管理信息系統(tǒng)規(guī)劃.ppt

1、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃,主要內容,管理信息系統(tǒng)規(guī)劃概述 信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用 信息系統(tǒng)規(guī)劃的模型與方法 業(yè)務流程重組,1 管理信息系統(tǒng)規(guī)劃概述,常見的有關信息系統(tǒng)規(guī)劃的誤區(qū)有： 認為IS 戰(zhàn)略和規(guī)劃僅僅是技術方面的問題； 脫離企業(yè)實際的信息系統(tǒng)基礎設施與業(yè)務過程的改變； 企業(yè)戰(zhàn)略的制訂沒有信息系統(tǒng)人員的參與； 戰(zhàn)略和規(guī)劃缺乏靈活性； 壓根沒有信息系統(tǒng)規(guī)劃。,科學的規(guī)劃可以有效回避這些問題或減少問題發(fā)生的概率，使系統(tǒng)具有良好的整體性、較高的適應性，建設工作有良好的階段性，以縮短系統(tǒng)的開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)費用。 信息系統(tǒng)規(guī)劃可以從整體上把握管理信息系統(tǒng)的開發(fā)，有利于集中全部資源優(yōu)勢，使其得到合理配置與使用；

2、使開發(fā)的目標系統(tǒng)與用戶建立良好的關系；促進管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與深化。系統(tǒng)規(guī)劃報告能作為系統(tǒng)開發(fā)的標準，促使管理人員回顧過去的工作，發(fā)現可以改進的薄弱環(huán)節(jié)。,1.1 系統(tǒng)規(guī)劃的內涵,MIS 規(guī)劃包括多個層次，它的內涵主要有以下幾個方面: MIS 戰(zhàn)略規(guī)劃:關于MIS發(fā)展的長遠計劃，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分。 項目總體規(guī)劃:伴隨著系統(tǒng)調查和可行性分析進行的。它回答的是做什么、能不能做、可以的話該怎么做的問題。 項目開發(fā)執(zhí)行規(guī)劃:是一個立項后的具體規(guī)劃，需要在時間、資源和功能特色方面進行平衡，使系統(tǒng)在一定資源（資金、人力）約束下按時、按質、按量完成并且滿足用戶需求。,1.2 信息系統(tǒng)規(guī)劃的內容,信息

3、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃：根據組織的發(fā)展目標與戰(zhàn)略制定業(yè)務流程改革與創(chuàng)新的目標和信息系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略； 業(yè)務流程規(guī)劃：制定組織的業(yè)務流程規(guī)劃，確定業(yè)務流程改革與創(chuàng)新的方案； 總體結構規(guī)劃：根據組織目標和業(yè)務流程規(guī)劃確定信息系統(tǒng)的總體結構規(guī)劃方案； 項目實施與資源分配規(guī)劃：安排項目實施方案，制定信息系統(tǒng)建設的資源分配方案。,1.3 系統(tǒng)規(guī)劃的特點,信息系統(tǒng)規(guī)劃是面向全局、面向長遠的關鍵問題，具有較強的不確定性，結構化程度較低。 信息系統(tǒng)規(guī)劃是高層次的系統(tǒng)分析，高層管理人員是工作的主體。 信息系統(tǒng)規(guī)劃不宜過細。信息系統(tǒng)規(guī)劃的目的是為整個系統(tǒng)確定發(fā)展戰(zhàn)略、總體結構和資源計劃，而不是解決系統(tǒng)開發(fā)中的具體問題。它要

4、給后續(xù)工作以指導，而不是代替后續(xù)工作。在信息系統(tǒng)規(guī)劃階段，系統(tǒng)結構著眼于子系統(tǒng)的劃分，對數據的描述在于劃分“數據類”，進一步的劃分是后續(xù)工作的任務。 信息系統(tǒng)規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃的一部分，并隨環(huán)境發(fā)展而變化。,1.4 系統(tǒng)規(guī)劃的任務和作用,系統(tǒng)規(guī)劃的主要任務是： 制定管理信息系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略； 確定組織主要信息需求，形成管理信息系統(tǒng)的總體結構方案，安排系統(tǒng)開發(fā)計劃； 制定系統(tǒng)建設的資源分配計劃。,系統(tǒng)規(guī)劃的作用,合理分配和利用信息資源（信息、信息技術和信息生產者），以節(jié)省管理信息系統(tǒng)的投資。 通過制定規(guī)劃，找出存在的問題，正確地識別出管理信息系統(tǒng)為實現企業(yè)目標而必須完成的任務，促進信息技術的應用，給企

