06-福建省公司管理費用控制方案匯報(5-31最新稿)ppt課件

1、福建省公司管理費用控制方案匯報,2012年6月,福建省公司管理費用控制目標,Part I,管理費用控制行政辦公費用,Part II,管理費用控制員工成本,Part III,2,福建省公司管理費用控制目標,Part I,背景 2012年管理費用控制目標,Part I： 福建省公司管理費用控制目標,1.背景 宋林董事長在2012年集團經(jīng)理人年會上提出了“精益管理，內(nèi)涵增長”的管理主題。 置地總部結合集團的要求和工作目標，對這項工作進行了部署： 1）各大區(qū)銷售物業(yè)管理費按年度2%的基本值和1.8%的標桿值控制和管理。其中，各項行政管理費用按占比員工成本的40%控制。 2）管理費的精益管理要結合定崗定

2、編工作開展，并加大力度。在全系統(tǒng)推進定崗定編，對冗員要堅決清理，業(yè)績連續(xù)不達標的人員必須淘汰，對敬業(yè)且有能力而工作不飽滿的員工，要通過新的項目消化，合理使用。 3）定崗定編的工作要通過“六把尺子”開展，即戰(zhàn)略落地、組織能力、大區(qū)管控、資源配置、結構合理以及行業(yè)對標。,Part I： 福建省公司管理費用控制目標,2.2012年管理費用控制目標,根據(jù)置地總部的要求，2012年福建省公司提出管理費用控制目標為：管理費用率控制在2.0%，管理費用總額為5496萬元。,2012年 控制目標,控制思路,在2011年管理費用占年度簽約2.3%的基礎上，2012年福建省公司管理費用確?？刂圃谀甓群灱s2%的基本

3、值內(nèi)，并力爭1.8%的標桿值。其中，各項行政管理費用按占比員工成本的40%控制。,管理費用控制行政辦公費用,Part II,機制保障 行動方案及落實,Part II ： 管理費用控制行政辦公費用,1.機制保障 （1）明確標準完善行政管理制度及流程 嚴格執(zhí)行華潤置地下發(fā)的有關行政費用控制的制度。 按照福建省公司兩級管控模式，梳理授權體系，修訂完善了包含各項費用標準、報銷管理要求等規(guī)定在內(nèi)的18項行政體系管理制度，要求大區(qū)內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行。,TEXT add here TEXT add here TEXT add here,Part II ： 管理費用控制行政辦公費用,1.機制保障 （2）過程監(jiān)督成立行

4、政費用管理小組 為保證各項行政費用有效控制及使用，人事行政部、財務部協(xié)同成立行政費用管理小組，負責行政費用的規(guī)范管理、監(jiān)督預警和檢查改進。 （3）額度控制壓縮各部門行政費用預算 福建省公司及各城市公司結合2011年各部門實際行政費用使用情況，將2012年部門行政費用預算進行了大幅壓縮，由2011年人均行政辦公費用5.85萬元降為2012年人均4.8萬元，下降幅度達17.9% ，并要求嚴格在預算范圍內(nèi)支出。 （4）加強宣貫倡導節(jié)約環(huán)保理念 加大培訓與宣貫力度，在省公司各部門及各城市公司內(nèi)開展流程、制度宣貫、培訓、推廣 工作。通過專場宣貫會議、制度手冊簽收、海報宣傳等方式，加強嚴格執(zhí)行意識，倡導節(jié)

5、約環(huán)保理念，確保落實到每一位員工。,Part II ： 管理費用控制行政辦公費用,2.行動方案及落實 （1）科學預算，過程監(jiān)控 行政費用管理小組進一步梳理了行政費用管控流程，在原有的年度公司及各部門行政費用預算表格的基礎上，編制了各部門月度行政辦公費用統(tǒng)計表、季度公司管理費用控制報告、年度公司行政費用管理總結報告模板。 福州公司已經(jīng)完成了2012年第一季度管理費用控制報告，實現(xiàn)了過程監(jiān)控和預警，并將各部門費用使用情況納入了其績效考核。 （2）精益管理，降低成本 針對行政辦公費用中占比較高的辦公室租賃費，福建省公司通過采用在自有項目物業(yè)辦公（福州、廈門），省去了寫字樓租金、物業(yè)費等費用，每年省去

