沃爾瑪國際化.ppt

1、第六組,周琦 路杰 耿志賓 張怡瀟 劉鵬娟 李盼 龐慧 張清 安利楠 高靜禹 張清 呂甜甜,沃爾瑪簡介,沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各

2、、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。,沃爾瑪?shù)膰H擴張歷程,（一）美洲市場 1991年，與墨西哥最大的零售商Cifra組建合資企業(yè) 1994年，低價收購Woolco的122家商店，迅速進入加拿大市場 1992年，進入波多黎各 1995年，進入巴西和阿根廷 （二）歐洲市場 1998年，收購Wertkauf集團的21家商店和Interspar的74家超級連鎖商店打入德國市場 1999年，收購英國零售連鎖集團ASDA，進入英國市場 （三）亞洲市場 通過Seiyu,Ltd在日本的店鋪，全面進入日本市場 1998年，并購韓國萬客隆的4家商店進入韓國市場

3、1995年，在深圳申辦控股的合資公司，正式進入中國市場,沃爾瑪?shù)臄U張模式,(一)由遠及近的空間擴張模式 擴張路徑表現(xiàn)為：本地市場地區(qū)市場全國市場海外相鄰市場全球市場 （二）國際化經(jīng)營模式 表現(xiàn)在針對經(jīng)濟發(fā)展水平、文化背景與消費習慣等方面不同的目標市場，分別采用兵哥和合資新建國際化經(jīng)營模式 （三）沃爾瑪在中國未來擴張?zhí)攸c 1、擴張速度模式、空間分布格局受國家零售業(yè)開放政策影響明顯 2、三線城市可能是下一步擴張的重點 3、并購可能是進一步快速獲取市場份額的方式,沃爾瑪國際化的外部環(huán)境分析 以中國為例,（一）宏觀環(huán)境 1.政治法律 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟制度的不斷完善， 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營環(huán)境也在不斷得

4、到改善。各種 對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修 正，將會為更多經(jīng)營者和消費者提供更多的 保證。 2.經(jīng)濟因素 中國經(jīng)濟總體處在高速增長的時期，產(chǎn)業(yè)結 構進一步優(yōu)化，居民的收入分配更加 合理公平，國民個人收入的提高，人均可支配收入增加，消費者購買力增強，更有利于沃爾瑪擴大對中 國市場的占有率。,3.社會人文因素 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人 們生活習慣、消費理念和價值觀念也在逐漸發(fā) 生變化，人們更傾向于進入產(chǎn)種齊全，方便快 捷的大型連鎖商場購物，亦或直接進行網(wǎng)上購物。同時，在教育水平的提高以及品牌影響力逐漸增強的情況下，沃爾瑪這類大品牌，在中國消費者心目中有一個良好的形象。 4.技術因素 在商品經(jīng)濟

5、社會里，市場是動態(tài)的，科 學技術是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，科技的發(fā)展，為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展創(chuàng)造了一個良好的后勤保障。沃爾瑪有 著與時俱進的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快， 讓消費者永遠能夠得到所需所想。,潛在進入者,供應商,購買者,替代產(chǎn)品,行業(yè)內(nèi)部競爭,零售業(yè)是廣大消費者進行面對面接觸的行業(yè)，其利潤也是相當可觀的，許多的比較有實力的企業(yè)都想從這個市場中分一份羹，很多企業(yè)還會擴大產(chǎn)品領域發(fā)展成為綜合性大賣場。,如何提 高可持續(xù)發(fā)展的要求，如 何可以提高商品的性價比， 如何可以讓顧客買的更便 宜，這是沃爾瑪以顧客為 主的理念。,消費者選擇機會越來越多，消費者轉換成本很低，零售商品牌效應越來越差，買方議價能力也

6、越大，如何把供應鏈的 成本降低，如何可以可持續(xù)發(fā)展成為研究重點。,電子商務的發(fā)展，線上銷售絕對的費用優(yōu)勢，對傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生挑戰(zhàn)。,行業(yè)增長速度快；競爭對手多，且規(guī)模大，像與家樂福、西爾斯等公司間競爭異常激烈；而沃爾瑪秉著時 間就是金錢，顧客至上的原則一直領先于其 他各大零售企業(yè)。,（二）波特五力分析,沃爾瑪國際化的內(nèi)部優(yōu)勢分析,管理高度規(guī)范化，經(jīng)營理念科學化。沃爾瑪所有管理均通過信息技術來完成，計算機技術的應用已經(jīng)到了無孔不入的地步，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按照計算機的指令工作，它在價格上對國內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠不及其先進的經(jīng)營理念和科學化的管理。 培訓體系健全化，人力資源的開發(fā)和管理方

7、面的優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)拿總€員工從入職前到入職后的培訓都非常完善，培訓時間相當長，對于中國員工入職前的培訓量最短不少于3個月，培訓后員工對于本崗位的知識掌握得很全面。 與其供應商的關系。沃爾瑪對供應商的要求近乎苛刻，但同時又與供應商建立雙贏關系，不收回扣，不要進場費，還幫助供應商改進工藝，提高質量。 與供應商和諧的關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩(wěn)定的廉價貨源。 它運用卓越的供應鏈進行統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)控的供應鏈管理，使沃爾瑪能從根本上改變以往零售商的地位，直接“控制生產(chǎn)”。,Page 10,沃爾瑪國際化之路受阻分析,在歐洲最重要的市場德國，在經(jīng)營了8年之后，全軍潰敗，2006年7月完全撤出德國，損失

8、高達10億美元。,2006年5月22日，沃爾瑪將其在韓國的分店作價8.82億美元轉讓給韓國新世界集團，從而正式退出韓國市場。,此外，沃爾瑪先后退出了日本、印尼、香港等亞洲市場，同時在英國等地的市場份額同樣微不足道。,消費者總是喜歡那些經(jīng)營模式迎合自己消費習慣的企業(yè)。,市場上原有企業(yè)將會給后來的進入設置種種壁壘，以維護自身利益。,沃爾瑪先進的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)無法施展。,企業(yè)文化如果照搬美國模式，則會“形似而神不似”。,消費者行為,海外資源水平,市場競爭格局,企業(yè)文化,受阻原因,由于中國薄弱的配送體系（高速公路建設相對落后、物流技術落后、信息化建設落后等），沃爾瑪在中國市場的物流系統(tǒng)和信息技術體

9、系無法充分發(fā)揮優(yōu)勢，所以對市場的反應不夠迅速，規(guī)模效應難以發(fā)揮作用，難以達到降低成本的目的。,成本優(yōu)勢難以發(fā)揮,由于政策限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)在中國無法發(fā)揮作用，其全球采購、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國市場大打折扣，無法發(fā)揮應有的效率。,在中國的配送中心：華南深圳、華北天津、華東嘉興，環(huán)繞著配送中心的門店數(shù)量不夠多，無法有效發(fā)揮配送中心的規(guī)模效應。門店規(guī)模是沃爾瑪最大的軟肋。,本土化與集權化的矛盾,與供應商之間的關系,Page 15,其他問題,沃爾瑪門店的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略不再適用。中國農(nóng)村購買力較低，城市居民多數(shù)選擇公交和地鐵等交通方式，中國消費者的購物方式具有很大的隨意性，這些都不利于城鄉(xiāng)交界的選址戰(zhàn)略。,中國各地消費者的喜好有很大差異性，而且中國人的購物構成生鮮類的產(chǎn)品比重更大，品種要求更多，這都為沃爾瑪全國統(tǒng)一采購配送增加了難度。在中國目前的市場現(xiàn)實下，沃爾瑪必須學