5、業(yè)帶來更多的經濟效益。例如，存在產品質量問題的某企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中確定的戰(zhàn)略是，為新產品建立全面質量管理控制規(guī)程。由此導出的管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略為建立新產品的全面質量管理控制數據庫系統(tǒng)。 指導管理信息系統(tǒng)開發(fā)，用規(guī)劃作為將來考核系統(tǒng)開發(fā)工作的標準。,2 信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用,戰(zhàn)略問題是指關于一個組織生存發(fā)展的全局性、關鍵性和長期性的問題。信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是針對上述這些問題提出來的，它通常包括主要發(fā)展目標、發(fā)展重點、實現目標的途徑和措施等。信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃既可以看成是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下的一個專門性規(guī)劃，也可以看成是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要組成部分。當一個企業(yè)制定或調整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與核心業(yè)務流程時，可

6、以借助已有的信息系統(tǒng)提供支持，因為信息系統(tǒng)能提供各種必要的信息來支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和核心業(yè)務流程的改革與創(chuàng)新。因此，要強調信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃之間的協(xié)調。,2.1 分析基礎,波特提出的三種策略,“總成本領先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。 “差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。 “專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。,價值鏈模型,2.2 信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略地位和作用,1、參與競爭的工具 全面的價格

7、領導地位： 全面的價格領導地位是低價產品生產經營企業(yè)所采用的戰(zhàn)略。通過遠低于競爭對手的經營費用來擴大市場占有率和增加利潤。借助信息系統(tǒng)可以有效地降低各項主要費用，更好地利用現有資源、壓縮庫存、減少原材料利用中的損耗和浪費，支持這一戰(zhàn)略的實現。 產品的分異作用：產品分異作用則是基于采取與競爭公司的同類產品不同的服務的戰(zhàn)略，利用信息系統(tǒng)為客戶提供及時的和有價值的信息服務，幫助他們更好地經營自身，更快地開發(fā)新產品，從而及時地和預見性地響應市場發(fā)展的新趨勢。 恰當的市場定位：恰當的市場定位戰(zhàn)略可以指導企業(yè)尋找和確定特定的市場。利用價格的領導地位或產品分異作用占領市場。,2、對企業(yè)經營運作機制和結構的影

8、響 企業(yè)經營戰(zhàn)略與目標是確定企業(yè)內部結構的決定因素，我們稱之為“結構服從戰(zhàn)略”。事實上，處于市場競爭中的企業(yè)，都在經常地調整內部結構以充分支持戰(zhàn)略。信息系統(tǒng)作為競爭的工具能夠影響戰(zhàn)略，因此必然會影響結構。每一位企業(yè)管理者都會注意到：改變企業(yè)的組織和管理方式，能夠極大地影響員工的工作效率、產品質量和生產率，最終影響企業(yè)的整體綜合效率、企業(yè)的成長和發(fā)展方向。特別值得指出的是，它對企業(yè)決策、生產經營的計劃和控制，以及通訊的影響極為顯著。,3、促進內部革新的催化劑 任何一家求發(fā)展的企業(yè)都會鼓勵革新。對企業(yè)而言，僅有創(chuàng)造性是不夠的。因為創(chuàng)造性只是獲取一種思想，而只有革新才可能將這種創(chuàng)造性轉變?yōu)槭聦?。所?/p>

9、，成功的企業(yè)強調革新超過強調創(chuàng)造性，它期待獲得新思想的人們去實現這個思想。而且，革新通常是一種集團性的活動，它為人們提供了易于共享思想的環(huán)境，使得革新可能成為現實。信息系統(tǒng)正是要求高度協(xié)調化的和信息交流網絡化的企業(yè)在不同管理層次實現內部革新的催化劑。 正確認識管理信息系統(tǒng)在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略作用，是企業(yè)系統(tǒng)目標正確定位的基本前提，而正確的系統(tǒng)目標定位則是系統(tǒng)建設和應用獲得成功的根本保證。,2.3 企業(yè)戰(zhàn)略與信息系統(tǒng)戰(zhàn)略,管理信息系統(tǒng)對企業(yè)進行戰(zhàn)略管理同樣具有十分重要的意義。在我國目前的生產力發(fā)展水平下，粗放式的規(guī)模經營的做法所具有的潛力是非常有限的，只有通過集約化的管理方式來提高企業(yè)的經營效率，

