征,、稀缺性 、相關性 、持久性

3、 、非靈活性 、非模仿性,四、建立在資源保障基礎上的會展企業(yè)競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理者總是試圖彌補資源的缺口。對資源和能力的不斷投入究其本質是組織不斷學習的過程。,（二）建立在資源保障基礎上的會展企業(yè)競爭戰(zhàn)略,二、會展企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略,（一）概述 競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)的戰(zhàn)略目標范圍相結合，就可以引導出在待業(yè)中創(chuàng)造高于平均經營業(yè)績水平的三個基本競爭戰(zhàn)略：總成本領先、差異化和集聚戰(zhàn)略（波特，），它們的關系見圖表,競爭性戰(zhàn)略,持續(xù)投資能力 技術提升能力 全方位監(jiān)控能力 快速生產能力 成本控制能力,強大加工、營銷能力 創(chuàng)造性能力 質量和技術聲譽 傳統(tǒng)優(yōu)勢、獨特技能 銷售渠道高度配合,由前面兩者各項綜

4、合形成,（二）總成本領先戰(zhàn)略,也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。,1.總成本領先戰(zhàn)略的概念與內涵。,2.低成本戰(zhàn)略的實施與成本優(yōu)勢,可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤,這將進一步強化其資源基礎，使其在戰(zhàn)略選擇上有更多的主動權 能有效地防御來自競爭對手的抗爭，起到保護企業(yè)的作用。 能對抗強有力的買方 提高了行業(yè)的進入障礙. 有效地應付來自替代品的競爭。,3.實現成本領先戰(zhàn)略的途徑,一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而降低成本； 二是改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動

5、，從而降低成本。,根據企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，分類,(1) 簡化產品型成本領先戰(zhàn)略； (2) 改進設計型成本領先戰(zhàn)略； (3) 材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略； (4) 人工費用降低型領先戰(zhàn)略； (5) 生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略,4.實現成本領先戰(zhàn)略要具備如下外部條件 （以彩電行業(yè)為例）,（1）現有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； （2）企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的； (3)實現產品差異化的途徑很少； (4)多數顧客使用產品的方式相同； (5)消費者的轉換成本很低； (6)消費者具有較強的降價談判能力。,(四) 企業(yè)本身還必須具備的條件,(1) 持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑

6、 (2) 生產加工工藝技能 (3) 認真的勞動監(jiān)督 (4) 設計容易制造的產品 (5) 低成本的分銷系統(tǒng)。,(五)實現成本領先戰(zhàn)略的成本風險,(1) 降價過度引起利潤率降低； (2) 新加入者可能后來居上； (3) 喪失對市場變化的預見能力； (4) 技術變化降低企業(yè)資面的效用； (5) 容易受外部環(huán)境的影響,沃爾瑪如何實施成本領先戰(zhàn)略 美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198.12億美元,榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階,最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后,坐上了令世界無

7、數企業(yè)仰慕的頭把交椅?？偨Y沃爾瑪的發(fā)展,其中一個重要原因,就是成功運用了成本領先戰(zhàn)略并予以正確實施。 一、沃爾瑪如何實施成本領先戰(zhàn)略 (一)貫徹節(jié)約開支的經營理念 企業(yè)的經營理念，不僅僅是企業(yè)的靈魂，同時也是企業(yè)經營成敗的主要因素。沃爾瑪的經營理念蘊含于其天天平價，始終如一的經營策略中。天天平價，始終如一不僅是指一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價銷售；不僅是指在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是所有地區(qū)都以最低價格銷售。沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力求比競爭對手更節(jié)約開支，這一看似平實但實際上卻殺傷力極強的經營理念，成為沃爾瑪在零

8、售行業(yè)馳騁天下的殺手锏，為沃爾瑪確立并成功實施成本領先戰(zhàn)略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計算機網絡方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開支的經營理念的指導之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領先戰(zhàn)略的經營典范。,(二)將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實施載體 沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸等各個在內的物流循環(huán)鏈條，作為實施成本領先戰(zhàn)略的載體，并通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業(yè)最低。

9、我們來看一下沃爾瑪是怎樣在物流循環(huán)鏈條的各個點上實施成本領先戰(zhàn)略的： 1、直接向工廠統(tǒng)一購貨和輔助供應商減低成本，以降低購貨成本。購貨是商品銷售價格的第一道關卡，也是商品成本管理的起點。為降低購貨成本，沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減低成本三者相結合的方式。這種方式實現了完整的全球化適銷品類的大批量采購，并形成絕對的低成本采購優(yōu)勢。 首先，直接向工廠購貨。零售市場變化莫測，很多商家采取的是代銷的經營方式，以規(guī)避經營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間(沃爾瑪的平均應付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天)、決不拖延的做法。這種購貨方式雖然使沃爾瑪要冒一定的

