人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告.ppt

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,內容,前言 公司戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的影響 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑 附錄： 人力資源管理關鍵衡量指標 人力資源管理者的勝任素質模型,內容,前言 報告說明 人力資源戰(zhàn)略設計流程,本報告,關注人力資源管理方面的戰(zhàn)略性問題 關注長期性的行動方向（長遠工作計劃建議） 根據(jù)公司戰(zhàn)略提供人力資源方面的實施規(guī)劃,關注細枝末節(jié)的操作性問題 只顧眼前的急救方案（年度工作計劃） 對已經(jīng)預測出的年度人數(shù)進行重復計算,是 不是,同類企業(yè)調查,外部最佳實踐,各部門訪談,分析關鍵影響因素：公司愿景、戰(zhàn)略目標與面臨挑戰(zhàn),差距分析,確定重點解決的問題,提出建議,文檔審閱,準備行動，執(zhí)

2、行,相互討論，達成共識,綜合分析,設計報告,文檔審閱 內部數(shù)據(jù)收集 外部最佳實踐,人力資源部訪談和內部數(shù)據(jù)審核,人力資源戰(zhàn)略設計流程,內 容,公司戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的影響 公司的遠景和價值觀 公司的戰(zhàn)略目標 公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求 建議的人力資源管理模式,公司愿景和使命,愿景： 成為國內一流的工程咨詢公司。 使命：為交通事業(yè)持續(xù)貢獻新技術、新產(chǎn)品,公司戰(zhàn)略目標,在5年內成為國內一流的綜合性工程咨詢公司，到2008年收入規(guī)模達到11-12億元。 人員規(guī)模急劇擴大：到2008年，員工人數(shù)將達到2000余人（不包括臨時工）。 地域多元化：從江蘇擴展到全國 行業(yè)多元化：將業(yè)務領域擴展到公路橋梁和

3、市政道橋 業(yè)務多元化：包括規(guī)劃、勘察、設計、檢測、科研、監(jiān)理和項目管理 發(fā)展多元化：自身發(fā)展和戰(zhàn)略并購并行 * 未盡部分詳見企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系終期報告，A.T. Kearney,綜合分析公司的戰(zhàn)略目標、人力資源管理現(xiàn)狀以及國際最佳實踐的經(jīng)驗，我們認為，交科院在人力資源管理方面面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在宏偉目標與實現(xiàn)能力方面的矛盾。 快速增長的人才需求與人才供給之間的矛盾 人才引進與內部培養(yǎng)之間的矛盾 目前所從事的行業(yè)受外部影響較大（國家投資規(guī)模、產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟形勢等），由此造成市場不穩(wěn)定與人才保留之間的矛盾 在地域多元化、行業(yè)多元化、業(yè)務多元化、發(fā)展多元化的前提下，如何保持企業(yè)文化和

4、人力資源管理方式的多元化與統(tǒng)一性之間的矛盾 由此，在未來5年內，招聘人才、培訓發(fā)展員工的能力、薪酬管理、績效管理、企業(yè)文化建設對保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)非常重要。但招聘工作將成為重中之重。,公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求,到2008年，公司總人數(shù)年均增加到2603人，年均增加53%。人才的吸引、招募和保留將成為未來人力資源管理的重中之重。 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，各年度人數(shù)預測如下：,快速增長的人才需求與人才供給之間的矛盾（1）,快速增長的人才需求與人才供給之間的矛盾（2）,1.在今后5年內，市場的人才供應總量將不會有較大變化，而JSTRI的人才需求比例將大幅增加。 2.圖例表明，假設JSTRI只是招聘新畢