10、增強企業(yè)的市場競爭能力。因此企業(yè)的決策者們在制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略時，應該將管理信息系統(tǒng)的建設放在重要的位置。從長遠戰(zhàn)略的角度，把企業(yè)的信息化當作經濟發(fā)展的“倍增器”來抓。不管是在企業(yè)的戰(zhàn)略設計階段，還是在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估階段，管理信息系統(tǒng)都可以發(fā)揮巨大的作用。在戰(zhàn)略管理過程中需要突出處理的幾個方面的問題包括：,1、系統(tǒng)建設的組織核心 管理信息系統(tǒng)建設的組織領導班子是系統(tǒng)成敗的最關鍵因素，這個本應該得到極大關注的問題往往并沒有引起足夠的注意。有的企業(yè)領導班子雖然也懂得管理信息系統(tǒng)的重要性，也很重視系統(tǒng)的建設，但是在如何重視的問題上并不能做得恰倒好處，尤其是在選擇系統(tǒng)建設的組織核心方面。信息系

11、統(tǒng)建設的組織和指揮工作應該由具有鮮明的現代意識、掌握了豐富的管理知識與經驗的業(yè)務領導負責，而且該領導必須擁有較高的地位和較大的權力。如果一個人在系統(tǒng)建設的業(yè)務上有足夠的能力，但不是處在權力的高層，從戰(zhàn)略角度考慮，應該將此人提拔到應有的位置，而不是采取中國過去論資排輩的習慣做法，在這個方面，需要企業(yè)領導拿出足夠的魄力和勇氣，至于系統(tǒng)建設領導班子以及其它相關事情，企業(yè)領導應完全放手。,2、企業(yè)級的系統(tǒng)建設的規(guī)劃方案 所謂企業(yè)級的系統(tǒng)規(guī)劃方案，是指站在這個企業(yè)的高度對信息系統(tǒng)建設規(guī)劃方案的通盤考慮。包括企業(yè)文化建設、資金分配與資金來源、信息管理的基礎設施建設、系統(tǒng)的組織管理（包括上面所說的領導問題）

12、等等，必須有明確的規(guī)劃方案和詳細的實施步驟。這也是企業(yè)戰(zhàn)略管理中需要涉及的一個問題。,3、戰(zhàn)略管理的三個階段與管理信息系統(tǒng)建設 管理信息系統(tǒng)雖然只是一個企業(yè)信息管理的工具，但它在企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個階段即戰(zhàn)略設計階段、戰(zhàn)略實施階段和戰(zhàn)略評估階段，都能發(fā)揮重要的作用，另外，管理系統(tǒng)也需要在戰(zhàn)略管理的各個階段中得到使用去體現它的價值，并且在使用過程中通過不斷的信息反饋，對系統(tǒng)進行不斷的修改和完善，以增強其生命力。事實上，任何一個管理系統(tǒng)的建設都不是一蹴而就的，必須經過多次的修改和反復，并且隨著實踐的深入可能還會出現較大的變化，因此必須用發(fā)展的眼光來對待管理信息系統(tǒng)的建設。它們之間是一個相互依賴、相互

13、影響的關系。,3 信息系統(tǒng)規(guī)劃的模型與方法,信息系統(tǒng)規(guī)劃涉及的時間長，涉及的內外因素多，不確定性問題突出。合理的規(guī)劃更多地取決于規(guī)劃人員的遠見卓識，取決于他們對環(huán)境及其發(fā)展趨勢的理解，各種方法只能起到輔助作用。,3.1 關鍵成功因素法,所謂的關鍵成功因素，指的是企業(yè)或組織在規(guī)劃期內影響企業(yè)戰(zhàn)略成功實現的關鍵性的任務。其基本出發(fā)點是認為：企業(yè)的信息系統(tǒng)需求是由少數CSF所決定的。 企業(yè)的關鍵成功因素的特點是： 少量的易于識別的可操作的目標； 可確保企業(yè)的成功； 可用于決定組織的信息需求。 關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業(yè)成功的關鍵因素，然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進行規(guī)劃。,