6、租金150萬元以上。 在各項體系管理制度的基礎上，公司進一步細化了費用控制的具體操作方法等，如：編制行政供應商信息庫，加強供方管理及統(tǒng)一采購。,Part II ： 管理費用控制行政辦公費用,細化方案,Part II ： 管理費用控制行政辦公費用,管理費用控制員工成本,Part III,引言 “六把尺子”的運用 福建省公司2012年編制管理 其他員工成本控制舉措,Part III ： 管理費用控制員工成本,1.引言 按照行政費用占員工成本40%的管理要求進行控制，則員工成本占管理費用的比例約71%。所以控制管理費用的重點是控制員工成本。 定崗定編是控制員工成本最重要的工作，編制合理管理費用就會得

7、到有效控制。合理的編制配置不是人越少越好，而是要根據(jù)業(yè)務實際情況，按以下六個思考維度（即“六把尺子”）進行配置： 結合戰(zhàn)略：編制管理要為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務，而不能脫離與戰(zhàn)略的關聯(lián)。編制管理要從改善人員現(xiàn)狀的不足出發(fā)，滿足戰(zhàn)略目標的需要。如：戰(zhàn)略重點工作對人員的需求；根據(jù)戰(zhàn)略布局有意識儲備人才；對關鍵崗位（關鍵的職能和專業(yè)）的人員進行識別并適度超配。 大區(qū)管控：大區(qū)層面要集中優(yōu)勢人才，加強大區(qū)管控的集中度，同時培養(yǎng)和提升人才能力。根據(jù)業(yè)務開展情況和特點可將大區(qū)部室人員派駐城市公司，如福建大區(qū)商業(yè)地產(chǎn)管理部可設在贛州。,Part III ： 管理費用控制員工成本,1.引言 組織能力：組織能力弱的部

8、門人員配置可以適度寬松，但人員的增加必須以促進業(yè)績的實現(xiàn)為前提，而非冗員。如銷售能力是目前置地組織能力中較弱的環(huán)節(jié)，可適當寬松。 資源配置：城市公司的編制要根據(jù)發(fā)展?jié)摿蜆I(yè)務開展實際情況進行甄別，不是每一個城市公司都需要深耕細作，非戰(zhàn)略進入的城市公司一定要嚴控編制，滿足現(xiàn)有業(yè)務的需要即可。 人員結構合理化： 減少冗員，對有業(yè)務能力而工作又不飽和的人員要通過新項目消化，對連續(xù)業(yè)績不達標的人員堅決淘汰； 各層級人員所占比例合理，避免“棗核型”和“細腰型”結構； 價值創(chuàng)造部門與業(yè)務支持部門（職能部門）編制設置要合理，編制要向業(yè)務價值系統(tǒng)傾斜，職能支持系統(tǒng)要精簡，要做到一專多能。 行業(yè)對標：借鑒外部標

9、桿企業(yè)的管理方法和經(jīng)驗，結合置地實際情況，尋找差距和改善提高的方向。目前置地的整體編制和人均產(chǎn)能指標較標桿企業(yè)還有較大差距。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用,分析維度“六把尺子”,編制管理工作方向,戰(zhàn)略落地,戰(zhàn)略實現(xiàn)崗位、關鍵崗位、儲備崗位適度超配： 拓展類、商業(yè)類 營銷類、設計類,組織能力,大區(qū)管控,資源配置,結構合理,行業(yè)對標,崗位設置： 大區(qū)集中優(yōu)勢人才，提升管理集中度 加強崗位標準化建設,杜絕冗員： 業(yè)績不達標，堅決淘汰 工作不飽和，兼崗或新項目消化,結構合理： 不同層級配備合理 不同業(yè)務資源配備合理 職能部室人員精簡、一專多能,Part III ：