10、風險，但對于供應商利益的保護，卻可以大大激發(fā)供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證沃爾瑪的最優(yōu)惠進價，大大降低購貨成本。據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使得采購成本降低了2%-6%。 其次，統(tǒng)一購貨。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。由于數量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。 第三，輔助供應商減低產品成本。沃爾瑪還通過強制供應商實現最低成本來提高收益率，如對供應商

11、的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產品成本及其供應鏈成本的運作。,2、建立高效運轉的配送中心，以保持低成本存貨。為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補貨所帶來的高昂的庫存成本代價，沃爾瑪采取了建立配送中心、由配送中心集中進行商品配送的方式。所謂配送，就是將各分店所需貨物在規(guī)定日期，安全、準確地送達，因而配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都有在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供

12、135個車位。配送中心的高效運轉使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。 這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效辟免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品是由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低50%。 3、沃爾瑪自身擁有車隊，可以有效地降低運輸成本。在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的

13、狀態(tài)。沃爾瑪的這種做法可有效降低運輸成本，主要表現在兩個方面：一方面，減少了不可控的成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應商對運輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，當競爭對手還在與車輛供應商們討價還價、商討如何調度車輛時，沃爾瑪龐大的運輸車隊卻可以在不受任何外人牽制的情況下，直接按照總部和調度中心的指示，在全美范圍內靈活地進行快速商品運輸，不僅大大縮短商品供給時間，還避免了較高的外部交易成本；另一方面，保證沃爾瑪對發(fā)生在配送中心與各店鋪之間的運輸掌握主控權，能夠將貨等車、店等貨等不良現象控制在最低限度，盡量使配送中心的發(fā)貨與各店鋪的收貨做到平滑、無重疊銜接，將流通成本控制在最低限度。 從實踐來看，沃爾瑪自身擁有運輸車隊的

14、做法，確實大大提高了沃爾瑪的商品供給時間、降低了運輸成本。例如，沃爾瑪各店鋪向總部訂貨到實現補貨，僅需2天，而美國的另外兩家折扣商店達格特和凱瑪特卻分別需要4天和5天才能實現補貨一次。另據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進貨費用(占商品總成本的比例)只有3%，而競爭對手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。,比亞迪成功經驗：成本領先 王傳福創(chuàng)辦的比亞迪，成就了一個中國出口企業(yè)的傳奇：8年時間，銷售達到了二十多億人民幣，員工總數超過兩萬人，并在香港成功上市。迄今為止，比亞迪的生產規(guī)模已經超過松下、東芝和索尼，和三洋的差距正不斷縮小

15、?；仡欉@些戰(zhàn)績，王傳福認為最重要的一點是，比亞迪奉行了獨特的成本領先策略。 比亞迪主要從事二次充電電池的研究、開發(fā)、制造和銷售，主要產品包括鋰離子、鎳鎘、鎳氫充電電池。在上個世紀90年代初期，充電電池市場全部是日本企業(yè)的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據著全球近90%的市場。比亞迪作為后來者，要在該市場分得一杯羹，談何容易。 但二次充電電池進入的門檻相對較低，其生產模式更是簡單：從上游企業(yè)買來生產電池所需的配件和原材料，加工組裝就行。和中國大多的初創(chuàng)企業(yè)一樣，比亞迪一開始就采用了手工為主的生產模式，來對抗自動化程度極高的日本生產線。沒有錢買設備，只好自己動手做一些關鍵設備，然后把生產線

16、分解成若干個人工完成的工序，以盡可能地代替機器。沒想到，這個不是辦法的辦法，卻帶來意想不到的效果：表面上看，這種落后的生產模式毫無優(yōu)勢可言，但現在看來，打敗日系企業(yè)最大的法寶，就是這種手工作業(yè)的模式。 原來，二次充電電池生產線有其獨特之處：自動化程度越高，初次投入的成本越大，更新換代的成本也大，而手工作業(yè)的模式卻具備無可比擬的靈活性。日本企業(yè)一條電池自動生產線的投入超過千萬，比亞迪自創(chuàng)的以人力居重的生產線，就具備先天的優(yōu)勢，一次投入小，靈活性大。當一個新的產品推出的時候，原有的生產線只需做關鍵環(huán)節(jié)的局部調整，再對員工做相應的技術培訓就可以了。 日系廠商的全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品

