制造-再造成本(PPT).ppt

1、構(gòu)建合理成本管理體系再造企業(yè)成本優(yōu)勢,演講人：孟凡俊 金蝶軟件（中國）有限公司,目 錄,中國制造業(yè)環(huán)境分析 重壓之下引出的思考 削減成本該如何著手 成本管理體系如何搭建 如何導(dǎo)入成本管理信息化 案例分享,目 錄,中國制造業(yè)環(huán)境分析 重壓之下引出的思考 削減成本該如何著手 成本管理體系如何搭建 如何導(dǎo)入成本管理信息化 案例分享,出口退稅降低,原材料成本越來越高,人民幣升值,競爭全球化,人工成本越來越高,產(chǎn)品個性化要求越來越高,中國,制造業(yè),如何做強做大？,利潤越來越??！,中國制造業(yè)面臨的外部壓力,中國制造業(yè)自身的管理狀況,內(nèi)外部壓力導(dǎo)致的結(jié)果,成本,價格,利潤,人力成本增加 服務(wù)成本增加 材料成

2、本增加 ,市場供大于求,企業(yè)不賺錢就是死亡，企業(yè)家不賺錢就是犯罪！,T,P,利潤,競爭力,持續(xù)發(fā)展,目 錄,中國制造業(yè)環(huán)境分析 重壓之下引出的思考 削減成本該如何著手 成本管理體系如何搭建 如何導(dǎo)入成本管理信息化 案例分享,尋找解決問題的方法,成本降低10%，利潤增長2倍，利潤率增長100%,“企業(yè)經(jīng)營者只要做兩件事，第一是銷售，第二是控制成本。其他的都不要做。” 彼特.杜拉克,成本降低1元，利潤翻一翻,如何正確認識新形勢下的成本管理,傳統(tǒng)成本控制焦點,現(xiàn)代成本控制焦點,“中國制造”帶來的思考,目 錄,中國制造業(yè)環(huán)境分析 重壓之下引出的思考 削減成本該如何著手 成本管理體系如何搭建 如何導(dǎo)入成

3、本管理信息化 案例分享,新形勢下削減成本的方法_宏觀面,削減采購成本 削減銷售成本 削減庫存成本 優(yōu)化資源計劃 削減作業(yè)成本 削減人員成本,新形勢下削減成本的方法_微觀面,削減成本方法1：削減采購成本,建立物料價格信息系統(tǒng) 供應(yīng)商評估體系（標準比質(zhì)比價流程價格專家） 規(guī)范采購流程（訂單審批訂單驅(qū)動） 智能訂貨策略（優(yōu)化訂貨策略ABC管理法） 訂單價格管控（限價控制批量價格） 采購過程控制（過程管理檢驗及收貨流程） 采購付款流程控制（三單匹配 訂單入庫單發(fā)票） 供應(yīng)商供貨績效評估（OSE=Q*C*D) 采購員的績效評估與審計 （準時交貨達成率品質(zhì)達成率價格起伏率供應(yīng)商數(shù)目） 采購預(yù)警及分析決策,

4、制造企業(yè)成本比例,材料成本,制造費用,人工成本,一個精簡的采購成本控制流,采購入庫單,采購發(fā)票,費用發(fā)票,暫估入庫核算,外購入庫核算,暫估入帳,外購憑證,三方勾稽,發(fā)票已到,發(fā)票未到,補充勾稽,暫估沖回憑證,（2）入庫核算,（1）費用分配,采購成本核算,采購申請,采購審批,供應(yīng)商評估,價格管理,應(yīng)付款管理,辦公用品預(yù)算制 研發(fā)申請通管制 生產(chǎn)采購唯一制 采購計劃準確性,采購申請審批 訂單多級審批 訂單例外審批,供應(yīng)商供貨信息 供應(yīng)商價格信息 訂單例外審批,采購價格管理 歷史價格查詢 最高價預(yù)警 最高價審批預(yù)警 采購價格反寫,應(yīng)付賬齡分析 應(yīng)付款預(yù)測 應(yīng)付款付款分析 往來對賬,采購成本控制,委外

