（推薦課件)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模板PPT幻燈片

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程,.,一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法,目錄,三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例,.,1,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果,要點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機(jī)會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢,預(yù)期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展 幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對

2、戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火” 公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展,各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,.,2,CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo),對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃,主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達(dá)和批閱的過程 迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢 把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面 為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備,.,3,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則,目的 制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源

3、需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望 公司總裁及商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要,3. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 中心/ 業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略,1. 公司總部制定

4、/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內(nèi)容 (以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例) 1. 商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析 3. 本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者) 5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案) 6. 公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),.,4,戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查,相關(guān)高層會議,戰(zhàn)略質(zhì)詢會,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,質(zhì)詢/ 修改 戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元 制訂發(fā)展 戰(zhàn)略,公司

5、總部 制訂公司 總體戰(zhàn)略 方向,修正/批 準(zhǔn)業(yè)務(wù) 單元 計劃,業(yè)務(wù)單元 制訂 計劃 和預(yù)算,公司下 達(dá)期望 業(yè)績指 標(biāo),人力資源 計劃,年度計劃執(zhí)行,.,5,中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程,戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決,重新評價公司發(fā)展宏圖,向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題,對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題,在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見,參

6、與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,解決部分戰(zhàn)略問題,質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo),為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決,提供建議,在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正,商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人,進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題,提供技術(shù)分析支持,參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持,商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部,解決新問題,制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃,商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人,質(zhì)詢會,形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文

7、本,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo),提供輸入,.,6,中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,商品/經(jīng)營中心,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況 發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析 總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況 深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn) 資料輸入,形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo) 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo) 制定中心戰(zhàn)略目標(biāo) 確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進(jìn)行,指導(dǎo)業(yè)

8、務(wù)部對戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析 提供戰(zhàn)略模板 向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助 積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定 對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求 制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略,審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見 形成公司戰(zhàn)略計劃 保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量 陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略 向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略,商品業(yè)務(wù)部,.,7,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性,由上至下 公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo) 公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略

9、優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心 公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略 經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,經(jīng)營中心,由下至上 各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核 各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查 最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,.,8,各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同,公司,經(jīng)營中心,業(yè)務(wù)單元,遠(yuǎn)景目標(biāo) 長期/財務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合 投資分配 大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單

10、元組合 投資分配 相關(guān)增長機(jī)遇 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭 如何競爭 價值定位 競爭優(yōu)勢來源 相關(guān)增長機(jī)遇,.,9,決定因素,典型活動,范例,決策的重要性/風(fēng)險/時間限制 機(jī)構(gòu)成熟度 業(yè)務(wù)業(yè)績 行業(yè)動態(tài),經(jīng)營,戰(zhàn)略計劃,聯(lián)合利華 沃爾瑪 麥當(dāng)勞,*公司電氣 Bank One 百事,惠普 三星 迪斯尼,幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的 在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤,TE Wallenberg Berkshire Hathaway,1、經(jīng)營式,2、戰(zhàn)略 控制式,3、戰(zhàn)略 建筑師式,4、金融控股式,相互關(guān)聯(lián)/整合程度,獨(dú)立的,共享技術(shù),共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),

11、同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),業(yè)務(wù)組合 組織架構(gòu) 協(xié)同績效規(guī)模,下達(dá)明確總體戰(zhàn)略目標(biāo)知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 每季度進(jìn)行財務(wù)及營運(yùn)審核,提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略 每季度審核財務(wù)及營運(yùn)成果,下達(dá)細(xì)致的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計劃和改善方法 介入每月的財務(wù)及營運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)主要議題的決策,1,2,3,4,戰(zhàn)略指導(dǎo)方針,財務(wù),公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取決于其在公司管理中的角色,.,10,據(jù)對公司的了解，認(rèn)為公司總部應(yīng)采用何種模式,制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé),在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo) 每年的收入及利潤增長率 市場份額

12、 投資資本回報率利潤空間 凈現(xiàn)金流增長率 在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,.,11,內(nèi)部競爭力分析,戰(zhàn)略制訂,財務(wù)預(yù)測,市場環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)及能力,三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié),“五種力量對比”理論,“SWOT”分析,基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,.,12,對市場環(huán)境分析的 “五種力量”理論,決定供應(yīng)商力量大小的主要因素 所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度 供應(yīng)商變更成本 是否存在替代品 供應(yīng)商的市場份額 采購量對于供應(yīng)商是否重要 該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例 該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一