14、步驟:,關鍵成功因素法的優(yōu)點,關鍵成功因素法的優(yōu)點是能夠使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應用關鍵成功因素法需要注意的是，當關鍵成功因素解決后，又會出現新的關鍵成功因素，就必須調整戰(zhàn)略規(guī)劃。,3.2 戰(zhàn)略目標集轉化法,戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）是William King于1978年提出的，他把整個戰(zhàn)略目標看成是一個“信息集合”，由使命、目標、戰(zhàn)略等組成，管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃過程即是把組織的戰(zhàn)略目標轉變成為管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標的過程，這就是戰(zhàn)略目標集轉化法的基本思想。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程則是由組織戰(zhàn)略集轉換成信息系統(tǒng)戰(zhàn)略集的過程。,1、組織戰(zhàn)略集 組織戰(zhàn)略集是組織本身戰(zhàn)略規(guī)劃過程的產

15、物，包括組織的使命、目標、戰(zhàn)略和其他一些與信息系統(tǒng)有關的組織屬性。 組織的使命描述該組織是什么，為什么存在，它能做出什么貢獻。簡言之，描述該組織屬于什么具體的行業(yè)或部門。 組織的目標，就是它希望達到的目的。這些目標可以是定量的也可以是定性的。組織的戰(zhàn)略，是為達到目標而制定的總方針。 其他戰(zhàn)略性組織屬性，如管理水平、管理者對信息技術了解的程度、采用新技術的態(tài)度等，雖然難以度量，但對信息系統(tǒng)建設影響很大。,2、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略集 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略集由系統(tǒng)目標、系統(tǒng)約束和系統(tǒng)開發(fā)戰(zhàn)略構成。 系統(tǒng)目標主要定義信息系統(tǒng)的服務要求。其描述類似組織目標的描述，但更加具體。 系統(tǒng)約束包括內部約束和外部約束。內部約束產

16、生于組織本身，如人員組成、資金預算等。外部約束來自企業(yè)外部，如政府和企業(yè)界對組織報告的要求、同其他系統(tǒng)的接口環(huán)境等。 系統(tǒng)開發(fā)戰(zhàn)略是該戰(zhàn)略集的重要元素，相當于系統(tǒng)開發(fā)中應當遵循的一系列原則，如系統(tǒng)安全可靠、應變能力等要求，開發(fā)的科學方法及合理的管理等等。,3、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃過程 第一步是識別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有成文的戰(zhàn)略式長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰(zhàn)略集合。可以采用以下步驟： 描繪出組織各類人員結構，如賣主、經理、雇員、供應商、顧客、貸款人、政府代理人、地區(qū)社團及競爭者等。 識別每類人員的目標。 對于每類人員識別其使命及戰(zhàn)略。 第二步是將組織戰(zhàn)略集轉化成MIS戰(zhàn)略，M

17、IS戰(zhàn)略應包括系統(tǒng)目標、約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰(zhàn)略集的每個元素識別對應的MIS戰(zhàn)略約束，然后提出整個MIS 的結構。最后，選出一個方案送交組織的最高管理者審查，收集反饋信息，分析最高管理者同意或不同意的程度，判斷戰(zhàn)略集元素優(yōu)先次序，評價其他戰(zhàn)略性組織屬性。,3.3 企業(yè)系統(tǒng)計劃法,IBM公司20世紀70年代提出了BSP法，用于內部系統(tǒng)并發(fā)。旨在幫助企業(yè)制定信息系統(tǒng)的規(guī)劃，以滿足企業(yè)近期和長期的信息需求，它較早運用面向過程的管理思想，是現階段影響最廣的方法。其基本思路是要求所建立的信息系統(tǒng)支持企業(yè)目標；表達所有管理層次的要求；向企業(yè)提供一致性信息；對組織機構的變革具有適應

18、性實質。即把企業(yè)目標轉化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的全過程。企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是從企業(yè)目標入手，逐步將企業(yè)目標轉化為管理信息系統(tǒng)的目標和結構，從而更好地支持企業(yè)目標的實現。,在BSP法應用中要把握的原則, 必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 應當表達出企業(yè)各個管理層次的需求。 應該向整個企業(yè)提供一致信息。 應該經得起組織機構和管理體制變化。 先“自上而下”識別和分析，再“自下而上”設計。,企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法制定規(guī)劃的工作步驟, 準備工作。成立由最高領導牽頭的委員會，下設一個規(guī)劃研究組，并提出工作計劃。 調研。規(guī)劃組成員通過查閱資料，深入各級管理層，了解企業(yè)有關決策過程、組織職能和部門的主要活動和存在的主要問題。 定義業(yè)務過