5、加工的成本控制關(guān)鍵點在于發(fā)料控制,MPS運算,MRP運算,委外任務(wù),模擬發(fā)料,生產(chǎn)投料,加工費結(jié)算,運費結(jié)算,委外發(fā)料,委外入庫,費用分配,成本核算,憑證處理,往來對賬,三方鉤稽,核銷,委外成本核算,委外核銷,核銷方式,核銷依據(jù),加工單位,生產(chǎn)任務(wù),嚴格按BOM核銷,按BOM系數(shù)比核銷,按入庫數(shù)量比核銷,匯總,逐條,匯總,逐條,手工核銷,材料核銷,委外加工控制： 生產(chǎn)管理的特性生產(chǎn)控制 外購結(jié)算的特性成本結(jié)算 關(guān)鍵：發(fā)料的核銷與對賬,削減成本的方法2：削減銷售成本,客戶分類標準及信用控制體系 價格簿及價格管理制度 銷售合同（訂單）管理 規(guī)范銷售流程（各種營銷模式） 發(fā)貨及運輸流程 收款管理流程

6、 建立應(yīng)收賬款管理制度 建立銷售費用預(yù)算及控制制度 智能訂單成本模擬報價、分析 銷售預(yù)警及分析決策 （客戶凍結(jié)信用評估賬齡多維分析）,一個精簡的銷售成本控制模型,定價決策單元,定價決策方案,定價決策執(zhí)行,形成報價單,訂單執(zhí)行,最低限價,折扣管理,定價策略,信用管理,核心,關(guān)鍵,銷售報價,銷售控制,價格管理,高效,保質(zhì),P-MAX,削減成本的方法3：削減庫存成本,規(guī)范收發(fā)貨流程（收發(fā)料計劃） 委外評估及發(fā)料監(jiān)管制度 庫存預(yù)警（安全庫存保質(zhì)期最高庫存）,削減成本的方法4：優(yōu)化資源計劃,建立物料的期量標準 建立訂貨策略及MRP計劃（適應(yīng)多種生產(chǎn)組織方式） 規(guī)范收發(fā)貨流程（收發(fā)料計劃） 建立物料標準化

7、及替代策略（消除呆滯料） 產(chǎn)能平衡及發(fā)料控制流程 委外評估及發(fā)料監(jiān)管制度,削減成本的方法5：削減作業(yè)成本,削減質(zhì)量成本，按良品率考核 物料、加工費、制造費用、檢驗、 管理、返工、降級使用、客戶滿意度 消除作業(yè)七大浪費，按損耗率、生產(chǎn)效率考核 過量生產(chǎn) overproduction 庫存 inventory 搬遷 transportation 返工 correction 過程不當(dāng) processing 多余動作 motion 等待 waiting,削減成本的方法6：削減人員成本,精簡組織，明確職責(zé) 工作抽樣（工作實動率、工作效率、機器利用率） 建立能力素質(zhì)模型（人的能力及績效標準） 建立績效評估

8、體系 消除系統(tǒng)損耗,削減成本要訣：,全面成本管理 全員成本管理 全過程成本管理 事前建立標準事中流程控制事后分析評估 全面績效考核管理 準確核算、數(shù)據(jù)講話、績效掛鉤,目 錄,中國制造業(yè)環(huán)境分析 重壓之下引出的思考 消減成本該如何著手 成本管理體系如何搭建 如何導(dǎo)入成本管理信息化 案例分享,回顧成本管理的定義,成本管理是一個組織用來計劃、監(jiān)督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程,完整成本管理體系包括的七個環(huán)節(jié),生產(chǎn)成本預(yù)測 訂單成本預(yù)測 生產(chǎn)預(yù)測 新產(chǎn)品成本 預(yù)測 收付款預(yù)測 。,本量利決策 定價決策 。,計劃成本庫 目標成本制定 資金計劃 收付款計劃 盤點作業(yè)計劃 。,采購成本核算 委