10、 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子一：戰(zhàn)略落地,簽約額目標分解 (十二五規(guī)劃期末實現(xiàn)簽約額80100億元。),新增項目數(shù)量：細化省公司新增項目計劃，20122014年需新增項目 儲備約300萬平米，要求2014年中之前新增“住宅+區(qū)域商業(yè)中心”類型 項目約5個以上。 新增開工量：20122015年需新增開工面積180萬平方米，年均新增 開工面積45萬平方米。,生意模式全面落地,住宅開發(fā)：已趨于成熟，未來瞄準標桿，進一步提高開發(fā)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。 持有物業(yè)：目前僅在贛州落地，開發(fā)運營能力和組織能力尚未成體系， 未來目標是建立成熟的商業(yè)開發(fā)和運營能力。 增值服務：精裝修和公共空間增

11、值服務試點初有成效，未來目標需進一步提高精裝修精益化管理水平，完成住宅及商業(yè)公共空間增值服務試點并推廣。,戰(zhàn)略解碼,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子一：戰(zhàn)略落地,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子一：戰(zhàn)略落地大區(qū)做法 根據(jù)項目拓展的需要，增加投資運營人員的能力和數(shù)量。 商業(yè)地產(chǎn)管理部設在贛州。以贛州公司為基礎，建設大區(qū)商業(yè)人才培養(yǎng)基地。贛州公司商業(yè)類人員集中度為100%。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子二：組織能力 大區(qū)五大組織能力的診斷 營銷能力不足 困難項目攻堅能力：廈門

12、項目銷售未有突破性進展，缺乏創(chuàng)新思路。南昌項目尚未形成簽約額。 精準定價能力：精準定價能力不足，定價模型有待優(yōu)化；有的城市公司對客戶心理把握、競爭對手研判、價格測試等專業(yè)度不足。 營銷協(xié)同能力：在資源共享和銷售人才統(tǒng)一調(diào)配等方面亟需加強。集省公司之力，解決困難項目銷售。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 大區(qū)五大組織能力的診斷（續(xù)） 產(chǎn)品定義能力有進一步提高的空間 新項目的產(chǎn)品定位和總體方案都由省公司進行把控，在產(chǎn)品定位能力、產(chǎn)品線建設能力及增值服務建設能力方面初步成型，但仍有進一步提升的空間，集中表現(xiàn)在： 將客戶需求精準轉化成產(chǎn)品要素能力有待提高。 可售商業(yè)

13、的定位和策劃經(jīng)驗不多，贛州一期可售商業(yè)產(chǎn)品有待市場檢驗。 住宅產(chǎn)品線標準化建設仍需加強。 產(chǎn)品實現(xiàn)能力保持現(xiàn)有水平，進一步精益求精 福建省公司在過去幾年里踐行高效開發(fā)和高品質(zhì)戰(zhàn)略，在福州項目的產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)工期方面都得到較好的控制，但在整個省公司內(nèi)水平不一。未來需要盡快將表現(xiàn)好的項目經(jīng)驗進行復制和推廣，實現(xiàn)省公司內(nèi)的高品質(zhì)標準化和開發(fā)工期標準化，提高整體水平。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 大區(qū)五大組織能力的診斷（續(xù)） 資源獲取能力不足 近兩年，福建省公司資源獲取速度較慢。 拓展人員不足或經(jīng)驗能力有所欠缺。 在業(yè)績表現(xiàn)較好的城市再拓展進程較慢，未能形成集約

14、化經(jīng)營的優(yōu)勢。 在漳州、龍巖等新城市的談地尚未取得突破性進展。 商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)能力有待提高 2012年福建省公司通過贛州項目實現(xiàn)生意模式落地。作為區(qū)域內(nèi)第1個商業(yè)項目，贛州公司是省公司積累商業(yè)開發(fā)、運營經(jīng)驗和能力的起點和基地，但是與其他大區(qū)商業(yè)開發(fā)運營能力相比，福建省公司該項能力有待提高。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子二：組織能力大區(qū)做法 不同業(yè)務板塊人力資源構成進一步合理化。針對需要加強組織能力的方面，進一步增加人力資源。 營銷能力：福建省公司營銷人員由35人上升至43人，營銷類人員向城市公司傾斜。 產(chǎn)品定義能力：設計管理部人員由30人上升至36人。