5、業(yè)生的話，在2004年，人才招聘數(shù)占市場新增供應比例不過2%，而到了2008年，則達到了15%。,人才引進與內部培養(yǎng)之間的矛盾,外部人才引進 能較快地獨當一面 能補充、優(yōu)化、提升現(xiàn)有工程咨詢能力 高級人才招聘困難，成本高 人員的穩(wěn)定性、企業(yè)認同度相對低些,內部培養(yǎng) 能解決高級人才招聘難題，將招聘重點放在容易招聘的大中專畢業(yè)生身上 能培養(yǎng)員工的企業(yè)認同度，成本低、容易留人 收效緩慢，但有利長期發(fā)展,為了擁有公司發(fā)展所需要的人才，將工作重點是放在外部人才引進上，還是放在內部培養(yǎng)上？,在未來5年內，公司需要兼顧外部人才引進和內部培養(yǎng)，著眼于長期發(fā)展，同時注意消除由于外部人才引進導致的內部不公平問題。

6、,由此，人力資源戰(zhàn)略將從如下幾個角度進行規(guī)劃和回答,人力資源管理的角色定位應該怎樣轉變，才能適應并支撐交科院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 如何才能招到公司發(fā)展所需的人才？怎樣才能將合適的人才放到合適的位置上？如何才能留住人才？（即如何解決人才的選、用、育、留問題） 在不同的階段下，人力資源管理的工作重點是什么？ 在當前情況下，在人力資源方面應該采取怎樣的行動？（即：從哪里著手？） 為保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，人力資源管理工作應該有怎樣的組織保證 包括人力資源崗位設置，能力素質要求，以及關鍵業(yè)績衡量指標如何？,“簡單地說，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是明確組織在什么時候做什么事、以及如何去做”。 Wayne Broc

7、kbank 著名人力資源管理大師,建議的人力資源管理模式：公司戰(zhàn)略與人力資源管理的聯(lián)結,使命 遠景 戰(zhàn)略 關鍵成功 因素 關鍵績效 指標 組織核心 能力,工作文化,領導力 素質模型,核心/通用 素質模型,崗位族群 素質模型,關鍵參考崗 位分析描述,關鍵管理職責 相互關系,崗位評估 層級體系,后備干部培養(yǎng)計劃,人力資源戰(zhàn)略和系統(tǒng)支持,招聘與選拔框架體系,培訓與發(fā)展框架體系,績效管理體系,薪酬政策和體系,領導力發(fā)展,關鍵流程的梳理和組織架構的優(yōu)化,整合的人力資源管理體系,內 容,人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源角色的轉變 人力資源管理隊伍建設 不同階段下的人力資源工作重點,人力資源管理角色定位 （一

8、）,從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看, 不同公司，甚至是同一公司的不同階段, 人力資源管理在扮演著不同的角色。 當然, 不同的角色對公司的增值起著不同的作用.,從交科院目前的職能來看,我們處于哪個階段?,人力資源管理角色定位 （二）,綜合各方客戶的需求，他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段，即經(jīng)營者伙伴轉變 了解整個公司的業(yè)務流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去 發(fā)揮主觀能動性，改革的組織者 人力資源管理的預見性 介紹和交流公司內部先進的管理經(jīng)驗和方法,根據(jù)目前人力資源管理的實務來看，我們的管理處入第一階段向第二階段過渡階段，即 基本事務的執(zhí)行與實施 數(shù)據(jù)記錄 技術支持 滿足現(xiàn)有用人部門的需求,客戶

9、需求分析,目前的狀況,Source: Reengineering Human Resources, Lyle M. Spencer, Jr., Ph.D.,所需成本/關注點,所需成本/關注點,30% 10%,10% 30%,60%,60%,規(guī)劃,服務,行政管理,戰(zhàn)略的轉變：人力資源管理的增值,在未來的五年中，人力資源管理的關注重點逐漸轉變?yōu)闉楣咎峁└咴鲋敌缘姆?人力資源管理隊伍的建設：04年7月之前的部門崗位設置,人力資源管理隊伍的建設：04年7月時的部門崗位設置,人力資源管理隊伍的建設：建議的崗位設置：04-05年,人力資源管理隊伍的建設：建議的崗位設置：05-06年,人力資源管理隊伍的