9、外成本核算 共耗費用分攤 生產(chǎn)成本核算 存貨成本核算 。,標準成本差異 控制 計劃執(zhí)行例外 預(yù)警 庫存異常預(yù)警 客戶信用控制 業(yè)務(wù)審批控制 。,成本結(jié)構(gòu)分析 成本對比分析 材料單耗分析 庫存成本分析 訂單成本分析 廢品損失分析 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分析 。,責(zé)任成本考核 HR KPI全員 考核 。,時間線,成本預(yù)測,成本決策,事前計劃,事中核算,事中控制,事后分析,事后考核,成本預(yù)測如何利用,成本預(yù)測： 根據(jù)現(xiàn)有已知的歷史成本信息與外界環(huán)境，對未來成本水平及發(fā)展趨勢所 作的定量或邏輯預(yù)計和推測，是成本管理工作的起點。,生產(chǎn)成本預(yù)測,。,訂單成本預(yù)測,收付款預(yù)測,一些常用的成本預(yù)測方法,歷史成本法,成 本

10、預(yù) 測,即時成本法,移動平均法成本預(yù)測,時序移動平均法成本預(yù)測,訂單歷史成本預(yù)測,歷史成本成本BOM查詢,新產(chǎn)品訂單成本預(yù)測,新配方成本BOM查詢,綜合結(jié)轉(zhuǎn),分項結(jié)轉(zhuǎn),定價決策,投資決策,目標分析,預(yù)算基礎(chǔ),如何搭建成本決策模型,成本決策： 依據(jù)當(dāng)前已經(jīng)掌握的成本及相關(guān)信息，對各種備選方案進行最優(yōu)選擇， 或者對某個項目、日常事項進行執(zhí)行與否的判斷過程；,。,本量利決策模型的妙用,建立科學(xué)的成本計劃制度,成本計劃： 是指根據(jù)有關(guān)資料和成本管理的目標，預(yù)先規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)各類成 本耗費水平及各類費用節(jié)約開支目標的計劃方案；,。,配置科學(xué)準確的成本核算方法,成本核算： 根據(jù)各類業(yè)務(wù)發(fā)生的實際情況，進

11、行相關(guān)費用與成本的期間、對象、 金額等信息的確認過程；,。,如何建立成本控制模型,成本控制： 基于已經(jīng)建立好的成本管理目標，于業(yè)務(wù)發(fā)生前或者發(fā)生時，對各種 影響因素及條件主動采取預(yù)防或者調(diào)節(jié)措施的一種管理行為；,計劃例外預(yù)警,。,標準成本控制模型,直接材料,直接人工,變動制造費用,固定制造費用,原材料,辦成品,工資費用,福利費用,水電費用,修理費用,折舊費,保險費,。,標準成本計算,差異分析,原材料,辦成品,工資費用,福利費用,水電費用,修理費用,折舊費,保險費,。,價差,量差,按照所屬標準成本項目類別進行逐一差異分析,標準成本憑證處理,充足、豐富的成本分析是成本管理效果的體現(xiàn),成本分析： 對

12、一定時期企業(yè)成本情況進行的評價，旨在揭示和測定成本被影響因 素和影響程度，總結(jié)成本管理工作的經(jīng)驗于教訓(xùn)，促進成本進一步降低；,。,建立成本考核工具，增強降本增效的動力,成本考核： 針對實際業(yè)務(wù)發(fā)生的各類成本信息，以對應(yīng)各層次責(zé)任人或責(zé)任中心 為對象的考核體系，旨在以考核驅(qū)動企業(yè)整體成本的降低。,。,寓于企業(yè)整體的成本管理過程才能形成體系,逐步提升的成本管理之道,目 錄,中國制造業(yè)環(huán)境分析 重壓之下引出的思考 消減成本該如何著手 成本管理體系如何搭建 如何導(dǎo)入成本管理信息化 案例分享,成本管理為何要信息化集成促進及時,手工模式：各類費用人工收集、各類分配標準人工采集、分配與核算全部為人工分布操作