17、，如果要推出新品，則必須投建新的生產線，投資少則千萬，多則達到幾億。在電池領域產品更新換代日漸頻繁的今天，比亞迪在生產線的成本優(yōu)勢明顯，更不說中國廉價的勞動力。 受比亞迪的沖擊，現在日本企業(yè)逐漸意識到改進生產線的重要性了，并正在抓緊研發(fā)，但為時已晚。王傳福認為，至少在電池行業(yè)，比亞迪領先他們3年以上。在手機電池領域，三洋是比亞迪僅存的領先者，這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭已經競爭到白熱化的程度。 目前比亞迪已經開始向諾基亞少量供貨，如果能拿下諾基亞，比亞迪將超越電池巨頭三洋。而其他的日本企業(yè)，如松下、東芝、索尼等七八個老牌企業(yè)的電池業(yè)務全部虧損，早已被比亞迪甩在身后。 比亞迪成本領先的戰(zhàn)略的主要體現： 選

18、擇進入門檻低、生產模式簡單的二次充電電池行業(yè) 以手工組裝的生產線來對抗初次投入成本大和更新換代成本大的自動化生產線，同時具備了低成本和靈活性 自身具備強大的研究開發(fā)實力，通過在流程和材料上的改進來大幅節(jié)約企業(yè)成本 往產品下游延伸，進入電動汽車制造，試圖復制低成本制造模式,（三）差異化戰(zhàn)略,定義：是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品 有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略有四種基本類型,(1) 產品差異化戰(zhàn)略； (2) 服務差異化戰(zhàn)略； (3) 人事差異化戰(zhàn)略； (4) 形象差異化戰(zhàn)略,實施差異化戰(zhàn)略需要具備的外部條件,(1) 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且

19、這種差異被顧客認為是有價值的。 (2) 顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的。 (3) 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。 (4) 技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色,實施差異化戰(zhàn)略需要具備的內部條件,(1) 具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。 (2) 企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望 (3) 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。 (4) 很強的市場營銷能力。 (5) 研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場曹梢等職能部門之間要其有很強的協(xié)調性。 (6) 企業(yè)要具備能吸引高級研究人員

20、、創(chuàng)造性人才和高技的職員的物質設施。 (7) 各種銷售渠道強有力的合作,實施差異化戰(zhàn)略的收益,(1) 建立起顧客對企業(yè)的忠城。 (2) 形成強有力的行業(yè)進入壁壘。 (3) 增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。 (4) 削弱購買商討價還價的能力。 (5) 由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭,實施差異化戰(zhàn)略的成本風險,(1) 可能喪失部分容戶。 (2) 用戶所需的產品差異的因素下降。 (3) 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。 (4) 過度差異化，可能會適得其反,（四）集聚戰(zhàn)略,集聚戰(zhàn)略，著眼于產業(yè)內一個狹小的空間，選擇產業(yè)內一個或一組細分市場，產量體裁衣使其戰(zhàn)

21、略為選定的市場服務方面而不是為其他細分市場服務。集聚戰(zhàn)略，使企業(yè)把經營的重點目標放在某一特定購買集團。從而比競爭對手更好地服務于目標細分市場的的購買者并在該細分市場樹立起自已的競爭優(yōu)勢.也稱小市場戰(zhàn)略.實施該戰(zhàn)略要求企業(yè)對顧客的需求有較深入的了解、較高的服務質量和良好聲譽。 兩種兩種形式。如在狹窄市場上謀求從成本方面建立競爭優(yōu)勢,則稱為“基于低成本的聚焦戰(zhàn)略” 在市場上謀謀求從產品或服務質量、性能方面建立競爭優(yōu)勢,則稱為“基于差異化的聚焦戰(zhàn)略”,重點集中戰(zhàn)略的類型,產品線重點集中戰(zhàn)略 顧客重點集中戰(zhàn)路 地區(qū)重點集中戰(zhàn)略 低占有率重點集中戰(zhàn)略,采用重點集中戰(zhàn)略的條件,(1) 具有完全不同的用戶群

22、，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。 (2) 在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略。 (3) 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場。 (4) 行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力,采用重點集中戰(zhàn)略的收益,(1) 便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源 (2) 可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況 (3) 戰(zhàn)略目標集中明確,采用重點集中戰(zhàn)略的成本,(1) 當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現創(chuàng)斷或有新的替代品出現 (2) 競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略 (3) 產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加,（五）夾在中間與三種基本競爭戰(zhàn)略的風險,三種基本競爭戰(zhàn)略，旨在建立起對競爭作用力的不同類型的防御體系。如前述說明，成功