10、建設：建議的崗位設置：06-08年,人力資源戰(zhàn)略總結：不同階段下的人力資源管理重點（1）,人力資源戰(zhàn)略總結：不同階段下的人力資源管理重點（2）,人力資源戰(zhàn)略總結：不同階段下的人力資源管理重點（3）,Strengths 優(yōu)勢,Weaknesses 弱勢,Threats 威脅,Opportunities 機會,人力資源管理總體現(xiàn)狀分析SWOT 分析,交科院屬體制靈活，志存高遠，便于管理創(chuàng)新和人才引進 目前的人力資源管理體系基本健全，具備市場競爭的特點 積極創(chuàng)新，開行業(yè)風氣之先，大力從市場獲取人力，并尊重人才的市場價值 員工有了基本的績效導向的意識,相對于人才需求量，目前的招聘力量不足 薪酬分配缺少

11、科學的價值評價體系 員工的培訓與發(fā)展缺少系統(tǒng)性，缺少內部輔導制度，職業(yè)發(fā)展體系不明晰 沒有基于能力的人力資源管理 績效管理沒能兼顧長遠目標與短期目標、內外部的平衡,通過引入專業(yè)咨詢公司幫助設計組織戰(zhàn)略和人力資源管理體系 相對于本地區(qū)平均水平，現(xiàn)有的人力資源管理能力具有一定的競爭力,企業(yè)發(fā)展目標，市場人才存量和目前的招聘能力以及所能提供的人才吸引能力之間存在較大差距 新近的畢業(yè)生多，如何快速地培養(yǎng)和發(fā)展他們是個嚴重的挑戰(zhàn) 目前的薪酬結構、員工培訓與發(fā)展體系、管理信息系統(tǒng)不能支撐公司快速發(fā)展的戰(zhàn)略目標,內容,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑 人力資源基礎建設 招聘戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 培訓與發(fā)展戰(zhàn)略 績效管理

12、 企業(yè)文化與員工關系,人力資源管理基礎建設,交科院遠景描述、價值觀界定工作基本完成，為未來幾年公司發(fā)展奠定基調 管理流程梳理工作已經(jīng)展開 管理職責澄清工作正在進行之中 工作分析和崗位說明工作即將展開 能力素質模型即將展開,這些工作都是人力資源管理的基石，需要持續(xù)地、不斷地完善，并將伴隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步細化。目前的關鍵是引入這套方法，培養(yǎng)經(jīng)理人的管理意識。最理想的狀況是將這些工作轉化為經(jīng)理人的自覺行動。 管理流程：需要交科院的各部門運用這套方法進行子流程的細化。 工作分析和崗位描述：隨組織結構、崗位的變動而隨時更新。,現(xiàn)狀,未來建議,內容,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑 人力資源基礎建設 招聘戰(zhàn)略

13、 薪酬戰(zhàn)略 培訓與發(fā)展戰(zhàn)略 績效管理 企業(yè)文化與員工關系,招聘與選拔：最佳實踐,參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向 明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉變，各種人才的需求量等） 評估現(xiàn)有人員的技能及水平 確定差距和輕重緩急 制定規(guī)劃和行動方案,所有崗位采用內部招聘與外部招聘相結合的原則 確立體現(xiàn)公司文化及價值觀的通用素質 通過崗位分析,建立崗位說明書,同時,明確崗位素質要求 根據(jù)崗位要求,人力資源部負責面試通用素質,確定候選人與公司文化與價值觀的相融性; 用人部門負責面試專業(yè)技能, 確定其對崗位的勝任能力,解聘是人事管理的重要一環(huán),它對一個組織來說, 起到了安