13、，成本核算工作往往是財務(wù)出報表前最后一項收尾工作。,ERP模式：各類費用及分配標準信息全部直接來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)、分配與核算全部由系統(tǒng)制定完成，成本核算工作成了業(yè)務(wù)操作的系統(tǒng)附帶操作，成本核算及時性得到極大提升。,成本管理為何要信息化開放帶來精確,手工模式：限于手工條件，共耗費用以及間接費用多使用單一或簡單分配標準近似分配，也有合并為制造費用統(tǒng)一模糊分配，費用來源及成本項目分類簡單，造成成本分析難度加大。,ERP模式：ERP直接提供各類要素費用、成本項目、費用分攤標準與分攤邏輯自定義功能，同時可按照車間及費用類型等條件組合設(shè)置分攤標準，極大增強了成本核算與管理精確性。,成本管理為何要信息化業(yè)務(wù)整合

14、,手工模式：建立健全的成本管理體系一直是成本管理者追求的目標，然而手工模式下卻難以建立一套易于監(jiān)控而又透明的管理體系，根源就在于企業(yè)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)不集成或不透明。,ERP模式：ERP重要功能之一就是整合企業(yè)所有業(yè)務(wù)，基于此，成本管理者可簡單方便的構(gòu)建出基于采購成本、庫存成本、銷售報價、生產(chǎn)成本、HR成本等環(huán)節(jié)的全面成本管理體系。,成本管理為何要信息化構(gòu)造全程成本管理,手工模式：實現(xiàn)全過程成本管理的關(guān)鍵在于有無全面業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系，而該體系在手工模式下的建立難度極大，即使形成了制度，過程監(jiān)控數(shù)據(jù)的核算、采集與分析同樣極費人力。,ERP模式：充分利用信息化集成優(yōu)勢，快速配置流程控制制度，在此之上基于主

15、動成本管理驅(qū)動，直接建立各環(huán)節(jié)成本預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、分析與考核全過程管理體系。,成本管理信息化之路,第二步：整體規(guī)劃 規(guī)范數(shù)據(jù) 如果說各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是王公將候的話，成本則就是一尊菩薩，要想她為你指路問津，不管你是王， 還是候，你都得先供著她。故而成本系統(tǒng)實施方案需要與其他業(yè)務(wù)模塊一起整體規(guī)劃，同時對于需要 集成到成本系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)必須制定統(tǒng)一的規(guī)范。此外，對成本本身特有的數(shù)據(jù)，如費用要素、成本項 目、成本計算方法等同樣應(yīng)當(dāng)事前規(guī)范；,第一步：基礎(chǔ)調(diào)研 有的放矢 每一個企業(yè)都有自己的管理特性，每一個企業(yè)所處于的成本等級與管理水平都有可能不同，作為直接 為管理服務(wù)的成本管理系統(tǒng)必須與企業(yè)

16、只有地管理成績與需求緊密相連，所以對企業(yè)管理基礎(chǔ)的界定 與調(diào)研是成本項目實施的第一步；一旦完成基礎(chǔ)調(diào)研，即可獲得企業(yè)最迫切需要的管理環(huán)節(jié)，進而可 判斷企業(yè)需要事先的成本管理等級，從而確定后續(xù)的實施方案方向；,基礎(chǔ)調(diào)研,規(guī)劃、規(guī)范,細化核算,導(dǎo)入管理,持續(xù)優(yōu)化,成本管理信息化之路,第四步：由淺入深 強化管理 有了精確的核算體系，成本管理必然成為直接而又迫切的需求，雖然成本管理體系中是由成本預(yù)測作 為起點，但在實際應(yīng)用中，往往首先啟用的是成本分析模型，然后則是標準成本控制等管理模型；由 核算向管理過渡的根本原則為：以解決最緊急需求為基本目標，由淺入深，逐步建立全面管理體系；,第三步：及時精確 核算