19、程（又稱企業(yè)過程或管理功能組）。定義業(yè)務過程是系統(tǒng)規(guī)劃方法的核心。業(yè)務過程指的是企業(yè)管理中必要且邏輯上相關的、為了完成某種管理功能的一組活動。 業(yè)務過程重組。業(yè)務過程重組是在業(yè)務過程定義的基礎上，找出哪些過程是正確的，哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下進行優(yōu)化處理，還有哪些過程不適合采用計算機信息處理，應當取消。,企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法制定規(guī)劃的工作步驟, 定義數據類。數據類是指支持業(yè)務過程所必需的邏輯上相關的數據。對數據進行分類是按業(yè)務過程進行的，即分別從各項業(yè)務過程的角度將與該業(yè)務過程有關的輸入數據和輸出數據按邏輯相關性整理出來歸納成數據類。 定義信息系統(tǒng)總體結構。定義信息系統(tǒng)總體結構的目的是

20、刻畫未來信息系統(tǒng)的框架和相應的數據類。其主要工作是劃分子系統(tǒng)，具體實現可利用UC矩陣。 確定總體結構中的優(yōu)先順序。即對信息系統(tǒng)總體結構中的子系統(tǒng)按先后順序排出開發(fā)計劃。 完成BSP研究報告，提出建議書和開發(fā)計劃。,BSP法的作用主要有：, 確定出未來信息系統(tǒng)的總體結構，明確系統(tǒng)的子系統(tǒng)組成和開發(fā)子系統(tǒng)的先后順序。 對數據進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和控制，明確各子系統(tǒng)之間的數據交換關系，保證信息的一致性。 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的優(yōu)點在于利用它能保證管理信息系統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構，也就是能夠使信息系統(tǒng)具有對環(huán)境變更的適應性。,3.4三種規(guī)劃方法的比較,CSF 方法能抓住主要矛盾，使目標的識別突出重點。用這種方

21、法所確定的目標和傳統(tǒng)的方法銜接得比較好，但是一般最有利的只是在確定管理目標上。 SST 方法從另一個角度識別管理目標，它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉化為信息系統(tǒng)目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。 BSP 方法雖然也首先強調目標，但它沒有明顯的目標引出過程。它通過管理人員醞釀“過程”引出了系統(tǒng)目標，企業(yè)目標到系統(tǒng)目標的轉換是通過矩陣分析得到的。這樣可以定義出新的系統(tǒng)以支持企業(yè)過程，也就把企業(yè)的目標轉化為系統(tǒng)的目標，所以我們說識別企業(yè)過程是BSP 戰(zhàn)略規(guī)劃的中心。,CSF 、SST 和BSP的結合,可以把這三種方法結合起來使用，

22、把它叫CSB 方法即（CSF 、SST 和BSP 結合）。這種方法先用CSF 方法確定企業(yè)目標，然后用SST 方法補充完善企業(yè)目標，并將這些目標轉化為信息系統(tǒng)目標，用BSP 方法校核兩個目標，并確定信息系統(tǒng)結構，這樣就補充了單個方法的不足。當然這也使得整個方法過于復雜，而削弱了單個方法的靈活性?？梢哉f迄今為止信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有一種十全十美的方法。由于戰(zhàn)略規(guī)劃本身的非結構性，可能永遠也找不到一個唯一解。進行任何一個企業(yè)的規(guī)劃均不應照搬以上方法，而應當具體情況具體分析，選擇以上方法的可取的思想，靈活運用。,4 業(yè)務流程重組,系統(tǒng)規(guī)劃的過程，也是企業(yè)流程調整的規(guī)劃過程。信息化實現后，有可能帶來流程

23、上的簡化與規(guī)范，這種流程上的簡化對于信息化推動有可能產生負面影響，哪怕很小的流程簡化與調整過程都有可能引發(fā)大的問題。為解決這種現象，規(guī)劃過程中必須要與企業(yè)的管理人員、業(yè)務人員充分協(xié)商，共同確定流程的簡化與調整。信息化過程必然會帶來流程的簡化與改造。,4.1 信息技術與組織變革,1、企業(yè)組織結構變革的基本方向 信息技術改變了組織的信息基礎，成為推動組織結構變革的內在動力?，F代信息技術的應用促進了企業(yè)組織的變革，組織的進一步分權成為一種趨勢，促使現有企業(yè)組織的邊界逐漸變得模糊，從而提高了企業(yè)組織的適應性和效率。企業(yè)組織結構變革的總趨勢具體表現為又傳統(tǒng)的層級制組織模式向扁平化、柔性化、分立化和網絡化