14、全閥的作用 績效差的員工/與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產(chǎn)生負激勵 一般來說,公司都有明確的解聘機制;解聘可與下列機制相結合: 績效管理體系-年度績效評估 公司文化及價值觀 公司其他紀律,人力規(guī)劃,招聘方式,解聘,招聘與選拔：現(xiàn)狀分析,優(yōu)勢,不足,一線經(jīng)理沒有認識到人才引進也是他們的重要職責，常常把人才匱乏歸咎于人力資源部 與內部需求相比，高水平人才引進難度較大，無法滿足現(xiàn)有人員需要 人員面試甄選的準確性需要提高 人才搜尋能力不能支撐公司發(fā)展；沒有建立強大的人才數(shù)據(jù)庫,公司對招聘工作非常重視，院領導親自負責，把人才引進放在公司戰(zhàn)略角度考慮 對人才引進不拘一格，靈活的人才待遇 招聘程序基本

15、健全 公司鼓勵人才推薦,招聘與選拔：難點分析,目前，公司發(fā)展中所面臨著高技能人才招聘難的瓶頸。這將是公司在快速成長過程中所長期存在的問題。 招聘難題是一個綜合因素作用的結果，不單是招聘能力問題，還包括： 非人力資源方面的影響因素：如公司品牌、企業(yè)資質、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務能力等因素。江蘇交科院在和其他甲級設計院相比，沒有明顯的競爭優(yōu)勢。 人力資源方面的因素：包括薪酬待遇、培訓與發(fā)展機會、企業(yè)文化、一線經(jīng)理的管理能力等，公司在這些方面有了良好的基礎，有一定優(yōu)勢，但尚不足以吸引最優(yōu)秀的人才。對這些因素的分析和建議分別有對應的人力資源戰(zhàn)略。 除了上述因素，影響人才引進的其他因素還包括：,招聘與選拔：建議

16、擴展來源,招聘與選拔：建議 外包服務,是人力資源發(fā)展的趨勢之一：在國外的應用比較普遍，國內也有企業(yè)開始采用 減輕短期內人員招聘困難的壓力， 便于控制人員膨脹所帶來的經(jīng)營風險，避免人員數(shù)量大起大落。一旦市場緊縮、業(yè)務量下降，可以靈活應對。 節(jié)省招聘成本 便于化解異地招聘、人員不愿遷移的難題,不利于形成自己的人才優(yōu)勢 質量控制困難 人才市場要有足夠的“游擊隊員”或專業(yè)分包公司來支撐人才外包業(yè)務 找不到專門提供人才外包服務的公司,利,弊,業(yè)務外包：將承攬的工作轉包給小的設計公司、工程公司 人才外包：屬于“打短工”形式，有項目時來公司工作,外包形式,建議： 目前階段上可以采用業(yè)務外包，避免大規(guī)模人才引

17、進所造成的雇傭風險。如果條件允許，盡可能地采用外包的形式，公司的工作重點是保留核心人才、發(fā)展核心技術、創(chuàng)造品牌優(yōu)勢、業(yè)務資源集成上。 人才外包待外包市場成熟后推行，預計在3到5年后將是一種重要的用工方式 由于外包的大量采用，工作文化中相應地增加了網(wǎng)絡型文化的成分。,招聘與選拔：建議 外包服務,招聘與選拔：建議 提高選才準確性,內容,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑 人力資源基礎建設 招聘戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 培訓與發(fā)展戰(zhàn)略 績效管理 企業(yè)文化與員工關系,薪酬：最佳實踐,兼顧市場競爭性與內部公平性 按照個人的貢獻和能力付薪 越來越多的公司把薪資與績效掛鉤 個人的收入分為不同的組成部分,不同的部分有著不同的作

18、用 不同性質的工作,有不同的收入組合,福利適應員工的需求 薪酬保密制,薪酬哲學,薪酬支付方式,薪酬：現(xiàn)狀分析：,優(yōu)勢,不足,從人才招聘過程中來看，薪酬的競爭力不足 公司缺少價值評價體系，薪酬的公平性受到質疑 薪酬構成中，浮動的比例過大，造成穩(wěn)定感不足 受回款滯后的影響，技術人員在工程完工后仍然拿不到工資，影響了其積極性 獎勵形式單一，未能有效發(fā)揮激勵作用,公司目前的整體薪酬水平在江蘇具有一定的競爭性和吸引力 公司具有明晰的薪酬政策，對不同類別的人才實行不同的薪酬管理模式，薪酬體系靈活 薪酬中的一大部分是績效獎勵，便于公司控制運營風險,薪酬：建議,薪酬定位：行業(yè)內、地區(qū)內具有競爭力的薪資水平（市