15、設計類人員進一步向大區(qū)集中，調(diào)整后大區(qū)設計管理部集中度為61.11%。 產(chǎn)品實現(xiàn)能力：工程人員整體占比提升，由48人上升至58人，并且向城市公司傾斜。 資源獲取能力：一把手加大拓展投入資源和力度，投資拓展類人員占比上升。 商業(yè)地產(chǎn)管理能力：商業(yè)地產(chǎn)類人員占比持續(xù)提高，由5人上升至12人，且100%集中在贛州公司。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子三：大區(qū)管控 置地管控的要求和目的 大區(qū)總部做實，城市公司做精。 大區(qū)總部建設以專業(yè)管控為目標，城市公司主要負責執(zhí)行。 大區(qū)總部要實現(xiàn)生意模式落地、高品質(zhì)、高效率、低成本的管控目標。 標準化基礎上的快速復制和協(xié)同

16、創(chuàng)造價值是實現(xiàn)管控目標的主要途徑。 大區(qū)管控工作現(xiàn)狀分析 2011年完成了管控模式落地，建立了大區(qū)城市公司兩級管控的組織架構，梳理了權責體系，建立了會議決策體系，編制了近20項工作流程，并落實到OA等信息管理系統(tǒng)。 崗位說明書 流程文件 組織手冊、權責手冊,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子三：大區(qū)管控 通過自我診斷，分析不足，進一步深化管控舉措 加大協(xié)同營銷力度，以實現(xiàn)省公司總業(yè)績?yōu)槟繕耍谑」緝?nèi)協(xié)同配置客戶資源、人才資源、 知識資源、信息資源等，舉省公司之力解決困難項目。 進一步整合省公司和城市公司設計資源，省公司努力提升專業(yè)度，城市公司致力于高效執(zhí)

17、行。 招采方面：按總部要求確保按期完成雙80目標。 商業(yè)方面：考慮將贛州華潤中心項目作為省公司的商業(yè)管理基地，其商業(yè)團隊作為省公司的商業(yè)管理人才班底，未來向其他商業(yè)項目培養(yǎng)和輸送人才。,Part III ： 管理費用控制員工成本,TEXT add here TEXT add here TEXT add here,2.“六把尺子”的應用 尺子三：大區(qū)管控大區(qū)做法 各業(yè)務線大區(qū)總部與城市公司間的人力資源業(yè)務配比向大區(qū)集中,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子三：大區(qū)管控大區(qū)做法 各業(yè)務線省公司總部與城市公司間的人力資源業(yè)務配比 各業(yè)務線人力資源配置情況匹配了目前

18、福建省公司兩級管控和授權體系，如： 1）設計管理省公司總部集中度為61.1%。 2）招標采購、造價控制省公司總部集中度為82%。 3）商業(yè)100%集中在贛州，贛州公司承擔了省公司總部商業(yè)管理部職能，負責商業(yè)人員培養(yǎng)。 4）投資、運營100%集中在省公司總部。（提至區(qū)域管控） 根據(jù)管控落地的持續(xù)深入，貫徹“大區(qū)總部做實，城市公司做精，大區(qū)總部建設以專業(yè)管控為目標，城市公司主要負責執(zhí)行”指導思想，各業(yè)務線人力資源資源配置會進行動態(tài)變化： 1）區(qū)域總部提高設計管理產(chǎn)品標準化研發(fā)、招標采購協(xié)同創(chuàng)造價值等價值鏈上的人力資源 集中度。 2）城市公司主要負責執(zhí)行，提高城市公司項目工程、營銷人員占比，控制職能