24、等發(fā)展。,2、企業(yè)組織結構類型的新發(fā)展 以現代信息通信技術的巨大進步為基礎，企業(yè)組織結構呈現出扁平化、柔性化、分立化和網絡化等發(fā)展趨勢，自20世紀80年代和90年代產生了一些新的結構類型，如虛擬公司、團隊結構、無界限組織等。這些組織結構類型在今后有可能成為被廣泛運用的組織結構類型。除此之外，新型的組織結構類型還包括網絡制結構和柔性化結構模式等。 規(guī)劃中的信息系統(tǒng)可以成為推動組織變革的有力手段，使組織重新設計它們的結構、范圍、權力關系、工作流程、產品和服務。信息技術導致組織變革的4種方式：自動化、合理化、企業(yè)流程重組和立足點轉移，這幾種方式的風險性和回報各不相同。,（1）自動化 自動化（Auto

25、mation）是信息技術支持組織變革最基本的方式。信息技術最早的應用主要是幫助員工提高工作效率，例如，計算工資單和打印票據，使銀行出納員快速存取顧客存款記錄等。自動化直接支持組織業(yè)務環(huán)節(jié)工作模式的改善，提高工作質量和服務效率。 （2）合理化 合理化（Rationalization of Procedures）是適應自動化發(fā)展的要求而對企業(yè)過程的變革。由于自動化改善了生產過程中的某些環(huán)節(jié)，也會同時產生一些新的瓶頸，暴露出現有過程的安排和結構繁瑣、不方便。過程的合理化就是簡化標準操作過程和不必要的環(huán)節(jié)，消除明顯的瓶頸，使自動化操作過程更加高效，如庫存零件代碼的標準化。,（3）業(yè)務流程重組 業(yè)務流程

26、重組（Business Process Reengineering , BPR）是更強有力的組織變革方式。在這一變革過程中，要對業(yè)務過程進行分析、簡化并重新設計。流程重組主要包括對工作流的重新認識，以及為降低企業(yè)成本而重新審視企業(yè)原有的產品制造和服務過程，等等。業(yè)務流程是指為實現企業(yè)產出而執(zhí)行的一系列邏輯相關的任務，如開發(fā)新產品、向供應商訂貨或處理和支付保險索賠等。利用信息技術，企業(yè)可以用一種全新的眼光來規(guī)劃企業(yè)的任務，重新組織起與以往不同的業(yè)務過程，獲得較高的效率和服務質量。,（4）立足點轉移 立足點轉移（Paradigm Shift）是一種更為激進的組織變革方式，它包括對企業(yè)性質及組織自身

27、性質的重新認識。例如，一家運輸公司可能不再將著眼點放在內部運輸能力的組織和運輸質量的提高上，而是對運輸業(yè)本身的意義進行重新思考，并從“物流專業(yè)化服務”這一新的定義出發(fā)，決定成為利用因特網技術、從事連接客戶和企業(yè)的供應鏈業(yè)務的一種運營服務商。 由于立足點轉移和企業(yè)流程重組涉及多方面的組織變革，工作難度相當大，其結果常常以失敗告終，甚至有些專家認為失敗的可能性高達70%。但是仍然有相當一部分企業(yè)通過實施這種根本性變革的戰(zhàn)略獲得了驚人的投資回報，并且生產率大幅度提高。,4.2 業(yè)務流程重組的概念,業(yè)務流程重組最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達

28、到了全盛的一種管理思想。它強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。,4.3 業(yè)務流程重組與信息系統(tǒng)建設的關系,BPR是與信息系統(tǒng)建設密切相關的一項活動。業(yè)務流程重組是一種管理思想、一種經營變革的理念。信息技術是一種技術，BPR可獨立于信息技術而存在。這種獨立是相對的，在BPR由思想到現實的轉變過程中，信息技術起到了良