13、體化的趨勢,決定替代威脅性的主要因素 替代品的價格 轉(zhuǎn)換成本 買家對替代品的接受程度,決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)專長的多少 品牌的強(qiáng)弱 顧客轉(zhuǎn)變成本 是否資本密集 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的堅固程度 現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn),決定買方力量大小的主要因素 討價還價能力 相對市場份額 數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產(chǎn)品 價格敏感性 采購總量 產(chǎn)品差異性 品牌 對質(zhì)量感受的影響 買方的利潤 決策者的動機(jī),決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素 行業(yè)增長速度 固定成本/附加價值 能力利用率 產(chǎn)品差異程度 品牌認(rèn)知度 轉(zhuǎn)換成本 市場份額的集中與平衡 信息復(fù)雜度 競爭者的背景 退出成本

14、,2. 新玩家,3. 買家,4. 替代產(chǎn)品,1. 供應(yīng)商,5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度,.,13,機(jī)會/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？ 競爭對手將有什么舉動？,化工公司,SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來,利用機(jī)會,發(fā)揮優(yōu)勢,對付威脅,彌補(bǔ)弱點(diǎn),優(yōu)勢/弱點(diǎn) 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？,可用來作內(nèi)部能力評 價和競爭分析,從各種外部因素中找 出潛在的機(jī)會于挑戰(zhàn),.,14,基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素,如何提高經(jīng)營額和市場份額 （損益表上部） 如何進(jìn)行市場細(xì)分 向

15、目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值 如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價錢是合理的,價值定位,理解價值需求,選定目標(biāo),選擇價值,產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計,采購,制造,提供價值,交貨和收費(fèi),服務(wù),決定利益/價格比,信息內(nèi)容,宣傳價值,廣告,促銷及公關(guān),價值交付系統(tǒng),如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù) （損益表中部） 如何以最低成本提供所承諾的價值 如何獲取所需的能力 如何利用已有的能力 提高單個行為的效率 改善行為之間的協(xié)同性,如何銷售 （損益表下部） 如何讓客戶理解我們的價值定位 如何提升客戶對于我們的價值感受 如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具,.,15,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點(diǎn),2. 公司內(nèi)部競爭力分析 2.1.

16、 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機(jī)會 2.4. 威脅,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 3.5. 成長階段(何時) 3.6.價值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.7. 實(shí)施計劃 3.8. 機(jī)會及風(fēng)險,4. 財務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)測 4.1. 財務(wù)戰(zhàn)略 4.2. 損益預(yù)測 4.3. 現(xiàn)金流量預(yù)測 4.4. 敏感性分析,5. 組織結(jié)構(gòu)要求 組織結(jié)構(gòu)概述,1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場供應(yīng) 1.2. 進(jìn)入壁壘 1.3. 市場需求 1.4. 替代品 1.5. 競爭態(tài)勢 1.6. 政策影響,.,16,1、市場主要供應(yīng)商,主

17、要供應(yīng)商,市場份額,供應(yīng)能力,價格水平比較,供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,供應(yīng)商3,供應(yīng)商n,。,示意,.,17,進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場的難易程度,對企業(yè)能力的要求 技術(shù)專長的要求 品牌的要求 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的重要性,行業(yè)自身保護(hù)程度 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 資本要求 政策保護(hù)程度 現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn),高,低,低,高,示意,.,18,價值轉(zhuǎn)移分析,宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢 市場及市場細(xì)分選擇 客戶需求及其偏好分析 技術(shù)趨勢分析 重大影響,.,19,宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢,描述本領(lǐng)域中長期市場發(fā)展和領(lǐng)域的變化趨勢 客戶偏好變化趨勢； 技術(shù)變化趨勢，對業(yè)界是否產(chǎn)生重要影響； 行業(yè)壁壘是否在削減還是增加，對行業(yè)的影響有

18、多大； 法規(guī)是否發(fā)生重大變化，影響如何； 新利潤模式如何； 對本公司影響如何,.,20,市場預(yù)測,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,.,21,細(xì)分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等）,.,22,市場需求 主要目標(biāo)客戶,主要客戶,客戶的需求及需求要素,公司1 公司2 公司3,目前及未來購買偏好,示意,結(jié)構(gòu)比率,.,23,客戶分析：購買標(biāo)準(zhǔn)偏好變化分析,.,24,客戶購買行為分析（電信設(shè)備提供商）,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,客戶運(yùn)營商,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者