19、支持系統(tǒng)占比。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子四：資源配置 省公司總部與城市公司人力資源配置現(xiàn)狀 省公司總部人數(shù)與各城市公司人數(shù)總和比例為50.83%：49.17%，落實了省公司總部做實，城市公司做精的原則。,說明：以下所有數(shù)據(jù)均截止5月18日，統(tǒng)計不含置業(yè)顧問、借調(diào)集團希望小鎮(zhèn)項目2人、廈門公司停薪留職1人、物業(yè)管理部1人。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子四：資源配置大區(qū)做法,資源配置原則 城市公司的編制要根據(jù)發(fā)展?jié)摿蜆I(yè)務開展實際情況進行甄別，不是每一個城市公司都需要深耕細作，非戰(zhàn)略進入的城市公司一定要嚴格

20、控制編制，滿足現(xiàn)有業(yè)務的需要即可，包括新進入城市和擬進入城市。 大區(qū)培養(yǎng)的優(yōu)秀人員、骨干力量充實到新項目和新城市。 對有業(yè)務能力而工作又不飽和的人員通過新項目或新入城市消化。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子五：結構合理 省公司內(nèi)部人力資源配置情況 合理配備業(yè)務價值系統(tǒng)與職能支持系統(tǒng)的人員比例，人員向業(yè)務價值系統(tǒng)傾斜，控制比例為75%：25%。 職能支持系統(tǒng)人員精簡，一專多能,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子五：結構合理 省公司內(nèi)部職務職級分配情況 現(xiàn)狀：L2職級員工占比大，需持續(xù)加強L4、L3級別員工的配置。 配

21、置原則：各層級人員所占比例合理，避免“棗核型”和“細腰型”結構。,Part III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子六：行業(yè)對標 根據(jù)中國海外發(fā)展有限公司所屬地區(qū)公司員工隊伍規(guī)模及結構管理辦法，地區(qū)公司基礎員工隊伍規(guī)模的控制標準為：30+（年度計劃在建面積10萬平米）/16。 以上公式成立的幾個前提： 1）地區(qū)公司是指一個城市公司多項目的情況。項目類型為住宅開發(fā)，商業(yè)體系不適用。 2）地區(qū)公司員工隊伍分兩大類構成，即基礎員工隊伍和儲備員工隊伍，該公式僅針對基礎員工隊伍。對于入職不滿2年的海之子另外納入儲備員工隊伍規(guī)?？刂瓶己?。 3）基礎員工隊伍中不含置業(yè)顧問。,Part

22、III ： 管理費用控制員工成本,2.“六把尺子”的應用 尺子六：行業(yè)對標,數(shù)據(jù)說明： 福建省公司的數(shù)據(jù)計算對標時，不剔除入職未滿2年的應屆畢業(yè)生，合計67人。 福州公司2012年人員現(xiàn)狀及最終編制人數(shù)均比中海對標數(shù)高，這與福州公司承擔了省公司總部的職能且集中了各業(yè)務線的專業(yè)人員有關。 中海多為一個城市公司多項目，而福建省公司為四個城市均為單項目公司，資源配置效率有進一步提升空間。,Part III ： 管理費用控制員工成本,3.福建省公司2012年編制管理 （1）人員編制數(shù)量控制 2012年現(xiàn)狀與控制目標：只在業(yè)務價值系統(tǒng)增加人員，人員編制控制在280人以內(nèi)。,TEXT add here T

23、EXT add here TEXT add here,Part III ： 管理費用控制員工成本,3.福建省公司2012年編制管理 （2）業(yè)務資源配置優(yōu)化 調(diào)整優(yōu)化后各業(yè)務線省公司總部與城市公司間的人力資源業(yè)務配比,TEXT add here TEXT add here TEXT add here,Part III ： 管理費用控制員工成本,3.福建省公司2012年編制管理 （2）業(yè)務資源配置優(yōu)化 調(diào)整優(yōu)化后各業(yè)務線省公司總部與城市公司間的人力資源業(yè)務配比 設計類、成本類在省公司總部的集中度提高，分別達到61%和82%。 省公司工程類、營銷類的集中度下降，更多的資源向城市公司傾斜，這與強調(diào)城市公司負責快速執(zhí)行，提高項目工程人員、營銷人員占比的原則保持一致。 投資類、運營類100%集中