29、好的催化劑作用。從管理信息系統(tǒng)的角度來認識，BPR主要是指利用信息技術，對組織內部或組織之間的工作流程和業(yè)務過程進行分析和再設計，用于減少業(yè)務的成本，縮短完成時間和提高服務質量。,4.4 業(yè)務流程重組類型,通常情況下，下面幾種類型的企業(yè)比較容易推行業(yè)務流程重組： 企業(yè)瀕臨破產，不改只能倒閉； 企業(yè)競爭力下滑，企業(yè)需要重新調整戰(zhàn)略和進行重構； 企業(yè)領導認識到業(yè)務流程重組能大大提高企業(yè)競爭力，而企業(yè)又有此擴張需要； 業(yè)務流程重組的策略在自己相關的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。,在實施業(yè)務流程重組會陷入的誤區(qū),第一，重技術而輕流程。試圖通過購買硬件與軟件或引進信息技術來提高管理效率與效益。結果投人了大量

30、的硬件設備和軟件，卻沒有收到預期的效果。主要原因是企業(yè)雖然大量應用信息技術，但只是原有的流程的“計算機翻版”，操作方式發(fā)生了變化，但流程本身沒有改變，僅僅把信息系統(tǒng)作為實現流程自動化的輔助手段，并沒有依靠信息技術改變流程，提高效益，結果是企業(yè)“為了IT 而IT ”。 第二，重變革輕技術。很多企業(yè)重新審視了自身的業(yè)務流程，試圖通過建立新的管理規(guī)范來約束員工的行為，引導企業(yè)良性發(fā)展。但由于沒有必要的技術支持和輔助工具，往往得不到真正而有效的落實，使得不自覺回到原來的老路。結果是管理變革的措拖只是停留在表面。,業(yè)務流程重組的類型, 先重組后上系統(tǒng)。對于那些原先管理制度不嚴、業(yè)務流程混亂的企業(yè)，在上信

31、息系統(tǒng)之前，必須首先梳理清楚企業(yè)的業(yè)務流程，對其進行全面的重新設計，然后進行簡化、重組，使之與信息系統(tǒng)合拍，最后才實施信息系統(tǒng)。即“先合理化，再自動化”只有這樣，實施信息系統(tǒng)才能收到管理上的實效，并保證達到預期效果。 先上系統(tǒng)后重組。這種模式主要是用于那些經初步調查，并不存在與信息系統(tǒng)不符的管理思想和業(yè)務流程，而且整體管理體制較完善，業(yè)務流程較清晰的企業(yè)當中。此時可以先暫且不考慮業(yè)務流程重組，而是對企業(yè)直接實施信息系統(tǒng)。在實施信息系統(tǒng)后若出現不符的流程，可考慮再進行新的流程設計。通常此類情況下，企業(yè)開展流程重組已不僅僅是為了實施信息系統(tǒng)，更多的則是為了使企業(yè)適應市場競爭和提高自身整體水平的需要

32、。,業(yè)務流程重組的類型, 重組與上系統(tǒng)并行。多數企業(yè)則應用此種方式。業(yè)務流程重組和信息系統(tǒng)的實施同時展開，一方面，隨著信息系統(tǒng)的推行，企業(yè)逐漸明確了未來的發(fā)展方向，找到了困擾企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸，徹底進行流程再造的計劃也就顯得更切合實際、更規(guī)范化了；另一方面，隨著重組計劃階段性改進和實施，為企業(yè)去除了冗余的工作環(huán)節(jié)，規(guī)范了管理制度，為信息系統(tǒng)的實施掃除了障礙。從而使企業(yè)不僅大大提高了信息系統(tǒng)實施的成功率，而且還會取得事半功倍的效果。,4.5 基于BPR的信息系統(tǒng)規(guī)劃,基于BPR的信息系統(tǒng)規(guī)劃具有如下的優(yōu)勢： 信息需求的創(chuàng)新性。傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃一般都是以現有的業(yè)務流程為基礎，按照數據關聯(lián)和系統(tǒng)劃分的原則來規(guī)劃信息系統(tǒng)，但這樣的結果容易導致將現行手工操作方式簡單地計算機化。而基于BPR 的信息系統(tǒng)規(guī)劃首先要對業(yè)務流程進行再思考，它是在流程優(yōu)化中提出信息需求，而不是簡單的自動化。因此，這種信息需求將是創(chuàng)造性的、革新性的。 信息需求的明確性。面向職能的信息系統(tǒng)規(guī)劃主要按職能部門來收集企業(yè)的內部信息需求，并通過部門之間的信息接口來達到信息一體化。但由于多年來根