19、場競爭力） 薪資構成：針對不同類別的人員實行差別化的薪酬結構。根據(jù)不同階段下的形勢特點，調整固定與浮動薪酬的比例，兼顧人才的穩(wěn)定性與激勵性的平衡。 基于崗位價值的薪酬分配原則： 通過工作分析與崗位評估，按照崗位的價值得出崗位等級，以次確定員工的固定工資標準。目的是確保薪酬分配的內部的公平性。 薪酬分配標準要確保向重點崗位、重點人才傾斜。 福利：在目前階段，保證員工享有國家規(guī)定的福利（四險一金），在未來階段，逐步提高福利水平，并按照員工的需求實行差別化的福利制度（菜單式福利），增加人員保留的力度。 建立支持項目管理體制的薪酬分配制度。,薪酬：薪酬定位的選擇,建議：采用領先的薪酬策略,薪酬策略與企

20、業(yè)發(fā)展階段的關系,薪酬體系建設方法,崗位和組織結構的分析,崗位說明書,進行組織結構與崗位訪談 分析組織架構挑選標準崗位 崗位分析培訓 撰寫崗位說明書 上下級交流以達成共識,崗位評估,崗位價值體系,選擇崗位評估方法 崗位評估培訓 標準崗位評估 對非標準崗位的穿插 與高層確認評估結果,級別體系的建立,級別體系,根據(jù)評估結果，提出級別體系建議（包含級別名稱，帶寬等） 與公司高層確認級別體系,薪酬制度的設計與改革,薪酬體系,設計對內具有公平性、對外具有競爭力的薪酬體系,內容,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑 人力資源基礎建設 招聘戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 培訓與發(fā)展戰(zhàn)略 績效管理 企業(yè)文化與員工關系,培訓與發(fā)展：最佳

21、實踐,建立核心素質模型, 評估每個人的核心素質水平, 確定亟待發(fā)展的領域 績效評估是發(fā)現(xiàn)培訓需求的途徑之一 員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向 根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓與發(fā)展需求 發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗培訓,崗位輪換, 指導與反饋, 研討會等,人力資源部負責公司總體情況的培訓，包括：公司歷史,使命,遠景,文化,及價值觀； 公司的主要政策,制度；部門之間的相互關系 業(yè)務部門負責部門業(yè)務,流程, 分工等,根據(jù)不同的培訓課程,評估方式多樣化 評估被用作來年培訓計劃的依據(jù),培訓需求分析,培訓實施,培訓評估,培訓與發(fā)展：現(xiàn)狀分析,優(yōu)勢,不足,員工職業(yè)發(fā)展通道

22、不明確，缺少規(guī)劃 對人才的培訓與發(fā)展偏重技術，而能力素質的評價偏少 任職資格體系不健全 培訓沒能形成體系，培訓課程主要是應急性的，缺少規(guī)劃和計劃 缺少內部導師制 缺少內部技術交流制 知識的分享與傳授沒有可支撐的技術平臺,培訓政策、培訓記錄和培訓個人檔案 基本健全 有專人負責，有培訓計劃；采用內部培訓和外部培訓相結合的方式，充分利用外部資源,員工培訓與發(fā)展： 建議的能力分析模式,培訓與發(fā)展：建議的培訓流程,培訓與發(fā)展：對素質提升的建議,確認素質 差距,分析差距 確定優(yōu)先順序,制定并執(zhí)行培訓與發(fā)展計劃,根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需求，確定人才培訓開發(fā)的培養(yǎng)重點和培養(yǎng)方向 明確組織對人才培訓與開發(fā)資金投入的依

