企業(yè)庫存管理案例分析.ppt

1、,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析,戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理,海爾物流案例分析,企業(yè)庫存管理案例,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析,沃爾瑪公司簡介,沃爾瑪發(fā)展史,沃爾瑪在人力資源管理方面的政策,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析,沃爾瑪公司簡介,沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志全球500強企業(yè)中居首。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設(shè)了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。,沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃

2、爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪是全球500強榜首企業(yè)。,山姆沃爾頓,沃爾瑪公司簡介,沃爾瑪公司簡介,沃爾瑪發(fā)展史,沃爾瑪在人力資源管理方面的政策,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析,沃爾瑪發(fā)展史,1950年 1974年 1988年 2008年,山姆沃爾 頓開設(shè)了 第一家特 價商店,沃爾瑪公 司在紐約 上市股票,在北京召開沃 爾瑪全球可持 續(xù)發(fā)展高峰會 議,探討節(jié)能 減排、減少包 裝的新措施,成立了第 一家沃爾 瑪平價購 物廣場,沃爾瑪公司簡介,沃爾瑪發(fā)展史,沃爾瑪在人力資源管理方面的

3、政策,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析,沃爾瑪在人力資源管理方面的政策,沃爾瑪公司簡介,沃爾瑪發(fā)展史,沃爾瑪在人力資源管理方面的政策,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析,沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理,沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節(jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。沃爾瑪不是IT企業(yè)。但沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹的，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽

4、。,降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用,沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。,1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。,降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用,2、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送

5、中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業(yè)分開。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。,降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用,沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)

6、；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。,物流信息技術(shù)的應(yīng)用,物流信息技術(shù)的應(yīng)用,1、建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心 20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了

7、QR，稱為快速反應(yīng)機制，對市場快速拉動需求。 沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。,2、沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù) 射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。 便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤。 射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，

8、可在各種惡劣環(huán)境中工作。,物流信息技術(shù)的應(yīng)用,“無縫”供應(yīng)鏈的運用,物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。 “無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。,沃爾瑪物流

9、與供應(yīng)鏈管理的啟示,沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。 目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上

10、的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機遇。,1 沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析,2戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理,3海爾物流案例分析,企業(yè)庫存管理案例,戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理,戴爾公司簡介,戴爾成功的訣竅,戴爾直銷模式,戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理,經(jīng)驗總結(jié),戴爾公司簡介,戴爾致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領(lǐng)先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標(biāo)準(zhǔn)的計算產(chǎn)品和服務(wù)， 并提供最佳的客戶體驗。戴爾

11、公司，2010年在財富500強中名列第131位，目前在全球共有約75,100名雇員。,戴爾公司總部,戴爾公司創(chuàng)立之初是給客戶提供電腦組裝服務(wù)，先天在研發(fā)能力和核心技術(shù)方面與業(yè)界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場競爭中占據(jù)一席之地，必須進一步分拆計算機價值鏈的機會，依靠管理創(chuàng)新獲取成本優(yōu)勢。因此，戴爾在發(fā)展過程中雖有業(yè)務(wù)和營銷模式的革新，但把重點放在成本控制和制造流程優(yōu)化等方面，尤其是創(chuàng)造了直銷模式，這可以減少中間渠道，直接面對最終消費者，達到降低成本的目的，而實施面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理更能幫助戴爾與供應(yīng)商有效合作和實現(xiàn)虛擬整合，降低庫存周期及成本，從而獲取高效率、低成本的優(yōu)勢，這

12、也正是其核心競爭力所在?！包S金三原則”即堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟。,戴爾公司簡介,戴爾公司簡介,戴爾成功的訣竅,戴爾直銷模式,戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理,經(jīng)驗總結(jié),戴爾成功的訣竅在哪兒？,該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！?亨特?zé)o疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說；“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。,戴 爾,戴爾成功的訣竅,供應(yīng)商管

13、理-嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險,戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，就是因為它有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95%的物料來之這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大供應(yīng)商，另外20%來之規(guī)模規(guī)模略小的20家供應(yīng)商 。 1、 整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度 2、一個循序漸進的考核過程 3、與供應(yīng)商之間沒有中間商的阻隔 4、風(fēng)險控制,庫存控制-物料的低庫存與成品的零庫存,戴爾平均物料庫存只有約5天。在IT業(yè)界，與其最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達到了50天左右。由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使其產(chǎn)品比許多競爭對手擁有

14、了8%左右的價格優(yōu)勢 高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達2%3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%5%。 戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。,把庫存的壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商,戴爾沒有倉庫，戴爾的工廠外邊有很多配套的廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到訂單，收到了錢之后會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之

15、后，貨到了生產(chǎn)線上才進行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的。,庫存控制-物料的低庫存與成品的零庫存,如何確保庫存的物料品質(zhì) 首先，戴爾會同供應(yīng)商進行深入、充分的交流，共同探討技術(shù)、設(shè)計、生產(chǎn)過程等多方面的細(xì)節(jié)，使供應(yīng)商與戴爾就庫存品質(zhì)的預(yù)期及實現(xiàn)途徑達成共識； 在此后的合作中，戴爾還會及時將最終用戶的應(yīng)用體驗反饋給供應(yīng)商，并通過定期業(yè)務(wù)分析等方式，幫助供應(yīng)商總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，努力實現(xiàn)庫存品質(zhì)的穩(wěn)定與提高。,庫存控制-物料的低庫存與成品的零庫存,采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、模塊化的產(chǎn)品,戴爾很少在一個新技術(shù)或新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)時把它“推”向市場，而是要等到技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品已經(jīng)成熟時，才大規(guī)模進入市場，并