19、是誰,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰,.,25,2、競爭地位分析,競爭格局分析 標(biāo)竿企業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析 行業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析 公司優(yōu)勢和劣勢分析,.,26,說明,2001,2002,2003,2004,2005,年遞增率 2001-2005,X,X,X,X,X,單位：百萬美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/ CDMA,X%,X%,

20、X%,X%,X%,市場及競爭態(tài)勢 市場需求市場規(guī)模預(yù)測,示意,.,27,競爭態(tài)勢 市場占有率分析,1997,1998,1999,2000,年遞增率 1997-2000,100%=,單位：百萬美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,.,28,競爭態(tài)勢 主要競爭對手分析,主要對手,主要產(chǎn)品,優(yōu)勢,市場占有率,主要客戶,劣勢,國 際,國 內(nèi),示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,威脅,技術(shù)優(yōu)勢,.

21、,29,公司及其標(biāo)竿企業(yè)客戶選擇分析,.,30,替代品的威脅性分析 成本價格分析,示意,替代品1,本公司產(chǎn)品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司產(chǎn)品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品價格分析,不構(gòu)成威脅,構(gòu)成威脅,不構(gòu)成威脅,構(gòu)成威脅,.,31,替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度,用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) * 市場調(diào)查結(jié)果，樣本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。,* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,對各替代品優(yōu)劣勢的評價 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n,。,示意,.,32,3、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo),企業(yè)存在的價值所在 使命應(yīng)該

22、振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實(shí)際 企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍 回答“在一定時間內(nèi)承諾實(shí)現(xiàn)的可量化的結(jié)果”,公司在未來的長期時間內(nèi)達(dá)成的目標(biāo)和期望 公司未來希望成為什么類型的公司 長期財務(wù)目標(biāo)是什么 回答“將來成為什么樣的組織和組織存在的理由,使命,愿景,價值,宗旨,示意,.,33,產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭),我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ 我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？,我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？,我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？ 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？,產(chǎn)品,地域,客戶,示意,.,34,經(jīng)營范圍選擇,？ ? ? ? ?,客戶選擇和價值

23、定位,價值獲取/利潤模式,范圍,組織架構(gòu),5年后,現(xiàn)在,戰(zhàn)略控制,？ ? ? ? ?,.,35,價值定位,客戶群1,客戶群2,客戶群3,客戶群4,技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道,客戶群,產(chǎn)品和服務(wù),價值定位,示意,.,36,公司內(nèi)部競爭力分析之一,優(yōu)勢,劣勢,威脅,機(jī)會,示意,.,37,公司內(nèi)部競爭力分析之二,示意,等待機(jī)會,優(yōu)先發(fā)展,最后考慮,充分關(guān)注,舉措2,舉措3,舉措1,舉措4,低,高,易,難,實(shí)施舉措可能的收益 價值創(chuàng)造 協(xié)同效應(yīng),實(shí)施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求,排序結(jié)果 舉措1 舉措2 舉措3 舉措4,.,38,對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面,利潤 投資資本回報 現(xiàn)金

24、流,銷售收入 凈現(xiàn)值 市場占有率,期權(quán)價值,衡量標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)維持者,建立業(yè)務(wù)者,高瞻遠(yuǎn)矚者,員工能力,以財務(wù)方面為主,以里程碑為主,以行為活動為主,激勵理念,利潤,第二層面 在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面 作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會,時間安排,集中于業(yè)績,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關(guān)鍵成功因素,已具備完整的能力基礎(chǔ),正通過購買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,第一層面 重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流,示意,.,39,成長階梯(何時競爭),利潤,我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？ 我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？ 我們應(yīng)集中滲

25、入哪個客戶群？,我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？ 我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？ 新產(chǎn)品成長速度如何？,制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們將如何安排有限的資源？,階段1 核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守,階段2 發(fā)展新興的產(chǎn)品,階段3 建立可行方案,時間 (年),示意,.,40,價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng),議題,研發(fā),營銷,銷售,服務(wù),我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值鏈重點(diǎn),制造,重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?,是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務(wù)