23、據(jù) 根據(jù)素質評估的結果來量身訂制所需要的培訓計劃和培養(yǎng)方式 根據(jù)能力差距分析來確定后備人選,根據(jù)崗位說明書的和素質定義，運用能力發(fā)展矩陣圖，分析任職者與崗位任職要求之間的差距 根據(jù)核心員工的訪談，確定其個人發(fā)展愿望 根據(jù)領導力測評結果，確定發(fā)展?jié)摿?根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，確定人員未來需求 結合差距分析結果和公司要求，確定能力素質發(fā)展的先后順序,制定相對應的發(fā)展計劃，選擇培訓和培養(yǎng)的方式，包括并不限于換崗培訓、兼崗、脫產(chǎn)短期學習、長期學習、專項培訓、內部輔導制、海內外考察、副手制等 制定“英才計劃”，培養(yǎng)后備接班人,總體目標,職位1,職位2,職位3,職位4,技能與素質1,*,*,*,*,*,*,

24、*,*,*,*,*,*,*,*,*,培訓與發(fā)展： 職位與能力要求的連接,技能與素質3,技能與素質4,技能與素質6,技能與素質5,技能與素質2,培訓與發(fā)展：建議的培訓形式,培訓與發(fā)展：對職業(yè)通道的建議,內容,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑 人力資源基礎建設 招聘戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 培訓與發(fā)展戰(zhàn)略 績效管理 企業(yè)文化與員工關系,績效管理：最佳實踐,關注員工對績效目標的理解與承諾 關注員工與主管在績效達成方面的溝通 個人工作目標與公司目標相結合 績效結果與薪酬福利制度相結合、與員工的發(fā)展相結合、與員工的提拔與解聘相結合,內容包括績效指標和能力素質兩個方面 適用于公司內所有的員工,績效管理是一個完整的閉環(huán)流程

25、，包括績效目標設定、績效輔導、績效考核、結果運用四個方面 重視績效輔導和直線經(jīng)理輔導能力的提高,績效管理的原則,考核范圍與目的,績效管理流程,績效管理：成功企業(yè)的特點,對高成功企業(yè)的界定 5年期銷售增長率 = 17.5% /年 5年期利潤增長率 = 10.8%/年 年資產(chǎn)增長率 = 16.7% 5年期分紅增長率 = 13.4% /年,數(shù)據(jù)來源:D. Karvetz, The Human Resources Revolution.,績效管理：現(xiàn)狀分析,優(yōu)勢,不足,考核指標未能明顯地體現(xiàn)出短期和長期的平衡 中層干部的指標設定得過細，權重分散并且太小（1%，2%），不便于突出工作重點 考核之后兌現(xiàn)獎

26、勵的周期長，激勵的效力下降 軟性指標（綜合素質）不夠細，缺少與崗位內容相關的針對性，并且不夠量化 僅關注了績效考核而對平時的績效輔導和反饋重視不足，一線經(jīng)理的輔導技能需要提高 指標的定義過于模糊 在360度評估中，中層的評價工作量過大。存在一定的盲目性（對不熟悉的部門/人員也要打分）,制定了一套獎懲管理制度、員工考評辦法、年度績效考核辦法 考評的內容兼顧軟硬指標的平衡（包括工作業(yè)績和綜合素質） 員工有了基本的績效導向的意識,績效管理：建議（1）,績效目標與經(jīng)營結果密切聯(lián)結，個人目標形成對組織目標的支撐 根據(jù)平衡計分卡的原理，將公司的戰(zhàn)略轉化為公司級的績效目標 將公司級目標分解到部門，然后分解到