17、優(yōu)先 任何一個健全的管理模型都依賴于及時精確的核算結(jié)果，歸集、分配、計算三個核算過程實施成功 與否直接決定著整個項目的最終成??；而此核算體系過程中，我們最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的應(yīng)當(dāng)是各共耗費用 的分配與在產(chǎn)品成本分攤的精確性，此處實施的關(guān)鍵作用則是“分配標準的定義、采集與設(shè)置”；,第五步：持續(xù)優(yōu)化 自我改進 當(dāng)成本管理體系成功導(dǎo)入到企業(yè)之后，雖然從現(xiàn)場工作的角度來看，項目已經(jīng)完成，但是作為企業(yè)而 言，您的成本管理才剛剛開始，一方面企業(yè)需要真正的應(yīng)用起系統(tǒng)給您帶來的各類成本管理信息，另 一方面企業(yè)可充分借助于系統(tǒng)實現(xiàn)整個企業(yè)管理水平的逐步進階，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值鏈全面管理；,目 錄,中國制造業(yè)環(huán)境分析 重壓

18、之下引出的思考 消減成本該如何著手 成本管理體系如何搭建 如何導(dǎo)入成本管理信息化 案例分享,案例一,A公司簡介： 1998年成立，塑膠行業(yè)，上市公司， 2005年企業(yè)年產(chǎn)值約50億元，年銷售收入近40億元，員工4千余人；,企業(yè)發(fā)展環(huán)境： 1）行業(yè)競爭加劇，市場變化頻繁； 2）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，市場利潤變薄，何種產(chǎn)品賺錢成為核算重點； 3）企業(yè)迅速擴張，急需一種管理工具實現(xiàn)企業(yè)成本全過程的反饋與監(jiān)控；,案例一,實施關(guān)鍵點分析 集成物流與財務(wù)管理，加快各類信息傳遞；細化成本核算對象，適時出具成本報表， 形成市場決策信息庫；搭建成本結(jié)構(gòu)分析模型，直接指導(dǎo)優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)；（基礎(chǔ)級）,A公司簡介：

19、 1998年成立，塑膠行業(yè)，上市公司， 2005年企業(yè)年產(chǎn)值約50億元，年銷售收入近40億元，員工4千余人；,一期實施方案 同步實施財務(wù)、物流與成本管理系統(tǒng)，通過存貨核算、往來款管理系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)物流 一體化，通過成本管理系統(tǒng)核算產(chǎn)品成本并建立管理系統(tǒng)，再配以適當(dāng)個性化報表；,驗收,項目驗收報告 1）精確核算各種產(chǎn)品成本，直接為公司產(chǎn)品組合生產(chǎn)策略提供了精確依據(jù)； 2）建立準確的成本信息庫，各類市場人員可從容面對市場萬般風(fēng)云； 3）科學(xué)建立了成本分析、成本控制與考核體系，實現(xiàn)了全面成本管理；,案例二,B公司簡介： 中國國最大的綜合性制藥企業(yè)之一，主要從事藥品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及相應(yīng)的醫(yī)療保健服務(wù)

20、，產(chǎn)品輻射全國和世界各地，在日本、美國、加拿大、韓國和東南亞等地暢銷；,企業(yè)發(fā)展環(huán)境： 1）產(chǎn)品成本核算復(fù)雜，計算周期較長； 2）產(chǎn)品生產(chǎn)步驟分層明顯，迫切需要獲得并分環(huán)節(jié)控制成本信息； 3）完工產(chǎn)品產(chǎn)出多伴有可循環(huán)利用的副產(chǎn)品，暫缺乏副產(chǎn)品產(chǎn)量考核；,案例二,B公司簡介： 中國國最大的綜合性制藥企業(yè)之一，主要從事藥品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及相應(yīng)的醫(yī)療保健服務(wù)，產(chǎn)品輻射全國和世界各地，在日本、美國、加拿大、韓國和東南亞等地暢銷；,實施關(guān)鍵點分析 集成原有獨立的財務(wù)與物流兩個帳套；對各加工步驟建立獨立半成品編碼，統(tǒng)一進行 庫存管理；啟用分類法成本對象，核算并記錄副產(chǎn)品信息（成本以標準成本確認）；,實施方案 采用集中式管理方案，統(tǒng)一管理不同地點的所有工廠，整合原有財務(wù)與物流兩個帳套， 集