26、，針對什么類型的客戶？,示意,.,41,價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略,研發(fā),營銷,銷售,服務(wù),戰(zhàn)略舉措,競爭戰(zhàn)略,制造,關(guān)鍵成功因素,示意,.,42,價值實(shí)現(xiàn) (如何競爭) 所需能力,*公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？ 應(yīng)該如何獲得這些能力？,能力平臺,營運(yùn)能力,實(shí)現(xiàn)增長的能力,特殊資產(chǎn),特殊關(guān)系,購并與合并,融資、風(fēng)險管理和成交能力,資產(chǎn)運(yùn)用效率,技術(shù)專利,品牌,政府關(guān)系,互補(bǔ)關(guān)系,研發(fā),生產(chǎn)制造,銷售與服務(wù),示意,.,43,價值實(shí)現(xiàn) (如何競爭) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略,技術(shù)1,內(nèi)部 自建,分拆/ 出售,示意,技術(shù)2,技術(shù)3,.,44,具體的實(shí)施計劃,1、確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入 對建議進(jìn)行修改并

27、決定組織結(jié)構(gòu) 確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合 確認(rèn)投資預(yù)算及支持 2、建立業(yè)務(wù)發(fā)展 確定詳細(xì)人員編制及薪酬 招聘并確定關(guān)鍵管理人員 完成隊伍組建,2009,主要活動,責(zé)任人,舉例,.,45,機(jī)會及風(fēng)險,客戶對產(chǎn)品的需求,技術(shù)成熟時間,供貨商的支持,機(jī)會及風(fēng)險,可能的對策,全球化的 沖擊,示意,政府對政策的變化,.,46,4、公司財務(wù)戰(zhàn)略,支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極財務(wù)戰(zhàn)略 公司投資戰(zhàn)略是什么：擴(kuò)大或者縮小對外投資規(guī)模；適度控制還是積極開展公司并購；嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)投資進(jìn)度還是急劇擴(kuò)張固定資產(chǎn)投資規(guī)模。 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權(quán)融資還是股權(quán)融資并舉；是預(yù)留較大的融資彈性空間還是

28、大量舉債支持業(yè)務(wù)擴(kuò)張； 低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費(fèi)用支出達(dá)成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略； 資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產(chǎn)品重點(diǎn)投入還是產(chǎn)品線全面開發(fā)；是資源投入重點(diǎn)區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場； 營運(yùn)資本提升戰(zhàn)略：全力通過精細(xì)化運(yùn)作提升應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)運(yùn)作效率，還是為了支撐業(yè)務(wù)增長進(jìn)行粗放式管理，是否考慮與應(yīng)付賬款效率進(jìn)行匹配 財務(wù)管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財務(wù)管理組織體系和人員是否與財務(wù)管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。,.,47,五年的財務(wù)預(yù)測,損益表 收入 銷量 總收入 毛利率 營業(yè)利利潤率 現(xiàn)金流量表 息稅前凈利(EBIT) 稅金(現(xiàn)金) 折舊

29、固定資產(chǎn)投資 營業(yè)營運(yùn)資本變動 自由現(xiàn)金流(FCF),2007,2008,2009,2010,2005,示意,.,48,對財務(wù)預(yù)測結(jié)果的敏感性分析,基本假設(shè) 市場規(guī)模 市場份額 價格 樂觀假設(shè) 市場規(guī)模 市場份額 價格 悲觀假設(shè) 市場規(guī)模 市場份額 價格 ,.,49,5、組織結(jié)構(gòu)要求,組織結(jié)構(gòu)概述,醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元,示意,崗位職責(zé)描述,職位 匯報關(guān)系 使命 崗位職責(zé) 參與的關(guān)鍵流程 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 所需能力,經(jīng)營流程概述,.,50,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務(wù)舉例,*公司戰(zhàn)略 以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點(diǎn)同時有選擇地進(jìn)入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù)，進(jìn)入種子/生物技術(shù)領(lǐng)域 通過與各地種子公司合作獲得種子

30、（苗）的銷售經(jīng)營權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴(kuò)大影響 以山東、江蘇為起點(diǎn)，建立蔬菜等經(jīng)濟(jì)作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？作物基因種子生產(chǎn)基地 通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當(dāng)?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營種子生產(chǎn)基地,財務(wù)預(yù)測 到2005年 年收入達(dá)到19億人民幣 蔬菜市場份額 內(nèi)貿(mào)?。?5% 代銷?。?% 玉米市場份額 內(nèi)貿(mào)?。?4% 代銷?。?% 現(xiàn)金流量0.9億元,組織結(jié)構(gòu)及能力要求 需要高效的組織結(jié)構(gòu) 建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式 吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強(qiáng)的人員,.,51,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會,會議目的：