27、員工個人身上 在明晰崗位說明書的前提下，為員工制定個人績效和約 注重績效承諾 采用全面的績效管理的理念 兼顧對結果和素質行為的管理，而不僅僅是考核經(jīng)營型指標 關注績效管理的全過程，包括目標設定、績效輔導、績效考核、結果運用，而不僅僅是績效考核 樹立績效導向文化的同時，并強調平時的績效輔導。由此需要增加對直線經(jīng)理的培訓 重點放在管理流程上，而不是表格 實施自上而下，高層起到模范作用；領導層具有較高的輔導和提供反饋的能力,績效管理：建議（2）,建立績效指標庫，明確定義績效指標的名稱、定義、算法、指標來源等 除了關注財務指標之外，重點關注客戶類、流程類、人員發(fā)展類等指標 目標設定的指標最多不要超過1

28、0個，指標權重不要低于5% 建立系統(tǒng)的收集員工滿意度的調查方法，并保持歷史的連貫性和一致性。這對于傳統(tǒng)上的一些無法量化的考評項目尤其重要。 績效獎勵的形式不宜強求統(tǒng)一。應該允許各部門（特別是業(yè)務室）制定相對靈活的項目績效獎勵。,績效計劃,績效評估,績效輔導,績效結果運用,1. 整體績效：目標及素質 2. 根據(jù)組織的目標設計個人目標 3. 開放性地討論以設定目標,1. 對照目標，定期進行評估 2. 開放性地討論績效。,1.定期就組織的重要事項進行溝通 2.持續(xù)性的輔導,明確績效結果與報酬、培訓、任用的關系,提升效率,反饋結果,激勵改進,目標一致,績效管理：建議（3）,建議的流程,績效管理：建議（

29、4）,總結：,內容,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)途徑 人力資源基礎建設 招聘戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 培訓與發(fā)展戰(zhàn)略 績效管理 企業(yè)文化與員工關系,企業(yè)文化與員工關系：最佳實踐,鼓勵員工表達自己的意見 鼓勵員工參與公司的管理 尊重員工的個性，公平對待 鼓勵員工的創(chuàng)新，允許一定范圍內的失敗 歡迎離司者返回公司,故事會 公司內部的案例 明確的行為規(guī)范（員工行為手冊） 典型性事件,建立正式的員工溝通，如： 暢所欲言活動 合理化建議 總經(jīng)理熱線，等,包含的內容,公司文化的宣講,員工活動,企業(yè)文化與員工關系：現(xiàn)狀分析,優(yōu)勢,不足,在咨詢項目開展之前，尚未形成明確的公司遠景、使命、價值觀；對新明確的企業(yè)文化還需要較長時間

30、的推廣過程 員工對公司的信任感不強，組織氣氛緊張嚴肅有余；員工暢所欲言的意愿不強 對勞動糾紛和訴訟缺少事前的預防機制；缺少抱怨處理系統(tǒng),公司高層對企業(yè)文化非常重視，一直在思索解決之道，有助于推動和建設工作 通過拓展訓練、內部通告欄、內部刊物、網(wǎng)站，能夠有意識地宣傳公司的政策和活動 公司有年度“文體活動方案”、年度旅游計劃，盡力豐富文化生活,企業(yè)文化與員工關系,對如何開展企業(yè)文化建設活動詳見交科院工作文化報告 對員工關系建設的建議（*表示是目前最缺的） 遵守國家的勞動法規(guī)，預防勞動爭議（*） 開展豐富多彩的員工文體活動和日常生活 鼓勵員工的合理化建議 善用小的、及時的獎勵（*） 重視榮譽、表揚等

31、非物質因素給員工的激勵（*） 重視對員工家庭（家屬）的關心 開辟正式的溝通途徑（如內部通訊、網(wǎng)站、座談會、員工滿意度調查等） 對員工滿意度調查的結果有正式的反饋（*）,內容,附錄一：人力資源管理關鍵衡量指標 指標說明 高-低人力資源管理質量的比較 人力資源管理實踐類指標 人力資源管理結果類指標 公司績效類指標 附錄二：人力資源管理者的勝任素質模型,對人力資源關鍵衡量指標的說明,美國人力資源專家Brian E. Becker和Mark A. Huselid等人自20世紀九十年代以來，對美國的2800家上市公司定期進行跟蹤研究，每年進行兩次調查，目的是研究“產(chǎn)生高績效的人力資源的具體政策和實踐是什