16、力爭在進入后馬上成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 正因為如此，戴爾大量采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、開放的技術(shù)，而不是獨家、封閉的技術(shù)。這一點反映在庫存物料管理上，就使得戴爾特別強調(diào)庫存本身的標(biāo)準(zhǔn)化，要求它們符合行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能的實現(xiàn)模塊化與可互換，一最大限度地重復(fù)開發(fā)的成本。,庫存控制-物料的低庫存與成品的零庫存,戴爾產(chǎn)品,流程管理電子化貫穿始終,戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺，戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。除此之外，戴爾還推出一個供貨商的入門網(wǎng)站名為的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng) 。 “電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的

17、全過程。,電子商務(wù)化物流收取得的物流效果： （1）1998年成品庫存為零； （2）零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元） （3）年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次 （4）庫存期平均為7天 （5）增長速度4倍于市場成長速度 （6）增長速度兩倍于競爭對手。,流程管理電子化貫穿始終,Dell供應(yīng)鏈管理的一些基本原則,根據(jù)計劃采購物料 按訂單生產(chǎn) 保證充分的供應(yīng) 沒有剩余貨底 精確的產(chǎn)品過渡 預(yù)測 = 購買 = 銷售 基于事實的對話 - “Be Direct” 準(zhǔn)確的需求與供應(yīng)平衡,戴爾公司簡介,戴爾成功的訣竅,戴爾直銷模式,戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理,經(jīng)驗總結(jié),供應(yīng)商,客戶,DELL,連續(xù)性的供應(yīng)

18、 電子商務(wù)(E-Business)的配合 技術(shù)的領(lǐng)先地位 低成本制造,最佳客戶體驗 低成本運作和最好的質(zhì)量 伙伴關(guān)系/虛擬整合,產(chǎn)品品質(zhì) 性能價格比 可定制 可靠性, 服務(wù)和技術(shù)支持 享用最新技術(shù),戴爾直銷模式,40,直銷模式介紹,直銷模式介紹,直銷模式成功的原因,戴爾公司簡介,戴爾成功的訣竅,戴爾直銷模式,戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理,經(jīng)驗總結(jié),總結(jié)：戴爾的成功,戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。 戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。 第一，沒有經(jīng)銷商這個中

19、間環(huán)節(jié)； 第二，戴爾全球化的供應(yīng)鏈管理； 第三，戴爾的精細(xì)化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價格上非常有競爭力。,1 沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈案例分析,2戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈管理,3海爾物流案例分析,企業(yè)庫存管理案例,海爾物流案例分析,海爾物流概況,海爾物流發(fā)展的三個階段,“一流三網(wǎng)”海爾獨特的物流運作模式,海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)HLES,海爾物流案例分析,海爾物流概況,2001年3月31日，坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心正式啟用，有國家863計劃項目海爾機器人有限公司整合國內(nèi)外資源建設(shè)而成。海爾物流中心高22米，擁有1.8萬個標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料托盤位9768個，產(chǎn)成品托盤位

20、8288個，包括原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)。,海爾物流概況,采用世界上最先進的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運輸車系統(tǒng)，巷道堆垛機，機器人，穿梭機等。全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。 海爾國際物流中心已達到世界先進水平，通過硬件和軟件兩方面的領(lǐng)先技術(shù)應(yīng)用，改革了傳統(tǒng)意思上的倉庫。海爾的“一流三網(wǎng)同步模式”對中國其他企業(yè)具有很好的借鑒意思。,海爾物流概況,海爾物流發(fā)展的三個階段,“一流三網(wǎng)”海爾獨特的物流運作模式,海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)HLES,海爾物流案例分析,海爾物流發(fā)展的三個階段,海爾物流概況,海爾物流發(fā)展的三個階段,“一流三網(wǎng)”海爾獨特的物流運作模式,海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)HLES,海爾物流

21、案例分析,“一流三網(wǎng)”海爾獨特的物流運作模式,海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “一流”是以訂單信息流為中心； “三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。,計算機網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟,1,2,3,4,可以實現(xiàn)的四個目標(biāo),雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),三個JIT，實現(xiàn)同步流程,為訂單而采購，消滅庫存,“一流三網(wǎng)”海爾獨特的物流運作模式,“一流三網(wǎng)”海爾獨特的物流運作模式,（1）為訂單而采購，消滅庫存。 在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、

22、消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬多種。 海爾物流整合以來，呆滯物資降低73.8，倉庫面積減少50，庫存資金減少67。,“一流三網(wǎng)”海爾獨特的物流運作模式,（2）雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。 海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至978家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了20，建立了強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，、愛默生、巴斯夫等世界500強企業(yè)都成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。 不僅如此，更有一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，目前可以參與產(chǎn)

23、品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達32.5。,“一流三網(wǎng)”海爾獨特的物流運作模式,（3）三個JIT，實現(xiàn)同步流程。 海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。 目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位，實現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國4天以內(nèi)到位。,“一流三網(wǎng)”海爾獨特的物流運作模式,（4）計算機網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟 在企業(yè)外部，海爾CRM(客戶關(guān)系管理)和BBP電子商務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購訂單由網(wǎng)上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到三天；網(wǎng)上支付已達到總支付額的20%。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接