31、 為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性,參加人員： 總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、風(fēng)險控制、人力資源、海外業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，海外集團(tuán)總裁(列席)，各商品/經(jīng)營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心規(guī)劃時出席),時間： 九月上旬，三天(在公司以外的會議地點(diǎn)，以避免干擾),會議議程： 議題 總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則 各中心呈報中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點(diǎn)及時間

32、表 總裁總結(jié)/宣布閉會,會議規(guī)則： 各中心以及業(yè)務(wù)部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),時間(小時) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小時,需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會議議程及規(guī)則，材料要求 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各中心戰(zhàn)略規(guī)劃,提前量 3周 45周 1周,會后后續(xù)活動： 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各中心規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時間表 責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批,.,52,各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)

33、略質(zhì)詢會,XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃,他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？,這個中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？,他對其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？,他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？,他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？,這個中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個方案？,他對提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時間表及資源需求是不是過于樂觀？,他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,.,53,年度質(zhì)詢過程 半天到一天的會議 2-5個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加

34、 威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會議 每個業(yè)務(wù)群總裁和公司級高級經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略質(zhì)詢會 每年一次，CEO花一天時間審核27個運(yùn)營單元的戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會舉例,.,54,第一層面 核心業(yè)務(wù),第二層面 新業(yè)務(wù),第三層面 未來機(jī)會,石油,DDD,AAA BBB,CCC,化肥,LLL MMM NNN,JJJ,KKK,經(jīng)營中心,化工,GGG HHH,III,EEE FFF,貿(mào)易,RRR,OOO,PPP QQQ,公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在投資和時間上保持平滑,公司總體 戰(zhàn)略舉措,.,55,成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素,以經(jīng)營單位為中心 效益驅(qū)動 高層領(lǐng)導(dǎo)的重

35、視 由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來領(lǐng)導(dǎo) 滲透到組織的各個級別之中 集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ) 通過真正的對話來進(jìn)行,.,56,1、應(yīng)以經(jīng)營單位為中心進(jìn)行規(guī)劃,具有一個明確的市場定位 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 地理位置,技能與經(jīng)營水平 競爭者,掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能,負(fù)責(zé)制訂其經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),對集團(tuán)公司負(fù)有利潤效益的責(zé)任，及完成經(jīng)營效益財務(wù)和市場業(yè)績方面的目標(biāo),在集團(tuán)公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的財務(wù)和人員決策權(quán),.,57,2、效益驅(qū)動規(guī)劃,“整個過程是通過下層組織對董事會的責(zé)任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領(lǐng)先者，同時在股權(quán)回報，經(jīng)營利潤率，和對股東的全部回報等數(shù)字目標(biāo)上也要取得同樣成

36、就。” “第一步程序是盡量拔高你每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營收入方面實(shí)現(xiàn)極大的增長?！?“分紅取酬與價值推動緊密相關(guān)?！?“我們委任了一個利潤沙皇來監(jiān)督50個部門的情況，并以此推動勞動生產(chǎn)率的提高。” “部門目標(biāo)可通過月度董事會來監(jiān)控?！?.,58,3、高級領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色,愛默生“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動?！?Charles Knight 可口可樂經(jīng)理們每半年要花3天的時間和總經(jīng)理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃,積極參與業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程,創(chuàng)造一個嚴(yán)格的質(zhì)詢環(huán)境,要求可信度/檢查,通用電器“你要么做好，要么走人。” Jack Welch

37、IBM“天那，現(xiàn)在我得直接面對這個家伙了?！?員工評價總經(jīng)理Gerstner,TextronHardymon和Campbell都作很詳細(xì)的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的,Allied SignalBossidy在每次質(zhì)詢會后都發(fā)信總結(jié)每個人的“保證”,.,59,3、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導(dǎo)的主要來源,自己制定企業(yè)使命和長期目標(biāo) 指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定 制定過程 分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問） 積極參與解決問題 溝通戰(zhàn)略 部門/業(yè)務(wù)單元 董事會 資本市場,“杰克很早就有了清晰的目標(biāo)，然后立即就把這個目標(biāo)清楚地傳達(dá)給我們?！?GE的高級經(jīng)理,“在60天里，我