32、么？”，其結論如后表所示。 從后表來看，在人力資源指標上為最高的10%的公司（即擁有最佳績效的人力資源管理系統(tǒng)的公司，表中右列）比最低的公司的： 員工流失率減少到原來的一半 每位員工的營業(yè)額增加到4倍 公司的市場價值和資產(chǎn)的賬面價值的比例在高績效公司中提高了3倍多。（公司的市場價值和資產(chǎn)的賬面價值的比例是衡量管理質量的一個關鍵指標，因為它表明了管理所能帶來的股東原始投資的增長幅度。） 這些指標也可以看成是人力資源管理的關鍵衡量指標。 劃底線的表示Hay顧問建議交科院需要重點關注的指標,高低人力資源管理質量之比較,人力資源實踐 每一職位上合格員工的數(shù)量8.2436.55 基于有效選拔考試（如基于

33、行為的選拔方法）所招聘的員工百分比4.2629.67 崗位空缺時從內部選拔的百分比39.4061.46 制定包括招聘、開發(fā)和接班人選拔在內的規(guī)范人力資源計劃的百分比 4.7946.72 新近員工的培訓小時數(shù)（不超過一年）35.02116.87 資深員工的培訓小時數(shù)13.4072.00 接受定期績效評估的員工百分比41.3195.17 獎勵工資或激勵工資與績效掛鉤的員工百分比23.4687.27 從多種渠道接受績效反饋的員工百分比3.9051.67 總薪酬的目標的百分位（市場比率=50%）43.0758.67 符合激勵工資的員工比例27.8383.56 高績效員工與低績效員工在激勵工資差別上的百

34、分比3.626.21 自我管理、跨部門團隊，項目團隊等日常工作中的員工比例10.6442.84 外包的人力資源預算百分比13.4626.24 每個人力資源專業(yè)人員所服務的員工百分比253.88139.51 有固定合同保障的員工百分比30.008.98,最低的10% 人力資源指標,最高的10% 人力資源指標,高低人力資源管理質量之比較,人力資源結果 員工對公司戰(zhàn)略的解和表達程度3.404.21 一般員工理解自己的工作對公司成功的貢獻和程度2.804.00 高管人員視員工為價值創(chuàng)造的源泉而非成本的程度3.314.21 管理團隊的遠見程度3.024.33 公司努力提供工作安全感的程度（即使財務業(yè)績下

35、降）2.714.11 公司決策風格為員工參與式管理的程度3.023.81 公司的人力資源專業(yè)人員被普遍認為管理專家的程度3.764.56 公司的人力資源專業(yè)人員被普遍認為優(yōu)秀員工的程度3.694.40 公司的人力資源專業(yè)人員被一般地視為變革推動力的程度3.314.12 公司的人力資源專業(yè)人員被一般地視為商業(yè)伙伴的程度3.194.30 直線經(jīng)理通常認為有效的多樣化管理是一種商業(yè)管理的程度2.453.65 高層管理者所展示的對知識共享的關注程度2.994.05 公司開發(fā)和運用財務類緯度作為評價指標的程度3.384.63 公司開發(fā)和運用客戶類緯度作為評價指標的程度3.024.27 公司開發(fā)和運用運營

36、類緯度作為評價指標的程度3.094.13 公司開發(fā)和運用學習和成長類緯度作為評價指標的程度2.263.12,最低的10% 人力資源指標,最高的10% 人力資源指標,說明：該數(shù)值范圍從1-6，其中1表示完全沒有，6表示程度很高,公司績效 員工流失率34.09 20.87 每位員工的銷售額$158,101 $617,576 市場價值與賬面價值之比3.64 11.06,最低的10% 人力資源指標,最高的10% 人力資源指標,高低人力資源管理質量之比較,Source: The HR Scorecards Linking people,strategy and performance,Brian E Becker, Mark A Huse