38、和大約5,000個員工談了話?！?Bossidy,首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定過程 戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo)層回報 首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公司戰(zhàn)略的檢查,.,60,4、由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程,“部門總裁親自向董事會做匯報演示因他們必須事必躬親。” “計劃的制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計劃者的綜合而產(chǎn)生的。” “如果你訪問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴(yán)格性是很支持的。” “我們對第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項(xiàng)檢查?！?.,61,4、經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色,業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報 組建專門的小組負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定

39、從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略,經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人 制定本中心的整體發(fā)展方向 培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人 從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略 不是獨(dú)立于公司總部的實(shí)體的“首席執(zhí)行官”,近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人越來越大的自主權(quán),業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作,.,62,5、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個級別之中,“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略?！?“我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會花很多時間一起準(zhǔn)備公司為期三天的計劃會議?！?“公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵.為最佳樣板樹立標(biāo)準(zhǔn)。” “我們把價值驅(qū)動手段推入到基層人們可能不知道如何定

40、義經(jīng)濟(jì)增值(EVA)，但他們知道應(yīng)采取哪些改善行動?！?.,63,6、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標(biāo)并加以評估,”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強(qiáng)大的信息流?！?”每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績目標(biāo)、競爭優(yōu)勢的來源，及重大新舉措?！?”每個部門必須提供基本信息，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競爭者分析、供應(yīng)商分析，機(jī)遇和威脅、新的討論及三年財務(wù)狀況資料?！?”我認(rèn)為公司在計劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式，確保信息的落實(shí)，且得到正確的落實(shí)。“,.,64,7、通過真正的對話來進(jìn)行,”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準(zhǔn)備一份三頁的報告，內(nèi)中總結(jié)了

41、他對計劃的觀點(diǎn)以及立即行動的項(xiàng)目?！?”價值驅(qū)動因素在我們整個組織內(nèi)部創(chuàng)造了共同語言?！?”每年春天，我們經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)會與Bob Allen(總裁)以林中漫步的方式共同討論10年計劃?！?”我們的經(jīng)理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實(shí)地地與總公司對話、與他們的人員對話內(nèi)容針對關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素?！?.,65,一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法,目錄,三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示,二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例,.,66,案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法,公司,背景,殼牌 (石油和能源),在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新

42、領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢地位,公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù)),世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話,.,67,案例分析之一：殼牌公司,公司基本情況 第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù) 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來預(yù)期研究方法的開拓者 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（1999年） 凈利潤：76億美元 銷售收入：1,500億美元 資本投資：95億美元 債務(wù)資本比

43、率：18% 投資資本回報率：12.1% 其它 員工總數(shù)：96,000人 全球市場：135個國家或地區(qū),資料來源：殼牌公司,.,68,資料來源: 殼牌公司,股東,母公司,集團(tuán)控股公司,殼牌石油（荷蘭）,殼牌石油（英國）,業(yè)務(wù)公司 (100),服務(wù)公司（荷蘭和英國）,勘探開發(fā),石油產(chǎn)品,天然氣與電力,殼牌化工,可再生能源,專業(yè)服務(wù),在135個國家開展業(yè)務(wù),RD石油 (荷蘭) 60%,殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易 (英國) 40%,殼牌公司的組織結(jié)構(gòu),.,69,殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn),半傳統(tǒng)的流程：集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標(biāo)和地域拓展制定長期目標(biāo)。各公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下

44、建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 半動態(tài)的流程：集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨(dú)立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。 長期性和短期性：集團(tuán)的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務(wù)計劃（最長達(dá)50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。 嚴(yán)密而靈活的組織：公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。只要能直接提高利潤水平和市

45、場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。,資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,.,70,區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。,所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團(tuán)執(zhí)行董事會匯報。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團(tuán)總部，協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事會制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略。 專業(yè)服務(wù)專家（職能部門經(jīng)理）提供向集團(tuán)諸如財務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持。,未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區(qū)/國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。,集團(tuán)執(zhí)行董事會（GMD）定期召開會議，研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長期計劃。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。,殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法,資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,.,71,公司的基本情況 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（GECS），其收入占總銷售收入的49 通用電器是商業(yè)運(yùn)營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)